Gestão de Processos

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ
TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 5
Ol, pessoal!
Vamos nossa quinta aula, no ltimo dia de 2012!
Trataremos dos tpicos abaixo:
AULA 5 (31/12/2012)
5 Indicadores de desempenho. 6 Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo. 7
Balanced scorecard. 8 Modelagem organizacional 9 Identificao e delimitao de processos
de negcio. 10 Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e modelagem de processos. 11
Construo e mensurao de indicadores de processos
Sumrio
1. Gesto por Processos.................................................................................................................................2
1.1 Conceitos de Processo de Trabalho .........................................................................................................4
1.2. Evoluo histrica da Gesto por Processo..........................................................................................12
1.3. Categorias de Processos .......................................................................................................................14
1.4 Hierarquia do Processo..........................................................................................................................16
1.5. Cadeia Cliente Fornecedor ................................................................................................................20
1.6. Mapeamento de processos ....................................................................................................................21
1.7 Fluxograma ...........................................................................................................................................23
1.8. Anlise e melhoria de processos ..........................................................................................................27
1.8.1 Elementos da Modelagem ..................................................................................................................29
1.8.2. Metodologia de Modelagem de Processos ........................................................................................30
1.8.3
Principais Tcnicas/Mtodos de Anlise e Modelagem de Processos ........................................36
1.8.4.
Ferramentas de Anlise e Modelagem de Processos ...................................................................37
1.8.5.
Modelos considerados para anlise e modelagem de processos ................................................. 39
2. Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional ...........................................................................43
2.1. Meta Modelo de Avaliao do Gespblica ..........................................................................................48
3. Indicadores de gesto ..............................................................................................................................50
4. Anlise de SWOT ..................................................................................................................................66
5. Balanced Scorecard (BSC) ......................................................................................................................69
6. Lista de Questes ....................................................................................................................................76
7. Gabarito ...................................................................................................................................................84
Prof. Marcelo Camacho
www.pontodosconcursos.com.br

1. Gesto por Processos

Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado
fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos
civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou
psicolgicos.
A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma
coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vejam o quadro abaixo:
Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro

matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o
objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que
o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas,
algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos
escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum
problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente),
iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir
corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja
ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de
vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos
de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que

aumentemos a freqncia com que rodamos o processo (ou seja,

sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a
necessidade de acrescentarmos outro processo (utilizar fio dental) para
alcanar o objetivo almejado.
A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura

funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de
conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta
estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela
no mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so
vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e
finalmente no se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual so
desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por
esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira
vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos
departamentos.
Estes
interdepartamentais
silos,
sejam
geralmente,
solucionados
impedem
entre
que
funcionrios
assuntos
de
nveis
inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para
resolver a questo.
Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia
tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada.
Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui
entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso
processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta
perspectiva.
A visualizao da organizao como um todo permite um maior interrelacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo.
Assim,
em
linhas
gerais,
um
processo
genrico
Caractersticas.
tem
as
seguintes

Organizao
Departamentos
2
ENTRADAS
SADAS
Processos
Fluxo de Agregao de Valor
1.1 Conceitos de Processo de Trabalho

Vejamos como alguns autores conceituam processo:
Fonte bibliogrfica
Michael Hammer
Norma
NBR
9000:2000
Definio de processo
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam

um resultado de valor para o cliente.
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
ISO transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
Integration Definition for Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que

Modeling of Process ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum
resultado.
IDEF0
So sequncias de atividades que so necessrias para realizar as
Rohit Ramaswamy
transaes e prestar o servio
Qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma um input
Gespblica e Gonalves (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output
(2000)
(produto/servio) a um cliente especfico.
Davenport (1998)
Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no

espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente
identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o

Hammer e Champy (1994) objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes.
Agora vejamos como algumas organizadoras de concursos definem processo

de trabalho.
4

INSTITUIO
DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO
Esaf
Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades,

interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de
valor para o cliente.
Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho
no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados,
assim como as entradas e as sadas
Uma atividade que usa recursos e gerenciada de forma a
possibilitar a transformao de entradas em sadas, pode
ser considerada um processo.
Cespe
FCC
Vejamos outros conceitos apresentados no livro de Gesto por processo

(Saulo Barbar).
Processo: conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo

especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou
informaes.
Processos so resultados dos sistemas em ao, representados por fluxos de

atividades ou eventos.
Em linhas gerais, podemos entender o termo Processo a partir da seguinte

relao:
Entrada ->Transformao -> Sada
Entrada: materiais, servios ou informaes que sero utilizados na

transformao.
Transformao: o processo em si, ou seja, aquilo que adiciona valor as

entradas de maneira eficiente e eficaz para gerar um resultado que satisfaa
o cliente.

Sada: so os resultados do processo de transformao que podem ser

materiais, servios e informaes.
Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades,

entradas e sadas.
Vamos agora analisar uma questo da FCC

ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem
ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de
(A) kaizen.
(B) insumos.
(C) processo.
(D) just-in-time.
(E) qualidade total.
No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so

conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total.
Insumos so parte de um processo includo na etapa entradas. O gabarito
ento a alternativa C. Definio muito parecida com a apresentada no
quadro de definies de processo na aula.
Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC
ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/

ADMINISTRAO)
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um
bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.

Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas

equivocadas para que a questo no ficasse igual, porque assim algum
poderia pedir a anulao. a definio de processo. Portanto o gabarito a
alternativa A
importante
estudar
os
processos
de
trabalho,
pois
organizaes,
governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos,

elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os
processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois
tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio.
Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao

existe. Os processos finalsticos so produzidos para o cliente externo, que
reconhece a organizao em funo deles.
Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos

de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies
necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por
exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de
computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc.
Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser
terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os
processos de medio de desempenho etc.
Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou

fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os
processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de
processos secundrios.
Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados

no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo
7

de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza.

Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do
prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1,
processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de
macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro
atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos
dentro dos processos.
Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de

produo. Vejam como a ESAF abordou isto:
ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006)
Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por
bens e servios.
Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como

vimos, os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a
organizao existe e s o produzidos para o cliente externo, que reconhece a
organizao em funo deles.
Agora vejam estas questes da CESPE:
ITEM 4. (CESPE/BASA/2012/ ADMINISTRAO)

A gesto de pessoas no constitui um dos processos finalsticos de um banco.
Pessoal, um banco tem como processos finalsticos as operaes bancrias

nas contas-correntes, operaes financeiras, etc. A gesto de pessoas
constitui um processo de apoio. Portanto, a afirmativa est CERTA!

Os processos de apoio no podem ser considerados como processos crticos de uma
organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so assim caracterizados.
Nada disso minha gente! Os processos de apoio so importantes e devem

ser gerenciados. Imaginem se um processo de gesto de pessoas estiver
com problemas! Certamente os processos finalsticos sero afetados pelas
8

ms condies estruturais de Recursos Humanos que garantem tranquilidade

s pessoas para trabalharem. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto

vale para todas as organizaes. A padaria da esquina tem processos de
trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria
tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de
logstica.
Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja

uma preocupao em como os processos so executados, como podem ser
acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos
de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto
de processos a forma com que se lida com os processos em uma
organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes.
Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por

processos:
- gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes

so gerenciados. a tcnica utilizada.
- gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto

estruturada em funo dos processos. a opo metodolgica em que se
baseia a filosofia de gesto da organizao.
A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por

processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a
unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no
so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos.

Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os

processos so o foco de organizao do trabalho.
Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e

constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz
inmeros benefcios, entre os quais podemos citar:
- identificao e eliminao do retrabalho;

- eliminao de etapas desnecessrias;
- padronizao dos produtos;
- reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;
- aumento do valor agregado dos produtos;
- reduo do tempo dos processos;
- reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as
tarefas;
- melhoria dos indicadores de desempenho;
- aumento da satisfao do cliente.
melhor coordenao e integrao do trabalho;
tempos de respostas mais rpidos;
prov uma viso sistmica das atividades da organizao;
maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios.
Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 6. (ESAF/ ANEEL 2006)

Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
b) Possibilitar a racionalizao de recursos.
c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
d) Reestruturar as unidades organizacionais.
e) Promover a rotatividade de pessoal.
10

As alternativas A, B, C e D esto certas. So objetivos da gesto por

processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente,
racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de
unidades, de modo que melhorem a comunicao organizacional e as
interaes interdepartamentais.
A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal.
Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos
podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe
A alternativa E est ERRADA. o gabarito.
Vejam esta outra questo da ESAF.
ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2009)
Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que:
a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos,
gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.
b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa
varredura em todos os processos da organizao.
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais
importante que a abordagem horizontal.
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no
agregam valor.
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
A alternativa B est errada. Somente os processos que agreguem valor

devem ser objeto de anlise.
A alternativa C est errada. O mais importante nos processos so as

abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e no as abordagens
verticais, hierrquicas.
A alternativa D est errada. Os processos que no agregam valor

deveriam ser descartados e no melhorados.
11

A alternativa E est errada. O processo meio para atingir um fim, esta

finalidade mais importante.
A alternativa A est certa. o gabarito! Os processos que devem ser

gerenciados so aqueles considerados crticos. O enfoque de sistema aberto
fundamental na gesto por processos, pois considera todas as interaes
com o ambiente que um processo pode sofrer.
1.2. Evoluo histrica da Gesto por Processo

Toda gesto organizacional est fundamentada em alguma teoria. Nesse
sentido, cabe salientar que a gesto por processo est fundamentada na
Teoria Geral dos Sistemas (TGS), de Bertalanffy, estabelecida na dcada de
1950 e popularizada na dcada de 1960.
A abordagem administrativa da gesto por processo tambm conhecida

como abordagem sistmica para gesto das organizaes.
A TGS uma crtica abordagem cientfica e reducionista da poca e
considera o todo, no somente as partes. Essa teoria embasou o incio da
informatizao das empresas.
TEORIA DE SISTEMAS
nfase
Abordagem da Organizao
Conceito de Organizao
Figuras Principais
Caractersticas
Bsicas
Administrao
Concepo do Homem
Sistemas de Incentivos
Resultados almejados
12
No ambiente
Organizao como um sistema
Sistema aberto
Katz,
Kahn,
Johnson,
Kast,
Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns,
Trist, Hicks, Bertalanffy
da Abordagem Sistmica: Administrao
de Sistemas
Homem Funcional
Incentivos mistos
Mxima eficincia

Gesto Funcional versus a Gesto por Processo

til estabelecermos as principais diferenas entre os modelos tradicionais
de gesto, baseados nas funes e o modelo baseado em processos. O
objetivo aqui trazer os principais pontos de comparao entre os dois
modelos de gesto.
Gesto Funcional
Tarefas
realizadas
sob
rgida
superviso hierrquica
Avaliao do desempenho centrada
no
desempenho
funcional
do
indivduo
Informaes restrita a poucos
Foco maior nos departamentos
Pouco foco no cliente do processo
Viso restrita tarefa departamental
Estruturada nos poderes
Delegao de autoridade limitada
Gesto por Processo

Fortalece a individualidade dando
autoridade para tomada de deciso
Avaliao do desempenho centrada
no resultado do processo de negcio.
Informaes compartilhadas
Foco nos objetivos dos processos
Foco total no cliente do processo
Viso macro e organizacional
Estruturada no modo de fazer o
trabalho
Alto grau de empowerment
Uma ltima considerao sobre as desvantagens da Gesto funcional diz

respeito ao paradoxo da ortogonabilidade. Esse termo tenta representar a
ortogonabilidade (cruzamento em linha reta) entre o interesse funcional
(vertical de cima para baixo) e o interesse do cliente (sempre transversal
organizao).
paradoxo
em
questo
considera
que
em
praticamente
todas
as
organizaes h um chefe institudo, com delegao de poderes, que

decide sobre a permanncia ou no da pessoa no emprego, sobre o seu
progresso funcional, enfim sobre a sua vida profissional. Esses interesses
13

usualmente so verticais ou hierarquizados e no so necessariamente

alinhados com os interesses dos clientes, que so transversais.
Se o funcionrio priorizar o atendimento ao chefe (que no raro usa

indevidamente o seu poder de posio) ter de dar prioridade secundria
aos clientes, que podem ficar insatisfeitos. Por outro lado, se o funcionrio
priorizar o interesse do cliente, ter de dar prioridade secundria ao seu
chefe e, assim, estar correndo o risco de ser demitido (se estiver em
empresa privada) ou posto na geladeira (se estiver em organizao
pblica).
1.3. Categorias de Processos

Existem trs categorias bsicas de processos empresariais:
1. os processos de negcio
(ou
de
cliente) so
aqueles que
caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros

processos internos, resultando no produto ou servio que recebido
por um cliente externo;
2. os processos organizacionais ou de integrao organizacional so

centralizados
na
organizao
viabilizam
funcionamento
coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu

desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negcio;
3. os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas

relaes e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da
organizao. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que
se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar
valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica com relao
estrutura organizacional.
14

Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da

organizao. Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito
diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas
que
tm
sido
desenvolvidos
ao
longo
de
dcadas
de
desafios
aperfeioamento.
Os
processos
organizacionais
geralmente
produzem
resultados
imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto

efetiva do negcio. Os processos gerenciais incluem as aes que os
gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio.
A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um
processo gerencial tpico em diversas organizaes.
Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e

deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais
usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se
relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os
processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.
O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas
maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais): voluntrios
(ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por
iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de
documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais
complexa e formal).
15

1.4 Hierarquia do Processo

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma
funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais
funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este
dividido em subprocessos.
Subprocesso:
divises
do
macroprocesso
com
objetivos
especficos,
organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e

geram suas sadas em um nico departamento.
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que

os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas. Para fins deste
estudo os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A
figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo.
Representao da estrutura hierrquica dos processos
PROCESSO
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na

figura abaixo, onde so representados os diversos nveis bem como os
clientes e fornecedores.
16

Organizao
Macroprocessos:
Cliente:
Necessidades
Expectativa
s
Desenvolvimento
do
Produto/Servio
Gerao
do
Pedido
Processamento
do
Pedido
Atendimen
to
ao
Cliente
Cliente:
Satisfao
Prazer
Recursos Humanos
Financeiro
Jurdico
Manuteno, etc.
Macro-Processos de Apoio
1
Nvel
Processos
Processamento do Pedido
Fornecedor:
Gerao do
Pedido
Entrada
do
Pedido
Fabricao
Cliente:
Atendimento
ao Cliente
Expedio
2
Nvel
Subprocessos
Fabricao
Fornecedor:
Entrega do
Pedido
Cliente:
Expedio
Cortar
Usinar
Soldar
Montar
3
Nvel
Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.
Vejam este outro quadro com a correlao entre a hierarquia do processo e

o posicionamento na organizao:
17

Modelo 1
(Desdobramento em macroprocesso, processo, atividades e tarefas/operao)
Controle
Estratgica
De Grupo
Macroprocesso
Processo
De Time
Atividades
Tarefas ou
Operao
Individual
Operacional
Vejamos mais uma questo:

Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia
(A) estratgica.
(B) sistmica.
(C) ttica.
(D) operacional.
(E) tecnolgica
Pessoal, na hierarquia do processo, no macroprocesso que se desenha

estrategicamente o processo. Se pensarmos em uma hierarquia composta
por Macroprocesso, Processo e Subprocesso, Processo tem relevncia ttica
e subprocesso tem relevncia operacional. As alternativas sistmica e
tecnolgica esto a para confundir os candidatos incautos. Portanto o
gabarito a alternativa A.
Analisemos agora a questo abaixo
18

ITEM 9. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto por processo,
I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema
integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos.
II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os
recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao
mercado.
III. identifica-se na organizao as categorias bsicas:
1) de processos de negcios ou de clientes;
2) organizacionais ou de integrao;e
3) gerenciais.
IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e
operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas.
V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos
processos crticos da concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) II e IV.
(E) I e III.
A afirmativa I est correta! Perfeito, este o objetivo da gesto por

processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho
sem sobreposies de atividades e com mxima eficincia.
A afirmativa II est errada! O problema do item 2 a afirmativa para
que a organizao existe, que a definio de misso, componente do
planejamento estratgico e no do modelo de gesto por processos.
A afirmativa III est correta! So exatamente as trs categorias bsicas
da gesto por processos que vimos na aula.
A afirmativa IV est correta! Tambm vimos em aula: a hierarquia do
processo.
A afirmativa V est errada! A gesto por processos preocupa-se apenas
com a anlise do desempenho dos processos da prpria organizao, e no
em
model-los
com
base
no
concorrente.
Poderamos
falar
em
benchmarking, quando h uma prtica contnua de avaliar processos,
19

produtos e servios com base naqueles que so os melhores do mercado,

mas isto no importante (essencial) para a modelagem do processo.
Desta forma o gabarito a alternativa A.
1.5. Cadeia Cliente Fornecedor
Qualquer empresa composta de processos e subprocessos integrados, nos

quais um processo ora cliente do processo anterior, ora fornecedor do
processo posterior, formando assim uma cadeia cliente fornecedor.
Assim no caso da construo civil a concretagem cliente da forma e

armao, a pintura cliente da massa, que cliente do reboco e assim
sucessivamente. O fornecedor externo poderia ser o depsito do material de
construo ou a fbrica de cimento ou o fornecedor de areia, concreto
usinado etc.
Vejam esta questo

Define-se uma cadeia cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de
modo que um processo, em determinado instante, cliente do processo que o antecede, e
em outro, fornecedor do processo ou subprocesso que o sucede.
20

Exatamente pessoal! Um mesmo elemento pode ser cliente e fornecedor

dentro de um processo. No exemplo que vimos acima na aula a pintura
cliente da massa, e fornecedor da decorao, por exemplo. Portanto, a
afirmativa est CERTA!
1.6. Mapeamento de processos

Mapeamento de processos algo simples: o conhecimento e anlise, pela
empresa, dos processos existentes.
O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e

profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um
produto ou a produo de um servio. Ele pode ser entendido tambm
como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com
os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita
sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios,
objetivos e resultados dos processos.
As definies apresentadas acima so parecidas. Mapeamento a fase em

que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria,
no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em
uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal,
mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhorlo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a
viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um
todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si,
dentro de um contexto.
Vamos anlise de mais uma questo
21

ITEM 11. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)
O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade
organizacional porque
(A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da
organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia
de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises,
estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos
da empresa.
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de
tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir
resultados especficos.
(D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com
diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos.
(E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre
processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
A alternativa B est errada. O modelo de gesto por processos no

pressupe a eliminao da estrutura hierrquica vertical em uma empresa.
A alternativa C est errada. Est negando a definio de processo.
A alternativa D est errada. Esta a definio do modelo de gesto por
projetos.
A alternativa E est errada. importante enfatizar que a gesto por
processos
adota
uma
perspectiva
diferente
do
modelo
de
gesto
mecanicista, tpico da administrao cientfica, do modelo clssico e do

modelo burocrtico (a gesto funcional que comentamos em aula). A
perspectiva da gesto por processos orgnica, ou seja, a diviso do
trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos s
novas exigncias do ambiente.
A alternativa A est certa. o gabarito! Este o grande objetivo da

gesto por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva
e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do
processo.
22

1.7 Fluxograma
O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com

smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo
das interaes etc.
As principais vantagens da utilizao de fluxogramas so:
Viso de conjunto e integrada do processo.

Visualizao de detalhes crticos do processo.
Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos.
Identificao dos pontos de controle potenciais.
Identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada,

necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja prdefinida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os
smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada
dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz
os seguintes smbolos para fluxogramas:
23

Os fluxogramas so apresentados das seguintes formas:
Fluxograma
vertical:
modelo
desenvolvido
pelo
instituto
Nacional
Americano de Padronizao. Por isto, tambm conhecido como padro

ANSI. Embora seja o mais antigo, continua sendo bastante utilizado.
Fluxograma horizontal: modelo conhecido como funcional ou modelo

Swinlane, uma vez que este modelo usado para representar os papis
desempenhados (funes) pelos diferentes atores (clientes internos ou
externos e fornecedores) que interagem com os processos que esto sendo
representados.
Agora vejamos estas questes da FCC
24

ITEM 12. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que

(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as
unidades simples ou complexas de trabalho.
(B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou
devam ser alteradas.
(C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro
ponto do fluxo de trabalho.
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como
por exemplo, um documento.
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais
dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
A alternativa A est CERTA. uma ferramenta para visualizar e

compreender os processos.
A alternativa B est CERTA. Perfeito, podemos verificar quais so os ns
crticos do processo e elimin-los.
A alternativa C est CERTA. Sim, atravs da visualizao do processo e
anlise dos ns crticos podemos alterar a ordem de execuo do processo.
A alternativa D est CERTA. Exatamente, se algo no traz valor ao
processo, podemos eliminar ou suprimir.
A alternativa E est ERRADA. o gabarito. No, o organograma
responsvel
pelas
relaes
hierrquicas
relativas
nveis
de
responsabilidade.
Vejamos mais uma questo da FCC

ITEM 13. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a
visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se
(A) Organograma.
(B) Ciclo PDCA.
(C) Histograma.
(D) Fluxograma.
(E) Grfico de Pareto.
25

Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualizao dos

processos, passo a passo, o fluxograma.
O organograma uma ferramenta para representao da estrutura
organizacional e sua hierarquia. O histograma uma representao grfica
em barras de dados estatsticos.
O ciclo de PDCA e o grfico de Pareto so ferramentas da gesto por
qualidade.
Desta forma o gabarito a alternativa D.
Podemos ainda citar como ferramentas de anlise de processos o Diagrama
de causa e efeito e o Brainstorming, que tambm so ferramentas utilizadas
na gesto por qualidade, e veremos mais frente nesta aula.
Agora, vejamos esta questo da FGV

ITEM 14. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO)
A gesto de processos (ou gesto por processos) hoje uma realidade concreta e desejada
por organizaes em todo o pas. A utilizao de fluxogramas antiga no mundo das
organizaes no pas. J nas dcadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um
instrumento til no estudo e na ao das organizaes. Contudo, o uso de fluxogramas na
atual gesto de processos sofre restries. Uma dessas restries :
(A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem
compostos por um nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral,
aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento
obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos
tpicos dos fluxogramas.
(D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma,
pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e
raramente menciona alguma correspondncia com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque,
em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata
simplificao.
Pessoal, as afirmativas das alternativas A, B, C e E no so restries. O

fluxograma perfeitamente compatvel com a gesto por processos e o
26

nmero de smbolos relativamente pequeno. O fluxograma no obsoleto,

amplamente utilizado. A interpretao de um fluxograma fcil e
consultores e gestores de forma geral no tem averso aos fluxogramas,
muito pelo contrrio, pois facilitam a anlise dos processos.
Agora vejamos a alternativa D que apresentada como restrio, e portanto
o gabarito.
Podemos admitir alguma dificuldade em relacionar processos distintos,
embora eu mesmo j tenha visto a organizao de um macroprocesso
(portanto com sub-processos e necessrias correlaes) ser desenhado com
fluxogramas. No consegui identificar um autor que tenha apresentado isto
como desvantagem. Embora esta alternativa deixe dvida ( e naturalmente
poderia ser objeto de recurso), julgo que em face da correo de todas as
demais seria a alternativa para assinalarmos. Gabarito a alternativa D.
Vamos encerrar esta seo com uma questo da CESPE

A utilizao de fluxogramas em mapeamento, anlise e melhoria de processos baseia-se em
um conjunto simples de simbologias de tarefas e decises e em outros elementos primrios
de processos.
Perfeito pessoal! Os fluxogramas, como vimos, so constitudos de smbolos

simples e de fcil leitura e utilizao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
1.8. Anlise e melhoria de processos

Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para
que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos
recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos
esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas).
Os objetivos da anlise do processo so:
Identificar a utilidade de cada etapa do processo
27

Verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes (passos)

Adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam
Identificar necessidade de treinamento especfico
Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A

estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo noi qual
os
parmetros
de
sada
(especificaes
do
produto,
produtividade,
regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A

melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de
sada
(especificaes
do
produto,
produtividade,
regularidade
etc.)
apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em

relao a uma fase anterior.
Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem

o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de
maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a
modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas,
nas etapas do processo, as modificaes definidas.
A modelagem de processos abrange a identificao e mapeamento dos

processos-chave essenciais para garantir a gesto de fatores crticos de
sucesso da organizao. Melhoria dos processos de negcio visando
integrao e intensiva colaborao para funcionarem de forma harmnica,
objetiva e eficiente.
Usando um modelo genrico, o conceito de modelagem de processos pode

ser orientado de acordo com as seguintes perspectivas ou vises abaixo
descritas:
Orientada atividade tende a definir um processo de negcio como
uma ordenao especfica de atividades (algumas vezes referenciadas como
28

tarefas). Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinio de

modelos de negcio. Porm, esta viso mecanicista pode falhar na
verdadeira complexidade do trabalho que, por sua vez, pode falhar na
implementao de novos processos de negcio.
Orientada a objetos viso associada com a orientao a objetos,
como encapsulamento, herana e especializao. Os princpios da orientao

a objeto so aplicveis modelagem de processos de negcio. Entretanto,
seus usurios tendem a descrever seu trabalho por atividades em vez de
objetos.
Orientada funo ou ao papel refere-se a um papel a ser
desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de

atividades. Um grupo de atividades bsicas pode ser designado a um papel
em particular. Entretanto, estas atividades podem no ser apropriadas para
expressar uma intrincada sequncia lgica.
Orientada ao discurso esta viso baseada na teoria do discurso,
sob a perspectiva de linguagem/ao.
1.8.1 Elementos da Modelagem

A modelagem de processos feita usando-se um conjunto varivel de
elementos ou componentes, a saber:
Definio do modelo de gesto da organizao orientada para
processos, bem como a sua estrutura de apoio.
Definio dos processos e processos de negcio; metodologias,
tcnicas, mtodos; modelos de representao e ferramentas tecnolgicas.
Os elementos sublinhados acima sero desdobrados, a seguir.
29

1.8.2. Metodologia de Modelagem de Processos
Antes de comear a Anlise e a Modelagem de Processos, ou simplesmente

Mapeamento de Processos recomendvel seguir alguns passos, a saber:
a)
Identifique os processos-chave do negcio;
b)
Defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na
gesto por processos;

c)
Desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades
e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho;

d)
Busque junto direo a aprovao, todo apoio e os recursos
necessrios;
e)
Faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os
responsveis;
f)
Observe que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O
que deve ser atingido de fato so os objetivos e as metas compromissados;

g)
No preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de
processos.
Iniciando a Modelagem dos Processos
a)
Rena todos os elementos relativos a cada processo, tais como
relatrios, documentos, faturas e registros.

b)
Selecione e trabalhe cada processo, por vez.
c)
Se o processo j estiver descrito, reavalie o processo (redundncia,
agregao de valor, racionalizao).

d)
Caso contrrio descreva em detalhes as etapas do processo.
e)
Escolha a ferramenta de modelagem apropriada.
A metodologia de modelagem de processos uma forma de direcionar os

esforos de anlise partindo do levantamento do estado atual como est
30

(as-is) passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser

(shoud be) at a proposio da implementao mais adequada como
ser (to be).
A modelagem a viso da empresa por meio da construo de diagramas

funcionais sobre o comportamento de seus processos mapeamento dos
processos.
O objetivo da modelagem a anlise e a documentao da funcionalidade

dos processos de negcio de forma a avaliar se tais processos cumprem com
seus objetivos, identificar os fatores crticos de sucesso, analisar seu
comportamento e desempenho, destacando os pontos fracos, futuros
objetos de aes de melhoria atravs da reengenharia (redesenho) dos
processos.
Tudo
isso
com
implementao
de
melhores
prticas
operacionais e de gesto.
A metodologia, em questo, contempla 8 (oito) etapas. So elas:
Anlise de requisitos
Construo do modelo
Anlise de processos
Simulao
Reengenharia
Documentao dos resultados/produtos parciais e finais
Divulgao
Gesto dos processos - monitoramento
Veja o quadro abaixo com a descrio das atividades contidas em cada

etapa:
31

A
F
G
H
Anlise de requisitos
1
Estudo inicial e caracterizao do negcio
2
Piloto para escolha da tcnica e ferramenta a serem utilizadas
3
Identificao da engenharia do negcio (macroprocessos ou processos de nvel 1)
4
Elaborao de plano de trabalho
5
Palestra para nivelamento e exposio da tcnica a ser adotada
Construo do modelo
1
Mapeamento dos processos
2
Documentao do processo
3
Refinamento do modelo decomposio funcional
4
Reviso do modelo global
Anlise de processos
1
Anlise funcional avaliar se cada processo cumpre o seu objetivo
2
Anlise qualitativa avaliar o desempenho de cada processo (indicadores)
3
Avaliao dos requisitos dos usurios do processo
4
Anlise dos processos selecionados
5
Formulao da proposta de melhoria
Simulao
Avaliar o comportamento e desempenho dos processos existentes, existentes ou novos, mediante
1
criao de cenrios onde sero testados os impactos das variaes de seus parmetros de funcionamento.
Reengenharia (criao de novos processos, fuso, eliminao e mudanas)
1
Racionalizao dos processos contemplando sua automao.
2
Redesenho dos processos buscando a adoo de melhores prticas de trabalho
3
Elaborar o plano de mudanas no processo.
4
Implementao gesto de mudanas
Documentao dos resultados/produtos parciais e finais
Divulgao
Gesto dos processos - monitoramento
Depois de implantado, cada processo precisa ser monitorado, avaliado e devidamente ajustado, levando em
1
considerao o seu desempenho na busca constante e sucessiva de melhoria continua.
2 Avaliar o desempenho do processo com base nos indicadores construdos para esta finalidade.
Implementar o processo de gesto de forma a orquestrar o funcionamento harmnico, balanceado e
3
integrado do negcio.
4 Reavaliar de forma constante e efetiva como meio de garantir a qualidade e continua melhoria.
Uma outra metodologia prevista no livro O processo nosso de cada dia

dos autores Mauriti Maranho e Maria Elisa Bastos Macieira apresentada
como ciclo de uma abordagem por processo. Neste ciclo a metodologia
proposta desdobrada em 6 (seis) etapas, a saber:
Etapa
1
2
3
4
5
6
Descrio
Identificar os processos de trabalho
Mapear os processos de trabalho
Modelar os processos de trabalho (redesenho)
Implementar os processos de trabalho
Medir e avaliar os processos de trabalho
Melhorar os processos de trabalho
Vejam esta questo da FGV:
32

ITEM 16. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH)
NO um objetivo da anlise de processos:
A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo.
B) Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes.
C) Uniformizar procedimentos.
D) Procurar adequar as operaes s pessoas que as executam.
E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.
Ateno pessoal!
A anlise de processos visa de fato verificar o valor agregado em cada fase
do processo, avaliar se existem ganhos na alterao das sequncias dos
processos, tambm visa adequar as pessoas s operaes e identificar
necessidades de treinamento. Assim as alternativas A, B, D e E esto
CERTAS. A alternativa C no constitui um objetivo da anlise de processos.
Segundo a metodologia de modelagem que vimos acima, a uniformizao de
procedimentos ou padronizao ou racionalizao dos processos faz parte da
etapa de Reengenharia de processos.
Portanto o gabarito a alternativa C.
A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O

aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas
organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da
qualidade:
Quem define qualidade o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
Vejam como a ESAF cobrou isto:
33


Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
Fcil! a reorganizao dos processos que permite a melhoria. Gabarito

alternativa D.
Vamos outra questo da ESAF

ITEM 18. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de
qualidade.
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao.
b) Atender s necessidades especficas do cliente.
c) Redesenhar de forma radical os processos.
d) Eliminar desperdcios.
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.
As alternativas A, B, D e E so princpios da qualidade.

A nica alternativa que no se encaixa nos princpios da qualidade a
alternativa C, que diz respeito ao conceito de Reengenharia. importante
salientar que a gesto por processos no apregoa a reconstruo radical de
processos. Este o conceito do modelo de gesto da Reengenharia ( no
confundir com a etapa de reengenharia de processos). Eis o gabarito!
antagnico com o princpio da alternativa E. O gabarito a alternativa C.
Vejam esta outra questo da ESAF

As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca
de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade
tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos.
Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
34

a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por

melhorias.
b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da
hierarquia.
c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as
necessidades dos clientes.
d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as
equipes se autogerenciam.
e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do
resultado esperado de dado processo.
Vamos anlise das alternativas.

A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de
apoio, devem passar por constantes melhorias.
A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das
unidades organizacionais.
A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades
que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados
por fluxogramas.
A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os
processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de
desempenho.
A alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e
identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto
de processos.
Vejamos esta questo outra questo da FGV:

ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010)
Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa
incorreta.
(A) Foco no usurio.
(B) nfase em agregar valor.
(C) Viso compartimentada.
(D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho.
(E) Elevado nvel de integrao.
35

Pessoal, o comando da questo solicitava a opo incorreta. Ateno com

estas questes.
A Gesto por processos tem foco no usurio, quer agregar valor ao produto
ou servio, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na
anlise da questo, tem viso integrada do conjunto de processos da
organizao. Lembram da estratificao em macroprocesso, subprocessos,
atividades e tarefas? Pois a gesto de processos possibilita a viso de toda
a cadeia produtiva, e no uma viso compartimentada. Sendo assim, a
alternativa C est incorreta e o gabarito.
1.8.3 Principais Tcnicas/Mtodos de Anlise e Modelagem de Processos

Visto
metodologia,
analisaremos
agora
as
tcnicas/mtodos
que
sustentam a utilizao da metodologia, sendo:
Tcnicas: conhecimento prtico ao conjunto de mtodos de anlise e

modelagem
de
processos,
oferecidos
pelas
ferramentas
tecnolgicas
comercializadas pelos fornecedores destas ferramentas.
Mtodos: referem-se aos procedimentos ou a maneira escolhida para

realizar as atividades de anlise e modelagem de processos.
No existe uma unanimidade entre os principais autores quanto ao
enquadramento em tcnicas e mtodos, porm esta classificao, a
princpio, no traz prejuzos, uma vez que nas definies apresentadas para
os termos mtodos referem-se a procedimentos e tcnicas, a conjuntos
de mtodos.
Dentre as principais tcnicas ou mtodos, encontram-se a famlia do IDEF,

Swimlane, UML, BPMN etc.
36

Vejamos alguns casos: IDEF (Integration Definition for function Modeling

Definio integrada para modelagem de funes).
IDEF 0 Modelo de funes (processos)
IDEF 1 Modelo de informaes (dados)
IDEF 2 Modelo dinmico (comportamento)
IDEF 3 Modelo de fluxo de trabalho (workflow)
O IDEF 0, mais utilizado da famlia na modelagem de processo, destina-se a

descrever graficamente o processo de transformao ou produo de um
bem ou servio.
J o Swinlane, mais apropriado para o mapeamento de processos da

estrutura organizacional, tambm conhecido como modelo de RummlerBrache, muito popular, onde os nveis ou setores organizacionais so
colocados em colunas de um diagrama, representando os passos dos
processos de uma determinada empresa, ou funes departamentais.
1.8.4. Ferramentas de Anlise e Modelagem de Processos

Entende-se como ferramenta os softwares de apoio da gesto por processos
disponveis no mercado de tecnologia da informao.
Para efeito de classificao, as ferramentas podem ser divididas em duas
categorias:
Modelagem (diagramao);
BPM (Gesto de Processos) em todos os seus nveis, com
modelagem, documentao, anlise, simulao e demais recursos de gesto

de processos
37

As ferramentas de modelagem (diagramao) permitem o mapeamento

(construo de modelos), mas no disponibilizam meios de registro de
informaes de forma estruturada visando a sua caracterizao.
As ferramentas de BPM (Gesto de Processos) do suporte gesto dos

processos, em qualquer nvel com:
Modelagem dos processos de negcio;
Detalhamento formal dos processos com base em suas caractersticas
essenciais como: custos, entradas, recursos e sadas;
Anlise de processos;
Simulaes;
Outros recursos adicionais.
Algumas razes para uso de ferramentas BPM:
Documentar e implementar processos de negcio;
Proporcionar entendimento dos processos de negcios atuais;
Facilitar a fuso entre processos;
Agilizar a implementao de novos processos e aplicativos;
Consolidar a execuo simultnea de processos;
Promover a automao da gesto de atividades humanas;
Melhorar a gesto de cadeias de suprimentos, particularmente onde o

processo possui interface com outra organizao;
38
Otimizar processos atravs de sua modelagem;

Analisar o efeito da gesto corporativa e legislao antes da

implementao de novos processos;
Criar modelos para avaliao de efeitos potenciais em diversos

cenrios;
Garantir anlises e processos de mudana confiveis, mais simples,

mais rpidos e de menor custo;
Estimular a constante avaliao e a implementao de aes de

melhoria;
Integrao e colaborao;
Atingir objetivos e metas estratgicas;
1.8.5. Modelos considerados para anlise e modelagem de processos

Entende-se como modelo as formas de representao da realidade, ou de
fatos reais (figuras, grficos, desenhos, e prottipos).
Para ambientes de processos, modelos so diagramas representativos do
funcionamento da organizao como um todo, envolvendo seus processos
produtivos e outros.
Os modelos gerados podem ser de vrios tipos, tais como:
a)
Organogramas
b)
Script do processo
c)
UML
d)
Mapa de Processos (diagramas diversos como SIPOC, diagrama de

bloco, fluxograma vertical, fluxograma funcional ou horizontal etc);
e)
39
Rede PERT/COM etc.

Vejamos alguns dos modelos registrados
Organograma Hierrquico
Forma tradicional de representao da estrutura organizacional, que mostra

a hierarquia existente entre os diferentes rgos ou setores da organizao.
Uma das maneiras de se iniciar a anlise dos processos pelo estudo do
organograma, juntamente com a descrio das funes de cada setor.
Script do Processo
Forma de representao das atividades de um processo (passo a passo).

Trata-se de um procedimento para realizao de um processo, incluindo os
seus responsveis e as aes que devem adotar em cada etapa.
UML (Unified Modeling Language)
Trata-se de uma das mais robustas e abrangentes tcnicas de modelagem.

Sua finalidade servir de instrumento para construo de modelos ou
diagramas de suporte documentao e visualizao grfica, principalmente
aos componentes do software nos processos de desenvolvimento.
40

Obs.: Os modelos da UML so mais voltados para analistas de sistemas

quando do desenvolvimento de software. Importante para efeito do concurso
saber que eles so utilizados na modelagem de processos.
Mapa de Processos
So tipos especficos de modelos para diagramao de processos. Dentre

eles, importante conhecer o SIPOC, o fluxograma e o prprio IDEF 0 que
j mencionamos como tcnicas e mtodos.
Modelo SIPOC: consiste em descrever os elementos dos processos,
como: fornecedores, entradas, sadas e os clientes do processo.
Diagrama de Bloco: representa graficamente a sequncia lgica dos

processos de forma no detalhada. Ex.: Lanternagem de um carro.
Incio
41
Lanternar
Pintar
Fim

IDEF 0: utiliza 4 elementos, a saber: entradas (inputs), controles

(controls), sadas (outputs) e recursos (mechanisms).
Veja um exemplo abaixo com um processo de compras.
Especificaes de
Compra
Recomendaes de
Compra
Pedido de Compra
Fornecedores
Recursos Financeiros
Processo de Compras
Pedido autorizado
Nota Fiscal
Produto
Pedido negado
Mo de obra
e-mail
telefone
Sistemas
Vejam esta questo da CESPE para finalizarmos este tpico:

Caso um analista deseje mapear um processo utilizando-se do estilo de documentao
denominado SIPOC, ele dever valer-se exclusivamente de notao padronizada pela ABNT.
Nada disso minha gente! Questo cunhada para confundir o candidato

incauto! O modelo SIPOC de mapeamento de processos no padronizado
pela ABNT. No faz sentido algum isto! Portanto, a afirmativa est
ERRADA!
Um outro modelo o do fluxograma, j visto em outro tpico da aula.
42

2. Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional

Medir desempenho significa aferir algo que j aconteceu. Em uma
organizao, a medio de desempenho parte constituinte de diversas
atividades
finalidades.
prov
Sua
informaes
sobre
operacionalizao
ocorre
desempenho
atravs
de
para
diversas
medidas
de
desempenho, as quais buscam quantificar o desempenho do objeto de

estudo.
As
medidas
de
desempenho
representam
um
conjunto
de
informaes necessrias para que as equipes gerenciais possam administrar

a competitividade do sistema organizacional.
A mensurao de desempenho tem como objetivo prover os gestores com

insights, para que estes possam saber o que se fez, o modo como se fez,
onde pode ser melhorado e quando o sistema est sob ou fora de controle,
de forma a motivar e encorajar os elementos da organizao. Um sistema de
mensurao deve ser moldado de forma a captar e organizar dados,
comunicar resultados, permitindo aos elementos da organizao tomar as
providncias cabveis, no sentido de melhorar o desempenho global.
A mais importante razo para medir o desempenho de um sistema apoiar

a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Os sistemas de medio
de desempenho foram criados para permitir monitorar e impulsionar as
organizaes para o sucesso.
A medio do desempenho deve ser entendida no somente como um

processo de coleta de dados associado a um objetivo pr-definido, mas
como um sistema de alerta direcionado obteno da melhor adequao em
relao ao uso dos recursos dos quais a entidade dispe.
43

Indicadores de Desempenho
A medio de desempenho operacionalizada atravs de informaes que
indiquem a posio do desempenho da empresa. Essas informaes so
medidores tambm conhecidos por indicadores de desempenho. Um dos
principais problemas da medio de desempenho a definio precisa do
que se quer medir, pois para medir o desempenho necessrio definir
medidas que de fato avaliem aquilo que se quer medir.
As medidas de desempenho comunicam o que importante para toda a
organizao: a estratgia da gerncia do primeiro escalo para os demais
nveis, os resultados dos processos, desde os nveis inferiores at o primeiro
escalo, e o controle e melhoria dentro do processo.
Um indicador de desempenho uma medida de desempenho comparativa

utilizada para responder a questo como ns estamos indo?.
O indicador de desempenho pode ser definido como sendo um parmetro

usado para quantificar a eficincia e/ou eficcia de uma ao tomada pela
empresa.
Os indicadores de desempenho so parte integrante do sistema de

gerenciamento da performance empresarial. Constituem-se em informaes
quantitativas e qualitativas mensuradas e registradas para garantir a
implantao e o monitoramento de estratgias. As decises devem ser
tomadas com base em elementos que representem fidedignamente a
realidade.
Sistemas de Medio de Desempenho

necessrio dispor de informaes e dados que permitam gerenciar o
presente e o futuro das organizaes em face das mudanas do mercado.
Um sistema de medio objetiva estabelecer o grau de evoluo ou
44

estagnao dos seus processos, assim como, da adequao ao uso de seus

bens e servios, fornecendo informao tempestivamente, para que se
possam tomar as aes preventivas/corretivas que levem consecuo das
metas da organizao.
O sistema de medio de uma organizao compreende o conjunto de
indicadores e relatrios que ela usa para avaliar como est indo e
esclarecem
que
toda
empresa
possui
um
sistema
de
medio
de
desempenho por mais simples que seja.

Os sistemas de medio de desempenho possuem algumas caractersticas, a
saber:
Ser congruente com a estratgia competitiva;

Ter medidas financeiras e no financeiras;
Direcionar e suportar a melhoria contnua;
Identificar tendncias e progressos;
Facilitar o entendimento das relaes de causa-e-efeito;
Ser facilmente inteligvel para os funcionrios;
Abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente;
Um sistema de medio de desempenho um sistema integrado de medio

de desempenho com objetivos e foco bem definido e que na maioria das
vezes so criados como parte de sistemas de gerenciamento estratgico
concebidos por empresas especficas ou propostos por estudiosos no
assunto.
Existem diversos modelo de sistemas de medio de desempenho na

literatura, dentre eles:
SMART Performance Pyramid
Sistema de Medio de Desempenho para Competio Baseada em
tempo
45

Balanced Scorecard
Modelo de Medio para Valor Adicionado
Estrutura de Indicadores de Gesto
Desempenho Quantum
Esses modelos so estruturados em grupos de medidas que focalizam

aspectos
como
ambiente,
aprendizado
crescimento,
cliente,
competitividade, controle, criao de valor, cultural, custo, desenvolvimento,

eficincia e eficcia, recursos humanos e outros.
Alguns dos modelos esto resumidos a seguir:
a) Balanced Scorecard (1992): teve como autores Kaplan e Norton e tem

como objetivo prover uma estrutura compreensiva que traduza a viso e a
estratgia da empresa. Seu foco foi concebido em quatro perspectivas
bsicas: financeira, cliente, processos internos do negcio e aprendizado e
crecimento;
b) SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) e Performance

Pyramid/Wang Laboratories (1998) ou Performance Pyramid/Mcnair, Lynch e
Cross (1990):
baseado na estratgia geral da empresa e orientado para o cliente. Seus
focos so: financeiro, mercado, satisfao do consumidor, flexibilidade,
produtividade, qualidade, entrega, tempo de processo e custo.
c) Modelo proposto por Schiemann e Lingle (1999): Tem como objetivo criar
um
sistema
estratgico
de
medio
que
orientasse
as
mudanas
organizacionais e os resultados do negcio. Seus focos so: mercado,

financeiro, pessoas, operaes, ambiente e parceiros e fornecedores;
46

d) Sistema de Mensurao baseado no Modelo de Input-ProcessamentoOutput (1994): Concebido por Bogan e English. Tem por objetivo identificar
os mais importantes fluxos de trabalho da organizao. Seus focos so:
inputs, processos, outputs e satisfao do consumidor. Considera inputs
tangveis e intangveis, tais como informao;
e) Sistema de Mensurao Baseado em Benchmarks (1994): Concebido por

Bogan e English. O seu foco no definido. Seu objetivo ter um painel
amplo de medidas que inclua medidas financeiras e no-financeiras;
f) Modelo Tpico Sugerido por Czarnecki (1999): Concebido por Czarnecki.

Seu objetivo definir um modelo tpico representativo da maioria das
empresas investigadas. Seus focos so: qualidade, produtividade, tempo de
ciclo e controle.
g) Modelo de Relacionamento Qualidade-Lucro (Lentes do Consumidor)

(1999):
Desenvolvido
estabelecer
consumidor,
relaes
por
mais
lealdade
do
Johnson
explcitas
consumidor
Gustafsson.
Tem
entre
qualidade,
lucratividade
por
objetivo
satisfao
do
(performance
financeira). Seus focos so: Qualidade interna, satisfao do consumidor,

lealdade do consumidor e lucro;
Veremos o Balanced Scorecard mais frente.

Vejam esta questo da CESPE
ITEM 22. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA DE ADMINISTRAO DE SERVIOS)
A elaborao de um sistema de medio de desempenho consiste da fixao dos objetivos
do sistema, da definio das variveis-chaves que devem ter seu desempenho medido e da
definio de um conjunto de indicadores que iro operacionalizar a medio de
desempenho.
47

Perfeito pessoal! Esta uma boa definio de um sistema de medio de

desempenho organizacional. Fixam-se objetivos, definem-se variveis e
constroem-se indicadores para acompanhar. A afirmativa est CERTA!
2.1. Meta Modelo de Avaliao do Gespblica
O Gespblica, o modelo de gesto da administrao pblica, sugere um

modelo de avaliao de resultados e desempenho. Este modelo est
publicado no guia referencial para medio de desempenho e manual de
construo de indicadores do Gespblica. Trata-se do metamodelo de
avaliao
de
desempenho
atravs
da
cadeia
de
valor
inserido
nas
ferramentas do Gespblica.
Segundo o artigo de Bruno Palvarini sobre o guia referencial de avaliao do

gespblica:
o desafio do Guia proporcionar a construo de modelos especficos de mensurao

do desempenho. Logo, isto implica a definio de variveis (aspectos ou dimenses)
do desempenho que devem ser consideradas (includas no modelo). Trata-se,
portando, de um modelo lgico-dedutivo, que inclui variveis sugeridas pela literatura
e estabelece uma ordem de causalidade entre elas: desempenho = aspectos relativos
aos esforos + aspectos relativos aos resultados; ou seja, um conjunto de esforos
que (presumivelmente) causam um conjunto de resultados
O guia referencial do Gespblica traz a seguinte definio:

O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constituise das dimenses de esforo
e de resultado desdobradas em outras dimenses do desempenho. As dimenses de esforo
so economicidade, execuo e excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia,
eficcia e efetividade.
48

Palvarini, traz a definio
em seu artigo das seis categorias bsicas de
indicadores, a saber:
Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios,
processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de

satisfao ou ainda ao valor agregado.
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios
entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da

organizao).
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados
(outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de

custos ou produtividade.
Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e
planos de ao conforme estabelecidos;
Excelncia
conformidade
critrios
padres
de
qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e

projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um
elemento transversal.
Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de
recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da

quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e fsicos.
Abaixo segue a esquematizao da cadeia de valor e dos 6Es do
Desempenho:
49

Agora vejamos uma questo recente da CESPE

ITEM 23. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T)
Alm da dimenso de resultado composta por eficincia, eficcia e efetividade, o desempenho

governamental medido pela dimenso de esforo, que engloba economicidade, excelncia e
execuo. A unio de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 s (6E) do desempenho.
Pessoal, a afirmativa est CERTA! A figura que apresentei acima na aula

demonstra exatamente a diviso dos 6 Es nas duas dimenses: resultado e
esforo.
3. Indicadores de gesto
O que no se mede no se administra, o que no mensurvel, torne-o
mensurvel. (Galileu Galilei)
A formulao de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos
necessrios para assegurar que os princpios da qualidade e do sistema de
medio do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela
organizao. Os passos so:
50

Identificao do nvel, dimenso, subdimenso e objetos de

mensurao;
Estabelecimento dos indicadores de desempenho;
Validao preliminar dos indicadores com as partes

interessadas;
Construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas;
Definio de responsveis;
Gerao de sistemas de coleta de dados;
Ponderao e validao final dos indicadores com as partes

interessadas;
Mensurao dos resultados;
Anlise e interpretao dos indicadores; e
Comunicao do desempenho e gerir mudana.
O processo de construo de indicadores de desempenho no possui um

procedimento nico ou uma metodologia padro. No entanto, a partir da
reviso das principais experincias de construo de indicadores para o setor
pblico e privado, sugere-se um conjunto de etapas que asseguram a
coerncia da formulao e implementao do conjunto de indicadores que se
planeja construir, conforme figura abaixo:
51

Em sequncia, a prxima figura apresenta o desdobramento das etapas nos

passos correspondentes.
52

53

Passo 1 - Identificao do Nvel, Dimenso, Subdimenso e Objetos

de Mensurao
Definir o que ser mensurado constitui a reflexo inicial do processo de
criao
de
indicadores
de
desempenho.
Entretanto,
cabe
responder,
primeiramente, em qual nvel da Administrao Pblica se deseja criar

medidas, ou seja, para que organizao, poltica pblica ou Governos ser
modelado indicadores. Pode ser apenas uma unidade de uma organizao,
um nvel de poltica pblica ou mesmo o Governo como um todo. Os nveis
principais propostos so: macro (Governo), meso (poltica pblica ou setor
de governo), meso-micro (redes de organizaes), micro (organizao) e
nano (unidade de organizao).
Uma vez identificado qual o nvel a ser mensurado, requerido a definio

precisa do que ser mensurado qual , especificamente, o objeto de
mensurao. A identificao dos objetos de mensurao se d a partir do
uso da cadeia de valor, por se tratar de um instrumento facilitador da
representao do universo de anlise, contribuindo para uma melhor
compreenso
de
seu
ambiente
interno
externo, bem como
para
explicitao dos resultados e impactos pretendidos pela organizao,

programa ou governo.
Os elementos da cadeia de valor, ilustrados na figura a seguir, so

compreendidos em: entradas (insumos), aes transformadoras (processos,
projetos etc.), sadas (produtos/servios) e impactos.
Este tipo de representao possibilita tambm que se identifiquem as partes

interessadas que atuam ao longo da cadeia de valor de uma poltica pblica
ou
organizao,
permitindo
explicitar
os
pblicos
interessados
desempenho da unidade em anlise. Os bales na base da figura
no
abaixo
auxiliam no mapeamento de atores para cada elemento da cadeia de valor.
54

Passo 2 - Estabelecimento de Indicadores

Aps realizar o passo 1, os subsdios principais para a elaborao do
indicador (como medir) j esto definidos.
Os indicadores devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas,
comumente formados por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e
ndice.
Os componentes bsicos de um indicador so:
Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as

caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou
sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do

clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma

avaliao comparativa de padro de cumprimento; e
55

Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um

padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.
Na identificao e seleo de um indicador importante considerar um

conjunto
de
critrios
bsicos,
para
garantir
sua
posterior
operacionalizao. Os critrios centrais para um indicador so:
Seletividade
ou
importncia:
fornece
informaes
sobre
as
principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes,

produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os

indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a
mensagem e o significado. Os nomes e expresses devem ser
facilmente
compreendidos
conhecidos
por
todos
os
pblicos
interessados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade

de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo,
projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos
objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenes;
Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes

para registro ou para reter informaes e permitir juzos de valor;
Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparveis

com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas
de acontecimentos;
56

Estabilidade:
procedimentos
gerados
de
forma
sistemtica
constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que

relevante manter o padro e permitir a srie histrica;
Custo-efetividade: projetado para ser factvel e economicamente

vivel. Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer todos os
outros
demais
nveis.
Nem
todas
as
informaes
devem
ser
mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do

nus despendido.
Alm disso, necessrio identificar se a escolha do indicador atende s

expectativas de seus pblicos de interesse, como os rgos setoriais, rgos
centrais, rgos de controle e outros possveis interessados, de modo a
assegurar a relevncia do indicador proposto.
Passo 3 - Validao Preliminar dos Indicadores com as Partes
Interessadas
Selecionar
validar
os
indicadores
com
as
partes
interessadas
fundamental para a obteno de um conjunto significativo de indicadores

que propicie uma viso global da organizao e represente o desempenho da
mesma. O processo de validao conduzido vis--vis com a anlise dos
critrios de avaliao do indicador. Durante a validao so levados em
conta diversos critrios apresentados (ver passo 2 Estabelecimento de
indicadores),
tais
representatividade;
como:
seletividade;
rastreabilidade
simplicidade
acessibilidade;
clareza;
comparabilidade;
estabilidade; custo-efetividade. Esses critrios serviro de base para a

deciso de manter, modificar ou
excluir os indicadores inicialmente
propostos.
57

Passo 4 - Construo de Frmulas, estabelecimento de Metas e

Notas
Uma vez definido o conjunto de indicadores e, por sua vez, analisados a luz
dos critrios (principalmente, seletividade e viabilidade), o passo de
construo de frmulas e estabelecimento de metas e notas pode ser
iniciado.
Construo de frmulas
A frmula descreve como deve ser calculado o indicador, possibilitando
clareza com as dimenses a serem avaliadas. A frmula permite que o
indicador seja: inteligvel; interpretado uniformemente; compatibilizado com
o processo de coleta de dados; especfico quanto interpretao dos
resultados e apto em fornecer subsdios para o processo de tomada de
deciso.
Nesse sentido, recomenda-se evitar frmulas de alta complexidade ou que

no respondam as questes necessrias. A frmula do indicador deve,
sobretudo, ser de fcil compreenso e no envolver dificuldades de clculo
ou de uso, proporcionando a obteno de um resultado, numrico ou
simblico, facilmente comparvel com valores predeterminados, posteriores
ou anteriores, para apoiar o processo decisrio.
Cada frmula possui uma unidade de medida que confere um significado ao

resultado. As unidades de medida podem ser diversas, contudo, sua
composio deve seguir uma linha de raciocnio, possibilitando a anlise do
resultado obtido e a comparao com uma serie histrica.
As unidades de medida mais comuns so:
58

Indicadores Simples: Representam um valor numrico (uma
unidade de medida) atribuvel a uma varivel. Normalmente, so

utilizados para medir eficcia, ou seja, a quantidade de determinado
produto ou servios entregue ao beneficirio.
No expressa a relao entre duas ou mais variveis.

Exemplos:
a) Nmeros de alunos matriculados no ensino mdio;
b) Nmero de alunos aprovados no ensino fundamental;
c) Nmero de novos postos de trabalhos criados.
Indicadores
Compostos:
Os
indicadores
compostos
expressam a relao entre duas ou mais variveis. De acordo com as

relaes entre as variveis que os constituem e a forma como so
calculadas, so denominados de maneiras especficas.
Assim tm-se quatro tipos de indicadores compostos:
I) Proporo ou Coeficiente: o quociente entre o nmero de casos

pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados.
Esse quociente tambm chamado de coeficiente, representando a razo
entre o nmero de ocorrncias e o nmero total (nmero de ocorrncias
mais o nmero de no ocorrncias).
Exemplos:
59
Coeficiente de natalidade = nmero de nascidos / populao total;
Coeficiente de mortalidade = nmero de bitos / populao total;

II)
Porcentagem:
Obtida
partir
do
clculo
das
propores,
simplesmente multiplicando o quociente obtido por 100. As porcentagens e

propores
tm
por
objetivo
principal
criar
comparaes
relativas
destacando a participao de determinada parte no todo.
Exemplo:
Porcentagem de alunos matriculados na 1 srie do ensino mdio
= (n de alunos matriculados na primeira srie do ensino mdio / n

total de alunos matriculados no ensino mdio) x 100.
III) Razo ou ndice: A razo de um nmero A em relao a outro

nmero B se define como A dividido por B. As propores representam um
tipo particular de razo. Entretanto, o termo razo usado normalmente
quando A e B representam categorias separadas e distintas. Este quociente
tambm chamado de ndice, indicando tratar-se de razo entre duas
grandezas tais que uma no inclui a outra.
Exemplos:
Densidade demogrfica = Populao / superfcie; e
Renda per capita = Renda / populao.
IV) Taxa: So coeficientes multiplicados por uma potncia de 10 e seus

mltiplos para melhorar a compreenso do indicador.
Exemplos:
Taxa de mortalidade = Coeficiente de mortalidade x 1.000;
A frmula de clculo e a unidade de medida fornecem subsdios para

identificar o comportamento esperado do indicador, ou seja, se o indicador
maior-melhor,
menor-melhor
ou
igual-melhor.
Dessa
forma,
interpretao do indicador informa se o bom desempenho alcanado
60

quando
resultado
do
indicador
est
aumentando,
diminuindo
ou
permanecendo o mesmo. Trata-se de uma informao integrante que

orienta a anlise crtica do desempenho do indicador.
Por exemplo, o IDH representa um bom desempenho quanto mais prximo

de 1, aferindo uma melhor qualidade de vida da populao da regio.
Concomitantemente construo da frmula do indicador, necessrio
definir a origem de onde os dados so extrados, ou seja, a fonte de dados,
podendo ser de um setorial, organizao, unidade organizacional, sistema
informatizado ou outra fonte como relatrios ou pesquisas de origem
externa. Exemplos
de algumas fontes so as bases estatsticas de
indicadores sociais, econmicos, entre outros: IPEA, INEP, Banco Mundial,

PNUD, OCDE. Vale destacar que a identificao da fonte dos dados um
importe direcionador para a definio de metas.
Passo 5 - Definio de Responsveis
Os indicadores de desempenho se desdobram para toda organizao e
possuem como objetivo central entregar informaes sobre o grau de
cumprimento das metas. Portanto, o passo seguinte aps a construo das
frmulas e estabelecimento das metas estabelecer os responsveis pela
apurao do indicador.
Nesta fase necessria a indicao do responsvel pela gerao e
divulgao dos resultados obtidos de cada indicador. Em alguns casos, o
responsvel pela apurao e pelo desempenho do indicador podem ser os
mesmos. Indicadores sem responsveis por sua coleta e acompanhamento
no so avaliados, tornando-se sem sentido para a organizao.
Uma vez identificado o responsvel pela coleta, definida a periodicidade de

coleta do indicador, ou seja, descrita a periodicidade temporal em que os
resultados conexos ao indicador devem estar disponveis para serem
apurados. Exemplos: semanal, mensal, semestral, anual.
61

Passo 6 - Gerao de Sistema de Coleta de Dados

A
sistemtica
de
coleta
de
dados
determina
os
requisitos
para
levantamento de informaes sobre os indicadores. Essa etapa complexa,

uma vez que h necessidade de se coletar dados acessveis, confiveis e de
qualidade.
A identificao dos dados varia de acordo com o tempo e os recursos
disponveis, assim como o tipo de informao necessria. De modo geral as
principais tcnicas de coleta de dados so:
Tradicionais: aplicao de questionrios, realizao de entrevistas,

observao direta, anlise documental (fsicos e virtuais);
Em grupo: oficinas, brainstorm, reunies em equipe.
De prototipao: simulao e experimentao;
Cognitivas: anlise mental, deduo e inferncias; e
Contextuais: anlise social, anlise do ambiente interno e anlise do

ambiente externo.
Aps definidos os mtodos de coleta das informaes necessrio seguir

para
prximo
passo,
de
validao
dos
indicadores
pelas
partes
interessadas.
Passo 7 - Ponderao e Validao Final dos Indicadores com as

Partes Interessadas
A ponderao e validao final dos indicadores com as partes interessadas
so fundamentais para a obteno de uma cesta de indicadores relevante e
legtima que assegure a viso global da organizao e, assim, possa
representar o desempenho da mesma. O processo de validao conduzido
vis--vis, com uma sistemtica de ponderaes em que so definidos pesos
para as dimenses do desempenho e para cada critrio de seleo do
62

indicador, avaliando o grau de relevncia de dimenses e de indicadores

para a mensurao do desempenho da organizao (ou Governo).
Passo 8 - Mensurao do Desempenho

Aps a execuo de todos os passos bsicos para a criao do indicador e
sua sistemtica, torna-se necessrio medir o que se deseja. Esse passo
iniciado com a coleta de dados e o clculo do indicador, e finalizado com a
converso do valor obtido na nota correspondente.
Passo 9 - Anlise e Interpretao dos Indicadores

Promover a anlise e a interpretao dos dados aspecto primordial para o
processo decisrio, pois, caso contrrio, a existncia de uma sistemtica de
monitoramento e avaliao no proporciona ganhos e benefcios para a
organizao, havendo apenas dispndio de tempo e de recursos.
A anlise e a interpretao de dados podem ocorrer de diversas formas,
aps a prvia coleta e mensurao das informaes.
As principais formas de anlise e interpretao ocorrem por meio de:
Reunies gerenciais;
Reunies operacionais;
Intercmbio de informaes e solues; e
Na gesto do dia-a-dia.
Passo 10 - Comunicao do Desempenho

A comunicao um fator preponderante para a integrao da organizao e
o desdobramento dos resultados em todos os nveis, internamente e
externamente.
A interao entre as equipes e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia
e um senso comum de atuao. O processo de comunicao move as aes,
63

estimula a mudana, gera a conscincia e o engajamento, e mantm o ritmo

da organizao na busca do melhor desempenho.
Para realizar a comunicao do desempenho as organizaes podem adotar

as mais diversas ferramentas existentes, cujas mais comuns so:
Apresentao institucional de resultados para os colaboradores;
Painel de indicadores com seus respectivos resultados
Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e

azul);
Reunies de avaliao de desempenho;
Relatrios anuais (fsicos e virtuais); e
Avaliao externa (prmios de excelncia).
Painis de Controle
A etapa de comunicar o desempenho envolve esforo de transmitir o
mximo de informao no menor tempo. Para isso, so concebidos painis
de controle para a disponibilizao de um conjunto relevante e necessrio de
indicadores expostos sob a forma de grficos e tabelas com sinalizadores de
modo que as informaes sobre o desempenho possam ser repassadas s
partes interessadas, para serem consumidas e absorvidas nos processos
decisrios.
Dessa forma, os principais requisitos crticos de um painel de controle so

forma, disposio e acesso as informaes.
Um bom painel de controle pode ser elaborado e disponibilizado de mltiplas

formas: webpages, banners, monitores, displays, cartazes e/ou sistemas
informatizados.
Ao se tratar de modelos de painis timos que avaliam o relevante, alguns

atributos devem ser considerados:
64

seletividade: escolha dos objetos segundo critrios de significncia;
coerncia: alinhamento entre objeto e metodologia;
simplicidade: escolha e desenvolvimento de instrumentos segundo

critrios de funcionalidade;
uso e apropriao: aproveitamento da informao no processo

gerencial e via mecanismos de transparncia
confiabilidade: credibilidade das informaes e explicaes geradas;
legitimidade: envolvimento dos pblicos de interesse; e
contestabilidade: confrontao de informaes, verificaes cruzadas e

auditoria de dados.
Vejamos uma questo sobre isto

ITEM 24. (FGV/2010/CAERN/ADMINISTRADOR )
Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para aplicao correta.
Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a)
b)
c)
d)
e)
representatividade.
adaptabilidade.
rastreabilidade.
disponibilidade.
praticidade.
Pessoal, estes so os atributos ou componentes bsicos de um indicador.

A alternativa A est Correta. O atributo da representatividade,
implica que este tenha a capacidade de demonstrar a mais importante
e crtica etapa de um processo, projeto etc..
Alternativa B est Errada. A adaptabilidade est relacionada com a
capacidade de resposta as mudanas.
Alternativa C est Errada. A rastreabilidade est relacionada com a
facilidade de identificao da origem dos dados.
65

Alternativa D est Errada. A disponibilidade o prprio nome diz:

a facilidade de acesso para coleta, estando os dados disponveis a tempo.
Alternativa E est Errada. A praticidade tambm chamada de
simplicidade, ou seja, a facilidade de um indicador ser compreendido.
4. Anlise de SWOT
A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta
estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de
estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa,
extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma.
com base nesta ferramenta que se realiza os diagnsticos Interno e
Externo.
As Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos
de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos
que
uma
companhia
tem
sua
disposio,
em
relao
aos
seus
competidores. Sobre estas variveis a organizao exerce controle.

J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores
externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode
controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em
questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos,
sociais ou legais.
Vejamos esta questo da FCC
ITEM 25. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o

ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
66

(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
Muito fcil pessoal! Como vimos sobre as ameaas e oportunidades do

ambiente externo a organizao no exerce controle. Portanto o gabarito a
alternativa A
Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise
S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas
internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que
surgem como conseqncia. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente
realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao
sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre
cada um dos fatores:
Vejamos outra questo:
ITEM 26. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,
tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais
tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos
fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
67

III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao
frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e
concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os
seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da
misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
A afirmativa I est CERTA! Perfeito, esta a idia da ferramenta Anlise de

SWOT. Preparar planos para a organizao em face das anlises realizadas.
A afirmativa II est ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da anlise
do ambiente interno e no externo.
A afirmativa III est ERRADA! Polticas governamentais e concorrncia
fazem parte do ambiente externo e no do interno.
A afirmativa IV est CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente
interno.
A afirmativa V est CERTA! Exatamente, a anlise ambiental est baseada
nos elementos do planejamento estratgico.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Outra questo da FCC.

ITEM
27.
(FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA
JUDICIARIO/REA
ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
68

Quem estudou, como eu e voc, mata essa fcil, fcil! Pessoal, Anlise de
SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaas e Oportunidades. O
gabarito a alternativa E.
Vejam esta questo da CESPE:

ITEM 28. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)
A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da
organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu
ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.
A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnstico interno

feita a anlise das foras e fraquezas da organizao. J no diagnstico
externo so avaliadas as ameaas e oportunidades que o ambiente
apresenta organizao.
Outra questo da CESPE

ITEM 29. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma
importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a
anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao
ambiente externo.
A afirmativa est CERTA! Moleza agora, no mesmo! Vimos na aula e em

outras questes parecidas que o diagnstico composto da anlise do
ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as
foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades.
5. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos
internos e Perspectiva da Inovao, como demonstrado no quadro abaixo.
69

Fonte : Chiavenato (2005)
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas
que
afetam
negcio
da
organizao,
permitindo
direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as

reas de imcompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no
para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a
estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.
70

Vamos uma questo da FCC:
ITEM 30.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
Desta forma o BSC (Balance Scorecard) uma tcnica de controle

estratgico que consiste em montar um conjunto de indicadores que
mostrem informaes organizadas em categorias. Baseia- se no equilbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos
internos e Perspectiva da Inovao. Sendo assim o objetivo dos indicadores
retratar de forma balanceada o desempenho da organizao.
Com isto o gabarito da questo a alternativa A.

Vejamos outra questo sobre BSC:
ITEM 31. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos
anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um
pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.
71

correto o que consta SOMENTE em
(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) II, IV e V.
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas
que
afetam
negcio
da
organizao,
permitindo
direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as

reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no
para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a
estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.
Vejamos ento as afirmativas:
A Afirmativa I est ERRADA! No se trata de esclarecer a viso da

organizao, um sistema que ajuda a manter a direo estratgica atravs
de contnua monitorao daquilo que importante para os objetivos
estratgicos.
A Afirmativa II est ERRADA! No uma monitorao de curto prazo,
nem serve ao propsito de controle oramentrio anual.
A Afirmativa III est CERTA! Monitorar o desempenho atravs dos
objetivos estratgicos o grande propsito do BSC.
A Afirmativa IV est CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na
aula. Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com
os aspectos da organizao que causem impacto na eficincia, custos,
eficcia e qualidade do que produzido pela organizao.
A Afirmativa V est CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes

preocupa-se em identificar qual o mercado que a organizao participa e
qual a satisfao dos clientes neste mercado com aquilo que produzido na
organizao.
72

Assim o gabarito da questo a alternativa A!
Vejamos uma questo da CESPE.

ITEM 32. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)
O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema
de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.
A afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratgias e

aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o
negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas
de maior competncia e reduzindo as reas de imcompetncia. um
sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores
esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em
sistema de contnua monitorao.
Fica ento evidente que no se trata de um mero sistema de controle de

desempenho, mas um sistema de gesto estratgica.
Vamos outra de BSC.
ITEM 33. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas
subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em
indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de
governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo
e no aumento do mix de receita pblica.
A afirmativa est ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan,

demonstraram
que
perspectiva
financeira
no
adequada
para
organizaes pblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptao do

sistema para a rea pblica, possibilitando a estas organizaes que
mantenham seus
gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos
seus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas
do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um
73

mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. A primazia

dada perspectiva financeira pelas empresas privadas no adequada para
a rea pblica, uma vez que as organizaes pblicas abrangem um
conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu
impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a
perspectiva financeira e incluram a fiduciria.
Ao invs de colocar essa
perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a

colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de fiduciria.
Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos
gastos pblicos, etc.
Misso
Fiduciria
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
Outra questo da FCC

O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
(A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
74

Pessoal, vimos isto no quadro da aula: so quatro as perspectivas do BSC,

no mapa estratgico financeira, dos clientes, inovao e aprendizado, e
processos internos. Estas quatro perspectivas so balanceadas para gerar
resultados para a organizao. Desta forma o gabarito a alternativa D.
Bom, pessoal, fecho por aqui esta penltima aula!

Desejo a todos um feliz 2013, repleto de aprovaes em concursos pblicos!
75

6. Lista de Questes
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem
ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de
(A) kaizen.
(B) insumos.
(C) processo.
(D) just-in-time.
(E) qualidade total.
ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/

ADMINISTRAO)
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um
bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.
ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006)
Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por
bens e servios.
A gesto de pessoas no constitui um dos processos finalsticos de um banco.

Os processos de apoio no podem ser considerados como processos crticos de uma
organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so assim caracterizados.

Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
b) Possibilitar a racionalizao de recursos.
c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
d) Reestruturar as unidades organizacionais.
e) Promover a rotatividade de pessoal.
L
76

ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2009)

Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que:
a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos,
gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.
b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa
varredura em todos os processos da organizao.
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais
importante que a abordagem horizontal.
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no
agregam valor.
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia
(A) estratgica.
(B) sistmica.
(C) ttica.
(D) operacional.
(E) tecnolgica
Na gesto por processo,
I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema
integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos.
II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os
recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao
mercado.
III. identifica-se na organizao as categorias bsicas:
1) de processos de negcios ou de clientes;
2) organizacionais ou de integrao;e
3) gerenciais.
IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e
operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas.
V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos
processos crticos da concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) II e IV.
(E) I e III.
77


Define-se uma cadeia cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de
modo que um processo, em determinado instante, cliente do processo que o antecede, e
em outro, fornecedor do processo ou subprocesso que o sucede.
ITEM 11. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)

O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade
organizacional porque
(A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da
organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia
de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises,
estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos
da empresa.
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de
tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir
resultados especficos.
(D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com
diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos.
(E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre
processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
ITEM 12. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que

(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as
unidades simples ou complexas de trabalho.
(B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou
devam ser alteradas.
(C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro
ponto do fluxo de trabalho.
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como
por exemplo, um documento.
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais
dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
ITEM 13. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a
visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se
(A) Organograma.
(B) Ciclo PDCA.
(C) Histograma.
(D) Fluxograma.
(E) Grfico de Pareto.
78

ITEM 14. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO)
A gesto de processos (ou gesto por processos) hoje uma realidade concreta e desejada
por organizaes em todo o pas. A utilizao de fluxogramas antiga no mundo das
organizaes no pas. J nas dcadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um
instrumento til no estudo e na ao das organizaes. Contudo, o uso de fluxogramas na
atual gesto de processos sofre restries. Uma dessas restries :
(A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem
compostos por um nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral,
aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento
obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos
tpicos dos fluxogramas.
(D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma,
pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e
raramente menciona alguma correspondncia com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque,
em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata
simplificao.
A utilizao de fluxogramas em mapeamento, anlise e melhoria de processos baseia-se em
um conjunto simples de simbologias de tarefas e decises e em outros elementos primrios
de processos.
ITEM 16. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH)
NO um objetivo da anlise de processos:
A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo.
B) Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes.
C) Uniformizar procedimentos.
D) Procurar adequar as operaes s pessoas que as executam.
E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.

Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
79

ITEM 18. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de
qualidade.
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao.
b) Atender s necessidades especficas do cliente.
c) Redesenhar de forma radical os processos.
d) Eliminar desperdcios.
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.

As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca
de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade
tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos.
Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por

melhorias.
b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da
hierarquia.
c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as
necessidades dos clientes.
d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as
equipes se autogerenciam.
e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do
resultado esperado de dado processo.
ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010)

Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa
incorreta.
(A) Foco no usurio.
(B) nfase em agregar valor.
(C) Viso compartimentada.
(D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho.
(E) Elevado nvel de integrao.

Caso um analista deseje mapear um processo utilizando-se do estilo de documentao
denominado SIPOC, ele dever valer-se exclusivamente de notao padronizada pela ABNT.
80

ITEM 22. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA DE ADMINISTRAO DE SERVIOS)
A elaborao de um sistema de medio de desempenho consiste da fixao dos objetivos
do sistema, da definio das variveis-chaves que devem ter seu desempenho medido e da
definio de um conjunto de indicadores que iro operacionalizar a medio de
desempenho.
ITEM 23. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T)
Alm da dimenso de resultado composta por eficincia, eficcia e efetividade, o desempenho

governamental medido pela dimenso de esforo, que engloba economicidade, excelncia e
execuo. A unio de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 s (6E) do desempenho
ITEM 24. (FGV/2010/CAERN/ADMINISTRADOR )
Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para aplicao correta.
Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
A)
B)
C)
D)
E)
representatividade.
adaptabilidade.
rastreabilidade.
disponibilidade.
praticidade.
ITEM 25. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o

ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
ITEM 26. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,
tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais
tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos
fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao
frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e
concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os
seus pontos fortes e fracos.
81

V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da
misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
ITEM
27.
(FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA
JUDICIARIO/REA
ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
ITEM 28. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)

A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da
organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu
ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.
ITEM 29. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)

No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma
importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a
anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao
ambiente externo.
ITEM 30.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
82

ITEM 31. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos
anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um
pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.
correto o que consta SOMENTE em

(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) II, IV e V.
ITEM 32. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)

O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema
de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.
ITEM 33. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas
subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em
indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de
governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo
e no aumento do mix de receita pblica.

O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
(A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
83

7. Gabarito
1
C
11
A
21
ERRADO
31
A
84
2
A
12
E
22
CERTO
32
ERRADO
3
CERTO
13
D
23
CERTO
33
ERRADO
4
CERTO
14
D
24
A
34
D
5
ERRADO
15
CERTO
25
A
6
E
16
C
26
E
7
A
17
D
27
E
8
A
18
C
28
CERTO
9
A
19
E
29
CERTO
10
CERTO
20
C
30
A

Gestão de Processos

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Gestão de Processos

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA

Prof. Marcelo Camacho

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

1. Gesto por Processos

Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro

Prof. Marcelo Camacho

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

aumentemos a freqncia com que rodamos o processo (ou seja,

A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura

Prof. Marcelo Camacho

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

1.1 Conceitos de Processo de Trabalho

Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam

Integration Definition for Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que

Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no

Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o

Agora vejamos como algumas organizadoras de concursos definem processo

Prof. Marcelo Camacho

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades,

Vejamos outros conceitos apresentados no livro de Gesto por processo

Processo: conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo

Processos so resultados dos sistemas em ao, representados por fluxos de

Em linhas gerais, podemos entender o termo Processo a partir da seguinte

Entrada ->Transformao -> Sada

Entrada: materiais, servios ou informaes que sero utilizados na

Transformao: o processo em si, ou seja, aquilo que adiciona valor as

Prof. Marcelo Camacho

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

Sada: so os resultados do processo de transformao que podem ser

Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades,

Vamos agora analisar uma questo da FCC

No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so

Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC

ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/

Prof. Marcelo Camacho

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas

governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos,

Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao

Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos

Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou

Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados

Prof. Marcelo Camacho

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza.

Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de

Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como

Agora vejam estas questes da CESPE:

ITEM 4. (CESPE/BASA/2012/ ADMINISTRAO)

Pessoal, um banco tem como processos finalsticos as operaes bancrias

ITEM 5. (CESPE/BASA/2012/ ADMINISTRAO)

Nada disso minha gente! Os processos de apoio so importantes e devem

Prof. Marcelo Camacho

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

ms condies estruturais de Recursos Humanos que garantem tranquilidade

Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto

Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja

Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por

- gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes

- gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto

A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por