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CAPTULO 3
3.1- Organogramas
a representao grfica da estrutura organizacional de uma empresa ou de um departamento.
Representa graficamente a organizao, ou seja, a distribuio de funes, de departamentos, de
reparties de trabalho, bem como as relaes entre esses rgos.
So dois os tipos fundamentais de estruturas organizacionais: o Hierrquico e o Funcional. Podendo
ainda haver outras formaes combinadas e derivadas.
So representaes muito dinmicas uma vez que podem receber alteraes, incluses e excluses
sempre que um fato administrativo imponha necessidade. comum o organograma passar por
reformulao sempre que uma pessoa nele inserida mude de posio na empresa, ou quando um
departamento deixe de existir ou ainda, seja criado. Como a ao de administrar de cunho pessoal, os
organogramas mudam conforme os interesses e caractersticas de cada administrador.
3.1.1- Estrutura do Tipo Hierrquico.
Como o prprio nome expressa Hierrquico, tem como extrutura representar a hierarquia com que a
empresa composta e dirigida. Sob o aspecto de comando, a pessoa que ocupa a posio de chefia que
detem a importancia de cargo. So criados em funo das pessoas que compoem a empresa.
PRESIDENTE
DIRETOR GERAL
DIRETOR DE VENDAS
GERENTE DE
DEPARTAMENTO A
SUPERVISOR
REPARTIO
DIRETOR DE ADMINISTRAO
DIRETOR DE
PRODUO
GERENTE DE
DEPARTAMENTO B
SUPERVISOR
REPARTIO
GERENTE DE
DEPARTAMENTO C
SUPERVISOR
REPARTIO
ENCARREGADO
DESVANTAGENS
- Dificuldade de introduzir especializaes.
- Rigidez e inflexibilidade nas relaes formais.
- Congestionamento nas linhas de comunicaes
medida que a empresa cresce.
- Dificuldade de cooperao e iniciativa.
- Comunicaes indiretas lentas e passveis de
distores.
DIRETORIA
PROGRAMAO
DA PRODUO
CONTROLE
QUALIDADE
FUNDIO
PRODUO
COMPRAS
PINTURA
ACABAMENTO
MTODO E
TEMPOS
ADM. DE
CUSTOS
MONTAGEM
USINAGEM
MANUTENO
EMBALAGEM
EXPEDIO
ASSISTENTE
A
DIRETOR DE
PRODUO
DIRETOR DE
VENDAS
ASSISTENTE
B
DIRETOR
ADMINISTRATIVO
CHEFE DE
SEO
Linha de comando
Linha de assessoria
DIRETOR
DIRETOR DE VENDAS
PROGRAMAO
DA PRODUO
CHEFE DE
SEO
DIRETOR DE
PRODUO
TEMPOS E
MTODOS
DIRETOR DE
ADMINISTRAO
FORMAO
DE CUSTOS
DIRETOR DE PRODUO
PRODUTO
A
SEO
1
SEO
2
PRODUTO
B
SEO
3
PROGRAMAO
E CONTROLE DA
PRODUO
PRODUTO
C
SEO
4
SEO
5
SEO
6
DESENHO
CONTRLE
TEMPOS
E MTODOS
DIRETOR DE PRODUO
GERENTE
PRODUTO
A
PROGRAMAO
PRODUO
GERENTE
PRODUTO
B
CONTROLE
PROGRAMAO
PRODUO
VANTAGENS:
Rapidez nas decises, pela proximidade entre o problema e o responsvel pela deciso.
CONTROLE
FUNDIO
USINAGEM
BLOCO DE
MOTORES
PRODUO
AUTOPEA
PEAS
PARA
MONTAGEM
PEAS
PARA
CONCESSIONRIAS
BLOCOS
DE 4
CILINDROS
POR CLIENTE
FERRO
MALEVEL
BLOCOS
DE 6
CILINDROS
USINAGEM
PRENSAGEM
POR PRODUTO
ACABAMENTO
EXPE
DIO
POR PROCESSO
Figura 13- Critrio de separao funcional por tipo de Cliente, por Produto e por Processo
3.1.7.2 - Em Diferentes Nveis Hierrquicos
DIREO GERAL
VENDAS
FINANAS
PRODUO
PESSOAL
USINAGEM
MONTAGEM
Por Funes
Por Processo
Por Produto
FUNDIO
ANIS DE PISTO
CILINDROS
TEXTO ILUSTRATIVO 03
NINGUM INSUBSTITUVEL
Na sala de reunio de uma multinacional o CEO ( Chief Executive Officer Diretor Executivo ou Diretor Geral )
nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mos mostra grficos e olhando nos olhos de cada um
ameaa: "ningum insubstituvel" . A frase parece ecoar nas paredes da sala em meio ao silncio. Os
gestores se entreolham, alguns abaixam a cabea. Ningum ousa falar nada.
De repente um brao se levanta e o CEO se prepara para triturar o atrevido:
- Alguma pergunta?
- Tenho sim. E o Beethoven?
- Como? - o CEO encara o gestor confuso.
- O senhor disse que ningum insubstituvel e quem substitui o Beethoven?
Silncio.
Ouvi essa estria esses dias contada por um profissional que conheo e achei muito pertinente falar sobre
isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que
os profissionais so peas dentro da organizao e que quando sai um s encontrar outro para por no
lugar.
- Quem substitui Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Dorival Caymmi?
Garrincha? Michael Phelps? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Faria Lima ? Elvis Presley? Os Beatles?
Jorge Amado? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso?
- Todos esses talentos marcaram a Histria fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem - ou seja fizeram seu talento brilhar. E, portanto so sim insubstituveis.
Cada ser humano tem sua contribuio a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Est na hora dos
lderes das organizaes reverem seus conceitos e comearem a pensar em como desenvolver o talento da
sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e no utilizando energia em reparar "seus gaps".
- Ningum lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instvel, Caymmi preguioso,
Kennedy egocntrico, Elvis paranico.
O que queremos sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memorveis e
melodias inesquecveis, resultado de seus talentos.
Cabe aos lderes de sua organizao mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforos em descobrir os
pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.
Se voc ainda est focado em "melhorar as fraquezas" de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de
lder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola,
Beethoven por ser surdo e Gisele Bundchen por ter nariz grande e na sua gesto o mundo teria perdido
todos esses talentos.