Mas Alla de Maquiavelo Parte 1

INTRODUCCION El por qué de este libro Los confiictos son una industria en crecimiento. En nuestro mundo, que se vuelve cada dia mas in- terdependiente, mas y més gente tiene enfrenta- mientos cada vez mas a menudo. En un contexto internacional en cambio acelerado, una solucién que parecia adecuada el mes pasado puede resultar ob- soleta la semana que viene. El objetivo de la politica exterior de Estados Unidos en 1980, de fortalecer a Saddam Hussein contra Irn, se volvié obsoleto con Ja ocupacion de Kuwait por Irak en 1990. Las guerras comerciales, el recalentamiento del planeta, los conflictos étnicos y el crecimiento explosivo de los refugiados, son todos problemas que no se pueden resolver con una sola medida. mundo de hoy no es necesariamente ef mundo que deberia ser. 4Qulén hublera pensado hace cuarenta afios que las relaciones entre Francia y Alemania, Egipto e Israel Estados Unidos y Japon serian como son ahora? gQuién hublera previsto hace poco tempo que el panorama politico en Europa Central seria siquiera algo parecido a lo que es hoy? De aqui a un afi, las relaciones entre Estados Unt- na, entre Iran e Irak, entre las cinco nacio-16 MAS ALLA DE MAQUIAVELO nes centroamericanas 0 entre Jas nactones de la Co- jnunidad Europea también pueden llegar a tener un aspecto completamente diferente al actual. ‘Creemos que vale Ja pena pensar sistematica~ mente acerca de lo que esta mal en el mundo, cémo seria si éste fuera mejor y, en particular, qué pasos especificos puede dar la gente —o una persona— para mejorarlo, No es que la gente no desce un mundo que funcione bien —un mundo en paz, en el que flo- rezcan la democracia y los derechos humanios— nt es que falte una politica exterior en favor de un mundo con tales condiciones. La mayoria de las dificultades se dan al nivel mucho mas pragmitico de los fines y los medios, de lo que podria Hamarse las tuercas y los tornillos. Los conflictos internacionales se manejan peor de lo que se podria. Viendo los titulares de 1a prensa de un dia cualquiera, resulta evidente que las na ciones tienden a reaccionar frente a las acelones de Jas demas en vez, de actuar mirando hacia adelante para alcanzar sus propios objetivos. Los goblernos a menudo se preocupan mas por tener una actitud correcta en relacién a un problema o por hacer una de- claracton elegante al respecto que por lograr cam bios beneficiosos. Demasiado a menudo vemos que quienes tienen poder de decision en el terreno de la politica exterior no se concentran en Ja considera- cidn de las decisiones de aquéllos a los que tratan de influtr, Hay escasa teoria acerca de cémo se debe hacer frente a los conflictos y falta capacidad practica para que esa teoria se aplique en el mundo real Este libro intenta responder a esas dos caren- cias, Presenta algunas herramientas para el analisis de conflictos y algunas aplicaciones practicas de es- EL PORQUE DE ESTE LIBRO 17 tas herramientas que pueden ayudar a afinar las ca pacidades de resolucién de problemas. bn vex de preguntar por qué las cosas funcionan —o no. nos preguntamos como pueden los individu influlr en Ja manera de funcionar de las cosas. En ver. de simplemente aprender cOmo otra gente hace las cosas, fonsideraremos la manera en que la gente misma, tanto la que esta en el gobierno como la que no lo esta —allos funcionarios, ctentificos, operadores polic ticos, académicos, periodistas, diplomaticos, lideres religlosos, estudiantes universitarios— puede influir en los acontecimientos internacionales.CAPITULO 1 Mire hacia adelante con un objetivo En la television y en los diarios vemos la angus- tia en el rostro de un padre croata al saber de la muerte de su hijo. Conocemos esa expresion: la hemos visto en el rostro de una mujer sudanesa, de un adolescente palestine y de un estudiante coreano, Todos los dias, la cuestion abstracta de los “conflictos internacionales” aparece bajo la forma de casos de dolor individual que nos conmueven o aturden. Aunque nos interesen los problemas mas generales del mundo, a veces pasamos de largo la seccién internacional de nuestro diario o, simplemente, lee- mos por arriba los titulares deprimentes y echamos una mirada a los fotografias horrorosas. ¢Por qué se nos muestran esas imagenes? Aunque quisiéramos hacer algo, gqué podemos hacer? Un supuesto importante y basico en este libro €s la idea de que nuestras acciones, como individuos, pueden lograr algo. Tan sélo una generacton atrés las relactones exteriores eran un campo intrin- cado y especializado, reducido a unos pocos exper- Be hiarngine barecido a la ornitologia o la numis- comunignao aide del Muro de Berlin, el colapso del nla ex Unidn Soviética, la hambruna20 MAS ALLA DE MAQUIAVELO en Somalia y la nueva intensidad del debate en torno al comercio en el mundo, la ayuda internacional, la apertura de las fronteras y los conflictos étnicos, han alfmentado el interés de gente no especialista y llamado a la accion a muchos que nunca antes se habjan considerado actores en este terreno, Y ya era hora. El establishment de las relaciones exteriores necesita de nuevas ideas. Los funcionarios con poder de decision en materia de relaciones exteriores 0 de seguridad nacional ya no debieran reclutarse so- lamente del reducido coto de los expertos, académt- cos y actores reconocidos. Para este libro hemos adoptado el estilo de un manual 0 de un libro de referencia practica, alentan- do asi una actitud activista y de resolucién de problemas en la gente ala que le gusta —o se ve obligada— pensar acerca de problemas dificiles. Pretendemos que este libro sea utilizado, no s6lo por quienes tengan puestos de influencia global, sino también por un maestro que tenga que organizar una reunién del comité escolar, por un ejecutivo que esté disefiando un nuevo abordaje de un problema de conduccion empresaria 0 por un miembro de una organizacion vecinal preocupado por lo que se va a hacer con cier- los deshechos téxicos. Muchos de nuestros ejemplos son tomados de las relaciones exterfores porque ahi esta centrado nuestro interés primordial y es alli donde se dan muchos de los problemas mayores, Esa. ha sido la fuente también de una parte de nuestra experiencia directa en el Proyecto de Negociacién de Harvard y el Grupo de Manejo de Conflictos. Tam- bién tomamos otros ejemplos de experiencias con las que estaran familiarizados muchos lectores, desde as que se dan en el inundo de los negocios y el dere- MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 21 cho hasta aquellas que ocurren en Jas relactones personales. Creemos que cuando uno se encuentra con cualquier conflicto, es mas «itil pensar en un buen procedimiento para hacer frente a un ctimulo de problemas que pensar en “resolver” un problema particular de una vez y para siempre. En tlempos fluidos y turbulentos, es mejor pensar en términos de manejar conlictos que de resolverlos. Ver nuestra tarea como el manejo de conflictos en ver de su resolucién es un cambio de paradigma; dejamos atras una concepcién de los conflictos y las negociaciones que pone el acento en soluciones es- talicas sustantivas y vamos hacia una actitud que pone el énfasis en el poder del procedimiento. Es ra- ro que un conflict sea enredado simplemente porque nadie tiene una buena idea de como debieran ser las cosas. Hay docenas de planes dando vueltas que ofrecen nuevas “respuestas” a Ia crisis en Bos- nia o a los problemas de las minorias étnicas en la ex Unién Soviética. En la mayoria de los casos la dificultad esta, no en la falta de opciones sustantivas potenciales, sino en la incapacidad para disefar, negociar y llevar adelante un proceso que nos haga avanzar desde la situacién en la que estamos ahora hasta alli donde queremos llegar. EI enfoque que presentamos en las paginas siguientes logra resultados. Nos permite generar cosas tangibles que podemos mostrar realmente a otras personas para ilustrar Ia base de nuestro pensamien- to presente sobre un problema y para persuadirlas de que adopten un curso de accién productivo. Por ejemplo, siguiendo los lineamientos presentados en los siguientes capitulos, podemos crear:22 MAS ALLA DE MAQUIAVELO. * una lista de pasos para analizar un conflicto; * un fuego de herramientas andliticas, para descubrir por qué no se ha resuelto un conilicto y desarrollar nuevos enfoques. * un plan de accién que inctuya, por ejemplo, materiales que quisiéramos tener a mano para presentar nuestras ideas a un tercero en forma persuasiva, tales como * una sintesis de dos paginas de nuestra propuesta, * una pagina de “puntos en discusion” féctl- mente comprensible y * una lista de areas que exprese quién va a hacer qué a partir de mafiana por la mafiana, No buscamos la solucion perfecta. No partimos del supuesto de que todos los conflictos se pueden resolver pacificamente 0 que todas las negociaciones concluirén —o deben concluir— en un acuerdo. Tampoco partimos del supuesto de que operamos en un mundo racional. Por el contrario, estainos tratando de razonar acerca de los conflictos incluyendo todos sus componentes irracionales. Que los Ppacien- tes sean trracionales no hace necesario que también to sean los médicos. B ineluso el hecho de que los médicos se cansen y se dejen dominar por sus emo- Clones 0 s¢ vean impedidos de pensar claramente, no significa que eso es lo que deban hacer. Cuanto mas dejemos que la razon produzca buenas Tespuestas, tanto mas se recurrira a ella, Lo que llamamos MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 28 por qué suceden las cosas es saber por qué los generales, los teiroristas, los ministros de relaciones exteriores y otros toman decisiones del modo que lo hacen. Para obtener conocimientos y hacerlos valer de modo tal que la conducctén de las relactones exteriores sea menos peligrosa y costosa, necesitamos meternos en la cabeza de aquellos que estén involucrados. Para ver mas de cerca el proceso de toma de decisiones, empezamos por dividirlo en dos partes. Pri- mero, estudiamos quién necesita adoptar una decision para llevar adelante una accién constructiva. gDonde se evalitan las alternativas y se oman dectsiones y qué individuos, comités y departamentos lo hacen? El paso siguiente es preguntarnos cual es el mejor consejo.que se podria dar a esa gente con poder de decisién. Este libro va dirigido a definir qué es Jo que hay que hacer para producir el mejor consejo profesional y dirigirlo a un blanco efectivo. Aconsejar al principe El libro El Principe, de Maqutavelo, es un libro con mucha fuerza que atin se sigue leyendo pasados casi quinientos afios, Esto no es debido a que el prin- cibe para quien escribia Maquivelo sigufera sus con- Sejos o leyera siquiera el libro. La fuerza del libro se debe a que Maquiavelo hacia preguntas fuertes. ,Qué Consejo le daria a un principe? Ya sea usted miembro de una elite con influencia y acceso a los lideres rmun- diales © simplemente un ciudadano comin con acce- S02 un diario, lo alentamos en este libro a ponerse en lugar de Maquiavelo, concentrindose en un indivi-24 MAS ALLA DE MAQUIAVELO duo con poder de decision —un “principe’— y a ela- © una cuestién abierta, po Gules la mejor manera de evaluar las ete lilares y econémicas. No hay resputesta a la pregunta de si las leyes o la psiquiatria son mas smportantes, ceo uae le pide a un abogado y a un psiquiatra que Todo entustasta de un dey faa Porte conoce la satis- faceion que produce entender lo suficiente el juego como para comprender el objetivo de las decisiones i | MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 25, objetivos y analizar la mejor manera de alcanzarlos. Si dos fisicos se pasan el tlempo prediciendo qué clase de avin va a producir una empresa, sus talentos no estan siendo bien aprovechados. Y van a terminar sabiendo mucho menos de aerodinamica que si dedicaran su tiempo a analizar qué consejos le da- rian a la empresa para construir a bajo costo, por ejemplo, un avién de carga capaz de aterrizar y des- pegar en una pista corta. Aun cuando el fabricante de aviones no siga el consejo de los dos fisicos, es va- lioso para ellos emplear su tiempo en producir buen asesoramiento como una herramienta para sus propias investigaciones. Concentrarnos en Ja tarea de producir consejos hipotéticos 0 reales nos da crite- rios acerca de la relevancia de nuestras ideas. Nues- tros consejos deben ser relevantes para alguien para alguna situacién concreta dada. La mayoria de las personas no son altos ejecutivos, ni ministros de Estado, pero mucha gente, en el curso de su dia de trabajo, toma decisiones que Uenen el potencial de cambiar el mundo... tin poco. Muchos de nosotros podriamos lograr cambios defi- niendo primero un problema manejable y formulan- do luego un procedimiento para manejarlo. Traba- Jando a través de nuestros contactos profesionales, de nuestros representantes parlamentarios 0 de asociaciones voluntarias, quizis podriamos ofrecer orientacién a una persona influyente cumpliendo el Papel de consejeros informales. Por cierto que todos Podriamos mejorar nuestras habilidades actuando cotno nuestro propio Maqulavelo en el manejo de st- tuaciones en las que nosotros mismos debemos tomar una decisién, sea local 0 global. La meta de Senerar la mejor orientacion profesional posible re-26 MAS ALLA DE MAQUIAVELO sulta tanto més relevante cuando nos asesoramos a nosotros mismos. Mas alla de Io predecible La mayoria de los cursos universitarios y de los textos académicos abordan las relaciones interna- clonales desde el punto de vista del espectador. Bus. can producir una estructura explicativa, un encuadre mayor que ordene Jos acontecimientos como Parte de un esquema. Tienden a basarse en el su Puesto de que los datos objetivos son mejores que las interpretaciones y que la informacion cuantifies. ble Uene mayor mérito que la cualitativa, Segura. mente bajo la influencia de las ciencias ‘as, eS probable que un especialista en relaciones interna. cionales busque hechos objetivos y fuertes correla. clones. El mismo vocabulario que empleamos sugiere la importancia que se le at ibuye a los datos numiérlcos: las cosas “no cuentan” a menos que podamos contarlas, a Investigacion orientada hacia los datos obje- livos lende a dirigir nuestra atencton a la contabili- dad de las bajas, de! equipo militar y de los délares de ayuda extranjera. Sugiere implicitamente que el Yalor de la tnvestigactén reside en la capacidad que ésta Uene para predecir algo que-va a ocurrir o explicar por qué era inevitable un hecho ocurrido. Pero, como bien lo han aprendido los mejores expertos en Felaciones internacionales, cuanto mas concentra la investigacion nuestra atencién en lo predecible tan. to mas la aleja de las cosas que podemos modificar, Si queremos conocimientos para mejorar el mundo, MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 27, entonces la predictibilidad es un patron equivocado. Necesitamos pasar de lo inevitable a las cosas que poderos cambiar. Mientzas el enfoque de los investigadores acadé- micos a menudo produce simplemente clegantes comentarios post mortem, los comentaristas y expertos que critican politicas en relaciones exteriores también pierden la oportunidad de ayudar al mundo amanejar sus problemas. Permanentemente los dia- Jos, revistas y las figuras politicas surgidas de elecciones exigen un tipo de desempefio equivocado de los funcionarios encargados de las relaciones exteriores. Los criticos piden a los jugadores que jue- guen para los espéctadores, Juzgan el desemperio de los politicos por la coherencta de sus declaraciones, por lo adecuado de sus actitudes en términos politicos 0 por el efecto @ corto plazo en su popularidad. Rara vez lo hacen por los resultados. Una decision sobre Ja particion de Bosnia de acuerdo a cuestiones @lnicas se juzga no por su impacto sobre lo que su cede alli sino por el efecto que tiene en las encuestas domésticas. Cuando compramos un coche, si sélo insistimos en su impresionante aspecto, su maxima potencia y su facilidad de manejo, lo mAs probable es que resulte un vehiculo inseguro a cualquier velocidad. Cuando Juzgamos la politica exterior, st sélo insistimos en las declaraciones piiblicas impactantes, la maxima potencia militar y nuestra propia comodi- dad doméstica, el resultado mas probable también sera una politica exterior insegura a cualquier velocidad. Donde se da una situacién personal y cercan: a menudo vernos que la realizacién es mas impor-HEE EES EE eee eae atelier eee 28 MAS ALLA DE MAQUIAVELO {ante que las relaciones piblicas, Nos pondria en guardia que un doctor buscara caer bien a un padre en ver de atender a su hijo enfermo, A un meciinico no le pedimos declaraciones politicas coherentes sobre su actitud en relacion a distintas marcas de co- ches; queremos que diagnostique un problema yque lo resuelva. ¥ cuando Io hace, no ignora a su publi- bad esta respondiendo a la demanda publica de trabajo bien hecho, Ocurre simplemente que en ese ca- 80 el publico sabe mas. ie Si nuestro objetivo como otenciales de gente con responsabilidad en ia toma de dened, nes sobre cuestiones internacionales es mejorar el contenido de las criticas, necesitamos ir mas alla de las predicciones y de la critica no constructiva. Te. nemos que concentrarnos en la alternativa particular ante la que se encuentra alguien y preguntar 06- mo se podrian hacer mejor las cosas. Para criticar mi director técnico de un equipo que ha aie Bae ee no es suficiente decir que es inu- base ‘ar a un jugador al comienzo del partido, emos que entender esa opcién tal como se pre~ Sento al director tecnico: cual era la situacién dad: ¥ cuales eran sus opciones, 7 Concéntrese en las opciones 7 [plies capitulos que siguen vamos a observar nas cautltos a Lravés de los ojos de distintas perso- cilen peace de decision. Pueden ser funcionasios east ean de campana electoral 0 ejecutivos Hones O pueden ser guerrilleros, opositores po- volantes; cualquier persona cuyas acciones MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 29 nos interesen, Queremos comprender el tipo de decisiones que adoptan y por qué acttian de determinada manera, de modo de poder influirlos mas efectivamente. Concentrarnos en influir en la actitud de alguien con poder de decision nos recuerda que aun los cambios mas globales que podamos fmaginar implicaran que un individuo particular decida hacer una cosa particular de un modo distinto mafiana por la mafiana. Al ponernos en el lugar de alguien que tiene que tomar una decision, es probable que esto nos recuer- de la importancla de los factores humanos no cuanti- ficables. No permitimos que predicciones determinis- tas limiten nuestro abanico de alternativas 0 se conviertan en profecias auto-cumplidas, Reconcilia- mos la realidad de los condicionamientos con la posibilidad de elegir. No importa lo predeterminadas y predecibles que puedan parecer las relaciones internacionales desde fuera; no es asf como las ven los que estan en el juego. Nuestras elecciones pueden estar determi- nadas por la herencia y el medio, pero cuando lega- mos a la oficina por Ja mafiana no podemos decir: “Herencia y medio: diganme qué hacer. gDebo firmar este papel?" Todos tenemos la experiencia de tener que decidir, sacar conclusiones y actuar de acuerdo a ellas; y una vez que las tomamos, nuestras decisiones pueden cambiar el curso de vidas humanas. En la esfera internacional se podria decir que Esta~ dos Unidos organizé la invasién de bahia de los Co- chinos, en Cuba, en 1961, “debido” a fuerzas histo- ricas pero desde el punto de vista del presidente Kennedy, él lo decidi6. Por cierto que cada uno de nosotros tiene que dar muchas cosas por sentadas.30 MAS ALLA DE MAQUIAVELO Pero aun cuando el mundo esté determinado en el sentido de que cada hecho tiene una causa, también esta determinado que debemos tomar decisiones y actuar como si tuviéramos libre albedrio, Los estudiantes de derecho estudian opciones; miran los hechos y la ley tal como las vio un juez que tuvo que tomar una decision en un momento determinado. Aunque el sistema internacional no esta tan rigidamente estructurado como un sistema legal, sc pueden estudiar las relactones internacionales de un modo similar a como uno estudia el derecho: acep- tando los hechos tal como son pero viendo a las deci- stones como una alternativa abierta. Los estudiantes de derecho no tratan de adivinar cémo un determinado juez, con su idiosincrasia personal, decidiria uh caso. Antes bien consideran cémo un juez —cual- quler juez— en esa situacién y frente a esa opeién de- berta decidir el caso, gSeria ésa una manera correcta para que un juez analice tal disputa? .Cémo aconse- ariamos nosotros, como expertos, a un juez frente a ina opcién? A través de este proceso desarrollamos questra propia capacidad de tomar decisiones sabtas, \cttie con un objetivo, no reaccione Es muy improbable que lleguemos donde quere- 208 Ir, a menos que hayamos pensado a dénde que- emos Ilegar y orientado nuestras acciones hacia ese 2gro. La calidad de un consejo se mide por la ayuda ue aporta para alcanzar un objetivo especifico, Pa- generar buenos consejos, tendremos que tener un nen mente, No se tuvo en cuenta esta cuestion bastante ba- MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 31 sica en la primavera de 1979, cuando el senado de Estados Unidos decidié intervenir directamente en una cuestion de relaciones exteriores, Adopté unani- memente una resolucion condenando al gobierno re~ volucionario de Irén por las més de doscientas eje- eutciones realzadas por ese goblerno en las semanas anteriores, Luego del derrocamiento del Sha hubo incertidumbre y confusion por el conflicto de pode- res existente entre el lider religioso ayatollah Ruho- lah Jomeini, el gabinete en Teheran y los varios grupos y lideres revolucionarios. En ese periodo, 7 crearon cortes en Iran, se juzgé a los acusados 7 haber cometido crimenes politicos contra el pueblo bajo el reinado del Sha y hubo muchas ejecuciones. El senado de Estados Unidos respondié a Jas ejecu- jones adoptando esta resolucién, gPor qué? La pregunta “Por qué” busca una causa o un objetivo, Cuando dos niios se pelean, el aduilto que Jos separa pucde preguntar “por qué” se estaban gol : peando, La respuesta mas probable es algo en cl sentido de “él me pego primero", Pero esa respuesta explica sélo la causa de la pelea, no su proptsito. No explica qué es lo que se queria lograr con la pelea. La respuesta adecuada a la pregunta “gPor qué?” pue~ de empezar con un “Porque” 0 con un “Para”, La ues puesta puede explicar la situacién como el resultado de algo que pasé antes o puede explicarla como una aecién que busca lograr algo en el futuro, ‘No implica ninguna simpatia por el gobierno re- volucionario de Iran decir que tenernos una posibilidad mejor de lograr un objetivo si actuamos mirando hacia adelante que si reaccionamos frente al estimulo que nos provoca. Por supuesto que esto significa saber cules son nuestros objetivos. ¢Cua-82. MAS ALLA DE MAQUIAVELO les eran los objetivos de Estados Unidos en Iran en junio de 1979? isl gobierno de Estados Unidos, que habia dado al Sha rectentemente derrocado gran ayuda militar y otros medios de apoyo, era politica- cere Impopular en Iran. Bra razonable pensar que ¢l interés de Estados Unidos era establecer algiin ti. Po de relacion con el nuevo gobierno de [rin y evitar hacer cualquier cosa que pudiera empujar a ese gobierno al area de influencia de la URSS, Presumibie- mente, era una meta de Estados Unidos desarrollar bn esquema de cooperactén con el nuevo goblerno trani que permitiera abordar problemas priseticos y évitar un tipo de confrontacién politica que pudiera alimentar los sentimtentos antinorteamericanos, Por cierto que en los afios inmediatamente Precedentes al derrocamiento del Sha, Estados Unidos habian évitado condenar al Sha por los miles de prisioneros Politicos detenidos durante su régimen 0 por los ase- sinatos cometidos por su policia secreta, Dada esta situacién, es dificil creer que cualquiera de los 100 senadores de Estados Unidos pu- era haber conehuldo, luego de pensarlo cineo tol. Hutos, que un buen modo de defender los intereses de Estados Unidos podia ser que el senade (que iunea habia condenado al Sha) condenara inmedia. tamente al nuevo gobierno de iran Por ejecutar unas cuantas personas, muchas de las cuales habian in- tervenido en la tortura y el asesinato de prisioneros Politicos durante el régimen del Sha. Por injustifiea, das que pudieran ser jas ejecuciones tranies, la re- folucton del senado condenando las ejecticiones en Iran fue reactiva —una Tespuesta a esas cjecucio- Res y no gufada por un propésito; una accién mi- Fando hacia adelante, cuidadosamente disehada con MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 33 lun propésito u objetivo, En la medida que tuviera al gin propésito hacia el futuro, no estaba bien dise- ftada para lograrlo: en euarenta y ocho horas se aio en Teheran la mayor manifestacion antinorteamer cana que jamds habia habido en Medio Oriente. Y la politica de ejecuciones continué, reforzada por el deseo de demostrar Ja independencia irani frente ala presién estadounidense, ; Los actores en la escena politica internacional a menudo no miran por dénde van porque estan demasiado ocupades mirando por encima de sus hom- bros, Como el senado de Estados Unidos, caen en la trampa de reaccionar frente a acciones recientes de terceros que les resultan molestas y que afectan las emociones de sus votantes. A menudo el ritmo de la accién y reaccién es tan rapido que todos los afectados ignoran tanto la cau- Sa original como ta subsecuente cadena de aconte mientos; cada uno simplemente responde a la tiltima movida del otro, En algunas ocasiones el gobierno israeli explicé los bombardeos contra los campamen- tos palestinos en el sur de Libano como parte de un Programa destinado a lograr que los palestinos fueran més pacificos y menos violentos, pero la razon mds poderosa era que “lo hacemos porque usan la violencta contra nosotros” en vez de “lo hacemos pa- Ta avanzar hacia nuestros objetivos”. De modo sirni- lar, los ataques guerrilleros palestinos en Israel no eran ni de lejos consecuencia de una estrategia ra- clonal destinada a lograr que los israelies estuvieran mAs dispuestos a aceptar a los palestinos como veci- nos pacificos,‘$4 MAS ALLA DB MAQUIAVELO. Elija cuidadosamente un objetivo Los objetivos no se en Enmarcar un problema de un modo hal te aleanzar. Las declaraciones ptiblicas le ene vO8, absolutos tales como “terminar con Ie vi Iencia’, *rendicion incondicional” ‘erminar con el hambre’, “iguatdad mundial” y Uibrarnos. del te- ce ng pueden elevar Ia moral de la gente lograr que te honestos con nosotros mismog cuando formula- Mos en privado nuestras metas, Esta meta, aun Sea ambictosa, debe ser posible, alcanzable, nt ie Doras Gncuadrar un objetivo basado en crite- curaag nates como: Jestén bajo mi control los ne. 's Necesarios?, ga quién debo Persuadir para alcanzar mi objetivo?, zes posible Persuadir a esta gente? En 1979 ¥ 1980 la “str; Ea del jardin de rosas" del presidente Cane, past Pala a la crisis de los rehenes en Indin fixe ‘egaree MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 35, maran decisiones que, en aquel momento, no tenian ning&n motivo para adoptar. Al organizar su vida en torno a los rchenes, el presidente mismo se convir- ti6 en un rehén de las decisiones tranies, Carter pudo haber enfocado su objetivo de otro modo. Mantentendo, por supuesto, su interés en la liberacién de los diplomaticos detenides, pudo haber formulado su objetivo inmediato en términos de mostrar que “Estados Unidos mantendra firmemen- te sus principios y no cedera ante el chantaje ni pre- miaré el secuestro". Lograr este objetivo dependia de él mismo. Podia citar el precedente de la toma del barco Pueblo por Corea del Norte, cuando Estados Unidos se negé a pagar rescate y su tripulacién fue liberada luego de once meses de cautiverio. En vez de definir un objetivo cuyo éxito dependia de Ia capacidad de Estados Unidos de influir sobre Irn, el Presidente podria haberlo hecho mediante la elec- cidn de un objetivo cuyo éxito dependiera de la incapacidad de Iran de ejercer coercién sobre Estados Unidos. 1a manera mas segura de garantizar el éxito es definir un objetivo que podamos lograr por nuestra Propia cuenta, La manera mas segura de asegurar un fracaso es definir un objetivo (como “la inmediata liberacion de los rehenes”) que los que se consideran nuestros adversarios pueden frustrar facilmente. Un buen objetivo: hacer frente adecuadamente a los conflictos Nuestro enfoque en este libro es generar un pro- ceédimiento bien pensado para hacer frente a los con-36 MAS ALLA DE MAQUIAVELO flictos, sean éstos internacionales, locales o personales. Generar un procedimiento inteligente es bastante diferente de evaluar los méritos comparativos de planes que ya estan sobre la mesa o incluso generar nuevos planes adicionales competitivos. Esta distincion entre sustancia y procedimiento no es s6- Jo una cuestién semantiea. Se paga un alto costo si no se distingue entre 1) geual creo que es la mejor meta? y 2) gc6mo procederemos mejor, usted y yo, dado que cada uno tiene ideas distintas acerca de lo que debe suceder? El primer problema es de sustancia: nuestro ob- Jetivo es lograr algtin resultado, ya sea la alfabetiza- clon universal o una sociedad en armonia con Ia ley {slamica. El segundo problema es de procedimiento: nuestro objetivo es hacer frente a nuestras diferen- clas de una manera eficiente, pacificamente y a un mintino coste. A veces, tal como se ve en los térmi- nos en base a los cuales Sudafrica se esta volviendo una sociedad mas inclustva, la resolucién eventual 0 {ransformacién de un conflicto no es particularmente radical 0 sorprendente, Es algo que los participan.- tes y observadores conocedores del tema podian prever desde mucho antes. En estos casos, tiene Sentido dedicar nuestros recursos a alcanzar esta ctapa sigulente con el menor suftimiento y coste posibles, Las ideas nuevas pueden ayudar a superar esta dificultad y una parte sustancial de nuestra dis- Cusion esta dedicada a cémo discfiar un proceso de Fesolucion de problemas que promueva la genera- cion de nuevas ideas sobre problemas de larga data, MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 37 Los menores costes de transacelén son un tn portante logro gracias a haber puesto cada Nez mayor atencién en Jos procedimientos. En el punto cuba nante de la Guerra Fria, Bstados Unidos y Ta URES tenfan decenas de miles de ae Eines sponta uamente hacia los princi ee de poblacién del respectivo So mientras ambas economias Eeasaueaa see bricando cada vez mas armas. a i mamento necesario para destruir vat eer rs nos hubiera significado que todos podtamos | igualmente inseguros a un coste mucho met ' co: Este libro sienta las bases para mejorar ea cedimiento de manejo de oles Yee a fe las ideas en este 7 a Ghali ajar na dra dept,“ la", reducirla a piezas menores, y abordar cada ploza de'un modo constructivo, Presentamos una variedad de euadros para clarificar las ideas sobre distintos aspectas de un problema: gqué es To que esté mal ahora?, gqué podriamos hacer en forma diferente que pudiera ayudar?, aquién puede actuar y como podemos persuadirlo de que lo haga? Llamat ana tos cuadros “herramlentas”, no por su comple} técnica Ia mayoria son sélo sentido comin organi. zado— sino porque ponen el acento en la uti a is carpintero experimentado tiene una varleda she Tramientas en su caja: metro, lapiz, taladro, 1 vel garlopa, escuadra, etc., y las utiliza segtin lo et a mande un trabajo particular. Saber qué herramien| © combinacién de herramientas servira para resolver un problema es resultacio del sentido comin, la experiencia y Ia intuiciOn. Por otro lado, si lo tinico que88 MAS ALLA DE MAQUIAVELO. fine ene en la caja de herramientas es un martillo, todos los problemas empezarin a parecer elavos. Este libro es una caja de herramfentas para resolver problemas; suglere algunas preguntas abordajes clave para introducir et sentide comin ¥ el conocimiento €n crisis y situaciones de conflic- to. También espera alentar la capacidad y el entin siasmo para continuar usando Y mejorando tales capacidades —y estas herr as— : . ‘amientas— 2 experienctas futuras. eee os 9 para lograr los mismos resultados a un menar bet Al mismo tiempo, sabemos que hacer frente Mabilmente a los muchos obstaculos que uno en- cuenta al manejar un confticto exige cierto optinis. mo innato. Siendo optimistas incorregibles, creemos que siempre es posible que una persona con un: buena idea. cambie el mundo., un poco, ‘ CAPITULO 2 Péngase en el lugar de la parte contraria Un coronel del efército de Estados Unidos, que participaba de un seminario en el Instituto del Ser- vicio Exterior del Departamento de Estado durante Ja guerra de Vietnam, cuestioné seriamente la utilidad de ver un conflicto desde el punto de vista del adversario. Sefalé que comprender cémo ve éste las cosas podria Hevarnos a cuestionar los méritos de lo que que estabamos haciendo 0 Jo que nos proponia- mos hacer, “Cuanto mejor comprendamos sus preocupaciones e ideas —dijo— mayor es la probabilidad de que perdamos la conviccién en Jo justo de nuestra causa.” Por qué molestarnos en comprenderlos silo que queremos es derrotarlos? Veamos un ejemplo del aspecto moral: 2Qué sucederia si estuviéra- mos tratando con Hitler y los nazis? gi estuviéra- mos asesorando a los altados, realmente querriamos “entender® ef origen del nazismo? Si, Queremos entender como ven las cosas los gobiernos y otros actores internacionales porque ahi Se encuentran a la vez tanto el problema como cualquier posible solucion. Si ellos y nosotros viéramos todo del mismo modo, no habria diferencias, dispu- fas, conflictos, ni guerras. No habria necesidad de40 MAS ALLA DE MAQUIAVELO acuerdos internacionales, Entender no significa adaptarse al otro. Con “entender”, queremos decir omprender” mas que “acordar”. Queremos una fo- to de lo que esta en la mente de esa persona. Ese re- trato es como tener un mapa de carreteras de un le- tritorio que podriamos querer invadir, una mejor visién de un blanco, una mejor apreciacién de una mente que quisiéramos cambiar, La gente a menudo piensa que definir hechos objetivos resolvera una disputa, Cada bando en una disputa puede sostener que el otro causé el inciden- te 0 ambos bandos pueden estar reclamando derechos de propiedad sobre una tecnologia industrial que uno de ellos utiliza. Israel y Siria pueden estar enfrentados por la soberania de las alturas del Go- Jan, Iran e Irak pueden estar en desacuerdo acerca de quién inicié las hostilidades. En tales circunstancias, los que intentan resolver la disputa a menudo suponen que lo que necesitan son mas datos facti- cos. Miden las marcas de los neumaticos en el acci- dente o estudian el proceso industrial cuestionaclo. Examinan las caracteristicas geograficas de las alturas del Golan o revisan cuidadosamente los acontecimientos militares. Sin embargo, en cada sttuacién, la clave de la disputa no es la verdad objetiva sino lo que sucede cn las mentes de las partes involucradas. Las expectativas, aunque no sean realistas, pueden provocar una guerra. Los hechos, aun cuando se los establez- ca correctamente, pueden no servir de nada para reducir un conflicto. Dos partes pueden acordar en que una de ellas invent un método industrial que el otro esta utilizando y sin embargo no ponerse de acuerdo en cuanto a quién tiene los derechos de pro- A 41 PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARI piedad de esa tecnologia. La historia y Ja geogralia detallada de las alturas del Golan, ee nentadas que estén, no son la clase de mately St Ja que se logra que se altvie la — eae bere ionales. Nin, nia e0gurdag Ma aeolvera cuestiones de u5, Ettezeon y agravio. Es improbable que la realist objetiva ‘sea la causa del problema ni la fuente de jucion. ; ria. experiencia sugiere que las dos cualidade: ue mas ayudan a manejar diferencias fon a capa Gidad de persuadir y de revisar nucstras ideas a fuz de nuevos enfoques. La mayor infor macion dha datos y cifras— simplemente contribuye @ Meet nuestra eapacidad de persuasion o a lograr Wr vo enfoque de un problema. No son fin ee er persuasivos, necesitamos ent = aries denne ven el mundo, sus Ecorse femoctones y aspiraciones. Para ver un Helene ns ‘un nuevo enfoque necesitamos eed on ian perepectiva distinta a la propia. En. cada, fas) nuestro pader depende de nuestra capacdae de Pe nernos en el ugar del otro y de ver e! aot ane hagas frente inadecundamen- te a un conifieto poraue eo = i 2: prstnero de sus propias ideas. Tendemos itt cap, pertioula ‘mente cuando creemos ee Entender las diferencias es trabajo duro. no sabemos como hacerlo.42. MAS ALLA DE MAQUIAVELO Explore las percepciones Particulare: s Vivimos en un mund iE penal io complejo, Para dar! — ores Guigrafia, una pauta en la que potas nna le otro modo seria un cumulo di mee reve a tando vemos una mujer con un et seen ea Perlbimos esa mujer como una ma, te fo dames aol We le preguntemes;simplenen: ren MES mer Sk arde se les Percepciones Varian st- iva especifica. Quienes 6 terroristas como lucha- 98 luchadores por Ja libertad a . an é soe 'stas por aquéllos a los que Bulendo nuestra perspec ansian la Wbertad ven a lo dores por la libertad. Log hy S0n considerados terr, PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 43 menos tres niveles: recordamos selectivamente lo que queremos recordar; rescatamos selectivamente de la memoria lo que recordamos y revisamos nuestros recuerdos para adecuerlos a nuestras preferen- clas. Cuanto mas nos convencemos de nuestros puntos de vista, tanto més filtramos toda informa- cfén que nos pueda Hlevar a cucstionarles. Al leer un periddico, cada uno probablemente pasara por alto muchos articulos prestando atencién a uno en particular que confirma una idea previa: “Ves? Lo que esperaba”. En Ja medida que nuestras percepciones actuales estén distorsionadas, nuestras percepciones futuras lo estaran atin mas, Cuanto mas arraigadas tenemos nuestras percepciones particulares, tanto més obvio nos resulta que tenemos raz6én y que los demas estan equivecados. ‘Trabajando en Sudafrica, hiclmos participar a funcionarios blancos en un ejercicio que revela el rol de las percepciones particulares. Se les mostré un dibujo lineal con dos figuras claramente definidas: una mujer anciana mirando hacia abajo y una mu- Jer joven mirando a la distancia. Antes predispusi- ‘mos a la mitad del grupo para ver a la anciana y la otra mitad para ver a la mujer joven. Esta predispo- sicion se logr mostrandole a la mitad un dibujo lineal distorsionado que daba mas relleve a la an na, mientras que a la otra mitad del grupo se le mostré un dibujo igualmente distorsionado que des- tacaba a la mujer joven. ‘Al mostrarles el deliberadamente ambiguo dibujo en el cual las dos figuras eran igualmente aparen- tes, las dos docenas de funcionarios (con una sola excepcién) sdlo vieron la version del dibujo para la44 MAS ALLA DE MAQUIAVELO eet: sido predispuestos, Sin entender las res- srercepciones, dos funcionarios trataron de misma manera dura es and ae ames al functonario que habia esta r le convencer a su cole, Jer lenia ochenta y no diecioelo ance, fue f& mu- PONGASE EN EL, LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 45, deras” y quién las “falsas”. Aportar Jas bases para manejar un conflicto implica desagregar las percepclones de todos los involucrados —las nuestras tan- to como las de los demas—, entenderlas y estar plenamente en contacto con ellas, Cuanto mejor entendamos cémo ve las cosas la gente, tanto mas podremos cambjarlas. No hay una tinica formula magica para lograr comprender. Lleva un poco de tiempo y esfuerzo. Las herramientas y técnicas suge- ridas aqui buscan facilitar esa tarea. En una situacién de conflicto, particularmente si ha habido violencia, es probable que los sentimientos sean mas importantes que las ideas. #s probable también que las partes en disputa estén mas dispuestas a pelear que a trabajar juntas para resolver un problema comin. Los que no hemos visto mas que los informaciones televisadas acerca de las victimas de la violencia en Ia ex Yugoslavia podemos entender la ira que Hevd a més violencia y mas ira, Un oficial maccdonto del ejército yugoestavo que habia desertado de su unidad de tanques le explicé a un periodista por qué ya no valia la pena pelear por una Yugoeslavia federal: “Los serbios y croatas en Eslavonia oriental no pueden volver a convivir porque se ha derrama- do demasiada sangre y los serbios nunca devol- Yerdn ni un metro cuadrado de ese territorio, Hasta donde yo he podido ver, los croatas fueron los que primero hicieron muchas cosas fe- &s, pero buscar el que empezé el conflicto es perder el tlempo, Una vez que comerzaron, las masacres fueron imparables. Nunca termina ran, aunque haya un cese del fuego, vengan tro-ly 46 MAS ALLA DE MAQUIAVELO Pas de paz o lo que sea, Esto no es es un exterminto,"! na guerra, Cuando la gente est4 dominada por la ira a me: nudo no escucha lo que dicen los demas. ¥ no itm. Porta lo que olgan, 10 mas probable es que interpre- ten de la peor manera tanto las palabras como las acciones de alguten al que se ve como adversario. St aucremos inilutr sobre Io que acontece en la mente de otras personas, necesitaremos conocer las emo, clones y motivaciones que mueven sus corazones. Pspectalmente cuando nos comunicamos por carta, lelegrama, fax 0 teléfono, paciemos estar tan compe, netrados con nosotros mismos 0 con nuestras ideas que ignoramos los Sentimientos del otro, sentimientos que es probable que desplacen a los argumentos Tacionales, Con toda certeza cada parte en un conflicto tendra una evaluacion diferente de cuales son las cuestiones mas importantes y distinta percepeién de lo due es historicamente significativo, de los hechos ac. tuales, de sus Propios motivos de queja y las metas e Intenciones de todas las partes involucradas. Ya sea Aue estemos Involucrados o que estemos haciendo Bente a un conllicto entre otras dos partes podemos, 6n un punto inicial, clarificar y contrastar las percepclones divergentes de un modo simple y dramatico, Fl Cuadro I muestra un método para hacer es- to. Compara en columnas paralelas las percepeio. nes de las dos partes sobre los temas en cuestion, El ejemplo presentado, que compara las percepcio- 4 Misha Glenny, The Fall ef Yugoestave: The Thied Batkan Wer, Nueva York, Penguin Boooks, 1992, np. 125-126, CONTRARIA 47 JONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE re a aelies de las perspectivas de paz exe reparado en. : ora agar de cada parte, haciendo 1a mejor evaluacién que pudo de lo due ja gente ci en cada ‘pando podria argumentar. Bl borrador fue vorregido entonces, controlan 0 separadamente cot . cont Siro races Ta precision de las afirmaciones co- rios ¢ i rrespondien ropias percepeiones, antes de jas percepciones, ates a sus prop! mostrar Tas percepciones contrastantes de alguc representantes ‘de la otra parte. Este cuadro, al nos Ft igual que otros ie es una entre te libro, es una ¢1 ros incluidos en est wras de nuestra caja de herramientas para a reso- otras de nues gn de problemas. _ eel cuadro 1 ha sido aproximadament ae ‘mal les Guantas de las percepciones Mamative entonces siguen teniendo relevancia hoy dia. Una ‘i i do re siguen metualizacion de las percepciones de cada parte por a erto omitiria algunas de las que se Incl jyeron entonces en el listado e Incluiria algunas otras de mas lista 7 ‘uialmente, tales como, quizés, las siguientes: peso actualmes nes sirias ¢ ist tre ambos paises, cero que se puso en mo fac ‘eproducido tal cot rente 20 afios. LO que 6S Pereepetén israeli aria ts de cer se sion de clever reactant la Percepeién #1 antes de poder prometer una “paz permanente", aber Iria debe eapllear Io eee aber Soberania sir Stn debe sigitcar, demos sober = : Set permanente y explicar eva soberania eobre to fi Golsn. ‘eso significaria de otro —o escribir nuestras wrcepciol 9 de vista de esa perso- ciones desde el punt 8 percep ‘ rarnos de nuestras percepciones particulares: liberarnos Hablar por boca48 MAS ALLA DE MAQUIAVELO CUADRO 1 1. Percepciones particularcs Caso: El conflicto entre Sitia e Tera, 1675 junas perce; lone ox ‘bean perpsloes shat Aigunaa erceptonen Inala Sirfa es un pais sulbdesnerllado "1ue quiere y Hecesila fa par 5 une dictadura miter que matieamente comets ables contra fos detects hamason, WideSinrdte tenors See SRASG in od i inlet de asetanten Cisco eal str que verdadee aes de Israel es expansionista, ie ues interes nt 6 parse de- Nac iRucsira por nuestra aceptactén oneal delscuede de carnal emocido ¥ lo demucstia ain Pe 6! acuerdo de deavineuincion (a eral por el que, a cambue ag Acrnbo do Glin alge pra los lett pou vaepe AO de wr verdad, con rach Ja mayor porte del Galan, Israel no Uene interes real en hacer 1a ar, como lo demuestra wee reparative militate Sirfa no tiene interés teal en hacer ran 4a paz, como lo. demuestra nae ®_prefuradvor militares mane ecearo, para See almurdo qe den swcesparede Golda stn na vesceraims Lucharemos, st es Fecuperar el Goldn, ‘ucstro pas, Sista se prepara potato guecra Bor tant debemen quedrnos aoe a G0len es | PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 49 ademas, nos ayuda a ver cémo las percepeiones de los demas, aunque sean aparentemente inacepta- bles, pueden contener semillas de flexibilidad, Al preparar un cuadro de este tipo una cuestién inicial es definir a quién pertenece la percepcién que buscamos definir. Los gobiernos y otros actores internacionales no Llenen perspectivas monoliticas. En muchos casos va a haber una amplia gama de percepciones. El abordaje mas directo es centrarnos en las percepciones de aquellos cuyas ideas queremos modificar, En un gobierno, puede tratarse de los ma- ximos lideres; pueden ser aquéllos dentro del grupo de conduccién que parecen mas dispuestos a cambiar de posicion. O puede ser witil pensar en algtin miembro particular de un gabinete o grupo oficial, real 0 hipotético, al que habria que convencer si es que ese gobierno alguna vez ha de tomar la decision a la que aspiramos. Considerar los riesgos que enfrenta un individuo (lales como: “si hago eso, puedo perder mi empleo") puede sacar a luz las presiones bajo las que opera alguien con poder de decision. (En los capitulos 4 y 5 abordamos el problema de superar las presiones en nuestro propio bando, que pueden resultar de los puntos de vista de colegas 0 de los votantes y de miilliples niveles en los que se toma decisiones.) Si vamos a dedicar tiempo a crear una lista de Percepciones particulares, debemos tratar de asegu- Tarnos que estamos captando realmente lo que tic~ nen en mente las partes en disputa y no lo que no- Sotros creemos que éstas deberian tener en mente. Es Util presentar las percepciones como si quien ha- blara fuera la persona que estamos tratando de entender, de un modo que a él o a ella le resulte acep-50. MAS ALLA DE MAQUIAVELO table y que nos resulte plausible ¢ ilustrativo, La gente casi siempre ve sus propias percepciones como le- gilimas. Bsto no significa escribir un punto precisa- mente de fa manera que ellos podrian expresarlo. Por ejemplo, un palestino podria decir: *Los Israelitas son sionistas y los sionistas son racistas”. Sin embargo, es probable que apreciemos mejor Jas preocupaciones palestinas si escribiéramos como una per- cepeién palestina: “Al echar a muchos de nosotros del pais en el que nacimos, Israel discrimina sobre bases raciales en favor de los judios y en contra de los arabes". Podemos 0 no acordar con tal afirma- clon, pero eso ayuda mas a clarificar las preocupaciones palestinas que las declaraciones adjetivadas sobre los israelies. En general es mas util hacer textos que describen los sentimientos y el impacto de las acciones de terceros, que textos que Juzgan o describen a los demas. Comprender la percepeion de los palestinos de que Israel discrimina a los arabes nos ayudara a comprender por qué los palestinos consideran racistas a los sionistas aunque no coincidamos con la percepcién ni con el juicio. Pocemos obtener una comprensién adicional de otras situaciones de conflicto, incluso de algunas mencionadas tan a menudo como la crisis de los misiles de 1962 con Cuba, agregando para nuestra me- Jor evaluacién de las percepciones particulares de cada bando, informacién filtrada sclectivamente que da sustento a esas percepciones. El Cuadro 2 aprovecha de la crisis de los misiles con Cuba para mostrar un modo organizado de presentar tales percepciones y los datos que las sustentan. Conocer Jas percepciones de los lideres de otro PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 51 pais es una operacién que se limita a la recolec- cidn de informaci6n. En esta etapa no juzgamos politicas, Simplemente queremos evaluar, 1o mejor que podamos, como ven las cosas otras personas. Reunimos informacion que parece significativa, Qué es importante para ellos y qué no lo es? Nunca podremos conocer exactamente la verdad y nunca podremos estar seguros del nivel de precision que habremos logrado, pero vale la pena hacer una evaluacion, Buscamos percepeiones en Io que las partes escriben y dicen, y en lo que se ha escrito sobre ellas. También hacemos interpretacién de roles: 281 estuviéramos en su lugar y se dieran estos hechos, cémo veriamos las cosas? gPor qué dicen lo que dicen? yCémo deben estar pensando y sintien- do las cosas para que tenga sentido para ellos lo que dicen y hacen? En algunas circunstancias es posible mostrarle nuestro texto a la gente cuyas percepciones estamos tratando de entender. Este es un ejercicio Gti! para demostrar que entendemos y prestamos atencin a sus puntos de vista, Es muy probable también que por esta via obtengamos informactén sobre intereses que no conoceriamos a través de una pregunta directa, Antes de intentar comunicar nuestro punto de vista de un problema a alguien con quien discrepa- mos, a menudo es aconsejable consultarlo primero acerca de sus preocupaciones y argumentos y sefia~ lar nuestra comprensién de los mismos. En 1983 le mostramos a Stanislav Gavrilov, un funcionario soviético en Afganistan, un borrador sobre las percepciones soviéticas acerca del conflicto en ese pais, escrito desde la perspectiva soviética, Escribimos que si las fuerzas soviéticas fueran a re~52. MAS ALLA DE MAQUIAVELO PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 59 2, Péngase en el lugar de Ja parte contraria ‘Caso: La erlels de los misiles de 1962 con Cuba Cinco puntos que los soviéticos Cémo percibe EEUU, os puntos Gencomo centraies enelcouffe- en la columma de Ia tzqulerda TAURSS iene un derecho legal in- Mas alls de las cuestiones téanoo Tatonsbie’s imstaar mises mus legales. Ia colocacion de mists ‘leares en Cuba, hnuckeares ea Cuba es una grosera olacion del modus vend El goblemo soberanodde Cuba tni- Castro ea un tlre eovitho, (hla USS a hacer. Bs miliary ate justo, ya Yathemos decide retirar nuestros ‘gue Eslades Unidos tene misiles oh Targuia, atados Unidas atacd aC Dalia de los Cochinos ‘La URSS no est en Cuba por mo- (Ges defenstvos. Como se ven lot tovléticos a ef Cémo ve RE.UU: ¢ Toe soviéticos mlemoe {a URSS es el equivalente vobera- no de Estades Unidos. Las revluciones gocalitas eon la La URS promueve revolucioncs ‘la del futuroy la URSS las apoys. soctalistas donde puede hacerlo. La URSS es Io defensora de og e8- Con una base de mises nucleate taldos woctalists. doe hesnisferto. Goma ven los sovieticos a Como se ve FEAUU, ast mismo Bauw. “tenemos poder militar slo para ze de defense otados Unidos None gallo facil Nunca retrceeremos ante tae Pate Staclimenie «a forma en amenarascomunilas Forma legal ta probable que Fotados Unidos No tenon atenconer de rst Es peGuuba yderrequeal égmen a Cubs aastco a menos que ls USS 1> ‘dflenda. me BEL. ‘como peretbe 1a ORSS Jos paar Puntos aailonales aus EE imo pee feta cache ye come centile on era ace mucho quela URSScxvuloe Une capacdnd misisten Sores me redtia a Ta, URS Wiig Tor miles de EEUU. «perm tad rand ela gust constitute un cambio radical y Sirtptano en el elie de por frentar esto antes de tenga capocidad ope Va a ser muy petigroso ae Esta YESURlias provoque unacrisis que URES | ae u fo estructuradio de explorar tas percepclones, particulares €8 5 ee gee gt regan ona oy pein cate aoncrectas yon epee Ee cet as rion priest rear Pe Eee54 MAS ALLA DE MAQUIAVELO tirarse de Afganistan “seria una derrota humillante; nosotros, los soviéticos, apareceriamos débiles; ten- driamos un gobierno hostil en un pais vecino; quizas hasta se instalara alli una base de Ja CIA; pero aca- bariamos con el problema y su coste politico”. Esta es una buena lista —dijo—, pero no men- ciona el tifus. Perdimos muchos hombres por el t- fus. Y no incluye a la marina soviética, Estan des- contentos porque esta guerra de Afganistan deriva fondos de la marina al ejército y a la fuerza aérea.” ‘Trabajamos juntos para mejorar el texto. Cuando éste lo satisfizo, sintié que estaba tratando con gente que entendia las preocupaciones soviéticas. En las negociaciones cara a cara, un procedimiento de este lipo sienta bases de credibilidad. Si podemos presentar correctamente las percepciones de nuestros adversarios, éstos pueden pensar que quizas estemos presentando verazmente las nuestras. Demostrar que entendemos su punto de vista, puede permitirles avanzar mas all de su defensa, permitiéndoles la libertad de estar mas abiertos a escuchar nuestras preocupaciones y argumentos. ‘Tenga o no este efecto, nos beneficiamos de la com- prensién de sus pensamientos, Peaeeee ara entender un conilicto del que somos parte tendremos que observarlo al menos desde tres pun- ) tos.devista. Ante todo, debemos estar concientes de nuestro estado.de anima —znos domina la ira?, ges- iamos perdiendo el control?, gactuamos reactiva- mente?, gestamos a la deriva?— y ver el conflicto PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 55 —geuiiles son las me- fas?, gcudles son nuestros intereses?, equé riesgos vemos?, etc. Nuestro punto de vista es un punto de partida importante. Pero es, sin embargo, slo un punto de partida. En segundo lugar deberemos observar la situza- cian desde el punto de vista de las otras partes en conilicto. Poniéndonos poléticamente en el lugar de éslas, equé veriamos?, gedmo se ve todo desde esa perspectiva?; si estuviéramos en su lugar, cud les serian nuestros objetivos, nuestros intereses, nuestras preocupaciones?, gnos sentiriamos justif- cados en nuestra Ira?; zcémo se ve el conflicto desde ese punto de vista? Y, finalmente, para tener una vision mas equill- prada, gcomo se veria la situaciOn desde el punto de vista de una.terceraparte.neutyal?, ‘gcormo descr ria las cosas una “mosca en la pared"?, gc6mo se comportan las partes?, gparecen estar peleando, de- batiendo, sacando ventajas, porfiando y atacandose mutuamente 0 enfrentan juntos el problema?, ¢estin perdiendo el tiempo o lo aprovechan? Para entender un problema tenemos que observarlo desde las tres posiciones. (Si hay varias partes en conilicto, debemos entender como lo ve cada una de elias.) Es probable que una persona hnabil en el manejo de conflictos sea afecta a saltar de una posicién a otra, observando lo que sucede desde cada una de estas tres posiciones, incluso participando, en el transcurso mismo de la discu- ion, Las herramientas para analizar conflictos pre- sentadas en este libro estan disefiadas para ayudar a tener la perspective que proviene de ver un conflicto desde diversos angulos. Es probable que el56 MAS ALLA DE MAQUIAVELO punto de vista més ilustrativo se obtenga de la segunda posicién: ver el otro lado del conflicio po- niéndos en cl lugar de la persona a quien deseamos influtr. En este capitulo y en el siguiente se presta particular atencion ala comprensién de Ia manera €n que son vistas las cosas por aquéllos sobre quie- Res queremos influir, 3. Tres posiciones para observar un conflicto Sa een Primera pestelén (la anta): cfima veo el problema deade la Primers pestcln (lane) “| problema desde mi propi Sefunds postelon (a de ta parte contraria: emo veo el problema ‘Suanlo me pongo en el agar dea otra parte ca conte f Poslelén a de Ia “mosea on In pared”) ean evaluaya to una tercera parte neutral. : if slo res pros de ata dstitos ponan en etdenca dimensiones en un conflicto, a eee eneeerereae Para lograr empatfa, invierta los roles Entender no es simplemente una actividad intelectual. Senur empaticamente lo que otros pueden sentir puede ser tan importante como pensar claramente acerca de los posibles contenidos de sus pensamientos, El viejo dicho que dice que “su postura tiene imucho que ver con dénde esta sentado” tiene mucho de verdad. Otro modo de intentar comprender las Pereepciones de Ja otra parte es literalmente sentar- Se en otra silla, pretender que uno es alguien del PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 57 mn desde ese lu- otro bando y tratar de ver la situa gar. El presidente de una empresa acusada del robo de una patente recurrié a un consultor para que aconsejara acerca de la negoctacién para un posible arreglo que incluiria una cantidad de dinero que se Pagaria por los danos causados. El caso habia esta do en Ios tribunales por varios afios. Al director se le habia dicho que si se llegara a Ja situacién mas des: favorable, es decir que se perdiera el juicio, siempre podria haber un arreglo. Pero no tenia demasiada claridad acerca de cuanto esperaria obtener fa otra parte. Orientado por el consultor, el ejecutivo acordé cambiar de silla, pasando de la suya a la que el consultor habia definido como la de la compaitia demandante, Aunque el ejecutivo inicialmente se resistio a "jugar", se le persuadié finalmente para que asumiera el rol del presidente de esa empresa y planteara el caso del demandante en primera persona de Ja forma més convincente que pudiera. En pocos minutos ya estaba cumpliendo bien el papel. Cuando se le pregunt6 cuanto podria aceptar como arreglo (una suma que, en la vida real, seria paga- da por Ia empresa del propio ejecutivo), desde el rol de presidente de la compania oponente, respon- did: “Bueno, jno me conformaria con toda su mal- dita companiat”, Conmovido por esta experiencia y con una nueva visién de lo que podria hacer falta para arreglar el caso, su compaflia multiplicé por cien su oferta de arreglo. Fue rechazada y finalmente el dictamen fue por una cifra atin mayor, Un intento anterior de apreciar las percepciones de la otra parte sin duda lo hubicra llevado a adoptaru 58 MAS ALLA DE MAQUIAVELO una estrategia mas inteligente desde el primer momento, Hacer una inversién de roles es un modo exce- lente de prepararse para cualquier sttuacion donde nuestra tarea es influir a otra persona. A menudo los abogados se preparan para una discusién en la corte haciendo que un amigo o colega pretenda ser la parte ausente; el juez que entender en el caso. Tal preparacion seré atin mas efectiva si el abogado se stenta en cl sillon del juez, pretende ser él mismo el juez y, desde ese punto de vista, escucha a un co- Jega presentar los argumentos que él mismo ha pre- parado. Para que la inversion de roles nos ayude a ver la situacién, primero identificamos la persona a la que esperamos poder persuadir (la parte “auscnte’) y buscamos un amigo o colega que nos ayuce. Nues- tro ayudante es alguien que ya conoce nuestra pos!- cién en el conflicto o que rapidamente entender los puntos que pensamos defender. Entonces nos sentamos en el sillén reservado a la parte “ausente” y con la ayuda de nuestro colaborador, nos ponemos en el lugar de esa persona, Finalmente nuestro colaborador se sfenta en nuestro lugar, asume nuestro papel Y presenta nuestra propia posicion en el caso. Al hacer el papel de alguien que esta del otro lado del con- Micto, escuchamos cémo nos Ilegan nuestros propios argumentos, Con una inversion de roles de este tipo @ menudo se puede entender y ganar en empatia hacia la otra parte —a veces de un modo draméatico— de una manera que nos ayuda a ajustar nuestros argumentos para hacerlos mas convincentes. Nuestro objetivo al manejar un conflicto no puede ser eliminar todas las diferencias. Cada parte ve- PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 59 ra siempre su propia realidad y tendra fuertes percepciones particulares sobre el conflicto y su rol en el mismo. Una pregunta més titil que “.Quién tiene razon?" es: “Dadas estas fuertes-percepciones.particulares, gcomo podemos_avanzar?". Tenemos que / encontrar una manera de manejar los conilictos pe- / / se al hecho de que la gente tiene diferencias. j Descubra los intereses que estan detrés de las palabras La inversion de roles y otras téenfcas ya aborda- das no sdlo ayudan a entender el punto de vista de otra persona, también nos ayudan a encontrar espa~ cio de maniobra al sacar a luz necesidades y preocupaciones ocultas bajo la superficie. En un conflicto tipico, una parte hace declaraclones piiblicas acerca de su postura, describiendo lo que hara y lo que no hara. Otras partes hacen declaraciones comparables acerca de lo que haran, lo que nunca haran y lo que insisten que el otro debe hacer. Todas Jas partes presentan sus demandas. ‘Tales posictones no s6lo no coinciden sino que a me~ nudo aparecen como imposibles de conciliar. Hay una tendencia natural a concentrarse en estas posiciones declaradas, dado que son los sintomas externos de la disputa. Pero concentrarse en la posicion de la otra parte puede simplemente provocar un en- durecimiento de ésta, Cuanto mas se presenta en detalle una posicion y cuanto més se la repita, tan to mas se compromete con ella la parte contraria. Lo més probable es que al hacer centro en la posicion de la otra parte, se estructure una situacién de vo-60 MAS ALLA DE MAQUIAVELO luntades enfrentadas, en la que no cambiar se vuelve un objetivo en si mismo, Més atin, un buen resultado no esta determinado por cuanto pueden cambiar sus posiciones las Partes, sino mas bien por la medida en que el resul- lado da respuesta a los intereses de fondo de las Partes, Mucha gente se obceca tanto en una posi- clon, que olvida los intereses que la llevaron a adop- {ar esa postura. No tenen en cuenta el hecho de que €sos intereses a menudo pueden satisfacerse de otros modos. Un inventor empleado en una firma Puede reclamar derechos de propiedad intelectual Sobre tin nuevo producto de la empresa. La compa- ‘ia, tmaginando que su inverstén y su proceso de in. vestigacion y desarrollo se veran amenazados por la competencia, puede negar lisa y llanamente que el empleado tenga derechos. Insistir en las posiciones extremas definidas por las partes casi con certeza levaré a una escalada del conflicto. Un mediador que observara las posiciones, buscando los intereses subyacentes, probablemente podria encontrar une manera de otorgar al empleado reconocimiento y una Justa compensacion y, al mismo tiempo, garari- tizar a la compania los beneficios de la proteccion de patentes, Al adoptar una posicién, tendemos a suponer due los intereses del adversario y los nuestros son dlametralmente opuestos, Por ejemplo, si nos preo- Cupa la seguridad, a menudo partiremos del supues- {© de que hay terceros que nos quieren hacer dato. St lo que mas nos importa es la soberania, segura, mente partiremos del supuesto de que los demas Los guleren tratar con prepotencia. Desde 1979 has. {4 1990, el gobierno sandinista de Nicaragua desafto PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA GI las politicas norteamericanas para América Central de un modo més frontal que cualquier otro gobierno de la regién antes o después. Mientras el gobierno de Estados Unidos trataba de lograr ayuda para los “eontras", afirmando que se habia creado la —tan temida— cabecera de puente para el comunismo en el hemisferio occidental, los sandinistas estaban mucho més interesados en que se los tratara con Justicia, equidad y con la dignidad que corresponde @ una nacién soberana. En las palabras del padre Miguel D'Escoto, mintstro de relaciones exteriores sandinista: “Durante mucho tiempo Estados Unidos fue como el gran patron, que venfaa visttar a los campesinos de estas tierras, Estados Unidos entra~ ba en su casa, se sentaba, ponia los pies sobre a mesa, y los campesinos se pontan en fila con el sombrero en la mano para pedirle que arre- glara sus problemas. Bueno, ahora es nuestra casa, ¥ el ex patron tiene que sacarse el sombrero cuando entra a hablar con nosotros y qui- ‘48 entonces podamos sentamos juntos a la misma mesa." Después de mas de veinte afios de ocupacién por los marines norteamericanos (1911-1933) y dé- cadas de politicas represivas de la dinastia Somoza sostenida por Estados Unidos (1924-1979), los funcionarios sandinistas querian que su gobierno fuera tratado con respeto. Pero la posicién que ambos habian asumido hacia 1984 —no hablar, ninguna comunicacién directa de ningtin tipo— no servia ni al interés norteamericano de defender su seguri-62. MAS ALLA DE MAQUIAVELO dad, ni al nicaragtiense de que se respetara su dig: nidad, Al servicio de nuestros propios intereses y para maximizar las posibilidades de un acuerdo pacifico y ordenado, las opciones que proponemos tienen que tener alguna medida de flexibilidad. Esta flexibilidad nos permiliré crear opciones que respondan mejor a nuestros intereses de fondo y también a los de la otra parte. EI fracaso en 1962 de las discusiones en favor de una prohibicién general de las pruebas nuclea- res, bajo el presidente Kennedy, es muy ilustrativo acerca de los riesgos de la biisqueda unilateral de un resultado especifico sustancial, Surgid una cuestion critica: gcudntas inspecciones in situ por afio se permitiria que hicieran URSS y Estados Uni- dos en sus respectivos territorios para investigar fe- némenos sismicos sospechosos? Estados Unidos Propuso que cada parte autorizara al menos diez inspecciones. La URSS ofrecié tres. ¥ ahi se termi- naron las conversaciones, aunque nadie habia hecho un intento por definir rigurosamente lo que sig- nificaba una “inspeccién”; si se trataba de una Persona investigando un dia o de cien personas ha- ciéndolo durante un mes. Las partes no habian in- vertido esfuerzos en disefiar un procedimiento de inspeccién que conciliara el interés de Estados Uni- dos por una verificactén con el deseo de ambos paises de reducir al minimo las intromistones. Pero las posiciones asumidas de “al menos diez” y “no mas de tres" se congelaron, lo que hizo imposible traba- Jar con los intereses subyacentes, Alinvestigar qué hay detras de las posiciones de Ja otra parte, en primer lugar estaremos buscando PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 63 intereses que sean comunes a ambos. Dos naufra~ gos en un bote salvavidas quieren llegar a la costa y pueden postergar sus diferencias en aras de ese ob- Jelivo comin, Pero también se daran areas donde los intereses difieran, Al examinar sus respeclivos intereses, los pasajeros en un bote salvavidas pueden descubirir que uno prefiere el pan y el otro el queso, Jo que lleva a una pronta y amigable division de las raciones, =a ‘A veces las distintas percepciones y prioridades pueden servir para “agrandar la torta” para todos; efectivamente, puede ser més fécil llegar a un arreglo eficiente cuando las partes tienen distintos puntos de vista, Si el duefio de unas acciones piensa que el mercado esti alto {y es probable que baje) y un cliente potencial piensa que el mercado esta bajo (y lo probable es que suba), ningiin agente que quiera promover un acuerdo buscard que las dos partes acuerden en el pronéstico sobre el mercado. Bl po- {encial para un negocio esté intas percep- cionies del presente y sus expectativas diversas de 16 ‘que sucederd en el fuluro. En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre la Ley del Mar, en la que las negociaciones se exten- dicron de 1970 a 1982, muchos paises en desarrollo estaban muy interesados en la cuestién del inter- ‘cambio tecnolégico. Bsperaban poder obtener de los paises altamente industrializados los conocimientos técnicos avanzados y ef equipo que necesitaban para Mevar adelante trabajos de mineria submarina pro- funda, Estados Unidos y otros paises industrializados no veian ninguna dificultad en responder positi- vamente @ esa aspiracion. Por lo tanto concluyeron que la cuestién de la transferencia tecnolégica cra64 MAS ALLA DE MAQUIAVELO. poco importante, comparada con cuestiones tales como el libre paso por los estrechos y la extension del mar territorial, Sin embargo, si hubieran dedicado un tiempo sustancial a desarrollar acuerdos practi- cos para la transferencia de tecnologia, podrian haber hecho mucho més creible y atractiva su oferta para los paises en desarrollo. Al dejar de lado el tema como una cuestién menor, para ser enearada mas adelante, los paises industrializados perdieron una oportunidad de ofrecer a los paises en desarrollo, a un bajo costo para si mismos, logros coneretos ¢ in- centivos reales para poder asi llegar a acuerdos en otras cuestiones. Una manera de comparar prioridades diferen- ciadas de tal naturaleza es escribir en columnas pa~ ralelas expresiones de las posiciones que indentifi- can la disputa. Estas frases registran lo que cada parte dice efectivamente, Lucgo, mirando primero la vision de la parte contraria y luego la nuestra, podemos escribir frases que sugicran las razones de fondo de nuestras posiciones diferentes. Si se le pidiera a la gente del otro lado que explicara por qué tomo determinada posicién, gqué diria?, 4cémo lo justifi- caria en términos de sus necesidades o preocupaciones? Casi con certeza habra algiin interés comin a partir del cual quizas es posible avanzar. También casi con certeza habra aspectos de un conflicto en el que podremos satisfacer algiin interés de la otra parte sin dafar significativamente ningéin interés propio, En toda situacion, a algunas personas les importa mas algunas cosas y otras distintas a otras. Incluso en Jo que ambas partes tienen intereses del mismo tipo —tales como prestigio o reputacion— es posible satisfacer a ambas. Puede ser util tener una PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 65 categoria de “intereses comunes’. Para algunos conflictos, los intereses conciliables pueden aclararse mejor listando por separaco intereses de largo y de corto plazo. En los tiltimos afos los confiictos entre los hin- des y los silhs en la India se han estado recalen- tando y ocupando los ttulares de los medios con ca~ sos dramaticos de intolerancia y violencia. Las posiciones de ambos bandos entran en colision directa. Sin embargo, estudiando sus intereses pro- fundos, se puede empezar a ver maneras de conci- liarlos, tal como lo muestra el Cuadro 4. Finalmente, el coronel que mencionabamos al comtenzo de este capitulo tenfa razén en un punto. Cuanto mas sabemios sobre las preocupaciones de los, demas, tanto mas probable es que camblemos noso- {ros de idea o reviscmos nuestro modo.de pensar. De hecho podemos Hlegar a la conclusion de que la causa que perseguiamos estaba mal concebida 0 que estabamos confundidos. Repensar nuestra politica, sin embargo, mas que un precio que pagamos, es un be- neficio que obtenemos de conacer el punto de vista del adversario. Se podria argumentar que hubiera s- do una buena idea que quienes tenian el poder de decision en Estados Unidos se tomaran mas tiempo, fundamentalmente para pensar los fines y los medios de la accién norteamericana en Vietnam, Muy bien podiriamos haber reducido el area de conflieto e incre- mentado las postbilidades de avanzar hacia el logro Ge objetivos propios mejor definidos Comprender cémo ven otros un conflicto es un conocimiento que nos fortalece. Aumenta nuestra capacidad de influir a los demas. Al explorar las emociones y motivaciones que llevan a un conflicto,66 MAS ALLA DE MAQUIAVELO 4, Posiciones ¢ intereses Conflicto entre hindGes y sikkhs Silchs Hinddes Posielones oe aikhs reclaman una niacibn — Indla debe permanceer unifeada Sndepensdent 1 aguas de tios y canates se de sikh en ef Punjab noceitan Las aguas de oo y canes 6 > tiem parte mayor des agans de ben dlsttbuir tos y canals. Intereses Intereser fundamentates Intereses fundamentales pa siga tenferdo acceso You potenctal areata Representactin poitea, control Tocally prosperidad para Tas gran cet de In probable de me Nerrorismo si rosidadescomel tn fas eiogues étnicos, ntereges simbolleos € Intereses ide precedencla Protecckin de los derechos de 1a ‘minora sikh. syperactin dle fa apariensia de salad tnqucbrantable ela ina cfs hndies ae excusen por Que is skh se eacunen Dor ue Minden pasaag "ones valent pasate Intereaee politicos internos Intoreses politicas Internos J tos sks recuperen feo Suan tleme dee a eee PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 67 podemos aumentar nuestra comprensién acerca del origen de sus percepctones. Podemos apreciar la base de sus posiciones y Jutcios. Tomar conciencia de los intereses que hay detras de sus posiciones puede centrar nuestra atencién en la posibilidad de responder a algunos de esos intereses. Tener claridad uedle permitirnos discernir dén- idades de acuerdo.CAPITULO 3 Concéntrese en la opcién de la parte contraria En un conflicto internacional casi nunca 0 nunca se parte de cero. Toda disputa tiene una historia: hemos estado enviando mensajes a la parte contra- Tia y ésta ha estado enviandonos mensajes, aunque sea con el silencio 0 con una negativa expresa a negociar. Se han definido posiciones. Se han formulado propuestas que han sido rechazadas, Hay algo evidente: si el conflicto contintia, lo que hayamos dicho y hecho hasta ahora no ha funcionado. No ha produdide € resultado que deseabamos, porque de Jo contrario ya habriamos dirigido nuestra atencién hacta otras cuestiones. ‘Sl hemos de ejercer influencia exitosamente mafiana, es bueno tener claro qué vamos a hacer hoy. Necesitamos alguna manera practica de registrar las interacciones que ha habido hasta ahora entre nosotros, una relacion que incluya acontecimientos sig- nificativos y consideractones econémicas, legales y de otro orden. Proponemos dos maneras de hacerlo, cada una de las cuales nos pone en el lugar de la otra parte. La primera es analizar los hechos pasados en términos del mensaje que hemos estado enviando, tal como éste es recibido por la otra parte. La70 MAS ALLA DE MAQUIAVELO segunda es analizar 1a opcién con la que se encven- tran enfrentados los agentes con poder de decision de la parte contraria. Juntas, estas dos técnicas, ayudan a explicar por qué otros hacen Jo que hacen y apuntan a lo que hara falta hacer para superar las barreras que nos impiden avanzar. Entender ef mensaje tal como Io recibe la parte contraria Cuando estamos involucrados en un confiteto, siempre mandamos mensajes a Ja otra parte sugi- riendo, implicita 0 explicitamente, que deberian estar haciendo otra cosa que la que hacen. A veces se transmite esa sugerencia como una amenaza o una advertencia acerca de las consecuencias que le aca- aria no hacer determinada cosa, 0 por una oferta 0 prediccién de distintas consecuencias favorables st adopta la accion deseada por nosotros. Una manera titil de discernir qué mensaje le llega a la otra parte en disputa es examinar tres elementos basicos de nuestra comunicacion. Hasta este mismo momento, cudles el efecto tangible de todo Jo que hemos dicho y hecho (0 no hemos dicho ni hecho) en términos de: + Una exigencia: aquello que la otra parte entiende acerca de lo que le pedimos: * Una amenaza: la posible amenaza que la otra parte entiende que te hacemos si no hace Io que le exigimos y © Una oferta: aquello que la otra parte entiende que le ofrecemos en caso de hacer fo que le exigimos. CONCENTRESE EN LA OPCION.. 71 Lo que llamamos exigencia es lo que queremos que la parte contraria haga en el futuro, A menudo dedicamos mucho Uempo a quejarnos del pasado y no definimos exactamente quién queremos qute haga algo y cxactamente qué es lo que se supone que debe hacer. Nuestro pedido de accién (a menudo no de- clarado) también involucra elementos de tiempo (cuando se supone que se debe hacer?) y legitimt- dad (qué es lo que hace que nuestro pedido sea razonable 0 justo?). Lo que llamamos amenaza es la consecuencta Que le acarreara a la otra parte no hacer lo que que- Temos. Una accién que adoptaremos deliberadamen- (ey puede causarles molestia. A veces, en vez de una amenaza, quiz4s lo que hemos estado enviando es una advertencia de probables acontectmientos fuera dle nuestro control que podrian ocurrir sila otra par- leno hiciera la cosa adecuada. En ambos casos, hayamos estado enviando una amenaza o una advertencia, la cfectividad de esta parte del mensaje no depende sélo de su contenido (gcuales son las consecuencias?, gcudndo sucederan?, yquién las im- pondra? y gqué es lo que las hace legitimas?), sino también de la claridad con la que comuniquemos esos elementos, su eredibilidad y la probabilidad de que realmente ocurra lo que anunciamos, Las mismas consideraciones valen para una oferta, El impacto de las consecuencias “benelicio- Sas" que decimos que habran de ocurrir si la otra Parte cumple con la accién requerida, depende de la Fespuesta al mismo conjunto de preguntas subsidia- Has: equién?, gcudndo?, equé? y gpor qué son legitimas esas consecuencias? Un buen punto de partida para evaluar el men-7. MAS ALLA DE MAQUIAVELO saje que deberiamos enviar en el futuro, es escribir el mensaje (presumiblemente ineficaz) que estamos enviando actualmente. El Cuadro 5 ofrece una lista amplia de elementos, no todos los cuales seran de importanefa en todos los casos. Pero el hecho de que no s¢ ha dicho nada sobre algunos puntos @ menudo puede ser més importante que las cosas que si Se han dicho. Con el bombardeo de Vietnam del Norte el gobierno de Estados Unidos estaba enviando un mensaje al gobierno de Hanol. Los norvietnamitas habian estado transportando pertrechos por la ruta Ho Chi Minh con el propéstto de abastecer a los guersi- lleros antigubernamentales en el sur, el Victcong Estados Unidos inicio una serie de bombardeos de las posiciones norvietnamitas a lo largo de la ruta y en otras zonas para inducir a Jos norvietnamitas @ interrumpir esta operacin de abastecimiento. Los norvietnamitas nunca tuvieron claro exactamente lo que tenian que hacer para que se detu- vieran los bombardeos. Por supuesto sabian que si se rendian sin condiciones, liquidaban todo apoyo a las fuerzas antigubernamentales en el sur, retiraban todas sus fuerzas, cortaban los suministros, pedian disculpas y ofrecian pagar compensacién por los da- fos infligidos, Estados Unidos casi con certeza de- tendria los bombardeos. Pero también sabian que todo esto era mas de lo que Ja situacién requeria. ‘Tanto mas pensando que esto nunca fue comunicado en forma adecuada. Algunas de las cuestiones que hicieron que resultara totalmente ineficaz la politica norteamericana de bombardeo para influir en las acciones del goblerno de Vietnam del Norte se hacen evidentes cuando CONCENTRESE EN LA OPCION... 73 Demands ‘Amenaza dvertencla Oferta promesa 5, Andlisis del mensaje Mensaje Destinatario Tone Parte actor esti ‘Tiempo Legitlmacten ‘Minlino requesido Limite de Wempo oto Grado de probabiidad Consecuensias ‘Tempo Legiimacion inking requerido Limite de Hempo ‘Actor Grado de probatiicad Conseouendias Tempo Legjumactén, Blementos que pueden tener impacto smanera de Hamar la alenctén lo alguien en particular ean un tono particular de pedo o exigencia para que la misma u otra parte concrete una actin deseada en un tempo delerminado por una ran valida, Slo se conezeta al menos cesta acelin fen un tempo deterninado entoncesalgin actor fom mayor 6 menor cert conertara una acc desfavorable ‘en un Uempo determinado or una rozin wld ‘Si se conerela al menos clesta acon en un Uempo determinado entonces algin actor ‘con mayor @ menor certidumbne cconerelaré wna acon favorable eaun Uempo determinado por una razin valid,74 MAS ALLA DB MAQUIAVELO 6. Comparacién entre el mensaje qu enviar con el mensaje efectivamente enviado Caso: Bombardeo de Vietnam del Norte por Estados Unidos we se quiere lomento del mensaje | Mensaje que ve quise Elemento del menses eae» esta gue Manat ects Exigencla Mensaje | (Oy! Esas bornbas les no dao. Destinalario | Gobierno de Vietnam det Nort ‘Tono | tnsistimos en que fes en el sur Legiimacion | porque Vietnam del Sur eesti Parte actor | uate Usted deben dejar baste» | dejar de appa asus festa | Gey near aise reid | cofmaesyeange tempo | tmeiainmente | fanodatamete 5 Porque nosotras ko decl- Satara sae” | Rat Pas Dombaa lee blero en Viet- ‘Sure “Sipe dejan de apoyar into requetdo al Viccong Lsnse e tempo sora Actor osotre Grado de probabitted | robablemeate los tombardearemes | bombarearemas a ws ‘Consecvencas los bombard Sepa jon ins “tempo manana sa meta ar deter abastect- | porque poemos hace Legtimacte arnt ene feta “Sidon de apoyar a Mito requerido Lite de tornpo eter nosotron | consdertrerns a pos! Gro de wotatiad | darn de bomtr- ; pos Conmecvenctas hableremos con uste- | de elartes femsobee lasts en algon momento Tempo muy pronto Legtmacien Dare ayudar ctale: | Gino vars a etale- er un goblema tere en leur CONCENTRESE EN LA OPCION... 75 bmg comtrasta el mensaje que Estados Unidos pensaba que estaba enviando con el mensaje tal como era interPretado en Hanoi, como lo muestra el Cuadio 6. La cuestion puramente mecanica de los tiempos de la ra puesta deseada y las consecuencias de la amena- 2a fue suficiente para hacer improbable que dicha Sieneza resultara efectiva, En un esfuerzo por ser Te anable, Estados Unidos no exigié que se cortaran de golpe todos los sumninistros, sino mas bien que se diera una reduceién gradual. El resultado, win embar- Go, fue un mensaje que en lo esenctal era “Los bom. bardearemos nuevamente mariana a Menos que re- duzcan sus aprovisionamiento en las proximas Scmanas”. Como los norvietnamitas sabian que, inde- pendientemente de lo que hicieran, igualmente serian bombardeados al dia siguiente, no habia ningtin gran incentivo para dejar de hacer lo que hacian, Después del fracaso del mensaje de los bombar- Gees, el gobierno de Estados Unicios no oftecio a Vietnam del Norte términos especificos para un cese del fuego, en parte debido a la conviecidn de algunos fancionarios del gobierno de que probablemere no Serian aceptados. Estados Unidos tuvo la sensacién, basada en la respuesta de Vietnam del Norte al bombardeo de la ruta Ho Chi Minh, que habia side Te chazado su intento de Megar a un acuerdo. Asi con- tinué el circulo vicioso que reforzaba 1a hostilidad entre los adversarios, Entre las razones de la incapacidad de Estados Unidos para mandar un mensaje claro a Vietnam det Norte se cuentan las divistones internas que existian entonces en “nuestro bando”, en Particular entre ej Robierno de Saigén, el departamento de Estado y el departamento de Defensa, Una vez que el presi-76 MAS ALLA DE MAQUIAVELO dente Johnson dejé de lado el objetivo de imponer fi- sicamente un resultado a Vietnam del Norte —en parte por temor a verse envuelto en una guerra con- vencional con China— el objetivo de la guerra de Vietnam paso a ser el de influir a alguien para que tomara alguna decision. Sin embargo no habia ninguna decision que Hanoi pudiera tomar que pusiera fin ala guerra, que le resultara més atractiva que se- guir luchando. Las fuerzas armadas de Estados Uni- dos podian causar dafios, pero veian al departamen- to de Estado como el responsable de definir los términos de un cese del fuego que pudicra ser aceptado por ambos bandos, El departamento de Estado pensaba que seria prematuro y crearia disenso 7 Saig6n discutir tales términos: “Cuando ganemos la guerra, estaremos dispuestos a negociar los térmi- nos de la paz”, A la larga, como lo demuestra el resultado de la guerra, era mas facil que Estados Uni- dos comprendiera ¢ hiciera aquello que Hanoi exigia claramente —irse a casa—, que para Hanoi entender y hacer lo que nosotros exigiamos, que era hacer lo necesario —sea lo que fuere— para que las cosas fueran como nosotros queriamos. ; Hubiera sido mejor que en Vietnam midiéramos las acciones del otro bando en relacién a lo que en realidad percibian, mas que en relacion al mensaje que crefamos que les estébamos enviando, Analizar un conflicto en términos tanto del mensaje que se envia como del que se rectbe destaca dos aspectos clave en relacion a poder ejercer influencia: uno es la necesidad de formular un mensaje efectivo; el segundo es la necesidad de transmitir el mensaje de modo que sea recibido correctamente. Cada uno de los aspectos es importante. Es improbable que un CONCENTRESE EN LA OPCION.., 77 mensaje sea eficaz si se lo formula mal o st no se lo recibe tal como se quiso enviar. Es allamente probable que haya malas interpre- (actones aun cuando las dos partes estén cara a cara en el mismo cuarto, Cuando las partes envueltas en un conflicto viven en paises distintos, hablan idiomas distintos; cuando sus palabras y acciones Son publicadas por los medios, transmitidas al mundo entero y sintetizadas en breves titulares, Ias posibilidades de que el mensaje recibido sea el mismo que aquel que se transmite se aproximan a cero. Las. dificultades propias del proceso mecénico de la co- municacién se ven exacerbadas por el problema de Jas _percepciones particulares y Ja natural tendencia v humana a hacer la peor interpretacion posible dé To due hace o dice el adversario, Comunmente se percibe como una cosa sensata y conservadora “partir de la peor posibilidad”. Y cuando tratamos cor gulen que vemos como un adversario, Ja peor inter. Breiacign a menudo es coherente con nuestra per> eepeion particular. Sin embargo la politica de hacer a peor interpretacién de lo que dicen los demas ha- FA que nos cquivoquemos la mayoria de las veces y perdamos muchas oportunidades de llegar a un acuerdo Por ejemplo, durante la crisis de los misiles de Cuba, el presidente Kennedy recibié una carta de Ni- kita Khrushchev el viernes 26 de octubre, de tono conciliador y el sabado 27 de octubre una de tono desafiante. Kennedy decidi6 ignorar la segunda y, al hacerlo, evito hacer la peor interpretacion de las intenclones de su adversario y, posiblemente, evits ue se precipitara la guerra nuclear, Es mejor hacer una hipétesis con la mayor precision posible de lo78 MAS ALLA DE MAQUIAVELO icarnos. Enton- wie el otro realmente intenta comuni es podemos sopesar el riesgo tanto del error como del engafio. Evaliie las opciones para el otro bando 31 bien ef analisis del mensaje nos ayuda a eva luar lo que otros actores perciben realmente, mur chas veces es insuficiente para explicar por qué és- tos acttian del modo que Jo hacen. Para abordar esta cuestion, preguntamos: gcual es la principal deci- sién que los del otro bando consideran que tienen ante si? Tomando en cuenta no sélo el mensaje que hemos estado enviando sino también todos los demas factores, gcémo se les presenta a ellos los pros y los contras de esa decision? Para entender la pregunta a la que el otro bando ha estado respondicn- do hasta ahora que no y para poder presentarles més tarde una alternativa mas persuasive, nuevamente tenemos que analizar Ja siluacién tal como se les presenta hoy, Lo Sean partir de lo que sa~ de lo que podemos adivinar. : ce cual cs la a con poder de decision? Nuestra primer tarea es identificar a la 0 las personas a las que nuestro mensaje ha buscado influir, Generalmente se trata de un lider del otro bando a quien hemos encuadrado como nuestro adversari el “enemigo” o algun otro lider obvio en un conilicto. Este puede ser o no a quien busquemos influir lue~ go de un mayor andlisis. Quiz4 pueda convenirnos trabajar sobre otra persona. A los fines actuales, sin embargo, nos concentraremos en el individuo 0 en ¢l pequeno grupo con poder de decision que nuestra CONCENTRESE EN LA OPCION... 79 gente ha estado tratando de convencer hasta ahora. Por ejemplo, en la Guerra del Golfo de 1991, podriamos sefialar a Saddam Hussein como esta clase de lider. ECual es la decision? La segunda tarea es identificar la decision que esa persona o grupo considera que se le reclama, Es comtn que se reclame mas de una decision especifica y generalmente se formula cada una de ellas de varias maneras diferentes. Considérese la opcién que enfrenté la primer ministro Margaret Thatcher en ¢l momento de la crisis de las islas Malvinas. Cua! fue su consideractén acerca de la respuesta afirmativa que se le pedia? En distintos momentos puede haber entendido que se le pedfa que abandonara Ia auto-determinacién para los isleftos de las Malvinas, que cediera ante la fuerza militar de invasion o que devolviera las islas a la soberania argentina. Si queremos entender cémo una persona o un pequefio grupo ve sus opciones, tendremos que ima- ginar cémo responderian a la pregunta: “.Qué le pi den que haga?” Generalmente la persona que esta siendo presionada —por ejemplo, la primer ministro Thatcher— describird Io que se le pide en términos simples, si bien extremos, como "Me piden que entregue las islas", “Quieren que nos rindamos’. Y ‘cuando los oponentes tienden a ver las cuestiones en términos extremos, plantear una opcién simple de este tipo puede ser la mejor manera de meterse en la mente de fa o las personas con poder de deci- sin elegidas como blanco. Cudles son las consecuencias percibidas? Hab{endo identificado tanto a una persona con poder de decision como la pregunta a la que ésta debe80 MAS ALLA DE MAQUIAVELO dar respuesta, a continuacton tratamos de evaluar las consecuencias que esta persona considera que resultarian de responder si o no. gCuales serian los resultados previsibles de responder afirmativamente? gCuales serian Jos resultados previsibles en el caso contrario? También en este momento resulta til organizar y escribir en un cuadro nuestra eva- luacién de cémo se ven las opciones, puestas en los iérminos de la parte sobre la que queremos influir. Si queremos entender cémo una persona o un pequeno grupo ve sus opciones, tendremos que tmaginar c6mo responderia a la pregunta: "2Qué le piden gue haga?” Generalmente la persona que esta siendo presionada —por ejemplo, la primer ministro ‘Thatcher— deseribtra lo que se le pide en términos simples, si bien extremos: “Me piden que entregue Jas islas”, *Quieren que nos rindamos". ¥ cuando los oponentes tienden a ver las cuestiones en términos extremos, plantear una opcién simple de este tipo puede ser la mejor manera de meterse en la mente de la o las personas con poder de decision elegida(s) como blanco. gCuales son las consecuencias percibidas? Ha- biendo identificado tanto a una persona con poder de decision como la pregunta a la que debe dar respuesta, a continuacién tratamos de evaluar las consecuencias que esa persona considera que resultarian de responder si o no. gCudles serian los resultados previsibles de decir que si? Cudles serfan Ios resul- iados previsibles de decir que no? También en este caso resulta titil organizar y escribir en un cuadro nuestra evaluactén de la manera que son vistas las distintas opciones, puestas en los términos de la parte sobre la que queremos influtr. CONCENTRESE EN LAOPCION... 81 7, Opcién actualmente pereibida por alguien con poder de decisién Ejemplo General “yDebo abandouar ora Ia positon que hemos adopts y hacer una concesién?” et Conseeuenciae al digo & Consecwencias s! digo NO Seré enti, 2 Segttnte ‘Mantengo la popular. Mantengo el poder [Noe mantenemos fim No hay ninguna decision que [Nosotros retrocederas. Tene Tam mee * 7 + Rinne ct — Cualquier concestin debilitard, negaciacion. ee ae ea | SE wat ene. = Foe opoitdad do Smt sate ape ear Slo tlle cpnes reno reno + Podemos aumentar las proba + QUES SURRY Ix mde + Pdemos tat un sever, do, Bete Geno general nts opera una eel pdr se ticba una one See El Cuadro 7 ilustra un modo de evaluar el estado de animo actual de alguien eon poder de decistén Describe como es en realidad esa situacion actual y no como deberia ser, y nos ayuda a responder a Ia pregunta: “zPor qué las cosas estén empantanadas ahora?” Este Cuadro de Opein Actualmente Perci- bida (OAP) busca explicar por qué la gente del otro bando, desde su perspectiva, esta razonablemente rechazando lo que entienden que les pedimos que hagan. Por supuesto que es altamente improbable que la persona que enfrenta tal opcién haya escrito82 MAS ALLA DE MAQUIAVELO efectivamente un cuadro de este tipo. De todos modos, podemos comprender mejor las dificultades que tendremos para ejercer influencia si hacemos expli- cita nuestra evaluacion de fas consideractones que son importantes para la persona que queremos que cambie de idea. ‘Aunque estamos tratando de evaluar un estado de situacion real, la redaccién de este cuadro es mas un acto creative que mecanico. Utiliza nuestros analisis previos de las percepciones, posiciones, intereses, mensajes enviados y mensajes recibidos, de cada parte, Si un dirigente fuera a responder afirmativa: mente a lo que considera que se le pide ahora, gqué consecuencias futuras deberia esperar? Para hacer un cuadro OAP, nuestra primera ta~ rea es poner la opcién en los términos de la persona con poder de decision. Entonces generamos las consecuencias posibles que podrian ser percibidas como importantes por la persona a punto de tomar una decision, Redactamos estas consecuencias en frases simples y claras y elegimos alrededor de me- dia docena de las mas importantes para cada alternativa, ordenandolas aproximadamente segin su importancia. Una manera de generar consecuencias que posiblemente tengan importancia para la persona con poder de decision es hacer una lista corta de consideraciones —como las que aparecen en el Cua- dro 8—, definidas desde el punto de vista de la per~ sona con poder de decision y que podrian ser pertl- nentes para cualquier dirigente al que se le pidiera que tomara una decisién importante. ‘Abordando de este modo el problema, podria~ mos, por ejemplo, poner de relieve como pudo haber percibido sus opciones el presidente iraqui Saddam ‘CONCENTRESE EN LA OPCION... 83 ums, Conseeuencias que es probable que sean importantes para algulen con poder de decision Para mi, personalmente Uferdere poder? USeré-eiendo? {2Podié expliear y Justifearfacdmente ta deck Imente fa deetstan? {Como afectara il repucaelin en la prensa yo pico? Para mis colegas y partidanios Me apeyain™ {les gustari Ia de (les Seasionar’ problemas? Para Ja comunidad Local en general {Sera aprobaa la dein? oSera ber para le Intern reso estragleas? spoyarin Ia deetton? {Habra amplin apoyo pollo tnlernactonal?” ‘Seniard'un buen o un mal precedente? 20% opeones? La oportunidad exeick por un emp Que ‘perdemos si esperamos? E ‘Podehos tomar la decal y dejar ablerta otras opciones? indo? sta lista cle preguntas est penseda para ayudamos a identifear tas consecuenecias que pueden ser importantes Sprnequecis que man serinpovtantes para ase ate ataos84 MAS ALLA DE MAQUIAVELO Hussein a comienzos de febrero de 1991, en relacién al retiro de sus tropas de Kuwait. Dada la opeién que pens6 que enfrentaba, tal como aparece en el Cua- dro 9, no es dificil entender por qué dijo que no. Dado que las decisiones importantes son el resultado de la basqueda de un equilibrio, el responsable de tomar una decisién generalmente est so- pesando los pros y los contras para decidir determinada cosa, Hasta ahora han dado por resultado un no. Al construir un Cuadro OAP, también debemos incluir en Ia lista algunas de las razories que puede tener quien toma las decisiones para de- clr que si, quizas al final de una larga lista de razones para decir que no. Bs posible que la parte contraria haya considerado al menos algunas razones para acordar, pero las ha rechazado. Cuando creamos el Cuadro de Bleccion Pereibida Actual de Sad- dam Hussein en febrero de 1991, en medio de Ia crisis de la Guerra del Golfo, nos apoyamos en nuestra propia investigacion y en materiales disponibles que eran del dominio pablico, tal como informacion pu- blicada en The New York Times. Aparentemente nos habiamos aproximado razonablemente cn nuestra evaluacion de las opciones de Hussein, tal como él mismo las percibia. Cuando se reunt6 con Yevgeni Primakov, el director del Instituto Soviético para la Economia Mundial y las Relaciones Internacionales a fines de octubre de 1990, ambos debatleron la posible retirada de fuerzas iraquies de Kuwait. Prima- kov relaté lo problemética que le parecia esta posibilidad a Saddam Hussein. Saddam le pregunts, “gComo puedo anunciar el reliro de las tropas si no estoy informado de c6- CONCENTRESE EN LAOPCION... 85 9. Opeién Actualmente Percibida Caso: Saddam Hussein, comienzos de febrero de 1081 “UDebo dectt ahora que me retiraré de Kuwalt?” Consecuenclas el dige que ST Consceuencias al dige que NO > Puede continnar el bombar- + Me o + Me manengo time frente a Estados kis. ; + Montengo abierias mis opeio- ~ Puede continuar et Boqueo. nes para lograr mejores lect ov dein ORO. : + Pucdo combate Indefeida- ~ So ante un wtinitum estas este conneperana iountdense Estados Unidos se despuste ‘primero, ot + Siempre puedo b vel adn puede atacar como ‘acuerdo mas ce respuesta por los misiles Scud. eee Cent + Me muesto fete + Say wn roe (+ Pierdo credibilidad en ef mun- m= do arabe, ee ‘muchos + Puce continonrdesaande ~ Estados Unidos hard mayores * slant cue demantas, lee cone nds vedo de etc c ere itera manasa See inaiennemt + se ~ Pucden colgarme como ertmi- rp dander of reno > Le guerra y ot Bogueo can Este cua, pico en el Boston Gabe det 6 de. irate tte i de ime nt euler an jBtped iceman eames edo cn buconon pas I esi era de Peet66 MAS ALLA DE MAQUIAVELO mo s¢ resolverd el retiro de las fuerzas de Bsta- dos Unidos de Arabia Saudita? ¢Se levantarén las sanciones de la ONU contra Irak 0 seguiran vigentes? gCémo se garantizaré a mi pais una salida al mar? gHabria algin tipo de vinculo entre una retirada iraqui y una solucién al problema palestino?” Dijo que si no tenia la respuesta a estas preguntas no podia retroceder de su po- sicién, “Para mi, eso seria suicida’! Saddam Hussein atin no tenia respuestas para esas preguntas en febrero de 1991, cuando las tropas de la ONU ya estaban atacando. Y sin esas respuestas, incluso la guerra contra fuerzas superiores (con él mismo al mando) le parecia mejor que come- ter un suicidio politico. Acertar en la opeién especifica que enfrenta un individuo, si bien ayuda a clarificar nuestras ideas, oculta las diferencias de opinion que puede haber dentro de un gobierno y la compleja interaccién que se da dentro de una burocracia. A veces ayuda un proceso de dos pasos, en el que primero hacemos la lista de las consecuencias para el individuo en el caso de sugerir a su propio bando que se siga cierto curso de accion y, a continuacién, hacer la relaci6n de las consecuenclas para el gobierno o el grupo con poder de decision. El presidente Hussein puede considerar que son “personales” algunas de las consecuencias que incluimos en el Cuadro 9 (“Aparez- co débil”), y que de otras se podria pensar que afec- } Michael R. Beschloss y Strobe Talbott, At the highest Levels: ‘The Inside Story of the End of the Cold War. Little, Brown, 1993, p. 279. CONCENTRESE EN LA OPCiot 87 tan al gobierno ("Estados Unidos hara nuevas demandas..."). Sin duda hay otras formas de sacar a luz estos tipos diferentes de consecuencias previs- tas. Como hemos serialado, quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones rara vez ordenan sus pensamientos de un modo tan preciso como estamos tratando de hacerlo nosotros, y nosotros no buscamos una precisién matemat Estamos pensando tan claro como nos es posible para mejorar nuestra comprensién de una opelén muy humana. Cambiar la opcién de Ja parte contraria €s nuestro problema Un cuadro OAP debe explicar por qué alguien no ha tomado una decisién particular, Las percepciones del otro bando, sus supuestos, sus intereses, y lo que éste entiende que decimos conforman el cuadro de ‘como se ve el conflicto desde su particular punto de vista, El analisis por separado de cada uno de esos aspectos nos proporciona algunas pistas acerca de como proceder, Nuestro objetivo puede ser cambiar percepciones equivocadas, tranquilizar los Animos, responder a los intereses de la otra parte o transmt- tir un mensaje mas efectivo o mas facilmente comprensible que el que ha estado reciblendo. Intentamos influir a una persona que, en este momento, en vez de hacer lo que nosotros queremos, dice que no, Una vez que hemos confeccionado un Cuadro de Opcién Actualmente Percibida, podemos @ continuacién intentar la creacién de un cuadro de Blanco de Opcién Futura, una herramienta que nos ayudara a formular una opeién futura con Ja que esa88 MAS ALLA DE MAQUIAVELO persona podria acordar. Construir un cuadro BOF para un individuo con poder de decistén es un paso util para convertir un problema en una solucién. Crear una opcién futura que sea mas aceptable para el individuo en cuestién a menudo sera mas facil que tratar de alterar las consecuencias de Ja opeion actual; mas facil que cambiar la zanahoria o el ga- rrole, Quizas eso exija cambiar la opinién del publico, las percepciones de colegas 0 votantes, o alguna norma internacional vigente. Tenemos que delinear los parametros de una nueva opcion, Una opeién en la que las consecuencias netas de responder afirmativamente resullen mas favorables que las que deri- ven de decir que no. En vez de una escalada de ame- nazas o de hacer nuevas ofertas, buscamos cambiar el contenido de Ja pregunta, el procedimiento por el que se la presenta, o ambas cosas a la vez. Tal como sucede en un subibaja, la manera mas facil de cambiar el equilibrio no es agregar peso en un lado u otro, sino mas bien cambiar el punto de aplicacién de los pesos que ya estan en juego. Cuando realizamos el cuadro de Opeién Actual- mente Percibida, empezamos por la pregunta a la que se sentia enfrentado probablemente el individuo con poder de decisién y después evaluamos las consecuencias que éste podia prever como resultado de su decisién. Ahora, cuando redactarnos nuestro cuadro de Objetivo para la Opeién Futura, miramos hacia los proximos dias, semanas o meses y definimos las consecuencias favorables que queremos que ese individuo pueda prever como resultado de una nueva opcién. Cuando hemos definido el tipo de consecuenclas que queremos que surjan de la nueva op- cién, podemos volver atras para formular una opcién ‘CONCENTRESE EN LA OPCION. 80 10. Objetivo para Ia Opcién Futura de un individuo con poder de decision Bjemplo General eee cere ee “aDebo aceptar thora el plan 7” ‘Consecuencias sl digo que St + Fersonaimente quedo en situn- len segura. Puedo justifear ficiimente mt decistén ante mis representa: dos. No seré visto como que cedo, La acclén es razonablemente ‘oherente con nueetzos pric los y niuestras declaraclones 8. 68 UB paso cone truco para mania este pro = Algunes de tos “duros" entre Jog mies me erlucarén Conseeuenels al digo que NO Habra algunas eridcas t ~ No se eliminaré el problema, Probablemente inchaso empeo- Perdocé una oportunidad ‘no durar para siempre. * PERO + Algunns “duros" entre fo sin duda me apoyaréin.90 MAS ALLA DE MAQUIAVELO CONCENTRESE EN LA OPCION... 91 que pueda producir esas consccuencias. Lo que no sabemos atin es cual sera la nueva pregunta. Encontrar esa pregunta sera un ejercicio como Caso: Presidente Clerides de Chipre, junio de 1993 resolver la incégnita en una ecuacién. Es decir, ge- > i ge ‘Dabo aceptat sin modiicaconcs Ia recente propactta dela ONUP™ nerar una propuesta que pensamos que produciré el 11. Opeién Actualmente Percibida tipo de consecuencias que ahora consideramos ne- (Conseeusnctes at dige I Consecuencias si digo NO cesarias para que nuestro blanco, el individuo con = Puta parser eden alos + Lov ran y const poder de decisién, diga que si. La propuesta hipoté- Stilentes concesones e's anil ir extablciel Ste tica que formularemos puede ser Hamada Plan X, parte. fea gesenesetse ae para enfatizar que sus componentes atin no han st- ~~ Perderé poder polite, 4+ Mantergo el control del gobiee- do elaborados. Pero la otra parte debe pensar que Hines: Ros tatu gelegne-ttt eeranesstva eaek” parergoee aceptarlo traeré consecuencias mas favorables que Crimes” ue comae Sagas taone rechazarlo. El Cuadro 10 presenta el formato para bos cipiotas taros ‘ayular’ + No socavo ol éxito cconbmico un analisis de este tipo. Ine savamtecnemicmente; "ques dae ging ban Para que un Plan X sea adoptado, todas las par- anti ent neas® prado dese 1974 te significativas tendran que considerarlo deseable. = Bt acuerdo alentaré la opoot- * the icra Sobre Tos Tendremos que redactar un cuadro BOF para cada pe iaerhiets os devenc-ee-tetas eens eee participante, para nuestro bando tanto como para el € apeyando fa uniteaciin de rE contrario. Cada cuadro BOF incluye consecuencias i jeer = Puede estar factitando palin para una naeton urea de i pas turcas 1 se que seria realista esperar que ese bando prevea si ora geo fedora as responde que si, 0 que no, a la pregunta “ZAcepto ere trees ahora el Plan X?" Los cuadros 11 a 14 examinan el conflicto en curso entre los greco y turcochipriotas, en relacion 4+ Enlfento Ja prestén tures, ne- + Eseapo a la formalizacion de ala soberania de la isla de Chipre. Los primeros dos panos eoanes ena muestran las opciones actualmente percibidas para Frain el presidente de Chipre y el lider de la autoprocia- ea lta dad de cop mis adelante mada Republica Turca del Norte de Chipre. Los cuadros 13 y 14 muestran objetivos para la opetén futura como podrian aparecer en el futuro st cada ' + Selogra ia uniflescién dela tela, — Esto le desagradaré a la ONU. bando fuera a responder afirmativamente a la pre~ gunta “gAcordamos ahora con el Plan X para la isla de Chipre?” 1S! los dos primeros cuadiros reflejan acertada- PERO femal92 MAS ALLA DE MAQUIAVELO 12, Opcién Actualmente Percibida __ oe ee ‘Goro: Lider turcochipriota Rauf Denktash, junto de 1993 ypebo aceptar ela modifleaclone Ia relents propucsta de Ia ONU7" Consecuencias st dlgo ST = Nos arriesgamos a una dom- polities, econdmica ¥ (os de los ehipriotas grie~ Wee Gefenden Ia unifies: + No hay poabiidad de unifen- ‘din con Greda, on coe Grecia pas rene Nose ca respuesta a itereses + Tenemos adecuado ecceso al Importantss : sorte de la fla. 4+ Rompemos fa situaciin de es- tancammlenio y evitsmos que ya mar voleneta 4 La fla estard undead bajo ‘un gobierno central 4+ No hay uns minora de chuda- dance que pueda congelar el procoeo Tegislaiva (ll como se fio en 1980). + Continia ef crecimiento eeo- eo. nos buxria prense y apoyo internacional, fo que signif fark mas ayuda y camercio. + Adopto wna telustin chipriots tne y no una impuesta Sete - 8 tora dard en major sian de a We coun PERO = Los "duros” de nuesir lado es tan descontentes y_ pueden atuar protiemas.94 MAS ALLA DE MAQUIAVELO 14, Objetivo para la Opeién Futura ‘Caso: Lider turcochipriota Rauf Denktash “pAcepto abora el Plan X2" No Conseoucnclas st digo St Consecwencia 4+ Pediemes coenictie paciflea- Cuestlones importantes siguen Facute con fos grecochipriotas un sin respuest yauun mantener un poder Le- Ysealive y deroctins eilles pax Fanuestra comunidad. = ute no min a tener une oer sno et: Pocde ferder poder. + Mantengo poder eiivenlt . saanuene Ja situactin dees 1+ Ya Isla queda unicada y re- _ tanealents sores elias porn ~ Qunlmuamos brea por Ie Seeptica Toren det Norte de didpres que no ea una opin gobierno federal = Mable largo plazo. 4 Terminamas con la sltuackén. gue 4 Termina nuestra dependencia esondmica de Turqui. 4 Se termina nuestro estanca Imiento econdenie. “+ ‘Tenemos buena prensa y af Yo internacional, To ques ar obtener mas ayuda y smeze 4+ Adopto un acuerdo ehipriota focal y ‘no impuesto desde fuera. vale 4 Demostramos que quesemo: pazy que somes de far en las Aegoctaclones. 4 Botaremos en mejor situactin gue la actual. PERO PERO = Los “duros” estén desconten: + Las “duros” estan contentos emmncreee CONCENTRESE EN LA OPCION... 95 mente cémo ven los dos lideres sus respectivas opciones, entonces es facil de entender por qué han dicho que no hasta ahora! Si fuéramos a disefar un Plan X al que podrian decir que si en algan momen- to futuro, gqué intereses deberia satisfacer? Recuér- dese que los términos de cualquier Plan X tendran que ser los mismos para ambas partes. Manejar efectivamente un conflicto significa ser persuasivo con los actores del otro bando y también con los del nuestro. Ser persuasivo requiere que pensemos claramente sobre cémo cambiar la manera en que la gente ve su opeién. Al hacerlo, no queremos tomar ningtin aspecto de esa opeién como fifo e inmu- table, ya sea que se trate de la gente con poder de decision, de la decision propuesta, de los elementos que influyen en su opcién o de las percepciones que puedan producirse al sopesar esos elementos. Potencial- mente todos esos aspectos estan suifetos a cambio. Al claborar un nuevo plan de accién para nosotros nos beneficiamos grandemente por haber planteado la op- cién actualmente perctbfda por los otros e importan- (es parametros de una futura opeién preferida. A menudo se nos pregunta: pero, {qué pasa si el otro bando es loco? Es muy bonito tener un andlisis 16gico pero, ade qué sirve si el otro bando no atiende a razones? Un presidente norteamericano descalificé a Muammar al Kadaffi llamandolo el “Pato Kadatli"; otro deseribi6 el razonamiento de Saddam Hussein como “algo salido de Disneylandia”. Se dijo que los militantes serbfos que continuaban la lucha en Bos- nia estaban mas alla de la razén, guiados por la ira y el deseo de venganza. Puede ser. Los epitetos alientan la percepcién de que el otro bando ¢s estiipido, irra-96 MAS ALLA DE MAQUIAVELO 15. Opeién Actualmente Percibida Caso: Paramilitar serbio, julio de 1993 apele ‘en repucsta al cose del fuego propuesto "ee de pene ators an epesie te Consecucnctas st digo ST Consecuencias al dlgo NO ~ flo aon deta gun + Me mann fel oe Sarin guemachotes ere + Ain podemos conq tee * fGperen matt pode = No ganaremos mas tertorto, esler parte del justado en Ia conquistado en dura fos al practpto iter- fatlonalmenteneeonocko de in Gutedcterminseln. ‘gue hacer ea ‘Bueatra propio pals, ~ $a ONY yucde arestanme y game como “cna ae" de por renee go: ae fue agarrarind. ++ Mantenemos ablerlas nuestra epelanes. Siempre podemos ‘jar de pelear mie adelante. PERO + Continta la terible guerra, PERO = Se acaba la terible guerra CONCENTRESE EN LA OPCION... 97 Clonal 0 malvado. Si bien Ja mala voluntad (en cual- luler bando} es a menudo una explicacién plausible, 'a estupider.o la locura raramente son los eausas de un conflicto, Cuando observamos las decisiones tomadas por Kadafll, Saddam Hussein y los militantes Serblos, puede ser que no nos guste lo que vemos: po. demos no compartir sus valores 0 prioridades, Peso decir que su conducta es irracional da ex susas dema- Siado faciles a nuestro propio eomportamiento, Cuando cstudiamos mas cuidadosamente un comportamiento que nos parece irracional 0 impulsa- do s6lo por emociones, a menudo descubrimos bie, Ras razones para hacer Io que otros hacen, Por ejem- Plo, si analizamos la opetén ante la que puede haber Pensaclo que se encontraba un paramilitar sei io en julio de 1993, écudles habrian sido las consecuencias Perelbidas de ceder a Ja demanda de la ONU de un ce. Se del fuego? 2Como hubiera visto esa opelén? Si las informaciones de los diartos son correctas, puede ha. berla visto como se indica en el cuadro 15, Las Naciones Unidas votaron las sanciones eco- némicas contra Irak como un modo de presionar a Saddam Hussein para que se retirara de Kuwait. Be. tados Unies entonces dijo que mantendria el blo. fuco petrolero, se retirara o no Saddam Hussein de Kuwait. Ei dolor ‘no es una presién a menos que ha- ¥a una manera de evitar el dolor. Las sanciones op. nomiicas no tienen mas impacto politico que una se- guia, a menos que haya una decision que pueda guiterlas. Al anunciar que se mantendria el bloques me udue Trak retirara todas sus fuerzas de Kuwatt, Estados Unidos efectivamente eliming todo incentivo98 MAS ALLA DE MAQUIAVELO zar a los serbios con juicios por crimenes de guerra aunque dejaran de luchar y aceptaran el control de la ONU de un cese del fuego, mas alla del mensaje moral que eso pueda entrafiar, por cierto que redujo cualquier incentivo que un serbio podia tener para aceptar un cese del fuego. El hecho de que pensemos que estamos actuando de un modo razonable no significa que otros no estan siendo razonables, En la mayoria de los conflictos internacionales, si no en todos, los lideres de cada bando dicen razonablemente que no a lo que entienden que el otro exige. La clave para escapar a este di- Jema es centrar la atencién primero en la opcién del otro bando —no en las nuestras— y ver lo que podemos hacer para cambiarla. Elaborar un euadro de Opeién Actualmente Percibida —incluso si es sdlo una buena hipétesis— a menudo puede revelar por qué alguien con poder de decision aparentemente erratico elige un curso de accién particular, Estudiar Ja opeién que enfrenta el otro bando y suponer que actuaré en forma racional, aumenta sustancialmente las probabilidades de que nosotros lo hagamos. | I CAPITULO 4 Genere nuevas ideas Hay un cucnto folkérico italiano acerea de tres pleapedreros que estaban trabajando al sol. Cuand, alguien preguntd a uno de ellos qué estaba haci : “Estoy picando estas piedras para de- lao necesario”, Otro 6: toy ganando el Joma’. A ia misine ene tercero contest: “Estoy construyendo una cai tedral”, Es lo mas facil del mundo quedarse encerrade en una percepcién estrechia de un problema, Tende- mos a quedar enredados en las minuclas del mane. Je de una crisis de (al modo que perdemos de vist, juestro objetivo. ‘Tomar distancia para mirar el . fc dro general sa menudo la mejor manera de discer. nir donde conviene difigir nuestros Bstiaerze en la ae disputa. Pero decirle a alguien g isputa, alguien due deje de pensar como lo viene haciendo, es posal Gece & 110 nifio que no piense en elefantes, Ren. soacrar un problema requiere tanto tn objetivo ola. Satie ne tne acctin para avanzar hacia ese objetive tivo eo ut marco existente y claniicar tanta el obje. io como accion propuesta requerira ideas rue- . Este capitulo sugiere r apes igiere una manera de producir100 MAS ALLA DE MAQUIAVELO Piense sistematicamente E] tiempo, incluyendo aquel destinado a la preparacion, es precioso, especialmente en medio de una crisis internacional. Debemos usar eficiente- mente nuestro tiempo para examinar las barreras potenciales en la resolucion del conflicto, discernir cuales pueden estar impidiendo avanzar y cuales podemos prever, eludir 0 superar. Nuestro objetivo ¢s disefar un plan de accién, un cronograma paso a paso; de pasos pequerios, discretos, para abordar un problema. Sin embargo, a menudo, empezaremos con ideas de distinto nivel de abstraccion acerea de lo que son en realidad problemas diferentes, Como podemos or- denar estas ideas? La herramienta que describimos en los siguientes paragrafos —un anilisis de Cuatro Cuadrantes para la Resolucton de Problemas— ha re- sullado ser una ayuda poderosa y basica para clarificar las ideas en todo tipo de situaciones de conflicto. Ayuda a entender en qué se esta de acuerdo o en desacuerdo, a multiplicar las buenas ideas y a pensar si un objetivo tiene sentido. A menudo usamos esta herramienta para estructurar el proceso de intercambio de ideas, para ayudarnos a descubrir dénde nos hemos empantanado y por qué, o para analizar un acierto con la esperanza de poder repetirlo. El proceso de pensamiento analitico utilizado en el manejo de un problema puede ser ordenado en las cuatro categorias que aparecen en el Cuadro 1 eQué esta mal? (Cuadrante 1), Diagndstico general (Cuadrante 11), Abordajes generales (Cuadrante III) e Ideas para ta accién (Cuadrante IV). Los profesiona- es muy ocupados, que a menudo sienten que no romreiaeom GENERE NUEVAS IDEAS 101 16. Un andlisis de Cuatro Cuadrantes Para resolver problemas Cwsdrantol — Cusdrante | Casdrente m1 Cuadronte IV {20cm ganico pr wre ten ester Gyles Mow Memes: Ravn anger cena ‘ : Bimrd™ que Sesepratabies digrisico que tne st sntinae Heseie, Seto ta tnawe Stee ewan ee enteambos — fenraagen ls cuales sie ia ace go) dela decline Guadeante' pueden darse el lujo de pararse @ analizar, tienden sallar del problema a la respuesta (del Cuadrante 1 Wempo para la teoria, con el de un académico, que | Puede tener un interés ltmitado en un resultado ]102 MAS ALLA DE MAQUIAVELO El andlisis de Cuatro Cuadrantes ayuda a la re- solucién de problemas en forma sistematica y a la ver creativa, Participamos en una sesion creativa de este tipo en febrero de 1993, concentrando nuestras energias en el proceso de negociaciones sobre temas constitucionales que entonces se desarrollaba en Sudafrica. Las partes habian estado buscando acuerdos de principios, que pudieran ser aceptadas por sus respectivos partidarios, para abordar luego la letra pequefia y la Implementacién de esos acuer~ dos. En aquel momento habia gran insatisfaceién en relacién a los avances en la mesa de negociaclon. Utilizando un anilisis de Cuatro Cuadrantes para la resolucién del problema y las estrategias que se habian probado hasta entonces (lal como se las describe en el cuadro 17), concluimos que si bien el proceso de tratar de ponerse de acuerdo en los grandes temas y luego atender a los detalles es conocido y ati] en muchas circunstancias, en este caso dificul- taba las cosas. A partir de esta constatacion, propu- simos que en forma paralela a las negoclaciones oficiales, las partes se pusieran a trabajar en la redaccién de un texto no oficial del documento defi- nitivo, que tarde o temprano tendrian que tener si es que se iba a alcanzar e implementar un acuerdo, Un anillisis de Cuatro Cuadrantes es suficientemente simple como para ser aceptado rapidamente por diversos miembros de un grupo y suficientemente basico como para poder ser aplicado en casi cualquier situacién. También es util para multiplicar buenas ideas permitiendo que los participantes, sal- ten de un cuadrante a otro. Si aparece una idea pro metedora (en el Cuadrante TV), gcual es el enfoque general (Cuadrante Ill) del que esa idea es un ejem- I GENERE NUEVAS IDEAS 103 17. Un andilisis de Cuatro Cuadrantes coniianza 1 ex forma Sooperativa tuna con Ia otra antes. ‘ose Wogotecton a oun nueys Ganstaelon en Bu can ‘Sudien free Peesions —[Dtegnostso [tatgee | pan ava Biproceso de | erecta un | rata lar procesa que ms Penepios feduzealas | Paralto power oee ter el Implementace, compront conleens Bse proceso es HSCS [eter | el — a redid, ‘shay mucha | dversatios, + y las partes ‘abajado redactar el texto deun ocumento yas partes se fiona on algunas Iento qu onder facta niente que tonic acer Bl andlists superia que el provedinionto tationes) debian ser eomplementatlo eon un rece qe £0 estaba utleano fgue are mejor entre gente que se ve cova elven104 MAS ALLA DE MAQUIAVELO plo? gSe nos ocurren otras maneras cspecifieas de implementar ese enfogue general? {SI un enfoaye general parece sélido, cual es el diagndstico (Cua. drante 1) al que resulta una respuesta apropiada’ Se nos ocurren otras maneras de responder a ese diagnéstico? Y asi sucesivamente. Obstaculos que aparecen en el diagnéstico Usando este analisis de Cuatro Cuadrantes, po demos empezar a tratar de destrabar negociaciones identificando los sintomas dei problema, preguntan- do: “ZQué es lo que esta mal?’, Un sintoma comin gon las malas decisiones tomadas con informacion incompleta bajo una intensa presion por los plazos. Otro sintoma puede ser las reuniones pesadas, en jas que se malgasta el Uempo y cl talonto de la gente no se aprovecha. ,Cuales son las causas de estas dificultades en las negociaciones? Hay tres explica- cone chatfeamos? Cuando los médias reciben a un paciente én Ia consulta, utilizan un modo siste- matico de diagnésticar la enfermedad de base, es decir, buscan la causa del sintoma, Antes de pres~ cribir medicacion, controlan Ja temperatura, la pre- sién sanguinea, el pulso y la respiracién, anotan cuidadosamente en la historia clinica Jas enferme- dades que ha tenido el pactente y escuchan de qué se queja. La mayoria de las personas que manejan conflictos, por el contrario, no tienen ninguna manera organizada de diagnosticar_una situacion_an- “tes de tomar una decision acerca de qué hacér. No fenemos tna lista de items de diagndstico que nos GENERE NUEVAS IDEAS 105 ayude a asegurarnos —estemos 0 no presionados por el tiempo— de que hemos reunido la informa- cin pertinente necesaria para tomar buenas decisiones, Trabajando solos, usamos un tnico “mapa” del mundo. Un mapa nos ayuda a entender él mundo simplificandolo. Un mapa Gtil de Boston, por ejemplo, elimina curvas y distorsiona las distancias, al mismo tiempo que destaca la informacion sobre estaciones de trenes y puntos de transferencia entre lineas para pasajeros que necesitan ir de un lugar a otro, Ciertamente, ese mapa es groseramente impre- ciso; seria un mapa peligroso para alguien que estu- viera haclendo excavaciones en las calles o proyec- tando una nueva extension de una linea de trenes subterraneos. Para entender un sistema complejo, tal como una ciudad, necesitarfamos consultar un conjunto de distintos mapas e integrar la informa- cién de cada uno de ellos, — Un confiteto significative es como una ciudad, | en cuanto a su complejidad, y la multiplicidad de | sus facetas hace que un tinico punto de vista nunca. nos dara el cuadro completo. Sin embargo, cuando f trabajamos solos en un problema, a menudo veos | exclusivamente a través de la lente de nuestras percepciones particulares. No exploramos otros puntos de vista que fo iluminen desde otra perspective, —! Trabajando en grupo, estamos maniatados por los supuestos del grupo. Al trabajar con otras personas nuestro pensamiento se ve constrefido por las formas convencionales de actuar. Por ejemplo, en los circulos diplomaticos a menudo se presentan protestas no porque sirvan de algo sino porque pro- testar es “lo que se hace", Cualquier opeién inventa-408 MAS ALLA DE MAQUIAVELO da bremente puede ser tomada al vuelo por nuestros adversarios como una oferta oficial o tratada por nuestros criticos domésticos como una conce- sin. Las personas en la cima de una organizacion a menudo ven como su principal interés hacer preva- lecer sus puntos de vistas. Los burdcratas de bajo nivel generalmente reciben mal las ideas nuevas. Los participantes en una reunion a menudo operan utilizando supuestos no explicitados tales como: “Una idea que sugiero es una propuesta que re- comiendo.” “Mi objetivo es generar una idea que le va a gus- tar a los demds.” “Estamos buscando algo en Io que acordemos todos.” ¢ ligaré mi nombre a cualquier idea que pre~ sente.” : ¥e me juzgara por el mérito de mis ideas, as malas ideas desprestigian a quien las sugiere, “Sefialar las fallas de una idea es una actividad valiosa,” Estos supuestos producen una pesada autocen- sura, Inchiso cuando no existen estas barreras que impiden compartir ideas nuevas, la mayoria de las personas no estan entrenadas en el arte de generar- las. La imaginacién creadora de un tipico nifio de cuatro afios es aplastada mas que alentada por los afos de educaci6n formal y la socializacion. Necest- tamos encontrar maneras de romper estas barreras sin convertir cada reunion en un vale todo. | GENERE NUEVAS IDEAS 107 Busque nuevos enfoques de andlisis Si nuestro objetivo es desarrollar enfoques generales para el manejo de los sintomas debilitantes de un conflicto, una prueba apropiada de nuestra he- tramienta de diagnéstico no es si proporciona un diagnéstico cientificamente exacto, sino st aporta su- Aciente informacién util como para que un profesto- nal prescriba una terapia. Se puede separar a todas las serpientes cn dos grupos: las que miden mas de un metro y las que miden menos, Esas categorias Son precisas, pero iniililes. También se puede separar las serpienies en otros dos grupos: las venenosas y las no venenosas, Esa distincién resulta menos precisa clentificamente (algunas serpientes son poco venenosas, otras cambian con la edad), pero mucho mas util para quienes quieren tratan con serpientes, Las herramientas de diagnéstico que sugerimos a continuacién dividen al mundo en categorias que no slempre son teéricamente estrictas, pero siempre nos han resultado utiles. Los negociadores, al igual que los médicos, necesitan una lista de items de diagnéstico. Esta lista puede ayudar a abordar un problema y descubrir los defectos de un analisis, Esta lista no nos dice cudles deberian ser las respuestas a las preguntas. Las res- buestas variardn segin la disputa. Nuestra regla fundamental en relacién a tal lista es simplemente la siguiente: si tratamos de dar una respuesta riguro- sa a cada pregunta como parte de nuestra preparacion, estaremos mejor que si no lo hacemos. Hacer una serie de preguntas estructuradas en relacién a las partes y las cuestiones en danza, nos ayuda a discernir con mayor precisién lo que esta mal y ha-108 MAS ALLA DE MAQUIAVELO ce mas probable que podamos disefar un plan bien centrado para solucionarlo. La lista que hemos diseftado en el Proyecto de Negociacién de Harvard divide a los conflictos potenciales en siete Elementos, con preguntas bajo cada encabezamiento, tal como aparecen en cl Cuadro 18. La mayoria de estos items originalmente fueron in- troducidos para explicar los distintos componentes de una negociacion, pero la experiencia subsecuente ha demostrado su utilidad como herramienta de preparacion en cualquier situacién donde se neces{- ta persuasién. Al mirar qué hay detras de una posi- cidn (lo que la otra parte exige o afirma) en busca de Ios intereses ocultos (los deseos, necesidades y preocupaciones que llevan a las partes a hacer esa exigencia o afirmaci6n), tendemios a crearnos un mayor margen de flexibilidad. Y si blen puede no siempre ser precisa la linea divisoria que sugerimos entre posiciones e intereses, resulta extremadamente practica. Como sucede con cualquier intento de encontrar sentido al mundo real, se debe elegir entre las ventajas de uma lista larga y las de una corta. Intereses. Las partes cn pugna a menudo se encuentran trabadas en posiciones extremas en re- lacién a las cuales les resulta casi imposible hacer concesiones. Esas posiciones, sin embargo, se cons- truyen respondiendo a alguna necesidad, preocupa- cidn, deseo o temor subyacente. Desgraciadamente, Ja mayor parte de las veces se las toma como la tinica manera en que se puede satisfacer los intereses de una parte, Hacer explicitos los intereses no decla- rados tlende a abrir otras posibilidades. A menudo, especialmente cuando se viene de- sarrollando una negociacién en términos inadecua~ XQ GENERE NUEVAS IDEAS 109 18. Siete elementos de una Situacién de Conflicto Tatereses ‘las parte eliendenexpltament ent mus propos interes: Gada parte enttende las prioidaesyHnftaclones dee aca parte? Opctones 28s eatin genera stentesopclones? {2 proceso de nventar esta separa 280 et t@separado del proceso de hacer compro Legitlmidaa 28 hn conslderedo precedents signiicaltvos y ot sien de gud? Bee eee 2Se puede encentrar principio que sean plas “Purge event: pincnon que sean plese paral or an- Relactén 20 es 1 capaci de as partes para tabaar us Atay ng an deta enie oe regret partes eatin presence alsin al pede tenen tener en elo eee Comunfescién dla manera en que se comuniean las pastes ayuda o interfere con su eapacnd de manserconstracramenty a cs iplementade mec vel Compromise Los comprornisos potenciales estén bien disefados? Cada parte sabe lo que qulere acomdar con la eonteara? Evia otra parte djera's, gosta claro quign har sta pte ie i, wt clare qutzn hi qué main por Ja Alternativas Cada bando entiende su Mejor Alternativa a wen iene stu Mejor Alternativa a un Acuerdo Negoctado ¢Se estén tentendo en cuenta ls consectencias nogativas que fan de no legar a un acuerdo paca acercar alas partes?110. MAS ALLA DE MAQUIAVELO dos, las partes se colocan en posiciones extremas gue ignoran los intereses clel otro bando. Una ver se fe pregunt a un negociador de control de arma- mentos estadounidense en los aftos 80 si podia disefiar un plan que pudiera ser aceptable por lo que entonces era la Unién Soviética. “Seguro, eso seria facil —dijo— pero nuestro lado nunca lo aceptaria, Cuando se le pregunté si podia redactar una propuesta que respondiera tanto a los intereses de Es- {ados Unidos como a aquélios de la URSS, reaccio- no diciendo: “zSus intereses? jSus intereses, ése es jblema! su Pritereses. Como consejeros de este negoctador, quizis hubléramos querido sefialar que Estados Unidos mismo tenia un especial interés en responder a los intereses de Ja Unién Soviélica, al menos lo suficlente como para que firmara e implementara un acuerdo. Responder a los intereses soviéticos tanto gomo a los nuestros, no era “su” problema sino un problema comin. Todo comprador quiere que el ven- dedor esté Jo suficientemente satisfecho como para hacer el trato. Producir un trato salisfactorio para ‘ambas partes es una preocupacién y una posibilidad que las concierne en comin. ‘Cuando investigue los intereses, considere preguntar: 2Las discusiones hasta la fecha se han centrado en las demandas y concesiones? Las partes hablan ablertamente de sus intereses de fondo? cada una podria expresar lo que desea lograr y con qué objetivo? ; Opciones, Cuando los actores se manejan con alsistema tradicional de ponerse duros en la nego- clacién, a menudo no exploran suficientes opciones. Tendemos a pensar en “nuestras” opciones, las que GENERE NUEVAS IDEAS 111 deben servir a nuestros intereses; y “sus” opciones, las que serviran a sus intereses. Sin embargo, el ob- Jetivo compartido es encontrar una opeién gue res- ponda a los intereses de ambos bandos, al menos lo sufictente como para que resulle aceptable a ambos, Cuando pensamos en opciones, nos preguntamos: gHay suficientes posibilidades sobre la mesa? gSe estin considerando demasiado pocas variables: plazos, dinero, riesgos, precedentes, partes? Si pu- diéramos aportar mas opciones, gayudaria incorpo- rar nuevas voces? gDeberiamos explorar otras maneras de generar mas acuerdos o mas componentes de acuerdos posibles? La mayor parte de este capitulo esta dedicado a generar nuevas opciones, tanto sustantivas —ideas nuevas para resolver una disputa— como opciones de procedimiento: ideas acerca de cémo podemos trabajar juntos nuestras diferencias. Legitimidad. Nadie quiere ser tratado injusta~ mente. Un elemento potencialmente poderoso en cualquier conflicto es un patrén externo de legitimidad, tal como un precedente, una ley o el principto de reciprocidad que puede ser utllizado para convencer a una o mas partes de que un resultado es jus- to. Esto es particularmente cierto cuando hay gente a la que e8 importante rendirle cuentas, ¥ eso es asi cn la mayoria de los casos, tratese de un cényuge, un socio de negocias o el piiblico en general. 2Qué crilerios podra utilizar un lider de cualquiera de las partes para persuadir a sus partidarios que un re- sullado acordado es legitimo? Uno de los puntos fuertes del sistema judicial de Estados Unidos es que ofrece dos patrones externos de legitimidad. Primero, los jueces se rigen por112 MAS ALLA DE MAQUIAVELO “Ia ley” —no sélo por sus sentimientos subjetivos sino por estatutos, jurisprudenela y doctrina— al tomar sus dectsiones. Segundo, el procedimiento esta disefado para ser imparcial. Las partes “tienen su dia en la corte”, Las partes que pierden un Jutcto generalmente aceptan las decisiones de los tribunales, en alguna medida al menos, debido a que se considera legitimo el procedimiento, aun cuando la au- diencia no produzca el resultado deseado. Al manejar un conflicto internacional, es una buena idea buscar patrones externos de legitimidad, tales como tratados preexistentes, leyes internacionales aceptadas, igualdad o trato de nacion mas fa~ vorecida. También es prudente tomar en cuenta la manera en que un procedimiento justo, tal como una busqueda imparcial de datos, recomendaciones neutrales 0 arbitrajes, pueden producir resultados que serian aceptables porque se reconoceria amplia~ mente como legilimo el procedimlento mismo. Alternativas. Cuando se negociaba un acuerdo sobre gas natural en 1975, Estados Unidos confiaba en que México eventualmente aceptaria un. Precio bajo. Al fin de cuentas, Estados Unidos era el tinico mercado de facil acceso por gasoductos. Al centrar- se en las consecuencias negativas para México de no aceptar su oferta baja, los negociaclores de Estados Unidos ignoraron la posibilidad de que los funcionarios mexicanos simplemente se negaran a entrar en tun acuerdo al que consideraban injusto. El gobierno mexicano quem6 gas por decenas de millones de dé- lares en los pozos, como un gesto dramatico de inde- pendencla, antes de que Estados Unidos acordara Pagar un precio sustancialmente més alto que el que habia ofrecido previamente. GENERE NUEVAS IDEAS 113, Sistematicamente, la gente tiende a subestimar cl coste para si misma de no llegar a un acuerdo y a Sobreestimar los costes en los que incurriria el otro bando, No se piensa claramente en lo que se hara st no se llega a ningtin acuerdo. Creamos el coneepto de MAAN, la Mejor Alternativa a un Arreglo Negocia- do, para abordar este problema especifico. Nuestro MAAN es a lo que vamos si no podemos llegar a un acuerdo con el otro bando. Es nuestra alternativa de. Auteayuda, Pero el hecho dé que’él otro bando tenga un MAAN terrible —para el gobierno mexicano en 1 elemplo que dimos mas arriba, era quemar el gas antes que venderlo a un precio tan bajo que resulta. ba un insulto— no stempre quiere decir que acepta~ TA nuestros términos, Al evaluar nuestro MAAN y el del otro bando Pregunte si las partes comprenden plenamente las consecuencias de no resolver el conflicto. 2Las alternativas a un acuerdo que tiene cada parte son realistas? zAlguno esta siendo demasiado optimista acerca del apoyo interno con que cuenta? gAcerca de su poderio militar? gLas partes evahian los cos- tos econémicos y de otro tipo que acarrea continuar con la disputa? Relacién, Es comin considerar Jas buenas relactones como el equivalente de afecto, acuerdo o una vision comtin. Sin embargo, en una situacién de conflicto, no se trata de afecto 0 valores comparti- dos, sino de la capacidad de manejar bien las dife- Tenclas., Mantener buenas relaciones dé trabajo con amigos y aliados a menudo es facil. Mantener tal re- laclon con aquellos con los que mantenemos serias diferencias, no importa lo dificil que resulte, probablemente sea mas importante, Cuanto mas serias114 MAS ALLA DE MAQUIAVELO sean nuestras diferencias, tanto mas crucial €s poder mangjarlas bien. Para sucesivos gobiernos de Estados Unidos este principio ha resultado de aplicacién obligada al tratar con los mercados potencialmente ricos de la Repiiblica Popular China y perfectamente olvidable al tratar con naciones dificiles pero pobres como Cu- ba o Nicaragua. Sin embargo, el principio tiene la misma validez para todos estos paises. Muy a menudo, cuanto mejor sea la relacién de trabajo que ten- gamos con nuestros adversarios, tanto mejor servic mos a nuestros propios intereses. Lord Caradon, en los tiempos en que era emba- Jador britanico en la ONU, nos dijo que cuando esta- ‘ba redactando Jo que se convirlié en la la resolucion: 242 del Consejo de Seguridad de noviembre de 1967, sobre el Medio Oriente (segan ja cual Israel devolveria territorios ocupados al dominio arabe a cambio de la paz, su reconocimiento como nacién y garantias de seguridad), el representante soviético le pidié que postergara por dos dias el voto en el Con- sejo de Seguridad. Cuando Caradon contesto que, aunque no sabia si la URSS pensaba vetar la resolu- cién, abstenerse o apoyarla, no estaba dispucsto a dar a la Union Soviética dos dias mas, el represen- {ante soviético respondié que pudo haberse equivocado en lo que dijo o haber sido malinterpretado, No era su gobierno el que pedia dos dias mas sino él que, personalmente, lo hacia. Caradon lo concedi6 inmediatamente, Aunque no confiaba en el gobierno de la Untén Soviética, tenia plena confianza en que el ser humano con el que trataba no pediria personalmente algo que pudiera dafar los intereses de Lord Caradon. GENERE NUEVAS IDEAS 115 Dos dias mas tarde Ia Union Soviética vot6 a favor de la Resolucion 242, hactendo que la decision fuera undnime. La conflanza de Caradon en el indl- viduo estaba plenamente justificada. Bl representante soviético us6 los dos dias para obtener las ins- trucciones que Caradon deseaba, Sea cual sea la relacién, confiar en otra persona es siempre una cuestion de evaluar los riesgos. En el riesgo puede pesar mas una relacion de trabajo personal que una relacién institucional, Al diagnosticar un conflicto tendremos que ver] en qué estado se encuentra la relacién. 2Qué rela- cin tenian las partes antes de este conficlo? gEs probable que tengan cuestiones que tratar en el futuro? gEn qué medida cada parte considera a la otra digna de conflanza? gBn qué medida cada negociador considera confiable al otro negoctador? ai Comunicacién, En el Capitulo 3 abordamos problemas con mensajes incompletos 0 ambiguos. El caso del Mayaguez, un buque mercante norteamericano capturado en aguas cercanas a las costas de Tailandia, resalta la importancia de las buenas co- municaciones. En mayo de 1975, doce dias después de Ia caida del gobierno de Vietnam del Sur que habia sido sostenido por Estados Unidos y veinticuatro dias después de la toma del poder en Camboya por Jos Khmer Rojo comunistas, una cafionera de esas fuerzas se apoderd del Mayaguez. El gobierno Kh- mer sostuvo que el barco cumplia una mision de es- pionaje para Estados Unidos y que habia sido capturado en aguas territoriales camboyanas. El presidente Gerald Ford sostuvo que la toma del barco era “un acto de pirateria en alta mar” y amenaz6 con graves consecuencias a menos que se liberara el116 MAS ALLA DE MAQUIAVELO barco. En respuesta, un comunicado camboyano ar- gumenté que una serie de barcos espias de la CIA, disfrazados de barcos pesqueros, habian sido eaptu- rados recientemente pero indicé que de todos modos se liberaria el barco en breve. Ninguno de los dos comunicados mencionaba a Ja ripulacién del Mayaguez. Preocupados por la seguridad de la misma, el presidente Ford y el secretario de Estado Henry Kissinger, ordenaron una mision militar de rescate. Poco tiempo después un destaca- mento de infantes de marina desembarcé en la isla Tang. Los marines encontraron una dura resistencia, cuarenta y uno de ellos murieron en Ja accién y en. un. choque de helicdpteros vineulado con la operacién, y también hubo muchos heridos. Las fuerzas de Esta- dos Unidos encontraron y recuperaron el barco, pero la tripulacién no se encontraba a bordo. EB Result6 que la dotacién del Mayaguez habia sido liberada aproximadamente una hora después de comenzada la accién. De vuelta con los suyos, rela- taron que habian sido bien tratados y que en realidad el ataque habia retrasado su liberacién doce horas. Habian querido evitar navegar de noche, en parte por temor a que Estados Unidos atacara la Jancha que los transportaba 0 que utilizara gas lacri- mégeno, como ocurrié cuando fueron capturados. Se perdieron vidas y dinero debido a canales de co- municaci6n mal disefados, a pesar de que la “mision de rescate” y las acciones punitivas relaciona- das con ella fueron un éxito de relaciones pablicas en Estados Unidos. éLas partes plantean con claridad sus percepciones e intereses o dependen de lo que el otro bando adivine 0 ya sepa? gSe comunican directamente 0 GENERE NUEVAS IDEAS 117 sus palabras se filtran a través de intermediarios y de los medios? gLas partes pueden comunicarse en conflanza o siempre tlenen que hablar para la tribu- na? gSe han implementado mecanismos para verifi- car si lo que se entiende es efectivamente lo que se quiso decir? Compromiso. 2A qué se tendrian que compro- meter las partes para resolver el conflicto y qué com- Promisos preexistentes pueden dificultarlo? gLas partes saben cudndo hay que tomar una decision? gCada parte puede expresar con exactitud Io que quiere acordar con la otra? ¢Si sc llega a un acuerdo, su aplicacion requerira la cooperacién de partes no presentes 0 que se concreten acontecimientos que estan fuera del control de las partes? A menudo a las partes se les Pide desde el ini- clo que digan piblicamente qué es lo que haran y lo que no hardin, Si lo hacen es probable que se vea cada movida subsecuente en la negociacion como una concesién estratégicamente dificil y politicamente costosa. Cuando el secretario de Estado de Estados Unidos, Alexander Haig, intenté mediar en la crisis de las islas Malvinas, concentré Ia atencién del pi- blico en las posiciones adoptadas por Argentina y Gran Bretafia. Con este procedimtento, las demandas de los dos paises de “soberania” y “retiro” se convirtieron en compromisos muy fuertes y la retirada en una posibilidad cada vez mas embarazosa, Viajando de una punta a la otra del Atlantico, el se- eretario Haig entonces pregunté si las partes acepta- rian comprometerse con algunas propuestas nuevas. Habiendo fijado posiciones oficiales y siendo renuentes a ceder mas que io estrictamente necesario —al menos sin saber lo que recibirian a cambio—118 MAS ALLA DE MAQUIAVELO ambos bandos dijeron que no. Los funcionarios ar- gentinos entonces expresaron su sorpresa cuando el secretario Haig abruptamente abandoné el esfuerzo de mediacién. Habian estado esperando nuevas oportunidades para hacer concesiones. Al destacar la necesidad de hacer compromisos en un punto tan inictal del proceso, Haig habia dificultado a las partes la evaluacién de sus respectivos intereses y la Posibilidad de explorar opciones que pudieran conciliar esos intereses. Las partes a menudo caen en la trampa de pensar en las disputas en términos de un neimero lirni- tado de variables definidas por sus respectivas posiciones. Hacer esto limita sus posibilidades de diagnosticar lo que esta mal y avanzar hacia una resolucion. Usando los siete elementos para analizar por qué un conflicto no ha sido resuelto, podemos ampliar nuestras ideas acerca de como manejar ese conflicto. Use algunos mapas adicionales Una vez que tenemos una vision de los obstécu- Jos que impiden avanzar, podemos generar nuevos enfoques, utilizando la vision especializada de una variedad de disciplinas académicas y profesionales, utilizando una herramienta que llamamos un Atlas de Enfoques. Reunir varios mapas diferentes én un atlas reduce el peligro de que nos engafien las dis- torsiones de cualquiera de ellos. Las disciplinas aca- démicas y los puntos de vista profestonales pueden aportarnos indicios acerca de lo que esta mal, qué es lo que lo esta causando esa situacién, quién podria GENERE NUEVAS IDEAS 119 19, Un Atlas de Enfoques Mapas para entender un conflict Eee eee Puntos de vista profesionsies * Lider rettoso aa potiteas Abexato. ie Nita de carrera Perotita Fanclonasto de Salud Publica Diplice Eker Bane verso ‘Taber sce modificar las cosas y qué variables podrian mo carse. La lista que aparece en el Cuadro 19 puede ser el punto de partida A veces basta con tmaginar simplemente, como Jo hacemos en el Cuadro 20, el modo en que una dis- ciplina o profesion particular podria ver un conflic- (0. Generalmente es mejor hacer efectivamente una Investigacion. Sumar mapas 0 puntos de vista adicionales a nuestro atlas nos ayuda a entender mejor un con- Alcto. Al identificar las opciones abiertas a la gente que pueda produetr un cambio, un atlas puede ayudarnos a desarrollar un plan de accién. Estemos leyendo un Hbro 9 hablando con profesionales, hay dos clases de preguntas que son titlies: “gpor qué no Se resuelve el conilicto?" y “zquién que podria hacer algo para ayudar a resolverlo?” Estas preguntas son Suflcientemente abiertas y evitan prejuzgar lo que necesitamos aprender y al mismo tiempo producen ideas de utilidad practica, —120. MAS ALLA DE MAQUIAVELO 20. Un Atlas de Enfoques Caso: Fragmentacién on Rusia, 1993 EE CEE Ht tere eee ‘cémo podefa verla un militar de carvers: ma? (Candee tea ee coh amenons poteicales x arenae d618- {Cale pro ‘Diterenclas Dinos repablicasrepresentan amensazas pot oceans en la situacin goo Sees ee hacer? (Cuaante (BEAgeden mas elective entre los sestores Creeps des ave man Sree Rae at personal lar para areas de #26 "tom enfresiar al erin onganiznde polities reducen Ja neceetdad de Ia politicos y miitares ridad tnterna, tales como podria verlo un analista politico: ante scutes problema? ( itty gmetad [sfjedinacioa det Partido Com race? (Cuodraate Ttegrea ywieada ‘Cota ona conleracin on compe ‘mutua eg un goblerno democriten ta ered un vacio de poder mnisos expliiton de asistencia Cémo podria verlo un experto en comuntcaciones: J (CuadrateB seats eter a gts no ab fo Cuil exe prob a eabertura ‘que pasa Jentitud Laclnfermaciones son imprecisasy se transite con gs traces ar teclogga modem yexteralia de comuniea- ‘nes 2Qu¢ se puede hacer? (Cuadeante i) “frac oxpetos de la BC Teac PAD expanden sus oicloas en el dea, contrata y entrena rls fas risalbetin completa de los madios serrpacinres entre el consorlo ruso de medios y grupos geen Tales que aporten tecnologia GENERE NUBVAS IDEAS 121 ‘Trabajar juntos sobre el problema Las herramientas que describimos en este capitulo pueden aportar elementos valiosos a un individuo que piensa en soledad. A menudo usamos las herramientas de ese modo, y sugerimos que usted lo haga también. Inventar algo bueno puede ser una actividad solitaria que produce nuevas ideas al for- mularnos diversas preguntas. Es frecuente que una persona, pensando mucho, puede producir mejores ideas que las que surgen en una tipica reunion, Pe- ro la creatividad potencial de un grupo excede la de cualquier individuo. gEntonces por qué los grupos no logran ser creativos? Para entender por qué un grupo no logra resolver un rompecabezas, es «til explicitar los limites que se han mantentdo implicitos y luego estudiar ca~ da uno de ellos cuidadosamente. “Pensar sin condicionantes” es una cosa facil de decir y dificil de tm- plementar, Bscribir efectivamente una lista sugicre normas de funcionamiento grupal que podrian rela- Jarse. Puede orientarnos hacia enfoques mas promi- sorios. E] Cuadro 21 sugiere cémo podria ser una comparaci6n de este tipo para una tipica conferen- cla o reunion diplomatica. El producto sustantivo en el que pensamos es una vasta gama de ideas nuevas; algunas tiles, otras no tanto. Una sola idea que aporte la posibilidad de un avance justifica fa creacién de una lista larga. Para maximizar Ia posibilidad de que un grupo produzca ideas nuevas, es util organizar una sesion en Ia que se entiende explicitamente que ése es el objetivo. También ayuda tener algunas guias y normas de comportamiento que aumenten las pro-122 MAS ALLA DE MAQUIAVELO ‘21, Condicionantes implicitos y cémo eliminarlos en reuniones ‘Las reglas que se utiliza, Alternatives comanmente opa fara pusear un encuadre mis tnormal [No invitar anadie que na tenga allay otros que podsan Inacer status ofa partes? Rava vez encontrarse en privado. {no's uno, con alguien de la otra ‘legac. in ban? olor fa prestdenciaentrelas—Pedemos pensar en un terra Doves invocrl futsal enaree acadn ao de una Quite entarae loa ado ee Sititecerta un ison context Hacer una trnserpelén Maral, Ningur tanacipcin. ie hacer comentartos que no JPoemos gatas una ses ae coger davis otchies y dose ninguna paicton sea oco dengan aprotmcten ofl: ofa? Dedicar las sestones a presentar gPedemos dediear una ses are Mepodcbresy— s8lo a Ideas nuevas’ ‘rlicar alos demas. [7 vcass ros tomar npides de generar sins eas sinparente Pt A Ss 8 oa os tnplcamente a nucsro prop ilo. es ala can camo is ue apancten en tac de a Nr eccrine atmeaferc ds producto darante erator ning GENERE NUEVAS IDEAS 123 babilidades de lograrlo, Necesitamos un procedt- miento de intercambio de ideas que refleje nuestra sugerencia de dejar de lado condictonamientos preexistentes. “Brainstorming” ¢s un término que hoy en dia se utiliza en forma abusiva en los circulos profestonales. A veces s¢ lo usa con el sentido de simplemente tener una idea. Lo que queremos decir con brainstorming como herramienta para generar nuevas ideas es una actividad claramente definida, con reglas claras y con una teoria que sustente cada paso. ‘Teoria que nos ayuda a liberarnos de algunos de los condicionantes a los que nos hemos referido. - Sf las propuestas son rechazadas a menos que resulten atraclivas inmediatamente para la mayoria de los participantes, cada nuevo enfoque fracasara a menos que caiga dentro de la pequefia area coherente con el pensamiento actual de la mayoria de los miembros del grupo. En vez de aprovechar las ventajas de muchas mentes y muchas perspectivas, tendemos a limitarnos unos a otros. Se dilapidan los esfuerzos y por lo bajo se escuchan quejas de que “hay demastados cocineros”. Necesitamos crear un contexto en el que podamos cosechar los beneficios del pensamicnto creativo de todos y aprovechar las distintas perspectivas, sin correr el riesgo del impacto acumulativo de visio- nes negativas 0 escépticas. Los folcloristas consideran una ventaja que haya muchos cocineros; dicen que hacen falta cuatro personas para hacer una en- salada: un derrochén que eche el aceite; un tacano para el vinagre; un anciano prudente para la sal y | un loco para revolverla. El procedimiento de solucton de problemas se or EE 124 MAS ALLA DE MAQUIAVELO GENERE NUEVAS IDEAS 125 22. Generar nuevas ideas con sesiones de 23. Algunas gutas para las sesiones de brainstorming brainstorming Razones para estar ablertos a ldeas locas copa inn teurtén expec, reGina a unas pocaspareonas frise caw Sadi RG Se eal Henuiae ese momento cov ue ae ada exclustvamente a product ldens meme Sing Quede claro quc ta es una reunén ex ba que no se vn a acardar ‘ninguna propuesta al se van a tomar decison ilas dela sestén deberian ser suatancah reuniones ratinaras, Puede hace Se abren a tener ideas Toens la idea loca 1. podria a Soe el Iga de los Sas de d Considers a postialidad de divi se mantiene dentro de k bao mas pequeios, ue borden {el probiemar [agscsles de juego deben exchte os comentarios negatives, Esto debe ‘Imponetse en forma esteicta especaknents en el comiman fe Geese prbg,Wusdar claro que fo que se valoraes el desarolo de muchas {de- sreate BY cisrentes, Ces incentives para prema ef ponte ereallve abundant, cars factor y sguien que rogsize cal ken en el perc o los sartnes leotes roles pueden ser cublrtos por una sla perros Fate poe So. Quenes cumplan eae fanciones weedonndeie flancién por un momento pare aportne sus propias ieee een lm seekin distinta para evalvar y eitcar las teas y slere Jas que parezean més prometedoras para seguls token ay deat ‘dea runea habia pares alos miembros dol grapo a hia. ‘in tentlo en cuenta tas Was que eta uno neopicba Goer126 MAS ALLA DE MAQUIAVELO enriquece de un modo similar cuando los participantes pueden aportar cada uno su talento particular, Podemos crear roles especiales, como el de facilitador, el de registrador y el que controla el tiempo. Lo més productivo para generar nuevas ideas es un medio en el que se alienten las ideas alocadas, incluso ideas que caigan bien por fuera del reino de lo posible. Cuando fue elegido para el puesto de secreta- io general de las Naciones Unidas, Butros Butros- Ghali observo: “Si perdiera la esperanza cada vez que propongo algo fuera de contexto, nunca habria logrado nada”. Supongamos que tenemos tres miembros en nuestro grupo que son gente razonable y que tienen posicién asumida con respecto a lo que es realista, tal como se indica en las tres clipses que se cruzan en el Cuadro 22, St los miembros del grupo se concentran sélo en ideas que todos pueden aceptar, s6- Jo produciran el mintmo comin denominador, representado por el area sombreada. Lo que es realmente posible y funcional puede estar representado por un rea tan amplia como la contenida en el circulo. Discfiar una situacién que alienta el pensamien- to creativo dentro de esta area mayor requiere nuevas reglas. Una buena regla es que “no haya criticas negativas” en la etapa de brainstorming. Incluso una critica all pasar puede inhibir la idea loca “L" en el cuadro 22 y a su vez tener un efecto de congelamien- to sobre todo el proceso creativo, Luego, cuando haya una larga lista de ideas, se dara el momento apropia- do para evaluarlas y mejorarlas 0 abandonarlas, La experiencia con las sesiones de brainstorming nos lleva a recomendar las guias del Cuadro 23. Se le encarga al facilitador de la seston de brains- GENERE NUEVAS IDEAS 127 torming generar tantas {deas nuevas como le sea posible, centradas siempre en el problema en cuestién, Hacer que los participantes se sienten lado a lado en un semicireulo informal, frente a un tablero en blanco 0 una serle de cartones, puede ayudar a que se ataque el problema en vez de que se ataquen unos a otros. Hacer que participantes de bandas opuestos se enfrenten a un conflicto como un problema comin @ ambos da resultados positivos. La generacién con- Junta de ideas nuevas e inesperadas puede consti- tuir un paso significative para cambiar el clima en un conilicto, desde uno competitivo a uno coopera- tivo en la tarea de manejarlo, Pero a veces aquellos a los que quisiéramos invitar a una sesion de brainstorming, incluyendo alguna gente “del otro lado” de un conflicto, podria tener condicionamientos muy poderosos contra su participacién, Es util incluir participantes que representen puntos de vista variados 0 que tengan conocimiento especializado de distintas facetas de un conflicto. Es posible, sin embargo, que los individuos que pueden aporta: mayor claridad, tengan dificultades en conseguir que se los autorice a participar o ellos mismos pueden estar preocupados acerca de cémo serian inter- pretadas —o cémo podrian explotarlas otros—, sus Propias ideas, La habil formulacién de la invitacion Junto con la sensibilidad hacia tales condicionantes, puede ayudar a superar estas barreras. Bl Cuadro 24 es un borrador de invitacton a un tipo de seston de brainstorming que llamarnos Se- sion de Inveneién. Se puede mostrar un borrador de invitacion como éste a los invitados potenciales para ‘sus comentarios y criticas antes de que se haga efec-

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