Gestión Empresarial

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
GESTIN EMPRESARIAL
La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de
diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales,
consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscar mejorar
la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio. Porque
para que una gestin determinada sea ptima y de por ende buenos resultados
no solamente deber hacer mejor las cosas sino que deber hacer mejor
aquellas cuestiones correctas que influyen directamente en el xito y eso ser
asequible mediante la reunin de expertos que ayuden a identificar problemas,
arrojen soluciones y nuevas estrategias, entre otras cuestiones.
Mientras
tanto,
existen
cuatro
funciones
fundamentales
que
la
administracin de la empresa deber cumplir s o s para lograr una gestin

eficiente que produzca buenos resultados; la planificacin, a partir de la cual se
combinarn los recursos en orden a producir nuevos proyectos que puedan
resultar
redituables
para
la
empresa.
Luego
nos
encontramos
con
la organizacin, vital a la hora de agrupar todos aquellos recursos con los

cuales cuenta la empresa, para tras tener una acabada idea, promover que
trabajen
en
conjunto
en
lnea
para
obtener
de
ellos
un
mejor aprovechamiento y as tan solo esperar a los buenos resultados.

En tercer lugar aparece la comunicacin, o mejor dicho un buen nivel de
comunicacin entre los administradores y los empleados; esto resulta ser casi
imprescindible si se quiere disponer de un buen clima de trabajo y as aumentar
la eficacia. Y por ltimo el control de la gestin aplicado a la administracin,
porque nicamente de esta manera ser posible cuantificar el progreso que por
ejemplo ha observado el personal respecto de aquellos objetivos que se le
marcaron al comienzo de una estrategia o plan.
QUE ES LA GESTIN EMPRESARIAL?
La gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar
una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la
competitividad de las pequeas y medianas empresas a mediano y largo plazo.
La gestin funciona a travs de personas y equipos de trabajo para lograr
resultados. Cuando se promociona a una persona dentro de una empresa, es
necesario que tambin se promocionen tambin sus responsabilidades y no
CURSO: CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN
TEMA: GESTIN EMPRESARIAL
caer en ciclos sin sentido donde las mismas persona hacen las mismas cosas
todo el tiempo.
QU ES LA NORMA ISO 9001?
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de
gestin de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de
administracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios.Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan
con esta acreditacin porque de este modo se aseguran de que la empresa
seleccionada disponga de un buen sistema de gestin de calidad (SGC).
Esta acreditacin demuestra que la organizacin est reconocida por ms de
640.000 empresas en todo el mundo.
Cada seis meses, un agente de certificadores realiza una auditora de las
empresas registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las
condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las
empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de
calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores slo deben
someterse a una auditora, en vez de a varias de los diferentes clientes. Los
proveedores de todo el mundo deben ceirse a las mismas normas.
I.- FUNCIONES DE LA GESTIN
La gestin empresarial se basa principalmente en cuatro funciones segn
Domnguez Rubio, que son:
a. Planificacin: se utiliza para combinar los recursos con el fin de
planear nuevos proyectos
b. Organizacin: donde se agrupan todos los recursos con los que la
empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto
c. Direccin: implica un elevado nivel de comunicacin de los
administradores hacia los empleados, para crear un ambiente adecuado
de trabajo, para aumentar la eficiencia del trabajo.
d. Control: este podr cuantificar el progreso que ha demostrado el
personal.
II.- FINALIDADES
Anteriormente la gestin era vista como la funcin de satisfacer las
expectativas de los propietarios de ganar dinero. Pero en la actualidad ha
cambiado esa perspectiva, desde la competencia y la funcin de la oferta en el
mercado.
Se dice que mientras ms tecnologa exista, ms amplio ser el campo de la
gestin,
sin
embargo
la automatizacin,
la informtica,
las nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin y las expectativas de la

sociedad han puesto en descubierto las carencias que tienen los directivos
dentro de las empresas.
III.- HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN
La gestin, al igual que muchas otras funciones dentro de la empresa, se basa
en cuatro herramientas principales otorgadas por econegocios, que son:
Plan de negocios
Estructura del negocio
Contabilidad
Lista de comprobacin
A continuacin se describen brevemente cada una de las anteriores
herramientas, para su fcil comprensin y asimilacin:
3.1.- Plan de negocios: Un plan de negocios es una serie de
actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una
empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar
metas determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un
proyecto de empresa y es una gua que facilita la creacin o el
crecimiento de la misma.
3.2.- Estructura del negocio: La estructura de negocios se refiere
directamente a las responsabilidades que le corresponden a cada
persona dentro de una empresa y los tipos y estructuras de negocios
que
se
establecen
regularmente,
tales
como: propiedad individual , sociedades, limitada y corporaciones.
3.3.- Contabilidad: El uso de la contabilidad dentro de la gestin es muy

importante, es por eso que el gestor, deber tener altos conocimientos
de contabilidad, para poder llevar a cabo sus funciones como gestor.
3.4.- Lista de comprobacin: Esta herramienta elaborada en forma
de cuestionario por la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequea
Empresa es una gua, que sirve para ayudarle a preparar un plan de
negocios completo y para determinar si sus ideas se pueden realizar, y
as convertir sus sueos es realidades.
IV.- CONTROL DE LA GESTIN
"La gestin debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la
empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en
beneficio de sus clientes y la sociedad"
La gestin debe tener un excelente control de sus funciones, debe de seguir de
cerca todas las actividades que realice, para corroborar que lo que se est
haciendo este bien hecho y se realice en los tiempos adecuados.
El control de la gestin se basa en tres puntos importantes:
Finalidad y misin de la organizacin, definiendo claramente sus

objetivos
Preparacin del personal para que trabaje con eficacia
Identificar y corregir impactos de cambios sociales
V.- NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN

Como todo en la vida, la organizacin empresarial es jerrquica, basada en
niveles superiores e inferiores.
Que la empresa este estructurada de esa manera no es solamente casualidad,

trae consigo ventajas y desventajas, que se describen a continuacin:
Ventajas
reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien

dimanan directrices concretas.
Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.
Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin,

ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la
concrecin ms absoluta.
Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all

de sus limitaciones.
Inconvenientes
Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formacin

de equipos.
Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las

relaciones con la direccin.
Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin,

de valorar la misma y crea barreras en la comunicacin interna.
Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor

experiencia, necesarias para la promocin dentro de la empresa a
puestos de mayor y ms alta responsabilidad.
VI.- DESAFOS DE LA GESTIN
La gestin, en toda organizacin, requiere adecuarse al carcter del

trabajo. Uno de sus objetivos principales es conducir los esfuerzos que
realizan sus trabajadores en pos de los objetivos de la organizacin. Su
xito, por tanto, depende de su capacidad para lograr los niveles ms
altos de productividad, de manera que sus empleados rindan de acuerdo
a sus reales potenciales de desempeo. Durante las ltimas dcadas, se
han producido importantes cambios en el carcter del trabajo si cambios
correspondientes en las modalidades de gestin.

El cambio ms sobresaliente en el trabajo apunta al hecho que el
trabajo manual, pilar de las empresas y organizaciones del pasado, ha
dejado de ser preponderante, cediendo su importancia al trabajo no
manual (trabajo intelectual o de conocimiento. El trabajo no manual
exige de modalidades de gestin radicalmente diferentes de aquellas
requeridas por el trabajo manual. Pues bien, aunque el carcter del
trabajo se ha modificado, la gestin sigue aplicando todava los
mismos modelos del pasado, sigue siendo un tipo de gestin diseada
para un tipo de trabajo que ya dej de existir.

El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes.
El primero, es un conocimiento tcnico de especialidad. Todo trabajador
no manual es un especialista en alguna disciplina. Es un trabajador de
conocimiento en un rea determinada. Sin embargo, hay un segundo
componente que no siempre es adecuadamente reconocido y que incide
de manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador de
conocimiento.
El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo
mismo. Su efectividad no slo depende de sus conocimientos tcnicos
de especialidad, sino tambin, y de manera no menos importante, de
sus competencias conversacionales genricas. Los resultados que
obtiene no slo remiten a sus conocimientos sino tambin, de manera
decisiva, a la manera como conversa y a las competencias e
incompetencias conversacionales que exhiba.

Como todo trabajador no manual, directivos y gerentes son agentes
conversacionales. La gestin organizacional se realiza conversando y su
xito o fracaso est determinado por las competencias conversacionales
de tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente vlido si la gestin

est dirigida a trabajadores manuales o no manuales. El punto que
interesa destacar es que el tipo de gestin que conduce a un aumento
de la productividad del trabajador no manual, produce efectos opuestos
cuando se trata de trabajadores no manuales, de trabajadores de
conocimiento.
Aquello que funcionaba con los trabajadores manuales, con los trabajadores no
manuales muestra efectos restrictivos. Su capacidad productiva se ve inhibida.
Y esto es precisamente lo que est sucediendo hoy en da y lo que se ve
expresado en el reconocimiento de que estos trabajadores slo estn rindiendo
al 20% de su potencial.
Para abrir nuevas modalidades de gestin es indispensable transitar desde una
modalidad
que
llamamos
"el gerente"
otra
muy
diferente
que
la literatura empresarial ha comenzado a llamar "el gerente-coach".

Se trata de dos modalidades de gestin diametralmente opuestas. La primera
se funda en el miedo, la segunda es generadora de confianza. La primera le
pre-establece al trabajo sus ptimos de desempeo, la segunda fija mnimos
aceptables y establece desafos abiertos. La primera se dirige al cumplimiento
de tareas, la segunda al logro de resultados. La primera se ejerce sobre
las acciones del trabajador, la segunda se dirige a la disolucin de aquellos
obstculos que individuos, equipos y procesos, encuentran en su desempeo.
VII.- LOS SISTEMAS DE GESTIN
Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestin hacia los trabajadores era
excesivamente paternalista. Exista la conviccin de que los trabajadores
satisfechos producan mejores resultados que los descontentos. Para
conseguir esta satisfaccin, los empresarios ms progresistas mejoraron las
condiciones tanto ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la
esperanza de verse compensados con mayores beneficios al disponer de
trabajadores ms eficientes o entusiastas.
Tuvieron que pasar muchos aos para que se dieran cuenta de que, si bien
dichos planes podran producir resultados, en ciertas circunstancias, en vez de
presentar una solucin satisfactoria, el fracaso era evidente.
Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto en dos

vertientes de la gestin, conocidos como: el enfoque tradicional y el enfoque de
las relaciones humanas.
Con los mtodos de investigacin operativa utilizados durante la segunda
guerra mundial apareci un tercer enfoque, conocido como "enfoque
sistemtico".
A continuacin se describen cada uno de los enfoques de la gestin dados por
Rubio Domnguez.
El enfoque tradicional.
Estudia la estructura de la organizacin y define los papeles de las
personas en la misma. La contribucin ms importante de ste enfoque
ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y
potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a
los gestores disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y
la coordinacin entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo
porque es un enfoque esttico.
El enfoque de las relaciones humanas.

Es en definitiva el resultado de la investigacin de lo que realmente
acontece en la organizacin, como son las personas que trabajan en ella
y la forma de cmo la organizacin informal existe dentro de las
estructuras
formales,
sobre
todo,
lo
que
aportan
los
pequeos grupos de produccin y otros muchos aspectos de la conducta

humana en el trabajo. La principal limitacin de este enfoque es que los
seres humanos son tan complejos que todava se desconocen muchas
de las causas de gran parte de la conducta.
El enfoque sistemtico.
En el estudio de las organizaciones este enfoque es ms amplio y ms
dinmico
que
los
anteriores. Al
estudiar
el
progreso
de
las
organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia de

los distintos elementos que la componen, incluso la relacin de la
organizacin con su entorno o medio ambiente.
Los tres tipos de gestin, tiene sus ventajas e inconvenientes, depende

de usted, que escoja el que mejor se adapte a sus necesidades y
expectativas.
VIII.- CUALIDADES DEL GESTOR
La gestin se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de
los miembros de la organizacin es de suma importancia El progreso de la
empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen
su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control
permanente de todas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o
potenciando sus puntos fuertes.
La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos,
agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufrica al
principio
decepcionada
despus
que
pueda
presentar actitudes desfavorables a la cohesin, debido al hecho, de que

dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para
resolver los conflictos de la empresa.
Por ello, la preparacin del gerente es importante, ya que si carece de la
formacin adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podr hacer
para la solucin de los problemas, salvo que est dispuesto a auto
desarrollarse.
Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es
identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.
Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel,
revelan toda una serie de ansiedades profesionales.
El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el
Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura
subordinada ante alguien con mayor autoridad que l. Incluso, las relaciones
entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento
competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.
Si no existe una eficaz y cordial relacin entre los responsables de las distintas
reas funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el
respaldo unnime de todos ellos, posiblemente perjudicar las iniciativas o
programas futuros.
IX.- BENEFICIOS
Toda empresa o negocio solo existe si obtiene beneficios, ya que los beneficios
dan a la empresa la oportunidad de crecer y desarrollarse, as pues una
empresa que no obtenga beneficios tiene que gestionar perfectamente sus
recursos, tanto obtenibles como disponibles para no fracasar y como
consecuencia caer en la banca rota.
A continuacin se enumeran algunas caracterizaditas de los beneficios dentro
de una empresa:
Beneficios es el resultado ptimo de una activad empresaria, y este

solo puede medirse al finalizar un determinado periodo.
Beneficio prueba la capacidad del empresario para lograr sus

objetivos.
Beneficio acta como fuerza impulsora de la gestin, estimulando la

bsqueda de alcanzar buenos resultados en un medio competitivo,
elevando los niveles del marketing, el diseo del producto o su
distribucin.
Todos los negocios deben su potencializar al mximo sus

posibilidades ao tras ao y obtener el mayor beneficio posible.
Podra
decirse
que
unos impuestos demasiados
altos
restan motivacin para la eficacia a largo plazo y frena el progreso

del pas.
9.1
BENEFICIOS A LA SOCIEDAD
Una empresa obtendr ms beneficios si su estrategia se basa en
innovacin, motivacin y eficacia, estos beneficios aumentar
el valor de la empresa, permite la distribucin ms equitativa de
los mismos y recompensara a quienes formen parte de ellas,
accionistas, directivos, empleadosetc.
Las recompensas se necesitan porque:
Una buena empresa, permite invertir a muchos ahorradores

privados.
Los beneficios que la empresa le da al estado, le permite a este

dotar a la sociedad en general de mejores servicios.
Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el

uso
de
nuevos
mtodos
de
marketing,
distribucin
y financiamiento.
X.- IDEAS PARA MEJORAR LA GESTIN
Para poder mejorar la gestin se recomienda que adems de todo el uso
tecnolgico, la preocupacin por las ventas, la continua revisin hacia la
competencia y el apoyo del gobierno, se inculque en todo empresario y en toda
persona que desee convertirse en empresario los siguientes puntos que segn
Juan Manuel Gmez Castillo, lo ayudaran a crecer no solo como empresario, si
no como ser humano.
1. Logre una empresa triunfadora
2. Logre una empresa rpida al cambio
3. Descubra al ser ms importante en su vida
4. Convirtase en un triunfador
5. Convierta sus sueos en realidad
6. Practique la tica
7. Reinvierta en su empresa
8. Aprenda a perdonar
9. Nunca enferme de xito
10. Invierta en un bien social

PARA LOGRAR UNA EMPRESA TRIUNFADORA ES NECESARIO
QUE:
El trabajador sea un triunfador
La empresa se incubadora de campeones.
Sepamos a dnde queremos ir
Que queremos lograr

Para poder triunfar hay que ser ambicioso y atacar la mediocridad
dejando de ser mediocre.
1.- GESTIN DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN

1.1 DEFINICIONES PREVIAS
1.1.1 Calidad
Para la familia de Normas ISO, calidad se define como grado en el que un
conjunto de caractersticas de un producto o servicio cumple con los requisitos
y/o necesidades del Cliente, conseguido mediante el uso ptimo de los
recursos. En la construccin de edificaciones, los requisitos y necesidades del
cliente estn definidos en los planos y especificaciones tcnicas.
1.1.2 Gestin de Calidad
ISO 9001, el vocabulario de la calidad, define la gestin de calidad como
"todas las actividades de la funcin general de la gestin que determinan la

poltica de calidad, objetivos y responsabilidades, y ponerlas en prctica por
medios tales como la planificacin de la calidad, control de calidad, garanta de
calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de calidad.
1.1.3 Sistema de Calidad
La norma ISO 9001 define al sistema de calidad como:
"la estructura organizativa, responsabilidades, procedimientos y recursos
necesarios para implementar la gestin de calidad".
1.1.4 Sistema de Gestin de la Calidad (SGC)
Segn la familia de Normas ISO, la combinacin de las definiciones de
"sistema de calidad" y "gestin de calidad" nos permite concluir que SGC es la
interaccin de personas, procesos y documentacin para satisfacer las
necesidades de los clientes tanto manifestadas como implcitas. El resultado
sera la reduccin de ineficiencias y de residuos, la mejora de las prcticas
laborales, el aumento de la moral y la oportunidad de una mejor participacin
en el mercado. Todos estos beneficios se logran a travs de la implementacin
del SGC el cual debera ser percibido como un programa a gran escala de
prevencin de prdidas que dar lugar a ahorros de costes.
1.2 EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Si bien en nuestro pas la gestin de la calidad cobr mayor importancia en las
diferentes industrias desde hace aproximadamente dos dcadas, a nivel
internacional ya vena desarrollndose de manera progresiva desde inicios del
siglo pasado tal y como se describe en la Figura 1.1.
1.2.1 Control de Calidad Concepto de Inspeccin

El control de la calidad se refiere a las acciones operativas que permiten llevar
a cabo un proceso y eliminar las No Conformidades o los desvos con respecto
a lo que se espera a lo largo de dicho proceso.
El trmino inspeccin hace referencia a una operacin de control de la calidad
en un momento dado del proceso considerado, cuyo objetivo es determinar si
los resultados logrados en esa etapa cumplen con los requisitos especificados.
Las operaciones de control de la calidad dependen de la jerarqua operativa

cuya responsabilidad es lograr la calidad a lo largo del proceso. (Ver Tabla 1.1)
Tabla 1.1.Componentes de la Gestin de la Calidad
1.2.2 Control Estadstico de la Calidad (CEC)

Consiste en el acopio, anlisis e interpretacin de datos para su uso en el
control de la calidad. Dos elementos importantes del CEC son el Control
Estadstico de Procesos (CEP) y el Muestreo de Aceptacin. Tal como se
observa en el diagrama a continuacin se podr observar que ambos
elementos cuentan con atributos y variables propias, siendo los ms
empleados los grficos de control, los cuales se utilizan como herramienta
estadstica para detectar variaciones en la calidad de un producto en cierta fase
de su proceso de fabricacin. Tambin son bien conocidos en el anlisis de la

calidad los diagramas de flujo, diagramas de Pareto, histogramas, los
diagramas causa- efecto, las hojas de registro de datos y los diagramas de
dispersin y anlisis de correlacin.
1.2.3 Concepto de Mejora Continua

Es uno de los principios de la gestin de la calidad para facilitar la realizacin
de los objetivos de la calidad. Las prcticas de la Mejora Continua se
esquematizan por la rueda de Deming (ciclo PHVA). Este ciclo (PlanificarHacer- Verificar- Actuar) se puede aplicar a la preparacin de un sistema de
gestin, por ejemplo, a partir de una poltica definida y vinculando el ciclo a los
procesos. Las etapas del ciclo se definen de la siguiente manera:
P: Establecer objetivos y procesos necesarios para obtener resultados
conformes con los requisitos de los clientes y las polticas de la
organizacin.
H: Puesta en prctica de los procesos.
V: Vigilar y medir los procesos y el producto con relacin a las polticas, a los
objetivos y a los requisitos del producto, y dar cuenta de los resultados.
A: Entablar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos.
1.2.4 Crculos de Calidad: Mejora

Para los efectos que nos competen se define un Crculo de Calidad como
grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institucin
o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con
regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas
de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los
propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de
calidad.
Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal con
el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos. En otras
palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre
dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar
soluciones en conjunto.
La misin de un Crculo de Calidad puede resumirse en:
- Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
- Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable

de trabajo y de realizacin personal.
- Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las reas de la organizacin.
El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que
realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de
Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la
forma como est integrado el grupo y se define d acuerdo con la posicin de
los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los
Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la
tutela de un Asesor.
Proceso: El proceso de un Crculo de Calidad est dividido en los pasos
mostrados en la Figura 1.4.
1.2.5 Gestin de la Calidad
Tal como se defini en el punto 1.1.2, la gestin de la calidad comprende un

conjunto de actividades coordinadas para controlar y dirigir una organizacin en
lo relativo a la calidad.
1.2.6 Cero Defectos
Frase acuada por Philip Crosby como objetivo a alcanzar por las
organizaciones en sus procesos de calidad. Segn Crosby, la filosofa en que
debe basarse una buena gestin de calidad puede sintetizarse en cuatro
principios:
- La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes.
- Prevenir es mejor que inspeccionar.
- El objetivo a alcanzar es un estndar de "defecto cero".
- La calidad se mide monetariamente.
Sobre estos cimientos, Crosby construy un programa de 14 pasos que debe
seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos:
1.2.7 Aseguramiento de la Calidad
Segn la definicin de ISO 9001, el aseguramiento de la calidad es el conjunto

de las acciones planificadas y sistemticas implementadas dentro del sistema
de la gestin de la calidad y demostrables si es necesario, para proporcionar la
confianza adecuada de que una entidad cumplir con los requisitos para la
calidad.
El manual de aseguramiento de la calidad es un documento que describe las
disposiciones generales adoptadas por una organizacin en materia de
aseguramiento de la calidad.
El plan de aseguramiento de la calidad es un documento que describe las
disposiciones especficas en materia de aseguramiento de la calidad adoptadas
por una organizacin para hacer frente a los requisitos relativos a un producto o
servicio particulares. Se trata de un plan de la calidad limitado a dar respuesta
a requisitos contractuales, tal como se describe en la Tabla 1.2.
Tabla 1.2. Tipologa de los manuales y los planes de calidad
1.2.9 Factores Clave para una Buena Gestin de la Calidad
Dentro de la gestin de la Calidad en la empresa existen factores que

comprenden la justificacin de un buen trabajo, el cual pretende demostrar
posteriormente a los auditores el mtodo de trabajo que se ha llevado a cabo,
as como sus defectos y sus beneficios. Nava2 propone un diagrama, en la
Figura 1.6, en que se consideran algunos de los factores ms importantes.
Estos factores proporcionan una divisin estructurada del trabajo, partir de la

cual se define el mtodo de trabajo y su evaluacin, as como la revisin del
desempeo y el involucramiento del personal de la empresa y as como sus
recursos.
As una vez implantado el sistema de calidad, se procede a realizar las

auditorias correspondientes por parte de la empresa certificadora. Aunque los
auditores hayan colaborado dentro del proceso de la gestin de calidad, a partir
de a aqu comienza una rigurosa evaluacin formal, en donde se realizar una
pre-auditoria la cual proporcionar un diagnstico claro de errores a corregir.
En caso que no existan errores e inconvenientes, los auditores de la empresa
certificadora dan su aceptacin para llevar a cabo la auditoria final en la cual se
concede o no la certificacin.
En definitiva ISO 9001 constituye el pilar de la estandarizacin en la industria.
Estandarizacin que se puede presentar dentro de una empresa tanto en el
staff como en produccin, o en ambos. Pero para lograr este objetivo un
aspecto fundamental es el recurso humano. Pues, para que todo el concepto
de la estandarizacin funcione, es necesario que el recurso humano se sumerja
en un proceso de capacitacin, lo cual evidentemente cuesta a la empresa.
Desafortunadamente la industria de la construccin se caracteriza por tener
una alta tasa de personal en rotacin, sobre todo en el rea productiva, y
dentro de esta rea especficamente los operarios y obreros, lo que hace poco
atractiva la idea de capacitar personal que en el corto plazo se terminar
marchando si recibe una mejor propuesta. Esto, evidentemente no se traducir
en un retorno de la inversin sino en una fuga de capital, entonces podra
plantearse que todas las empresas capaciten su personal, de esta forma, si
algn miembro de la empresa se va, las empresas estaran intercambiando
personal capacitado.
1.2.10 Modelos de Excelencia
El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la
aparicin de varios Modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos estn
preparados para servir como instrumento de autoevaluacin para las
organizaciones. Los organismos encargados de la gestin de estos modelos
utilizan como elementos de difusin de los mismos la entrega anual de unos
Premios a la Excelencia de la Gestin. Los beneficios que pueden derivarse
de su utilizacin para las organizaciones son, entre otros, los siguientes:
Como sistemtica de autoevaluacin:
- Establecer una referencia de calidad para la organizacin.

- Detectar reas fuertes y reas dbiles en la organizacin.
- Conocer el camino de la Mejora Continua en los aspectos que conforman
el modelo.
Como candidatos al premio:
- Someterse a un diagnstico realizado por expertos externos que aportan
mltiples ideas de mejora.
- Tensionar a la organizacin para lograr un objetivo.
- Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.
En la siguiente tabla se presentan los 3 modelos de excelencia ms
difundidos. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos
subyacen los principios bsicos de la calidad total- excelencia descritos
anteriormente, es decir, las mejores prcticas en el mbito de la gestin de
las organizaciones. Una caracterstica comuna todos ellos es que son
dinmicos, y como tal, van evolucionando y adaptndose a los cambios
que se producen en el entorno.
Dentro de la lista de empresas japonesas que se han hecho acreedoras al

premio Deming tambin hay empresas constructoras como la CORPORACIN
TAKENAKA (1992) y la CORPORACIN MAEDA (1995). Sobre los otros 2
premios, no hay evidencia de que alguna empresa constructora de
edificaciones haya ganado dichos premios (evidencia corroborada en la pgina
web de cada fundacin).
TQM: FILOSOFA DE CALIDAD TOTAL

La gestin total de la calidad (en ingls, Total Quality Management) es
bsicamente una filosofa empresarial que se basa en la bsqueda de la
satisfaccin del cliente.
W. Scherkenbac: Afirma que el proceso empresarial comienza con el
cliente, De hecho, si no comienza con el cliente, lo normal es que termine
de repente con el cliente. A pesar de la nueva conciencia de entregar
valor al cliente, la TQM implica mucho ms, implica una actitud por parte
de toda la compaa orientada a proporcionar valor al producto o servicio
destinado al consumidor, haciendo necesario transmitir esta filosofa desde
los escalafones ms altos de la organizacin hasta el ltimo de los
trabajadores de dicha compaa. Una adecuada Gestin Total de la Calidad
supone:
a Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el
desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer
las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:
- Determinar quines son los clientes a los que debemos dirigirnos y
cules son sus necesidades.
- Proceder al diseo del producto o servicio teniendo en cuenta los
resultados de la fase anterior en lo que a determinacin de sus
necesidades se refiere.
- Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas
de producto que se hayan fijado en la etapa de diseo anterior.
b Controlar la calidad: basndonos en las posibles desviaciones que se
hayan producido en la realizacin de los procesos, para lo cual
asumiremos el nivel fijado por la planificacin como el nivel
estndar, llevaremos a cabo dos acciones:
- Evaluacin de las desviaciones en calidad.
- Toma
de
medidas
necesarias
para
la
correccin
de
dichas
desviaciones.
c Mejorar la calidad: se trata de la actividad sistemtica y organizada
que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de
planificacin, para poder as elevar las cotas de calidad en futuras
planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son:
Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de
calidad sistemticas.
Elaboracin
identificacin
de
los
pertinentes
proyectos
de
mejora:
y seleccin de las mejoras de calidad prioritarias, las
ms apremiantes.
Designacin, formacin y motivacin del equipo de personas que
vaya a ser responsable de la implementacin de los proyectos de
mejora.
Un buen ejemplo de la aplicacin del TQM en una empresa constructora es
el caso de la constructora japonesa Takenaka, la cual lleva ms de 35 aos
aplicando el TQM. Para Takenaka el procedimiento de aseguramiento de
la calidad es como sigue:
- En primer lugar, obtener una imagen clara de las necesidades de los
clientes.
- Trasladar ese conjunto de necesidades a la "Calidad en el
Diseo", y reflejarlos en los planos y especificaciones.
- Construir tal como los planos lo especifican,
trasladar
esta
calidad en el diseo al rea de trabajo y evaluar la Conformidad de

la Calidad.
- Tras la finalizacin, implementar las actividades de la garanta de la
calidad a travs de servicio post-venta.
De esta manera, para asegurar que constantemente la calidad es lo primero,

y para implementarla completamente dentro de la gestin de la empresa
que enfatiza la satisfaccin del cliente (SC) para los propietarios de las
construcciones y otros clientes como poltica bsica, Takenaka estableci
una "visin" y est implementando actividades de gestin con perspectivas
de largo plazo.
Es as que las actividades del TQM se posicionan como un medio para
promover la gestin la visin, y la mejora del aseguramiento de la calidad en
los trabajos que realizan, junto con la satisfaccin del cliente. La Figura
muestra el flujo de las actividades del TQM.
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Gestionar la calidad de manera adecuada permite a las empresas
constructoras de edificaciones cumplir las metas establecidas en el mediano y
largo plazo. La aplicacin, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestin
de la Calidad de la organizacin no solo beneficia a la organizacin, sino
tambin a todas las partesinteresadas y directa e indirectamente afectadas
por la actividad que sta realiza.
Tabla Beneficios de la Gestin de la Calidad
- Satisfaccin plena de sus necesidades.

- Cumplimiento y superacin de sus expectativas.
- Generar la confianza suficiente como para
que nos confe un siguiente proyecto.
- Lograr productos y servicios con cero defectos.

- Hacer bien las cosas desde la primera vez.
- Disear, producir y entregar un
producto que brinde satisfaccin total.
- Producir un artculo o un servicio de
acuerdo a las normas establecidas.
- Predisposicin a trabajar para
superar
cualquier adversidad y lograrlo.

- Una categora tendiente siempre a la excelencia.
ORGANIZACIN
- Mejor relacin comercial con los contratantes.

- Incremento de la necesidad de capacitacin y
SUBCONTRATISTAS
superacin.
- Mayor rentabilidad de la empresa.
- Consolidacin de la marca.
LA GESTIN DE LA CALIDAD A NIVEL INTERNACIONAL

A Nivel Empresarial
En la Tabla se muestran las 30 empresas constructoras ms grandes y
exitosas a nivel mundial. El ranking del cual se obtuvieron los valores para
esta tabla se basa en la facturacin a nivel internacional de las empresas a
lo largo de todo el ao 2010; esta tabla muestra datos de facturacin
obtenidos, cabe mencionar que la facturacin total corresponde a la
facturacin internacional sumada a la obtenida en su pas de origen.
Lo que resulta curioso dentro de esta clasificacin es que las empresas

constructoras ms importantes a nivel mundial cuentan con certificacin
ISO 9001 para la calidad, pero no todas cuentan con dicha certificacin en sus
sedes principales, sino en pases donde sus sucursales debieron adquirir la
certificacin debido a los requerimientos de los proyectos que ejecutaban y/o
a
las
condiciones
establecidas
en los
diferentes medios
donde
se
desenvolvan. Otro motivo por el cual no cuentan con certificacin para un

Sistema de Gestin de
la
Calidad
en
especfico
es
porque
al
ser
empresas muy grandesdesempean en diferentes rubros, entonces se ven

forzadas a certificar por reas de trabajo o de procesos.
Tabla 1.7. Ranking 2013 de las Constructoras ms Grandes del Mundo
(*) Internacionales. MDD: Millones de Dlares.

Fuente:http://enr.construction.com/toplists/InternationalContractors (Construction, Building &
Engineering, 2013)
ISO 9001.2000
Actualizada al 2008, la empresa ejecuta la actualizacin de la estrategia y de
sus planes de accin. Consecuentemente con ello, se elige un modelo de
gestin que incorpore los conceptos de procesos y Mejora Continua. El
proyecto de implantacin y certificacin del modelo elegido (puede ser ISO
9000, ISO 14000, OHSAS 18000 u otros) requiere de un trabajo equivalente a
media jornada de un profesional o supervisor de la empresa. Una vez logrado
certificar en esta ltima etapa, la empresa est en condiciones de asegurar a
sus clientes y a la comunidad que tiene la capacidad de gestin para ser
competitiva en los mercados ms exigentes, con una orientacin clara en la
bsqueda de resultados que incrementen su valor y con metas de satisfaccin
de clientes y productividad.
Certificacin CAPECO - Per

En nuestro pas se cuenta con la Certificacin CAPECO otorgada por la
Cmara Peruana de la Construccin a las compaas constructoras y a
las empresas afines al sector.
CAPECO otorga esta certificacin a las empresas que lo soliciten y que
cumplan con los estndares de calidad establecidos por los requisitos
CAPECO con el fin de garantizar la satisfaccin de los clientes.
Los estndares de calidad en los que se basa esta certificacin son similares
a los propuestos por la Norma ISO 9000. Los beneficios que una empresa
constructora obtiene al recibir la certificacin CAPECO son:
- Contar con una certificacin que acredite que la empresa busca la
excelencia en el servicio.
- Estar incluido en la base de dato que se crear para las empresas
certificadas.
- Obtencin de un Certificado que permite demostrar su capacidad
para
suministrar
productos
y/o
servicios
que
satisfagan
los
requerimientos de sus clientes.

- Obtencin de un sello de Certificacin para aquellas empresas que
obtengan
muy buena calificacin, que lo podrn utilizar como
elemento de marketing en su correspondencia u otras aplicaciones.

- Obtencin de un informe donde se detallan las fortalezas como
proveedor, as como los aspectos que deben mejorar y que
permitan aumentar la satisfaccin del cliente.
- Inicio de un proceso de Mejora Continua, el cual les abrir las puertas
para la obtencin, a futuro, de una certificacin de sistemas de
gestin de calidad bajo las normas tcnicas ISO 9000.
- Oportunidad de estrechar an ms las relaciones comerciales con
sus clientes y/o iniciarlas con nuevos y potenciales clientes.
- Contar con visitas de seguimiento, a solicitud del asociado para
garantizar el mejoramiento continuo de la empresa.
2.- ESTADO ACTUAL DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

2.1 PRELIMINARES
El sector de la construccin ha experimentado, durante estos ltimos aos, un

creciente inters por la calidad; por una parte, debido a que los clientes son
cada vez ms exigentes y reclaman mayor calidad en el producto (edificacin)
y por otra, debido al gasto adicional que significan los costes de la no calidad.
Es as que investigaciones como la de Burati8 en 1992 definan que el coste de
la no calidad en proyectos de construccin llegaba al 12% del costo total del
mismo. Low y Yeo9 afirmaron en 1998 que los costes de la calidad estaban
entre el 8% y 15% de los costes de la construccin total. Aoieong10 en el 2002
registr cifras medias para el coste total de la calidad del 12.4% del coste del
proyecto, ese mismo ao Thomas11 afirm que los reprocesos en las obras
estn comprendidas entre el 3.4% y el 6.2% de los ingresos de una empresa.
En el mbito local, no existen registros de mediciones completas de los costes
de la calidad en un proyecto de edificaciones, solo de la construccin de la
estructura, es as que en estructuras los costes de la calidad llegan al 0.57%
del costo total del proyecto.
Se ha visto tambin que los valores relacionados al coste de la calidad han ido
disminuyendo con el tiempo, tal vez por la mejora de la precisin en los
clculos o por la mejora de los procesos relacionados a la calidad.
A diferencia de las dems industrias, la construccin tiene una serie de
caractersticas propias que hacen de l un caso nico en temas relacionados
con la calidad, como:
- La relacin con el cliente-promotor,
- La fragmentacin de los servicios profesionales,
- El elevado porcentaje de subcontratacin,
- La singularidad de los proyectos.
- Las garantas del producto para la satisfaccin del cliente,
- La importancia de los Planes de Calidad de la obra,
- Los riesgos e incertidumbres,
- La rotacin del personal.
A pesar de las singularidades representativas de la construccin, en los ltimos

dos aos, el sector construccin en nuestro medio ha representado el sector
contributivo ms importante para el PBI (Producto Bruto Interno) de nuestro
pas (Tabla 2.1) seguido muy de cerca por la industria manufacturera y muy
lejos de las dems industrias.
Con respecto a la actividad edificadora en Lima Metropolitana y el Callao, se

encontr que gran parte de las edificaciones construidas entre 2008 y 2010
(Tabla 2.3) son destinadas al sector vivienda, esta distribucin se debe a la
relacin oferta- demanda de viviendas y como tal, la oferta en el ao 2010 se
dio tal como se muestra en la Tabla 2.4, confirmando as la gran oferta de
viviendas que existe en nuestro medio.
Ms all de lo que los clientes obtienen, esto permitira a las empresas, a

travs de un ente controlador seleccionado por ellas mismas mediante un
consenso, tener mayor control y conocimiento de las capacidades de las
empresas constructoras de edificaciones que se desenvuelven en nuestro
medio.
El ente encargado de controlar el desempeo de la gestin de la calidad de las
empresas constructoras de edificaciones debe contar con toda la aprobacin y
confianza del gremio constructor.
2.2 CRITERIOS DE EVALUACIN

Se escogieron cuatro criterios de seleccin, los cuales son:
rea de Calidad
Certificacin ISO 9001
Sistema de Gestin de la Calidad
rea de Post- Venta
Estos criterios permitirn diferenciar entre las capacidades de las empresas

constructoras de edificaciones por los motivos que se mencionan en los puntos
a continuacin.
2.2.1 rea de Calidad
El rea de calidad de una empresa constructora de edificaciones tiene la
responsabilidad de dar soporte a la implementacin del Plan de Calidad en los
proyectos y de velar por el cumplimiento de los estndares de calidad
establecidos en el mismo, a esto se le llama gestin de la calidad en los
proyectos.
2.2.1.1 Funciones del rea de Calidad
Conocida tambin como la Gerencia de Calidad, el rea de calidad tiene como
principales funciones:
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad.
- Informar a la alta direccin sobre el desempeo del Sistema de Gestin de la
Calidad y de las necesidades de mejora.
- Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organizacin.
2.2.2 Certificacin ISO 9001.
La certificacin ISO 9001 para la calidad es la versin ms comercial de los
reconocimientos a la gestin de la calidad. Obtener la certificacin ISO 9001
implica que la empresa cumpla con lo establecido en la Norma ISO 9001, la
cual est diseada en forma de requisitos y tiene como objetivo esencial la

satisfaccin de las necesidades o expectativas de los clientes.
2.2.3 Sistema de Gestin de la Calidad

La adopcin de un Sistema de Gestin de la Calidad debera ser una decisin
estratgica de la organizacin; el diseo y la implementacin del mismo en una
organizacin est influenciado por:
- Su entorno organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con
ese entorno,
- Sus necesidades cambiantes,
- Sus objetivos particulares,
- Los productos que proporciona,
- Los procesos que emplea,
- Su tamao y la estructura de la organizacin.

La estructura documental del Sistema de Gestin debe:
- Expresar la forma en la que la empresa manejar la Calidad de sus proyectos.
- Difundir de manera sencilla y prctica las responsabilidades de la
organizacin para con la calidad.
- Determinar el Estndar de calidad de la organizacin.
- Establecer el orden de las actividades que permiten el Aseguramiento y
Control de Calidad de los Proyectos.
- Establecer los procedimientos de soporte para facilitar la ejecucin de las
actividades del rea de calidad en la oficina y en los proyectos.
2.2.3.1 Manual de Calidad
El Manual del Sistema de Gestin de la Calidad de una organizacin es el
documento en el cual se describen la poltica y los objetivos, la organizacin
general y los elementos del sistema de gestin.
Los principales objetivos del manual de calidad son:
- Proporcionar una gua para la Gestin de Calidad de los Proyectos,
sealando los controles y actividades que deben ser aplicados para cumplir con
los requisitos de los clientes, del SGC y con las normas aplicables.
- Asegurar que los proyectos cumplan con la Poltica y Objetivos de Calidad.
Tal como se aprecia en la Tabla 1.2, el manual de calidad es un documento de
uso interno de la organizacin, resultado de un enfoque voluntario dentro de la
misma, a diferencia del manual de aseguramiento de la calidad, el cual se
refiere a un documento que se puede exigir contractualmente, destinado a
facilitar las relaciones cliente- proveedor y se puede componer de fragmentos
del manual de calidad.
2.2.3.2 Plan de Calidad
Plan de calidad es un documento que especifica que procedimientos y
recursos asociados deben aplicarse, quien debe aplicarlos y cuando deben
aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especifico (Segn ISO

9000:2005). En muchos casos un plan de calidad se refiere a partes del manual
de la calidad y especifica generalmente secuencias de actividades.
Tal como se aprecia en la Tabla 1.2, el plan de calidad se diferencia del plan de
aseguramiento de la calidad; principalmente porque este ltimo se destina para
uso externo y el plan de calidad es de uno interno de los proyectos.
2.2.4 rea de Post-Venta
Se muestra el diagrama de flujo del proceso fundamental Medir la Satisfaccin
del Cliente. (Ver Figura 2.2)
Como el proceso de medir la satisfaccin del cliente es exclusivo para dicha
actividad, el nico punto de inspeccin estar al final del proceso. Para conocer
la evolucin de la Satisfaccin del Cliente se debe tener en cuenta que se
obtendr la Satisfaccin del Cliente en base a (i1):
- Encuestas a clientes.
- Incidencias registradas.
- Conformidad del servicio a travs de quejas y reclamaciones registradas.
El rea de Post- Venta es implementada con la finalidad de atender los
requerimientos de los clientes que adquirieron el producto o un servicio de una
organizacin. El rea de Post- Venta debe contar con los tiempos de garanta
exigidos por ley.
2.3 PROCEDIMIENTO Y RESULTADOS

La fase clasificatoria que permitir determinar cuntas del total de las empresas
constructoras de edificaciones cumplen con los requisitos para formar parte del
conjunto sobre el cual se realizara la investigacin. El procedimiento seguido es

el que se muestra en la Figura 2.3.
Las empresas participantes de esta primera encuesta son aquellas que se

encuentran registradas en los registros pblicos y se encuentran trabajando
actualmente en la construccin de edificaciones. Es as que se obtuvo un
nmero
total
de
2134
empresas,
entre
constructoras,
inmobiliarias,
proveedoras y servicios afines.
De este conjunto, y tal como se muestra en la Tabla 2.5, 84 empresas se

encuentran actualmente involucradas en la construccin y venta de
edificaciones de vivienda, las fuentes que confirman esta afirmacin son:
CAPECO, URBANIA y las empresas inmobiliarias que laboran con ms de una
constructora. Estas 84 empresas estn clasificadas de la siguiente manera: 59
constructoras e inmobiliarias, 8 constructoras y 17 inmobiliarias, tal como se
observa en la representacin porcentual de la Figura 2.4.
La primera encuesta, llamada tambin Encuesta de Mapeo, con la que se
obtuvo la informacin para la Figura 2.4 se adjunta en el Anexo 01. La
informacin adicional obtenida se detalla en las subsiguientes figuras.
De las 84 empresas analizadas, las 17 inmobiliarias estn sombreadas de

verde en la Tabla 2.5 y la mayora de estas no cuentan con rea de calidad
pues de esta labor se encarga la supervisin, a diferencia de las empresas
constructoras- inmobiliarias y slo constructoras que si cuentan con dicha rea
o son las interesadas en su incorporacin, es por esto que no se consider a
las inmobiliarias en esta pregunta (17 inmobiliarias en total, donde solo dos
cuentan con rea de calidad) y se trabaj sobre un total de 67 empresas entre
constructoras e inmobiliarias y solo constructoras.
En la Figura 2.5, se puede apreciar que el 29% cuenta con rea de Calidad en
oficina y obras, el 3% no cuenta con rea de Calidad pero planea su prxima
incorporacin, un 22% asegura que realiza todas las actividades concernientes
al control de la calidad en cada una de sus obras pero que no cuentan con un
rea de soporte para el mismo en sus oficinas principales y el 46% restante
corresponde a las empresas que no cuentan con rea de calidad y por el
momento no consideran necesaria su incorporacin a la empresa. El total de
las empresas que cuentan con rea de calidad cuentan con organigrama,
donde cada miembro del rea, de oficina y campo, conoce sus funciones en el
rea.
Las empresas que manifestaron no contar con rea de Calidad pero que estn
interesadas en incorporarla, son en su mayora empresas jvenes y que por el
momento cuentan con personal en obra que adems de realizar las funciones a
las que fueron asignados, realizan la inspeccin de calidad en sus proyectos.
Para dar respuesta a las preguntas correspondientes al Sistema de Gestin de

la Calidad (SGC) se trabaj con el total de las empresas (84), la Figura 2.6
muestra que el 27% de ellas cuentan con SGC, la mayora de ellas se
encuentran dentro del grupo de empresas que cuentan con rea de calidad. El
4% de los que no tienen SGC y solo inspeccionan la calidad en los procesos y
productos estn interesados en incorporar la gestin de la calidad mediante la
implementacin de un SGC. El resto, el 69%, todava no est interesado en la
implementacin de un SGC, tal vez ms adelante mencionan.
Dentro del porcentaje que no tiene inters por implementar SGC se encuentran
14 empresas inmobiliarias, tambin dentro de este grupo se encuentran varias
empresas constructoras relativamente jvenes.
La mayora de las empresas que cuentan con SGC son aquellas que tienen
alta capacidad de contratacin y cuentan con ms de 15 aos de experiencia
en el mercado.
Respecto a la Certificacin ISO 9001 para la calidad, la Figura 2.7 muestra que
solo el 6% cuenta con dicha certificacin o est por obtenerla, varios de ellos la
obtuvieron este ltimo ao. El 39% no cuenta con certificacin pero planea
prepararse para obtenerla, consideran que mejorara su competitividad en el
mercado y adems contribuira con el orden de la documentacin y con la
ejecucin de sus proyectos, la mayora de estas empresas son relativamente
jvenes (entre 8 y 15 aos). El 50% parece no estar interesado en la obtencin
de una certificacin, pero eso no ha impedido que varios de ellos cuenten con
rea de calidad e SGC implementado.
El Departamento de Post- Venta est presente en la mayora de las empresas

inmobiliarias, constructoras- inmobiliarias y en las que son solo constructoras.
El 11% que parece no tener Post-Venta tal vez lo tenga pero no atendan los
reclamos de los usuarios. La gran mayora de reas de Post-Venta cuentan
personal disponible para atender inmediatamente los reclamos de los clientes.
La nica diferencia encontrada es el tiempo de garanta que ofrece cada
empresa y esto es algo que debe regularizarse.
Entonces, analizando el cumplimiento promedio del total de las empresas
encuestadas (ver Figura 2.9) casi todas cumplen con tener servicio de PostVenta, pero no todas atienden las consultas eficientemente. El cumplimiento
disminuye sustancialmente cuando se trata del rea de Calidad y del SGC, lo
cual contrasta con el inters por certificar, ya que los tres aspectos van de la
mano cuando se piensa en una certificacin, tal vez se debe a la falta de
informacin respecto a los procedimientos y requisitos para certificar.
Con respecto a la certificacin ISO 9001 (Figura 2.10), se puede ver que son
muy pocas las empresas que cuentan con dicha certificacin pero que muchas
son las interesadas por incorporarla a futuro, se reconoce el hecho de que las
empresas busquen cada vez ser mejores y que lo evidencien en su
planificacin.
3.- CONCLUSIONES
La gestin empresarial es vital para toda empresa, ya sea que quiera

iniciar o crecer su empresa. Como ya comprobamos una buena y
correcta gestin empresarial, nos llevara a la grandeza y nos har crecer
no solo como empresarios, sino tambin como seres humanos, ya que el
ser ms importante dentro de cualquier organizacin es el humano.

De la misma manera, el llevar a coba la gestin no es tarea sencilla, se
necesita una gran paciencia, ser un gran observador, pero sobretodo ser
una persona especializada en la gestin empresarial, ya que est
involucra todo lo que rodea a la empresa, las relaciones humanas, la
comunicacin, los procesos de produccin un sinfn de pequeas cosas
que hacen que nuestra empresa sea grande y funcione como un gran
reloj cuc que est bien engrasado y que tiene todos los engranes en su
lugar. Cada pequea parte de la gestin es importante ya que todas
trabajan en conjunto y si alguna de ellas llegase a fallar la organizacin
tarde o temprano colapsara.

La gestin, no es solo dar rdenes y arreglar superficialmente los
problemas que existan dentro de cualquier organizacin, si no que se
debe de cortar de tajo los problemas, arreglar los malentendidos, y
administrar los recursos de una manera eficaz y eficiente, que permitan
al empresario dueo de la empresa gozar de ms y mejores beneficios,
que a su vez se traducen en mejores sueldos para los trabajadores, ms
y mejores empleos dentro de la empresa y una satisfaccin mayor del
cliente.
Para el desarrollo de la cultura de calidad en una organizacin se
considera necesaria la existencia de un rea de Calidad, no para que
se encargue de la calidad en la empresa, sino para que de soporte a los
proyectos cuando estos lo necesiten y que cuente con el personal
adecuado para implementar y asegurar la calidad en los proyectos.
De esta manera se busca diferenciar la cantidad de encargados de la
calidad en las obras, ya que a veces estos ltimos no pueden
cumplir
al 100% con las actividades asignadas dado que muchas veces tienen
otras responsabilidades en los proyectos.

La propuesta de estandarizacin para la mejora de la calidad debe
de ser enfocada desde el punto de vista de mejora de los procesos
constructivos y no como limitantes de los avances tecnolgicos.
4.- RECOMENDACIONES
Siendo el equipo humano, el gran movilizador de las organizaciones,

las empresas constructoras de edificaciones deben prestar especial
atencin y brindar adecuadas y mejores condiciones laborales a sus
trabajadores, para as generar un mejor desempeo de los mismos.

Superar el paradigma de la calidad requerir de la existencia de un
ambiente cultural ad hoc, el cual implicar una cultura de calidad
tanto a nivel organizacional como de los individuos que la conforman,
en lo referente a los hbitos, costumbres, valores, etc., que deben
tener y poner en prctica tanto los individuos como la organizacin para
afrontar los retos de la actualidad.

Las empresas deben considerar que la adecuada implementacin y uso
de un SGC en las organizaciones va ms all de verificar el
cumplimiento de los procesos establecidos, se centra en el real
compromiso real de los involucrados y en el cumplimiento de las
buenas prcticas.
Las organizaciones que ambicionan enfrentar los retos vigentes
necesitan cambiar su perspectiva e incorporar el enfoque de calidad,
tanto en la planeacin, ejecucin, control y en todos sus procesos.
5. BIBLIOGRAFA
Rubio Domnguez Pedro, (2006). "Introduccin a la gestin empresarial".

Ernesto Haberkorn, (2003). "Gestin empresarial con ERP", Primera
edicin, Microsiga Intelligent.

Jos Ruiz Canela Lpez, (2004). "La gestin por calidad total en la
empresa moderna", Sexta edicin, Alfaomega editorial.

David J. Rachman, Michael H Mescon, (1996). "Introduccin a los
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Philip Kotler, (2003). "Fundamentos de marketing" Sexta edicin,
Prentice Hall.
Carlos Mallo, Sylvia Meljem, Carlos Jimnez, (2000). "Contabilidad de
costos y estratgica de gestin", Primera edicin.

Artculos de marketing
www.marketing-free.com
Herramientas para la gestin empresarial

http://cecoeco.catie.ac.cr/Magazin.aspCodSeccion=7&MagSigla=MENU
_HERRO
Herramientas para emprendedores
www.gestiopolis.com/geseempresarial.html
Tesis de la Gestin en la Construccin UNI-LIMA Segura Gonzales
Zurisadai Mariela.

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administracin de la empresa deber cumplir s o s para lograr una gestin

la organizacin, vital a la hora de agrupar todos aquellos recursos con los

mejor aprovechamiento y as tan solo esperar a los buenos resultados.

CURSO: CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN

TEMA: GESTIN EMPRESARIAL

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TEMA: GESTIN EMPRESARIAL

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tecnologas de la informacin y la comunicacin y las expectativas de la

Estructura del negocio

como: propiedad individual , sociedades, limitada y corporaciones.

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TEMA: GESTIN EMPRESARIAL

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3.3.- Contabilidad: El uso de la contabilidad dentro de la gestin es muy

Finalidad y misin de la organizacin, definiendo claramente sus

Preparacin del personal para que trabaje con eficacia

Identificar y corregir impactos de cambios sociales

V.- NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN

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TEMA: GESTIN EMPRESARIAL

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Que la empresa este estructurada de esa manera no es solamente casualidad,

reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien

Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.

Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.

En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.

Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin,

Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all

Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formacin

Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las

Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin,

Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor

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TEMA: GESTIN EMPRESARIAL

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VI.- DESAFOS DE LA GESTIN

La gestin, en toda organizacin, requiere adecuarse al carcter del

correspondientes en las modalidades de gestin.

para un tipo de trabajo que ya dej de existir.

incompetencias conversacionales que exhiba.

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de tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente vlido si la gestin

la literatura empresarial ha comenzado a llamar "el gerente-coach".

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Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto en dos

El enfoque de las relaciones humanas.

pequeos grupos de produccin y otros muchos aspectos de la conducta

organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia de

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TEMA: GESTIN EMPRESARIAL

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Los tres tipos de gestin, tiene sus ventajas e inconvenientes, depende

presentar actitudes desfavorables a la cohesin, debido al hecho, de que

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