Cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance (1985).1

Actividades primarias (o secuenciales)[editar]

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin,
venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades,
directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco
actividades primarias:

Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar

los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir:
recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias
primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los
costos.

Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y

distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios
tcnicos y soporte de fbrica al producto.

Actividades de apoyo[editar]
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos,

materiales, etc.

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y

valor.2

Cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de

gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los
costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen
entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la
prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite
tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que
sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollarpropuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender
de modo ptimo a la demanda.. .
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander
Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo.3Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad
que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser as, debe costar
lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas).
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que
se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias
corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto desubcontratacin,
outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede
ser aplicado al estudio de lacadena de suministro as como a redes de distribucin. La

puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios alconsumidor final moviliza

diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor
ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor4 ).
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han
adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige
hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que
pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los
sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa
como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y
servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la
produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para
el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de
salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones
de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la
comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras
empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El
benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de
negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos
estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del
modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras
lgicas de las herramientas que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de
estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con
sus socios de valor.

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

El uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue
iniciado en los aos 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y
se orienta fundamental a la productividad mas bien que a la calidad. La razn de esto se piensa para ser
que la productividad mejorada conduce a operacionesmagras que ayuden a exponer problemas ms
futuros de la basura y de la calidad en el sistema. As el ataque sistemtico contra basura es tambin en

un asalto sistemtico calidad subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete
basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA estaban originalmente
(reformulacin por JONES entre parntesis):
1.
Sobreproduccin.
2.

El Esperar

3.

Transporte

4.

Proceso Inadecuado

5.

Inventarios Innecesario

6.

Defectos

7.

Movimiento

1.- Sobreproduccin.
La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las
previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de
produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total),
superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el
motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para
la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones.
En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio
fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy
especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos
niveles de sobreproduccin almacenados.
2.- Espera.
Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a
otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por
labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de
materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos
tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
3.- Transporte.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en
la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello
ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra,
transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos.
4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus
maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia
de diseo de productos y servicios.
5.- Exceso de inventario.
Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos,
productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer
asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a
trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar
stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de
desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas
ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores
apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de
factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
6.- Defectos / rechazos
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o
destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A
ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de

productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina
costos por fallas internas y costos por fallas externas.
7.- Movimiento
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos
que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia
ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca
cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR?
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se
requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer:
1.
Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2.

Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformacin

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml#ixzz30ZY5RI6b

La Cadena de Valor
Noviembre 2010

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la ventaja
competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de
las
materias
primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto
final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto
al
consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas
'actividades secundarias':
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como
la
planificacin,
contabilidad
y
las
finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
Compras

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad.

Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades
de apoyo
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la
siguiente figura

Las actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

tengan economas diferentes

tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin

representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas aporten diferencias

importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecern
combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por
economas similares.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.

La representacin clsica de la cadena de valor segn Porter, en mi opinin es un modelo que

se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver ciertos procesos
paralelos.
A m personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamar Flujo de
valor. Es una combinacin entre la cadena de valor de Porter y un diagrama de flujo de
cualquier proceso.
A modo de ejemplo mostrar un flujo de valor de un equipo industrial que afecte a los
procesos del cliente o por ejemplo desarrollo e implantacin de un ERP. Por simplicidad voy a
representar slo las actividades primarias. Las secundarias se representaran tanto encima
de cada proceso como encima de el esquema total (cuando afectan a todas las

partes).
Fuente: Desarrollo propio

Representando procesoso paralelos /diferentes y sus relaciones, es ms fcil detectar

fortalezas, ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las cosas. Este esquema es bueno
para el dise de la estructura de la organizacin, la coordinacin y la optimizacin.
Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta como lo plantea
Porter y la usan de forma similar a lo que he llamado el flujo de valor. Ej.: