AUSENTISMO LABORAL

Segn Chiavenato (2003):

Es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados
al trabajo. En sentido ms amplio es la suma de los perodos en que, por cualquier
motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin. Faltas
o ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los perodos en
que los empleados de la organizacin estn ausentes del trabajo, ya sea por falta
o por tardanza, debido a la mediacin de algn motivo. Es decir es el conjunto de
ausencias por parte de los trabajadores de un Determinado centro de trabajo,
justificadas o no.
Causas del Ausentismo Laboral

Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado;
tambin pueden causarlo la organizacin, la ineficiente supervisin, la sper
especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la empresa y el
impacto psicolgico de una direccin deficiente.
Causas del ausentismo:
Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Diversas razones de carcter familiar.
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales.
Dificultades y problemas financieros.
Problemas de transporte.
Baja motivacin para trabajar.
Clima organizacional insostenible.
Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo.
Polticas inadecuadas de la empresa.
Accidentes de trabajo.
Retardos involuntarios por fuerza mayor.
Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada en
dos tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de salarios provoca
fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes
salarios causan eventuales diferencias en los respectivos ndices de ausentismo.

1. Factores Relevantes del Ausentismo Laboral

La Motivacin hacia el Trabajo.
Es muy comn escuchar en la organizacin la sentencia: hay que motivar a
nuestro personal para que trabaje ms. Frecuentemente a este mandato se le da
un cariz manipulatorio, como si fuera marionetas a quienes hay que motivar.
Generalmente se emplea el trmino como sinnimo de induccin o excitacin.
Para hacer las cosas ms difciles, se destaca la motivacin por el trabajo; pero
en esta fase se habla de direccin, como si el trabajo fuera el factor hacia el cual
tendiese la conducta y como si la labor fuese capaz de iniciar, mantener y dirigir la
conducta. En otras palabras se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo,
resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un
medio para lograr otras cosas.
Las organizaciones emplean medios de recompensa o sancin para tratar de
influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cules son los
tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin a fin de desterrar a los
inoperantes. Desde luego, los que se consideran adecuados constituyen de
alguna manera a lograr los objetivos de la organizacin.
Es lgico entonces, para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o
premios deben resultar atractivos para los miembros de la organizacin; es decir,
debe estar constituido de manera que sirvan a estos para lograr sus objetivos
personales.
Relacin Entre Actitud y Trabajo
Es frecuente que las personas piensan que un trabajador satisfecho o contento
produce ms; sin embargo, existen otros elementos adems de la satisfaccin del
empleo, que acta como factores determinantes de la eficiencia de los empleados.
Para algunos de estos una alta produccin o la estabilidad del empleo, puede
significar un medio para alcanzar otras metas, tales como una buena posicin o la
adquisicin de un nuevo automvil.
La satisfaccin en el trabajo a nivel global variara de acuerdo con los factores
tales como la posicin profesional, el sexo, la edad y la experiencia. Puede decirse
que una actitud favorable no necesariamente trae aparejada una elevada
produccin; parece que las actitudes favorables estn ms relacionadas con el
ausentismo, la puntualidad y la estabilidad.

 Cultura Organizacional
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para
conocer una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de
una organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar
en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar
ntimamente en su cultura organizacional. El modo en el que las personas
interactan en la organizacin las actitudes predominantes, las presuposiciones
subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interaccin entro los
miembros forman parte de la cultura de la organizacin.
La cultura organizacional presenta seis caractersticas principales:
1. Regulacin en los comportamientos observados: las interacciones entre los
participantes se caracterizan por un lenguaje comn, por terminologas propias y
rituales relacionados con conductas y diferencias.
2. Normas: son patrones de comportamiento que comprenden guas sobre la
manera de hacer las cosas.
3. Valores predominantes: son los valores que principalmente defienden la
organizacin y que espera que los participantes compartan, como calidad del
producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.
4. Filosofa: son polticas que refuerzan las creencias sobre cmo tratar a empleado
y clientes.
5. Reglas: son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento
dentro de la organizacin los nuevos miembros deben aprender esas reglas para
poder sr aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional: es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo:
cmo interactan los participantes, como se tratan las personas unas a otras,
como se atienden a los clientes, como s la relacin con los proveedores, etc.
El Supervisor
Un supervisor es todo aquel que tiene personas bajo sus rdenes. De acuerdo con
esta definicin, pertenece por lo menos a tres grupos definidos: el trabajo al que
supervisa, el de la direccin del que es representante inmediato, y el de
supervisores del que es compaero. De aqu se deduce que sus principales
responsabilidades se extienden en cinco direcciones y le obligan a desempear
de manera efectiva al menos seis papeles diferentes:
Gua e instructor de sus empleados.
Ejecutor de ideas: de las propias y de las procedentes de sus superiores o de
especialistas del staff.
Miembro del grupo de trabajo de los superiores de su propio nivel.
Subordinado de su propio jefe y de otros de jerarquas superiores.

 Medidor, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus

subordinados, tal como son presentadas estas por los delegados sindicales y por
los propios interesados.

ENFERMEDADES PROFESIONALES
El hombre, debido a su actividad profesional est expuesto a contraer
enfermedades. Unas, si bien tienen relacin con el trabajo que realiza, no son
debidas a que ste sea nocivo para la salud, sino a circunstancias externas al
mismo, mientras que otras resultan consecuencia directa de las modificaciones
ambientales provocadas por el propio trabajo, que son las denominadas
enfermedades profesionales.
La Ley Orgnica del Trabajo define los accidentes laborales tal como indica a
continuacin:
La Ley Orgnica del Trabajo en el Titulo VIII, artculos 561 562
La Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT) define la enfermedad ocupacional anteriormente denominada
enfermedad profesional, tal como se indica a continuacin:
Artculo 70.Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patolgicos
contrados o agravados con ocasin del trabajo o exposicin al medio en el que el
trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los
imputables a la accin de agentes fsicos y mecnicos, condiciones
disergonmicas, meteorolgicas, agentes qumicos, biolgicos, factores
psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesin orgnica,
trastornos enzimticos o bioqumicos, trastornos funcionales o desequilibrio
mental, temporales o permanentes.
Se presumir el carcter ocupacional de aquellos estados patolgicos incluidos
en la lista de enfermedades ocupacionales establecidas en las normas tcnicas de
la presente Ley, y las que en lo sucesivo se aadieren en revisiones peridicas
realizadas por el ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el
trabajo conjuntamente con el ministerio con competencia en materia de salud.

LA ROTACIN DE PERSONAL
Segn Gary Desler (2000): Tcnica de capacitacin gerencial que incluye el
movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia

e identificar sus puntos dbiles o fuertes. Se considera que es la fluctuacin de

personal entre una organizacin y su ambiente. (p.268).
LA ROTACIN DE PERSONAL JUSTIFICABLE O NO
La Rotacin de Personal, muestra dos conceptos: Tcnica de capacitacin
gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro
para ampliar su experiencia e identificar sus puntos dbiles y fuertes. Fluctuacin
de personal entre una organizacin y su ambiente. Con respecto al primer
concepto la Rotacin es trasladar a las personas en capacitacin de un
departamento a otro para ampliar su comprensin de todas las fases del negocio.
La persona en capacitacin (generalmente una persona recin graduada de la
universidad) podr estar varios meses en cada departamento; esto no solamente
lo ayuda a ampliar su experiencia, sino tambin a descubrir los empleos que
prefiere. La persona podra ser solamente observadora en cada departamento,
pero normalmente se involucra a fondo en sus operaciones. Tambin proporciona
una experiencia de capacitacin muy amplia a cada persona, evita el
estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en
cada departamento. Entrenamiento con los gerentes. Sin embargo, cuando nos
vamos al segundo concepto entendemos que es el flujo de entrada y salida de
personal en una organizacin. Cabe destacar, que en toda organizacin saludable
ocurre normalmente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos
humanos, lo cual ocasiona una rotacin que es apenas vegetativa y de simple
conservacin del ambiente. A veces la rotacin escapa del control de la
organizacin, cuando el volumen de retiros registrados son por la propia decisin
de los empleados aumenta notablemente. En un mercado de trabajo competitivo y
con intensa oferta, por lo general se presenta un aumento en la rotacin de
personal.
Se dice que la misma no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenmenos localizados en el interior o exterior de la organizacin, que condiciona
la actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable
dependiente de los fenmenos internos y/o externos de la organizacin, sabiendo
que entre los fenmenos externos encontramos; la oferta y demanda de recursos
humanos en el mercado, la situacin econmica,
entre otros. Los fenmenos internos seran; la poltica salarial de la organizacin,
el tipo de supervisin ejercida sobre el personal, las oportunidades de progreso y
desarrollo profesional ofrecidas por la organizacin, el tipo y nivel de las relaciones
humanas existentes en la organizacin, la cultura organizacional de la empresa,
los criterios de evaluacin de desempeo y el grado de flexibilidad de las polticas
de la organizacin.
VENTAJAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos

puntos de vista en cada departamento. Prueba a la persona en proceso de
capacitacin y ayuda a identificar los puntos fuertes y los dbiles. El cambio
peridico puede tambin mejorar las relaciones inter departamentales.
DESVENTAJAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL
Alienta la generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes
generales de lnea que especialistas del staff funcional. Es necesario tener
cuidado de no olvidar a una persona en entrenamiento, para un puesto vacante.

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