Gerenciamento de

Projetos
Iniciando o Projeto

Aula 3

O QUE SUCESSO DE UM PROJETO?

ESCOPO

ATENDER
O
CLIENTE

PRODUTO
o que fazer?

Escopo do produto: conjunto de

caractersticas e funes que o produto
final deve possuir. Geralmente
solicitado pelo cliente ou desenvolvido
em conjunto com ele (registrado).

PROJETO
como fazer?

Escopo do projeto: o trabalho que

deve ser executado para que o projeto
possa ter como resultado o produto. O
escopo do projeto tambm deve ser
registrado.

Gerenciamento de Projeto

MEIO

Fonte: PMI 2008 373 empresas

PMBOK GUIDE
Project Management Body of Knowledge

Grupo de Processos de
Execuo

Grupo de Processos de Planejamento

Iniciao
5.1

Grupo
de
Processo

de
Incio

Desenvolver o
Plano de Gerenciamento
de Projeto (4.3)

Planejamento de
Escopo (5.1)

Definio do
Escopo (5.2)

Estimativa de
Custos (7.1)

Plano de
Gerenciamento
de Riscos (11.1)

Oramento dos
Custos (7.2)

Plano de
Qualidade 8.1
Anlise
Qualitativa
Riscos (11.3)

Plano de Compras
Aquisies (12.1)

Desenvolvimento do
do Plano de
Respostas Riscos (11.5)

Grupo de Processos de Controle

Verificao
de Escopo
(5.4)
Escopo

Prazo

Controle
do Escopo
(5..5)
Custo

Gerncia
da Equipe
(9.4)

Qualidade

Rec.Human

Contratao da
Equipe (9.2)

Pedido de
Propostas
(12.3)

Estimativa de
Durao de
Atividades (6.4)

Desenvolvimento
da Equipe (9.3)

Seleo de
Forneceres (12.4)

Seqnciamento
de
Atividades (6.2)

Desenvolvimento
do
Cronograma (6.5)

Distribuio
Informaes (10.2)

Grupo de Processos
de Encerramento
Encerramento
dos Contratos
(12.6)

Monitoramento e Controle do
trabalho do Projeto (4.5)

Controle
Cronograma
(6.6)

Controle
Qualidade
(8.3)

Comunicao

Controle
Custos
(7.3)
Partes
Interessadas

Garantia
Qualidade
(8.2)

Dirigir e gerenciar a
Execuo do Projeto (4.4)

Plano de
Contratao (12.2)
Plano de
RH (9.1)

Anlise
Quantitativa
Riscos (11.4)

Definio de
Atividades (6.1)

Estimativa de
Recursos por
atividade (6.3)

Plano de
Comunicao (10.1)

Identificao
Riscos (11.2)

Criar WBS
(5.3)

Encerramento
do Projeto
(4.7)
Controle Integrado
de Mudanas (4.6)

Gerenc.de
Stakeholders
(10.4)
Riscos

Controle
Riscos
(11.6)

Relato
Desemp.
(10.3)

Suprimentos

Adm.de
Conratos
(12.5)
Integrao

Como inicia um projeto ?

Atravs da elaborao, aprovao e
divulgao do documento denominado
Project Charter ou Carta do Projeto.

O Project Charter formaliza o incio de um

projeto e aprovado pela alta
administrao.

Benefcios do Project Charter

Atribui autoridade ao
Gerente de Projeto (GP)
Atribui responsabilidades

criado pela Alta Administrao (externo de nvel mais

alto que o GP)
criado durante a fase inicial do projeto
genrico e no deve ser revisado medida que o projeto
alterado

Contedo do Project
Charter

Nome do projeto
Gerente do projeto
Nome do patrocinador
Necessidades
Como vender o projeto
Produtos
Estimativas iniciais de
custo e prazo
Premissas e Restries

Geradores de Projetos
Necessidades de Demandas
Necessidade da organizao
Demanda do mercado

Solicitao do cliente
Exigncia jurdica
Avano tecnolgico
Necessidade social

Tipos de Projetos - Alinhamento

A UNIFEI possui vrias necessidades que podem

ser supridas por projetos, assim individualmente:
a) Identifique uma necessidade
b) Escreva um nome para esse projeto

Patrocinador
Apoio visvel e contnuo ao
projeto
No aumente a autoridade do

Gerente de rea
Detm os recursos
(estrutura funcional)

gerente de projeto diminuindo a

autoridade dos gerentes de rea

Gerente de projeto
Responsvel pelo sucesso do projeto (deve ser nomeado
o mais cedo possvel)

Permita aos gerentes de rea, na medida do possvel, proporcionem orientaes tcnicas

aos seus respectivos subordinados envolvidos no projeto
Incentive os gerentes de rea a fornecerem estimativas realistas de prazos e recursos, e
ento trabalhe em conjunto com eles para ter certeza de que cumpriro suas promessas
Acima de tudo, mantenha os gerentes de rea informados

Escolha um potencial Sponsor para seu projeto.

Pesquisa de Satisfao
PRPPG

REQUISITOS

Plano Decenal Nacional de Educao 2011-2020 (PNE)

Diretrizes da CAPES
Diretrizes da UNIFEI (PEI e PDI)

SATISFAO

A - DIREO DA PR-REITORIA

A1 - Gerenciar
Projetos de
Melhoria

A2 - Captar e Alocar
Recursos
(internos e externos)

Setores
UNIFEI

A3 - Analisar
Criticamente

A4 - Medir e
Fornecer Relatrios
(Coleta)

Reitoria
Unidades
Acadmica
s

DCF
B - RESULTADOS

PRG

MACROPROCESSO DE FORMAO STRICTO SENSU

B1 - FORMAO STRICTO SENSU

DRA

B2 - FORMAO LATU SENSU

DSI

B3 - PESQUISA

DPE

B3-1 - Pesquisa na Graduao (IC e Jovens Talentos)

B3-2 - Fomento, Criao, Manuteno e Desenvolvimento de Grupos de Pesquisa
B3-3 - Fomento, Criao, Manuteno e Desenvolvimento de Laboratrios de Pesquisa
B3-4 - Fomento, Submisso e Desenvolvimento de Projetos de Pesquisa

CNPq

B5 - PROTEO INTELECTUAL

C2 - Desenvolver
C3 - Gerenciar as Finanas
Potencial Humano (PROAP e Recursos UNIFEI)
C - SUPORTE

INPI

CAPE
S

B4 - CAPACITAO DE DOCENTES

C1 - Manter e Aperfeioar
a Infraestrutura

Setores
Externos

FAPEMI
G
FINEP
C4 - Comprar

C5 - Comunicar

Fundaes

Passeio
literrio

Chip Heath
Professor da disciplina de mudana
organizacional de Stanford Graduate
School of Business
Centra suas pesquisas em duas reas gerais:
Como so feitas e socializadas idias de sucesso, e como as
pessoas podem desenvolver mensagens que colam?
Como os indivduos, grupos e organizaes tomam decises
importantes e quais erros eles cometem?

Dan Heath
Consultor da Duke Corporate Education

Discurso de Jonh F. Kennedy em 1961

Nossa misso
sermos o lder
mundial na industria
espacial por meio do
mximo de
inovaes centradas
no esforo em equipe
e de iniciativas
aeroespaciais
direcionadas
estrategicamente.

SIMPLICIDADE - NO
SURPRESA - NO
CONCRETUDE - NO
CREDIBILIDADE - SIM
SENTIMENTOS - NO
RELATOS - NO

Discurso de Jonh F. Kennedy em 1961

Antes do final da
dcada, um homem
ir lua e retornar
com sucesso terra
representando cada
um de ns.

SIMPLICIDADE - SIM
SURPRESA - SIM
CONCRETUDE - SIM

CREDIBILIDADE - SIM
SENTIMENTOS - SIM
RELATOS - SIM

Resumindo
SIMPLICIDADE Como encontrar a parte essencial de nossa idia?
SURPRESA Como fazer para com que as pessoas prestem ateno em
nossas idias?

CONCRETUDE Como fazer para tornar nossas idia claras?

CREDIBILIDADE Como fazer para que as pessoas acreditem em nossas
idias

SENTIMENTOS Como fazer com que a pessoas se importem com nossas

idias?

RELATOS Como fazer as pessoas agirem sobre nossas idias?

Para o problema que voc identificou escreva um

texto para vender sua ideia.

Premissas
Destaque de hipteses ou suposies que so
consideradas verdadeiras, reais ou certas sem
prova ou demonstrao. Embora geralmente haja
um bom embasamento para determin-las,
constituem-se em potenciais riscos ao projeto.
Devem constar na anlise de riscos.
Exemplo: data em que um recurso estar
disponvel; inexistncia de greve;
economia permanecer estvel durante a
execuo do projeto, o cmbio no sofrer
oscilaes significativas, ser dada
continuidade atual poltica de governo;
empresa no ser vendida; ...

Algumas premissas devem

ser incorporadas nos
contratos com os clientes e
fornecedores

Restries
Destaque de fatores que limitaro as opes da
equipe, em que o gerente de Projeto no tenha
autonomia, onde possivelmente solicitar apoio ao
patrocinador (sponsor). comum que o gerente do projeto v
descobrindo as restries ao projeto durante o
desenvolvimento do Projeto. O ideal que j receba de
incio as principais restries para que tome decises mais
apropriadas.

Exemplo: clusulas contratuais,

oramento pr-definido, datas
impostas, leis, dimenses, etc.

Tipos de restries
Tempo ( para ontem data limite)
Oramentrias
Qualidade (especificaes)
Cronograma (recursos necessrios em datas
pr-definidas)
Tecnolgicas
Administrativas (clausulas de contrato,
polticas da empresa; ...)

Identifique as premissas e restries do projeto.

Business Case
Fornece as informaes necessrias ao projeto do
ponto de vista do negcio. Normalmente as anlises
financeiras so descritas.
O business case pode ser revisado periodicamente para
assegurar que o projeto est indo na direo correta.

O que devemos
executar?
Temos
capacidade?

Sua empresa est trabalhando em vrios projetos, e uma lista

de espera j contabiliza outros 20 projetos que a organizao
deseja realizar. Se os recursos disponveis podem financiar
apenas alguns desses projetos, como a empresa decide quais
deles devem ser abordados?

Gerenciamento de Portflio

A maioria das organizaes tenta fazer mais do que pode

Projetos custam mais ou perdem oportunidades
Recursos so escassos e so solicitados por vrios projetos

Faa mais dinheiro fazendo menos projetos!

Faa mais com menos pessoas, fazendo menos projetos!

Gesto de Portflio

ARCHER, N. P.; CHASEMZADEH, F. Na integrated framework for project protflio selection. International
Journal of Project Management, v. 17, n 4, p.207-216, 1999

Seleo de projetos pequenos e mdios

Idia: fazer os projetos certos (mais atrativos) primeiro e mais

rpido, para uma melhor performance global

Praticas utilizadas na gesto de portflio

O portiflio permanentemente reavaliado em relao ao seu

alinhamento com as estratgias da empresa
O portiflio de projetos permanentemente avaliado em relao ao
seu alinhamento com as estratgias da empresa

Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente

calculados
As informaes sobre os projetos so sumarizadas e
disponibilizadas para os executivos em um painel de controle

Um repositrio nico de informaes rene todos os dados sobre os

projetos para consulta
Existe um comit executivo formado para tomar decises a respeito
da gesto do portiflio
Os projetos so organizados em categorias (Ex: expanso, melhoria,
manuteno, ...)
Existe uma lista formal dos projetos abertos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

A seleo de projetos bem-sucedida, requer um

bom sistema de informaes, o que, infelizmente,
a rea mais frgil da maioria das empresas.
Kerzner

Critrios de seleo estratgicos

Critrios estratgicos
Gerador de receitas
Gerador de
lucratividade
Melhoria na relao
com o cliente

Descrio
Mede o impacto do projeto na receita da empresa
Mede os impactos do projeto na lucratividade da empresa

Avalia se o projeto tem potencial para estabelecer uma

proximidade positiva com o cliente
Avalia quanto o projeto vai comprometer o sistema
Vitalidade
(disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade e
segurana)
Busca identificar se o projeto envolve um nmero
Nmero de clientes
significativo de clientes
Imagem da empresa
Reflete se o projeto vai melhorar a imagem da empresa
Identifica se o projeto gera impacto positivo em clientes de
Porte do cliente
grande porte
Mostra se o projeto gerador de oportunidades ou
Oportunidade/ameaas
bloqueador de ameaas
Grau de aderncia
Visa mostrar se o projeto tem aderncia com as
estratgica
estratgias da empresa

Critrios de Seleo Ttico-Operacionais

Critrios tticooperacionais
Complexidade
Riscos
Urgncia
Resultado de curto
prazo
Alocao de recursos

Descrio
Avalia o nvel de complexidade do projeto
Avalia se o projeto est sobre riscos que podem
comprometer o resultado
Avalia o nvel de urgncia do projeto
Avalia se os resultados do projeto tm possibilidades de
serem vislumbrados no curto prazo
Busca identificar a possvel necessidade de maior
alocao de recursos ao projeto

Pode ter certeza de que qualquer coisa expressa na

linguagem como ganhar mais dinheiro ter a
ateno da alta administrao e estimular a ao
(Kerzener)