Pemex Manual de Liderazgo en Seguridad 2010

PEMEX Exploracin y Produccin
2009 Todos los derechos reservados
Proporcionar
a
los
trabajadores
los
conocimientos necesarios acerca de: La
Motivacin al cambio, el jefe como responsable
de la seguridad del personal a su cargo,
Identificacin de responsabilidades del lder en
el anlisis de Accidentes, Pausa de la
seguridad del lder hacia su personal y gua de

observacin para identificar actos inseguros,
con la finalidad de promover una nueva cultura
en seguridad hacia las lneas de mando que
tienen personal a su cargo.
A toda la lnea de mando de PEMEX Exploracin y Produccin.
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en

donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms
competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de s para el bienestar
de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los lderes de
hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El lder como toda
persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro
de uno mismo, conocerse para luego entender
a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo
que busca alcanzar con los dems para
conseguir el xito. Este anlisis nos llevar a

entendernos para luego conocer a los dems y

de esta forma mejorar nuestro desempeo
como lderes que somos, sea para beneficio
personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y
"liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos
reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo
puede haber administradores, tal como los
concebimos
aqu,
en
condiciones
de
estructuras organizadas generadoras de
funciones. Distinguir entre liderazgo y
administracin ofrece importantes ventajas
analticas. Permite singularizar el liderazgo
para su estudio sin la carga de requisitos
relativos al tema, mucho ms general, de la
administracin.
El liderazgo es un aspecto importante de la

administracin. La capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser
administrador eficaz; as mismo, el pleno
ejercicio de los dems elementos esenciales de
la administracin (la realizacin de la labor
administrativa con todo lo que sta entraa)
tiene importantes consecuencias en la certeza
de que un administrador ser un lder eficaz,
los administradores deben ejercer todas las
funciones que corresponden a su papel a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y
Periodicidad: 4 aos

de cierto grado de discrecionalidad o autoridad

en
apoyo
a
las
acciones
de
los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En
otras palabras, lo que hace que una persona
sea lder es la disposicin de la gente a
seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a
quienes le ofrecen medios para la satisfaccin
de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la
motivacin
estn
estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin,
se apreciar mejor qu desea la gente y la
razn de sus acciones.
Duracin: 16 Horas
UNIDAD 1 MOTIVACIN AL CAMBIO

1.1
1.2
1.3
Motivacin al cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resistencia al cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proceso de madurez personal (El proceso de cambio). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
6
8
UNIDAD 2 EL JEFE COMO RESPONSABLE DE LA SEGURIDAD DEL

PERSONAL A SU CARGO
2.1
2.2
2.3
Por qu ser responsable?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En qu ser responsable?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidad en base a la normatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
17
18
UNIDAD 3 IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES DEL LIDER EN

EL ANLISIS DE ACCIDENTES
UNIDAD 4 PAUSA DE LA SEGURIDAD DEL LIDER HACIA SU PERSONAL

Y GUA DE OBSERVACIN PARA IDENTIFICAR ACTOS INSEGUROS
4.1
4.2
Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pausa de Seguridad del Lider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Respuestas a las autoevaluaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 47
BIBLIOGRAFA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28
39
50
ndice de Unidad
1.1 Motivacin
cambio
al
1.2 Resistencia
cambio
al
1.3
Proceso
de
madurez
personal
(El
proceso
de
cambio)
Qu es un cambio?
Con la palabra cambio se identifica a cualquier proceso por el
cual se pretende abandonar determinadas configuraciones,
procedimientos o comportamientos obsoletos, para reemplazarlos
por otros elementos considerados como ms eficientes, con el fin
de adaptar la organizacin a unas nuevas caractersticas o
condiciones del medio en que esta se inserta.
La motivacin es descrita como un estado anmico interno que
excita, dirige y sostiene el comportamiento. En otras palabras, la
motivacin es un sustento interno que determina el continuar o el
cesar una actividad.
Existen dos tipos de motivacin: el primero es llamado motivacin
intrnseca. Esta motivacin viene de adentro de uno mismo. Las
actividades que los individuos hacen su propia recompensa. La
gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad
que est desempeando. El segundo tipo de motivacin es
llamada motivacin extrnseca. Para quienes estn motivados
extrnsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas
personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar
un castigo.

La mayora de la gente est extrnsecamente

motivada. Nuestra sociedad (en distintas
esferas de actividad), pone mucho nfasis y
presin en obtener recompensas y un
desempeo eficiente. Eso hace que sea difcil
estar intrnsecamente motivado.
Qu motiva a la gente a trabajar?

Una posible respuesta es la retribucin
econmica. La gente trabaja porque necesita
alimentarse, vestirse, sostener un hogar y velar
por el bien de su familia. En aos pasados, la
estrategia de las compaas para conseguir
gente que trabajara fuerte era ofrecerles una
mayor compensacin econmica.
Pero actualmente las organizaciones ofrecen
menos oportunidades para aumentos y
promociones. Y los trabajadores, por otra parte,
responden
a
diferentes
herramientas
motivacionales.
Podemos decir, entonces, que el pago ya no es
la nica motivacin para que la gente trabaje.
Qu es lo que los trabajadores

valoran?
Se ha demostrado que lo que ms valoran los
trabajadores son las cualidades positivas, es
decir, el hecho de ser apreciados por el trabajo
realizado, el mantenerlos informados acerca de
las cosas que afectan al conjunto, tener un jefe
agradable que tenga tiempo de escucharlos,
etc. Ninguno de estos intangibles es muy
costoso, pero si toman tiempo y dedicacin por
parte de los supervisores.
Tambin podemos decir que:

Todos los trabajadores necesitan sentirse
importantes, necesitados, lograr algo con
sentido, sobresalir.
Los ms importantes motivadores son: el logro
de resultados, el ser valorados y sentirse
importantes, el ser incluidos y aceptados o
admirados por el grupo, el competir y ser
cabeza de otros grupos, el obtener influencia y
status, el ganar ms dinero, el acceder a
oportunidades de hacer cosas que uno quiere,
etc.
La llave es encontrar aquello que motiva a la
gente, creando la atmsfera correcta.
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre

la ms popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas
Smith, en su obra Taking Charge of Change
menciona que "...la ignorancia sobre la ntima
naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es

lo que mata el cambio, y no la resistencia en s

misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma
absolutamente natural. Ahora bien, cules son
los motivos que pueden ocasionarla?
La resistencia al cambio
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos

encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma
de
resistencia.
Esta
ignorancia
est
generalmente ocasionada por:
personas juzgan negativamente al cambio,

exclusivamente por lo que sucede en su
mbito de influencia (su grupo de trabajo,
su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa
en su conjunto.
La falta de comunicacin sobre el proyecto

de cambio. En general se resiste cualquier
tipo de cambio si no se conoce en qu
consiste, para que se lleve a cabo y cul
es su impacto en trminos personales.
Si las personas tienen suficiente informacin

sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que
no pueden cambiar.
La visin demasiado parcializada del

cambio. En numerosas ocasiones las

Sucede que se sienten condicionadas por la

organizacin, no saben cmo hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situacin.
Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que
es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
El tipo de cultura organizacional que
castiga excesivamente el error;
La falta de capacidad individual, que limita
el accionar concreto;
Las dificultades para el trabajo en equipo,
necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
La percepcin de la falta de recursos, ya
sea en medios econmicos o humanos;
La sensacin de que el verdadero cambio
no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que estn atados de pies
y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo
suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener
mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta
sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de
De acuerdo con lo que expresa William

Bridges, uno de los autores especializados en
procesos de cambio, tal como ha sido
planteado para el caso de las organizaciones, a
nivel personal el cambio tambin implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy
importantes.

comodidad. Estas reacciones pueden partir de

sentimientos tales como:
El desacuerdo. Los individuos pueden
estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos
sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hbitos muy
arraigados;
La incertidumbre. Los efectos del nuevo
sistema no son totalmente predecibles y
esto genera temor por falta de confianza
en sus resultados;
La prdida de identidad. A veces, las
personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas;
La
necesidad
de
trabajar
ms.
Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes
distintos: el de continuacin de las viejas
tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud
aparecen de alguna forma y en alguna medida
los sentimientos mencionados, pero tambin
es cierto que pueden aparecer adems
algunos sentimientos positivos como: el
entusiasmo por la posibilidad de un futuro
mejor, la liberacin de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o
consolidacin personal.
El primero tiene que ver con la finalizacin

del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la
que nos referimos al mencionar el
concepto de transicin. Es el proceso
psicolgico por el que las personas deben
pasar para encontrarse en sintona con la
nueva situacin. Es importante entender
que el cambio no sucede sin este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros

pasos dentro de la nueva realidad.
mantener un trato lo ms personalizado

posible.
Revisemos entonces que tipo de situaciones

se plantean a nivel personal en cada una de
estas etapas y cuales son algunas de las
estrategias que pueden aplicarse.
Asegurarse de que, en definitiva, todos

conozcan los beneficios personales que
les deparar el cambio.
La finalizacin
Durante la etapa de finalizacin, los actores
del cambio suelen presentar algunos de los
siguientes efectos:
Algunos de ellos perciben que pierden y
otros que ganan con el cambio. Es por
eso que en esta etapa resulta prioritario:
Presentar el caso (el porqu) del cambio
con el mayor cuidado y grado de detalle
posible. Crear y comunicar una visin,
Eventualmente
es
imprescindible
remover los obstculos que dificultan la
concrecin de la visin.
Generar sentido de urgencia.
Crear un equipo de direccin fuerte,
desde el primer momento. Formar un
grupo
que
sustente
el
cambio.
Incrementar permanentemente el nmero
de personas que se suman para
responder por el cambio.
Comprender la medida de las prdidas
que sienten las personas, de una manera
tal que nos permita encontrar formas de
compensacin.
Debe
tratarse
de

Las personas demuestran cierto grado

de angustia y "bloqueos" en la
compresin integral del cambio. Se
percibe ms el riesgo que la oportunidad.
En este sentido, las personas suelen
encontrarse en situaciones en las que ni
siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de
negacin, que hacen necesario:
Dar a la gente informacin precisa sobre
el cambio y su secuencia. En la mayora
de los casos, es necesario redundar en
la informacin.
Definir claramente lo que ha finalizado y
asegurar que la situacin anterior termina
definitivamente. Resulta vital dar seales
claras a toda la organizacin.
Permitir que la gente guarde su pasado
con orgullo y no con culpa. Manejar con
sumo cuidado la comunicacin.
Fomentar la participacin de la mayor
cantidad posible de individuos afectados.
Crear energa en torno del cambio.
La finalizacin es una etapa de duelo, que no
puede obviarse en el proceso del cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse
fenmenos muy particulares.
otros
Se pierde el anclaje, el modelo de

referencia.
En esta situacin los individuos se encuentran

perdidos y temen recurrir a los dems porque
no quieren hacer evidente su estado de
confusin. Es el momento en que se contina
por inercia con tareas intiles. Aqu resulta
importante: (i) proporcionar el marco de
referencia para la creacin del nuevo estado de

cosas, de forma tal que la energa se utilice lo
ms productivamente posible; (ii) brindar
elementos necesarios para poder generar las
nuevas formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo.

Las presiones del da se hacen sentir. No se
tiene toda la informacin necesaria para definir
los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo
parece tener el mismo problema. Todas las
definiciones son provisionales, hay avances y
retrocesos. En esta situacin es imperioso:
Partir de una visin global, sistmica, que
ordene el cambio y la secuencia de
definiciones;
Sostener el cambio con comunicacin y

entrenamiento. Compartir informacin.
Generar solidaridad;
Atenuar los riesgos de cometer errores.
Revisar los premios y castigos;
Usar
equipos
de
trabajo
como
implementados del cambio. Verdaderos
action teams.
Privilegiar las resoluciones oportunas a
pesar de errores aislados. Poner a la gente
a aprender haciendo. Probar y ver que
funcione y qu no. Ser indulgente.
Se pierde foco
10
Lo urgente oculta transitoriamente a lo

importante. La tensin se incrementa por la
gran cantidad de temas abiertos por resolver.
Resulta necesario:
Definir objetivos, metas realistas y puntos
de control, para priorizar y direccionar las
acciones
Mantener el performance como objetivo

primario del cambio de departamento
Establecer un sistema de control que
permita hacer un seguimiento continuo del
proceso de transicin. Crear mecanismo
de feedback.
La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.
El nuevo inicio
Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando
se empieza a operar con los nuevos
parmetros. En esta etapa suelen suceder
algunas de las cosas que siguen. Los nuevos
conceptos no estn totalmente definidos.
Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen
las dudas, las necesidades que consulta, el
desaliento, cuando se penaba que el camino
llegaba a su fin, es necesario:
Obtener y exhibir xitos rpidos que
motiven a los individuos a seguir
adelante, pero no declarar victoria con la
primera mejora.
Establecer smbolos del nuevo orden de
cosas. Reafirmar todo lo hecho y
compartir experiencias.
Asignar a todo el mundo una funcin.
Hacer a todos partcipes del cambio.

Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la
redefinicin de la organizacin,
aparecen
problemas
de
superposiciones y tierras de nadie. Se
nota cierta inmovilizacin en algunos
temas al formarse cuellos de botella
en la toma de decisiones, es
necesario:
Definir claramente quien est a cargo y
de qu.
Concentrarse en cmo hacerlo y no en
temas relacionados con el poder.
Revisar polticas, alcances, funciones,
estndares y procesos.
Reforzar el cambio de abajo hacia arriba,
de arriba hacia abajo y a travs de los
lmites.
Vigilar las conductas y actitudes propias
de los lderes, para asegurar el ejemplo.
Mostrar firmeza y decisin.
11
En esta unidad se dieron a conocer los conceptos de Motivacin al

Cambio, que es el cambio, que motiva al personal a trabajar, Resistencia
al Cambio y el proceso de madurez personal; con la finalidad de
promover una nueva cultura laboral.

12
1.- Define brevemente en qu consiste la Motivacin al Cambio.

R.-
2.- Defina cuales son los factores que motivan al personal a trabajar.
R.-
3.- En qu consiste la resistencia al cambio? y mencione los pasos del proceso de madurez
personal.
R.-

13
ndice de Unidad
2.1 Por qu ser
responsable?
2.2 En qu ser
responsable?
2.3 Responsable en
base a la
normatividad
Por qu ocurren los accidentes en PEP?

El mayor ndice de accidentabilidad de PEP se encuentra en
los actos inseguros de los trabajadores.

14
Los actos inseguros son originados por causas cmo las siguientes:
Cada persona de su organizacin es

responsable de trabajar con seguridad, pero
como miembro de la administracin de lnea, es
mayor la responsabilidad de la seguridad de las
personas que dependen de usted.
Usted sabe que es responsable del desempeo
en seguridad de cada una de las personas en
el rea y que debe poner la seguridad al mismo
nivel que la calidad, el transporte, los costos y
la produccin.
Cuando descubre que se est cometiendo un
acto inseguro, se debe emprender una accin

correctiva inmediata; esta accin correctiva

implica, hablar con la persona que acta de
manera insegura.
Si usted no emprende una accin correctiva, la
persona que est actuando en forma insegura,
creer que su desempeo es satisfactorio y
seguir pensando que no hay razn para
cambiarlo.
Cuando se observa, corrige y previene en
forma sistemtica la repeticin de los actos
inseguros usted tambin previene lesiones.
15

16
Constitucin Poltica
Artculo 123
Fracc. XIII
Proporcionar capacitacin y adiestramiento
Fracc. XIV
Evitar los accidentes y enfermedades de trabajo
Fracc. XV
Preservar la salud y vida de los trabajadores
Ley Federal de Trabajo
No libera al Patrn de responsabilidad:

1.
Que el trabajador implcita o explcitamente hubiere asumido
los riesgos de trabajo.
2.
Que el accidente ocurra por torpeza o negligencia del
trabajador.
3.
Que el accidente sea causado por imprudencia o negligencia
de algn compaero de trabajo o de una tercera persona.
En los casos de falta inexcusable del patrn, la indemnizacin

podr aumentarse hasta en un veinticinco por ciento, a juicio de
la Junta de Conciliacin y Arbitraje.

17
Hay falta inexcusable del patrn:

18
Contrato colectivo de trabajo

19
I. Articulo 8. Todos los trabajadores estn obligados a sealar y en su caso

informar a su jefe inmediato, compaeros y a la Comisin Mixta de
Seguridad e Higiene sobre las condiciones y actos inseguros que observen
en su rea de labores o con motivo de stas para que se tomen las medidas
preventivas o correctivas que correspondan.

20
1. Efectuar estudios en materia de seguridad e higiene en el trabajo,

para identificar las posibles causas de accidentes y enfermedades
de trabajo y adoptar las medidas adecuadas para prevenirlos,
conforme a lo dispuesto en las Normas aplicables, as como
presentarlos a la Secretara cuando sta as lo solicite.
2. Determinar y conservar dentro de los niveles permisibles las
condiciones ambientales del centro de trabajo, empleando los
procedimientos que para cada agente contaminante se establezcan
en las Normas correspondientes, y presentar a la Secretara los
estudios respectivos cuando sta as lo requiera.
3. Colocar en lugares visibles de los centros de trabajo avisos o
seales de seguridad e higiene para la prevencin de riesgos, en
funcin de la naturaleza de las actividades que se desarrollen,
conforme a las Normas correspondientes.
4. Capacitar y adiestrar a los trabajadores sobre la prevencin de
riesgos y atencin de emergencias, de acuerdo con las actividades
que se desarrollen en el centro de trabajo.
5. Proporcionar los servicios preventivos de medicina del trabajo que
se requieran, de acuerdo a la naturaleza de las actividades
realizadas en el centro de trabajo.

21
En esta unidad se dio a conocer al personal asistente al curso, las

herramientas necesarias acerca de sus responsabilidades, en base al
puesto que desempean y a la normatividad aplicable vigente, con la
finalidad de promover el cambio de cultura hacia el manejo del personal.

22
1.- Defina al lder como responsable de la seguridad, hacia el personal bajo su mando.
R.-
2.- Describa por qu y en que es responsable el lder del personal bajo su mando?
R.-
3.- En base a la normatividad mencione los documentos jurdicos que hacen a un lder responsable
del personal bajo su mando.
R.-

23

24
En esta unidad se dieron a conocer a los asistentes, las

responsabilidades del lder como miembro del grupo de anlisis e
investigacin de incidentes, con la finalidad de despertar en los
asistentes mayor responsabilidad al participar en el proceso de
investigacin y anlisis de los mismos.

25
1.- Enumere las responsabilidades del lder en el proceso de investigacin y anlisis de

incidentes.
R.-
2.- Describa las responsabilidades del lder en el proceso de investigacin y anlisis de incidentes.
R.-

26
ndice de Unidad
4.1 Liderazgo
4.2
Pausa
de
seguridad del lder
Liderazgo, Qu es?
Lder, es cambio, es palabra sajona. En ingles se dice
leader; viene del verbo to lead, que significa guiar, dirigir.
Cualquier intento expresado de influenciar la conducta de
otras personas.
Son ciertos modos de conducta.
Funcin social y no un rasgo de personalidad (punto de
vista conductista).
Poder de las personas para desarrollar el potencial propio,
la creatividad y la visin futurista.
A diferencia de la administracin, supervisin o coordinacin el

liderazgo busca cambiar el comportamiento y la actitud de las
personas, no hacerlos seguir reglas o procedimientos.
El liderazgo es la habilidad de motivar a un grupo de personas
hacia una cierta actitud o comportamiento a travs de una
conexin emotiva, generalmente sin o con mnima autoridad
formal.

27
El Liderazgo Convence, No vence

a la Persona.
Se da mediante el ejemplo diario.
Lo ejercemos sin notarlo realizando
actividades de manera segura o riesgosa.
El ejemplo que damos y las expectativas
que expresamos forman la conducta de
quienes nos rodean.
Los empleados nuevos son primeramente
influenciados ya que desean integrarse a la
cultura y por esto imitan a los dems.
Lder, nace o se hace?

Los
lderes
cuentan
caractersticas bsicas:
con
muchas
Visin e Iniciativa.
Crean Expectativas.
Crean esperanza.
Sentido de posibilidad.
Crean confianza.
Mantienen la Visin o Meta a largo plazo.
Crear expectativas
Son lo que el grupo cree que se va a
suceder o lo que el grupo cree que se
espera de l.
Un buen lder en seguridad crea la
expectativa de cero accidentes.
Si la gente tiene expectativas de alcanzar
una meta empieza a cambiar su
comportamiento creando un ambiente que
la hace posible.
Acciones para todos los das

Ensee a los empleados
nuevos,
generalmente son los que ms se lesionan.
Participe en la resolucin de problemas,
siempre sea parte de la solucin.
Mantngase como el ejemplo a seguir.
Participe Activamente en los programas de
Seguridad de la empresa.
Recuerde que lograr un lugar de trabajo sin
lesiones es posible si Ud. as lo decide.
Visin e Iniciativa
Visin no quiere decir el soar despierto
sobre cero accidentes, sino el tener la
posibilidad de definir el cmo alcanzar esta
visin.
El Lder debe enfocarse en las posibilidades
y en cmo puede lograrse este objetivo.
Explicar la visin enfatizando que es
posible.
Estimular a otros cuando se haga progreso
y en especial para que se comparta la
visin.

28
Un lder en seguridad pone el ejemplo, ensea a los dems y no quita

el dedo del rengln.
Todas las metas son alcanzables Si nos decidimos a lograrlas.
Las Diez Condiciones del Liderazgo en la Seguridad

1. Infundir respeto y autoridad
2. Liderar con el ejemplo
3. Utilizar el propio conocimiento
experiencia
4. Permanecer en calma en las crisis
5. Profesar una empata estricta
6. Ser sensible a las culturas diferentes
7. Tener en cuenta las limitaciones de los

trabajadores
8. Comunicar con claridad y escuchar con
inters
9. Motivar y crear espritu de equipo
10. Colocar la seguridad del personal por
encima de todo.
Infundir respeto y autoridad

La capacidad de infundir el respeto junto con la autoridad para dar rdenes
es, posiblemente, la primera cosa que nos viene a la mente cuando se
habla de liderazgo. En muchas ocasiones, cuando todo marcha bien, esa
capacidad surge por s misma. Los lderes son respetados por los
trabajadores y se acepta su autoridad en el mando cuando el lder:
Desea ejercer la autoridad inherente a la

posicin que ocupa.
Tiene los necesarios conocimientos y la
competencia profesional.

Entiende al personal y se preocupa de su

bienestar.
Puede comunicarse con claridad.
Est preparado para actuar con confianza y
decisin.
29
Por qu es importante?
Sin tener autoridad ni infundir respeto es difcil
que los lderes tengan influencia alguna en el
Comportamiento del personal, incluyendo la
conducta en asuntos relacionados con la
seguridad. Las tripulaciones pueden establecer
sus propios valores, sus actitudes y sus
conductas, individuales o de grupo, o tambin
hacer ms caso a otros lderes espontneos de
inferior jerarqua. Esto puede conducir a un mal
cumplimiento de normas y a asumir excesivos
riesgos.
Qu puedo hacer yo?

Los lderes tienen que revisar su estilo de
liderazgo y tener en cuenta la personalidad de
las personas a sus rdenes. En general, son
cosas de puro sentido comn.
Cosas que funcionan bien

Tenga confianza en sus decisiones y
mantngalas.
Admita sus errores cuando est seguro de
que se ha equivocado.
Demuestre todos los das que respeta y que
le interesa el personal a sus rdenes.
Gnese el respeto con lo que hace.
Cosas que no funcionan

Pedir a los subordinados que le respeten.
Usar el poder de su cargo como amenaza.
Rehusar escuchar cuando alguien le
cuestiona.
Actuar con innecesaria dureza cuando no
es necesario.
Ignorar la gestin de la compaa.
Culpar
a
la
compaa
por
las
consecuencias de las propias decisiones.
Liderar el equipo de trabajo con el

ejemplo
Liderar el equipo de trabajo con el ejemplo es
la combinacin de dos cosas: que le vean
hacer lo que predica y arrimar el hombro como
la persona clave del equipo.
Es de sobra conocido que las personas no
cumplirn los reglamentos o las prcticas si el
que manda no las cumple. Esto es muy cierto
con los reglamentos de seguridad.
Tradicionalmente, es posible que los jefes se
hayan considerado a s mismos, ms como la
autoridad a la que los dems tienen que
obedecer, que como miembros de un equipo de
trabajo. Pero como han aumentado mucho los
requisitos de seguridad, los mercados de
trabajo se han hecho muy fluidos y se producen
muchos cambios de personal, cada vez es ms
importante usar estilos de liderazgo que
demuestren a todos que se comparten los
valores de la seguridad, pero por medio de
acciones, no slo palabras.
Qu puedo hacer yo?

30

Que en las actividades del da a da
siempre le vean cumpliendo las normas de
Seguridad, sencilla y evidente.
Que los dems le vean ejerciendo un papel
activo, no quedndose detrs de la escena.
Aunque slo sea de vez en cuando, pero
siempre que sea necesario, que le vean
ayudando a los subordinados en sus tareas.
Aplicar
una
disciplina
dura
por
incumplimientos
cuando
uno
mismo
incumple.
Evitar ensuciarse las manos ayudando en
las tareas de los subordinados.
Utilizar el propio conocimiento y

experiencia
Es obvio que para
ejercer un liderazgo
efectivo es necesario
tener experiencia y
conocimientos
previos. En lo que
respecta al liderazgo
en seguridad, esto
significa que:
Hay que tener buenos conocimientos de
reglamentos, cdigos y normas relativas a
la Seguridad.
Hay que tener experiencia y habilidades
para tratar con personas, no slo de
asuntos tcnicos y operacionales.

Sin conocimientos concretos de los temas de
seguridad, los responsables nunca podrn
convencer a sus tripulaciones de que estn a la
cabeza en seguridad y tampoco les
convencern de que tomen la seguridad en
serio.
Resulta muy difcil poner en prctica
reglamentos, cdigos o normas escritas de
seguridad sin conocer cmo tratar a las
personas.
Las investigaciones realizadas muestran que
hay mucho que aprender en las relaciones con
las personas. En los tiempos presentes, se
dedica poco tiempo a la formacin en esta
materia.
Qu puedo hacer yo?

Asegrese de que Ud. est actualizado en
los requisitos y normas de seguridad.
Asista a cursos de actualizacin.
Piense en sus puntos fuertes y sus
puntos dbiles en sus relaciones con las
personas, tales como comunicacin,
motivacin, trabajo en equipo, solucin de
conflictos, actuacin en momentos de crisis,
formacin y evaluacin, disciplina. Si es
necesario, solicite recibir formacin o
entrenamiento en estos temas.
Ud. no puede ser experto en todo, as que
est preparado para admitir sus errores
carencias y falta de conocimientos y,
cuando lo necesite, busque el consejo de
otros.
31
Qu puedo hacer yo?
Concentrarse slo en los conocimientos

tcnicos de seguridad, sin tener en cuenta las
capacidades de las personas.
Permanecer en calma en las crisis

En las crisis, las personas necesitan un
liderazgo fuerte y claro, y confiar ms en sus
lderes que en situaciones normales. Tener
calma en las crisis es un requisito clave que se
Estar bien informado y tener confianza en

las capacidades del personal.
Poner en prctica, con toda firmeza, la
obligacin de asistir a sesiones o cursos de
formacin en seguridad y de participar en
los ejercicios de respuesta a emergencias.
Ordenar
ejercicios
de
seguridad
infrecuentes o poco efectivos.
Al planificar la respuesta frente a
emergencias, no tener en cuenta los
problemas de idioma.
Profesar una empata estricta

Empata es identificarse y comprender la
situacin de otros, sus sentimientos y su
motivacin.
Requiere tener la capacidad para ponerse en el
lugar del otro y cultivar el talento propio para
saber escuchar.
asienta en otras condiciones para el liderazgo,
que se detallan en esta Gua, entre las que
estn la autoridad del mando, la aplicacin de
conocimientos y experiencia. En particular, hay
que tener confianza y fiarse de las capacidades
y en la preparacin del personal, para hacer
frente a las emergencias. Es esencial que
todos los trabajadores participen
en los
ejercicios de formacin y respuesta frente a
emergencias.

Los buenos lderes empatizan de verdad con

sus empleados y se preocupan enormemente
por el trabajo que stos hacen, lo que no
significa que tengan que estar de acuerdo con
ellos siempre o que asuman sus protestas y
sus quejas. Los lderes tienen que practicar la
empata estricta, lo que significa dar a las
personas lo que necesitan, no lo que esas
personas quieren. Otra forma de ejercer esta
empata estricta es actuar prestando una
atencin imparcial a tales personas. Un
ejemplo puede ser el facilitar calzado de
seguridad al personal, cmodo y seguro, pero
negarse a dar este tipo de calzado por razones
de moda y que adems sea ms caro.
32

Dar mucha importancia a escuchar lo que
las personas le digan y despus tomar
decisiones diferentes sin explicar con
claridad que usted. ha escuchado y
entendido, o sin explicar las razones que
le obligan a tomar esa decisin.
Resaltar mucho que hay que escuchar y
despus hacer lo que venga en gana, lo
que lleva a prdida de respeto y de
autoridad.
Ser sensible
diferentes
las
culturas
La empata estricta es importante para dos

cosas: una, para que el personal sepa que
usted.
Entiende
su
situacin,
sus
sentimientos y sus motivos. Otra, para que
usted., como lder, tome decisiones
libremente, pero teniendo en cuenta los
deseos, sentimientos y preocupaciones del
personal, al tiempo que se concentra en
alcanzar los objetivos generales sealados.
En el contexto de la seguridad, esto es muy
importante, porque estimula al personal a que
cumplan las normas de seguridad.
Qu puedo hacer yo?

Anime al personal a que le informen de
cul es su situacin, sus sentimientos y
motivos, tanto en lo que pasa en el da a
da, como en reuniones de seguridad.
Preprese para aceptar, reflejar o resumir
lo que le diga el personal, con el fin de
demostrar su comprensin y, ms tarde,
explicar sus conclusiones y lo que se
propone hacer. Si lo que usted. tiene que
hacer resulta ser muy diferente de lo que
las personas le han dicho que desean,
tmese el tiempo que haga falta para
explicar el caso y para ilustrar por qu
tiene Ud. que adoptar esas decisiones.
Los buenos lderes han de ser sensibles a las

diferentes normas sociales y de conducta de
las diferentes culturas nacionales, pero al
mismo tiempo deben valorar de la misma
manera a todos los miembros de la
tripulacin, sin tener en cuenta sus
respectivas nacionalidades. Los lderes
deben interpretar las caractersticas de las
diversas culturas y saber cul es la mejor
forma de reaccionar para ejercer una fuerte
influencia.
33
Hoy en da lo normal es que la tripulacin sea
una mezcla de nacionalidades. Ha quedado
bien demostrado que las diferentes culturas
nacionales pueden tener diferentes valores y
diferentes actitudes sobre la seguridad, por
ejemplo, en lo que se refiere al fatalismo, a
cumplir normas, a aceptar riesgos, etc.
Ciertamente que es posible adaptar estos
valores y actitudes, pero siempre har falta
tener la sensibilidad apropiada para conseguir
la mejor manera de hacerlo.
Esto puede constituir una barrera que se
oponga a la efectiva y lgica puesta en prctica
de los requisitos de seguridad, as como al
bienestar social del personal en su totalidad.
Cuando se producen emergencias, el idioma
es, por supuesto, una potencial situacin de
riesgo.
Tener en cuenta las limitaciones

de los trabajadores
Investigaciones realizadas demuestran que las
personas estn normalmente motivadas en su
trabajo por la satisfaccin u orgullo que sienten
al hacer bien un trabajo, as como por el
sentimiento de formar parte de un equipo, no
slo por el dinero. Los lderes juegan un papel
importante para crear las condiciones que
estimulen y mantengan tales sanas
condiciones.

Demostrar respeto por la tripulacin es, con

frecuencia, un punto clave en esto. Satisfacer
las necesidades bsicas de las personas es, a
menudo, el elemento esencial para mantener
altas sus motivaciones.
Tener espritu de equipo y tener orgullo en el
trabajo propio son contribuciones primordiales
para alcanzar una alta moral de trabajo de un
equipo. Se ha demostrado que una alta moral
de trabajo reduce los errores humanos y
contribuye a reducir los porcentajes de
incumplimientos de las normas. Por esto es tan
importante prestar a atencin a estos aspectos,
para ejercer un buen liderazgo en seguridad.
Qu puedo hacer yo?

Supervisar y advertir sntomas de fatiga
excesiva en el personal.
Garantizar que las horas de trabajo se
supervisan y registran adecuadamente.
Cuando se repitan los mismos problemas,
proponer posibles soluciones a la
compaa.
Tener la capacidad de decidir el momento
en que es necesario disminuir el ritmo de
trabajo o interrumpirlo temporalmente.
34

Depender de qu miembros de la
tripulacin le digan si sufren excesiva fatiga.
Admitir que pueden aceptarse altos niveles
de fatiga.
errores sin que sean culpados. En una cultura

de justicia, los incidentes en seguridad no son
automticamente achacados a las personas, lo
que no quita que cuando haya personas que
repetidamente incumplan normas, haya que
aplicar las normas de disciplina, siempre que
sean transparentes y estn bien definidas.
Con franqueza y apertura, siempre unidas a la
cultura de justicia, los incidentes de
seguridad y los casi accidentes se reducirn
y no habr ninguna necesidad de asumir
riesgos innecesarios.
Qu puedo hacer yo?

Realizar visitas de seguridad y debates
informales con el personal a todos los
niveles.
Comunicar
con
claridad
escuchar con inters
En todos los niveles de cualquier organizacin

es muy importante la capacidad de
comunicarse. Para el jefe, un punto clave es
estimular que las comunicaciones sean de dos
direcciones, no slo en una direccin, para
conseguir un buen equilibrio entre autoridad y
cercana. Estar abierto a la crtica es parte de
este proceso.
La clara comunicacin y franqueza en ambos
sentidos es esencial para establecer una
cultura de justicia. Cultura de justicia es
aquella en la que las personas se sienten libres
para hablar de problemas o exponer sus
Asegurarse de que sabe escuchar bien. Si

es necesario, habr que recibir formacin
para saber mantener una escucha efectiva.
Poner en prctica la norma de puertas
abiertas para todas las personas que
desean visitar a los lderes.
Asegurarse de que no hay barreras que
impidan la franca informacin sobre
incidentes de seguridad y de casi
accidentes. Si fuese necesario, deber
ponerse en prctica un sistema de
informacin confidencial.
Tomar buena nota de las lecciones que
hayan
podido
aprenderse
de
las
informaciones de incidentes o de casi
accidentes, sin echar la culpa a nadie, as
como demostrar el compromiso de corregir
las causas profundas de lo sucedido.
Cultivar un ambiente de franqueza en su forma de gestionar el personal en todas las

reacciones del da a da.
35

Realizar visitas de seguridad que slo son
excusas para inspeccionar la tripulacin,
para despus criticarles o castigarles.
Declarar que no hay culpabilidad sin
reconocer la necesidad de disciplina.
Proponer
sistemas
(buzones
de
sugerencias, etc.) que luego no son bien
seguidos y bien mantenidos.
Los trabajadores se han reducido hasta el
lmite, al tiempo que los requisitos burocrticos
han aumentado. Esto significa largas jornadas
de trabajo, donde la fatiga puede ser asunto
crucial. Se ha demostrado que la excesiva
fatiga y estrs tienen efectos negativos en la
seguridad, llegando a ser el factor clave en los
errores humanos y en la adopcin de
decisiones errneas.
Qu puedo hacer yo?

Involucrar al personal en asuntos
de gestin, tales como desarrollar planes
detallados de prcticas de trabajo y
operacionales.
Garantizar que se reacciona
siempre a las sugerencias o a las
preguntas del personal.
Participar y animar la realizacin de
actividades sociales del personal.
Motivar y crear espritu de grupo

Los buenos lderes tienen claro cules son las
demandas de trabajo y de seguridad que
realmente pueden ser cumplidas por el
personal y, al mismo tiempo, pueden evaluar si
la fatiga de esas personas alcanza niveles tan
altos que requiera la adopcin de medidas.

Realizar iniciativas aisladas y al margen del

personal para aumentar la moral de trabajo
o
para
establecer
sistemas
de
recompensas, ya que podran ser
percibidas
como
algo
trivial
o
condescendiente.
Implicar al personal en teoras, pero hacer
poco caso de sus sugerencias en las
prcticas.
36
Colocar la seguridad del personal

encima de todo
Est
universalmente
admitido que el
compromiso
del lder es
absolutamente
esencial para
alcanzar
una
buena
seguridad. Los
lderes tienen
que demostrar claramente a su personal este
compromiso, por medio de sus acciones, no
slo mediante declaraciones formales o
manifestaciones de cul es la poltica de la
compaa. En la prctica, esto significa mostrar
que la seguridad de la tripulacin y pasajeros
est puesta por encima de todo lo dems:
nada que hagamos vale ms que un dao
personal.
El compromiso del lder es vital para garantizar
que las presiones de trabajo en la operacin
nunca van a comprometer la seguridad.
Es tambin esencial para reforzar los valores
compartidos
del
equipo,
la
patente
demostracin del compromiso del lder en

asuntos de seguridad y para que la realizacin

de las actividades del da a da est empapada
en seguridad, de forma que jams se vea la
seguridad como otro trabajo ms.
Qu puedo hacer yo?

Hacer ver a superiores e inferiores que el
lder tiene poder para decidir en asuntos de
seguridad segn su propio juicio, sin
esperar que otros le autoricen a ello.
Garantizar que los asuntos de seguridad
estn integrados en las dems actividades
diarias de la operacin, incluyendo rondas
de seguridad, reuniones y conversaciones
personales.
Declarar que la seguridad es la ms alta
prioridad, pero contradecir seguidamente con
las decisiones que se toman (p. ej.,
comprometer la seguridad al aceptar presiones
en la operacin).
Un ambiente de trabajo libre de lesiones es
mejor y ms competitivo.
Todos compartimos la responsabilidad
moral por prevenir lesiones en el trabajo.
37
Anlisis de Seguridad en el Trabajo AST- SSPA

Definicin
El Anlisis de la SSPA del Trabajo (AST)
Es una herramienta bsica para poder realizar
una planeacin efectiva por SSPA de cualquier
actividad o tarea que se realice en cualquier

momento en el centro de trabajo.
En cada Anlisis de la SSPA del Trabajo (AST):

38
Responsabilidades de la Lnea
La SSPA es responsabilidad de lnea

39
Qu es un AST?
Es el analizar y planear:

40
Los requisitos bsicos para realizar un AST:

Fuerte compromiso con la SSPA.
Participacin de quin realiza el trabajo.
Conocimiento de los peligros de las
sustancias que se manejan.
Tener identificados todos los peligros
alrededor del rea de trabajo.
Conocer y seguir las reglas, normas y
procedimientos de SSPA del rea
Conocer de manera completa todo el
proceso, la operacin y el funcionamiento
de los equipos
Tener una visin amplia para visualizar,
pensar y escribir los pasos del trabajo a
realizar
Tener la habilidad de estar preparado para
lo inesperado (Qu pasa si?).
Tener la experiencia, el conocimiento y la
habilidad para realizar el trabajo
Habilidad para trabajar en equipo
Tener el enfoque del objetivo de la Meta
Cero
Tener el convencimiento de que toda lesin
es evitable
Conocer las acciones y comportamientos
que nos pueden conducir a las lesiones.
Conocer los sistemas y equipos de

emergencia.
Procedimiento de respuesta a emergencias.
La supervisin debe:
Asegurarse que el personal conoce y
domina todo lo referente al AST y a SSPA.
Tenga las habilidades, conocimientos y sin
capacidad disminuida para ejecutar el
trabajo a realizar
Dar un seguimiento estrecho en el
cumplimiento de cada instruccin de SSPA
y del trabajo a realizar.
Identificar un plan de contingencia o alterno,
en caso de que el plan inicial no pueda
seguirse por algn imprevisto.
Realizar pruebas funcionales, entrega y
recepcin a produccin, retiro de candados,
retiro de equipos adicionales como
escaleras, andamios, equipos reparados,
etc.
Revisar y corregir desviaciones de las
condiciones de trabajo, orden, limpieza,
condiciones inseguras que hayan surgido
de la realizacin del trabajo.
Al terminar el trabajo se debe:
Asignacin
revisar:
del
trabajo
es
importante
Todos los peligros.

Los aspectos de SSPA.
Los procedimientos Crticos.
Acordonamientos (barricadas).
Permisos
de
trabajo
debidamente
verificados y autorizados.
Protocolos de entrega y recepcin del
equipo al hacer el trabajo y cuando se
retorna a operacin.
Cul es el equipo de proteccin personal
necesario y cmo usarlo.

Cerrar todos los permisos de SSPA,

programas y protocolos.
Cerrar contablemente la orden de trabajo.
Retornar los materiales no utilizados al
almacn.
Los equipos de SSPA deben ser retornados
al rea de despacho para su limpieza.
Hacer
un
reconocimiento
a
los
participantes, al trmino de la actividad por
haber logrado terminar sin afectacin a
SSPA.
41
Los Anlisis de la Seguridad del Trabajo

(AST) se deben realizar en actividades o
tareas:
por la mxima autoridad del centro de

trabajo).
En Trabajos de Emergencia
Nuevas o rutinarias.
Que no tengan procedimientos.
Que sean de riesgo.
Que su realizacin sea muy espordica (no
rutinarias).
Tareas:
Que se realicen de manera frecuente con
riesgos al personal.
Donde participen varias funciones o
especialidades diferentes.
Que su costo de ejecucin sea muy alto.
Que impacten al medio ambiente.
Con antecedentes de incidentes y/o
lesiones.
En ocasiones se realizan trabajos de

emergencias por algn motivo, ya sea de fallas
de operacin, mantenimiento...
Este tipo de trabajo, aunque se dispone
aparentemente de menos tiempo para la
planeacin, NO DEBE HABER NINGUNA
EXCEPCIN para realizar el Anlisis de la
Seguridad del Trabajo.
Trabajos tpicos que deben contar con un

AST:
Apertura de lneas de proceso.
Trabajos en ductos de hidrocarburos.
Cambio o reparacin de equipos.
Trabajos Elctricos.
Trabajos con fuego y/o chispas.
En los trabajos que involucren riesgos
como:
Trabajos en alturas.
Trabajo en espacios confinados.
Trabajos con maniobras con gras.
Trabajos que requieren elaboracin de
Permisos de Trabajo Caliente.
Trabajos de Alta tensin.
Trabajos que requieran bloquear o bypasear algn relevador o interlock de
seguridad.
Trabajos que involucren sacar de operacin
algn dispositivo o equipo de proteccin o
de emergencia.
En trabajos donde por algn motivo muy
excepcional se deba modificar el mtodo
autorizado de trabajo. (se requiere un
trmite o permiso de excepcin autorizado

42
Elementos de un AST
El AST consta de cinco elementos claves que son:
Papel del Supervisor del Trabajo

Papel del personal de SSPA
Es el responsable de que se ejecuten los
trabajos de manera segura, correcta y
Verifica que se sigan las reglas,
consistente.
procedimientos y puntos requeridos en los
Promueve, asegura el entrenamiento de su
ASTs.
personal y coordina los AST para todas las
Verifica, los Permisos de Trabajos.
actividades.
Coordina los trabajos contra-incendio,
Coordina que estn disponibles los equipos
extintores.
auxiliares, herramientas y equipo de
Revisa y monitorea explosividad, O2, en
proteccin personal antes de realizar los
reas peligrosas.
trabajos.
Identifica y corrige cualquier barrera u
obstculo para que su personal ejecute sus
actividades de manera segura.
Incrementar la eficiencia, efectividad y
rentabilidad.
Se coordinan para realizar actividades de remediacin en zonas afectadas por los trabajos.

43
Verifica
candados,
requerimientos de seguridad.
barricadas,
Papel del grupo ejecutor del trabajo

Est
capacitado
para
realizar
las
actividades, previas, durante y despus de
los trabajos.
Se
entrena
continuamente
en
los
procedimientos de trabajo, as como en los
procedimientos crticos que salvan vidas.
Participa en la planeacin de SSPA.
Est
capacitado
para
realizar
las
actividades, previas, durante y despus de
los trabajos.
Identifica riesgos, o puntos que puedan
salirse de control.
Busca la mejora continua para la efectividad
y desempeo de sus actividades.
Verifica que todos los requisitos de

seguridad (candados, barricadas) se
lleven a cabo.
Realiza el protocolo de entrega y recepcin
de los trabajos.
Premisas bsicas del AST
El personal es el activo ms importante
para la compaa
Se busca que se realicen las tareas de la
mejor manera y ms segura
Pueden Mejorarse las actividades del
trabajo de manera continua
A las personas les gusta mejorar y
participar en las actividades
Las personas necesitan ser parte de los
procesos de decisin.
Beneficios del AST
Papel del Supervisor de Operacin

Es el responsable de todo lo que sucede y
acontece en su rea de responsabilidad.
Verifica y autoriza las condiciones y
requerimientos solicitados en los AST y en
los Permisos de Trabajo.
Lleva control, comunicacin y autorizacin
de todos los interlocks, equipos de
proteccin y/o de emergencia que se
tengan que bloquear o by-pasear.
Participa en la planeacin y AST que se
harn en su rea.
Determina el momento ptimo y adecuado
para programar el inicio de los trabajos a
realizar.

Previene lesiones e Incidentes.

Mejora el entrenamiento.
Mejora los procedimientos de calidad.
Fomenta la comunicacin de SSPA.
Brindan
instrucciones
para
nuevos
empleados.
Revela informacin no tomada en cuenta
anteriormente.
Se mejora la planeacin de los trabajos con
riesgo.
Proporcionan
informacin
para
la
investigacin de incidentes.
44
En esta unidad se di a conocer al personal, las herramientas

bsicas para la identificacin de actos inseguros y riesgos, as
como la gua de observacin, con la finalidad de ejecutar sus
actividades en forma segura.

45
1.
Defina que significan las siglas A.S.T.
R.-
2.
Describa en qu tipos de actividades se aplica el A.S.T.?
R.-
3.
Describa brevemente el contenido de la pausa de seguridad en el trabajo, as como el
papel que desempean tanto el lder como los trabajadores en su llenado.
R.-

46
Motivacin al Cambio:
1.- Defina brevemente en qu consiste la Motivacin al Cambio
R.- Es un estado anmico interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento humano.
2.-
Defina cuales son los factores que motivan al personal a trabajar.

R.a. Apreciados por el trabajo realizado.
b. Mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan al conjunto.
c. Tener un jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos.
3.- En qu consiste la resistencia al cambio y mencione los pasos del

proceso de madurez personal.
R.- En el desconocimiento de lo que se llevar a cabo y cul es su impacto en trminos
personales.
Finalizacin.- Consiste en dejar ir el estado de cosas viejas.

Zona Neutral.- Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para
encontrarse en sintona con la nueva situacin.
Nuevo Inicio.- Los primeros pasos dentro de una nueva realidad.
El Jefe como responsable de la seguridad del personal a su mando:

1.- Defina al lder como responsable de la seguridad, hacia el personal
bajo su mando.
R.- Es el responsable del desempeo en seguridad de cada una de las personas en el
rea y que debe poner la seguridad al mismo nivel que la calidad, el transporte, los costos y
la produccin.
2.- Describa por qu y en que es responsable el lder del personal bajo

su mando.
R.- Porque tiene que trabajar con seguridad en su rea de trabajo y Cuando observa,
corrige y previene en forma sistemtica la repeticin de los actos inseguros, para previene
lesiones antes de que ocurran.

47
3.- En base a la normatividad mencione los documentos jurdicos que

hacen a un lder responsable del personal bajo su mando.
R.- Constitucin Poltica (Artculo 123)
Ley Federal de Trabajo (Artculo 489 y 490)
Contrato colectivo de trabajo (Clusula 62)
Reglamento de Seguridad e Higiene de PEMEX y Organismos Subsidiarios.
Identificacin de la responsabilidad del lder en el anlisis de incidentes:

1.- Enumere las responsabilidades del lder en el proceso de
investigacin y anlisis de incidentes.
R.a.
b.
c.
d.
Dirigir y manejar la investigacin.

Establecer los protocolos administrativos.
Asegurar el escenario para la investigacin.
Servir como interlocutor del equipo y punto de contacto con otras organizaciones
2.- Describa las responsabilidades del lder en el proceso de

investigacin y anlisis de incidentes.
R.a. Fomentar un ambiente de apertura y aprendizaje, eliminando el temor a reportar los
incidentes.
b. Participar personalmente en los anlisis.
c. Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones.
d. Profundizar en las investigaciones hasta determinar las causas raz.
Pausa de la seguridad del lder hacia su personal y gua de observacin

para identificar actos inseguros:
1.- Defina que significan las siglas A.S.T.
R.- Anlisis de la Seguridad en el Trabajo
2.- Describa en que tipos de actividades se aplica el A.S.T.

R.a.
b.
c.
d.
Actividades nuevas o rutinarias.

Que no tengan procedimientos.
Que sean de riesgo.
Que su realizacin sea muy espordica (no rutinaria)

48
3.- Describa brevemente el contenido de la pausa de seguridad en el

trabajo, as como el papel que desempean tanto el lder como los
trabajadores en su llenado
R.- Contenido: Todos los peligros; Los aspectos de SSPA; Los procedimientos Crticos;
Acordonamientos (barricadas); Permisos de trabajo deben estar verificados y autorizados.
Los trabajadores deben: Conocer los Protocolos de entrega y recepcin del equipo al
hacer el trabajo y cundo se retorna a la operacin; Cul es el equipo de proteccin
personal necesario y cmo usarlo; conocer los sistemas y equipos de emergencia;
procedimiento de respuesta a emergencias.
El lder debe: Asegurarse que el personal conoce y domina todo lo referente al AST y a
SSPA; Dar un seguimiento estrecho en el cumplimiento de cada instruccin de SSPA y del
trabajo a realizar; Identificar un plan de contingencia o alterno.

49
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
Presentacin del curso El Jefe como Responsable de la Seguridad del Personal a su
Mando del C.A.S.E. Regin Sur.
http://esf.uvm.edu/sirippt/leader/index.htm
Manual del curso de Anlisis de Seguridad en el Trabajo AST- SSPA
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

50

Pemex Manual de Liderazgo en Seguridad 2010

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seguridad del lder hacia su personal y gua de

A toda la lnea de mando de PEMEX Exploracin y Produccin.

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en

PEMEX Exploracin y Produccin

entendernos para luego conocer a los dems y

El liderazgo es un aspecto importante de la

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de cierto grado de discrecionalidad o autoridad

UNIDAD 1 MOTIVACIN AL CAMBIO

UNIDAD 2 EL JEFE COMO RESPONSABLE DE LA SEGURIDAD DEL

Por qu ser responsable?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

UNIDAD 3 IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES DEL LIDER EN

UNIDAD 4 PAUSA DE LA SEGURIDAD DEL LIDER HACIA SU PERSONAL

Respuestas a las autoevaluaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PEMEX Exploracin y Produccin

PEMEX Exploracin y Produccin

La mayora de la gente est extrnsecamente

Qu motiva a la gente a trabajar?

Qu es lo que los trabajadores

Tambin podemos decir que:

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre

PEMEX Exploracin y Produccin

lo que mata el cambio, y no la resistencia en s

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos

personas juzgan negativamente al cambio,

La falta de comunicacin sobre el proyecto

Si las personas tienen suficiente informacin

La visin demasiado parcializada del

PEMEX Exploracin y Produccin

Sucede que se sienten condicionadas por la

De acuerdo con lo que expresa William

PEMEX Exploracin y Produccin

comodidad. Estas reacciones pueden partir de

El primero tiene que ver con la finalizacin

El tercero es el nuevo inicio, los primeros

mantener un trato lo ms personalizado

Revisemos entonces que tipo de situaciones

Asegurarse de que, en definitiva, todos

PEMEX Exploracin y Produccin

Las personas demuestran cierto grado

Se pierde el anclaje, el modelo de

En esta situacin los individuos se encuentran

referencia para la creacin del nuevo estado de

La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo.

Sostener el cambio con comunicacin y

Lo urgente oculta transitoriamente a lo

Mantener el performance como objetivo

La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.

PEMEX Exploracin y Produccin

Comunicar, comunicar, comunicar.

En esta unidad se dieron a conocer los conceptos de Motivacin al

PEMEX Exploracin y Produccin

1.- Define brevemente en qu consiste la Motivacin al Cambio.

PEMEX Exploracin y Produccin

Por qu ocurren los accidentes en PEP?

PEMEX Exploracin y Produccin

Cada persona de su organizacin es

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correctiva inmediata; esta accin correctiva

PEMEX Exploracin y Produccin

Ley Federal de Trabajo