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Lisboa Bassani;
QUALIDADE
Sonia Nikitiuk; Osvaldo Quelhas
Resumo
Este artigo trata de um estudo de caso em que se procura evidenciar a importncia do conhecimento para consecuo
da qualidade no ambiente organizacional. Os referenciais de anlise so os critrios do Prmio Nacional de Qualidade
(1999) e observam a prtica de treinamento realizada em uma organizao de prestao de servios de advocacia,
especializada em Direito sobre a Propriedade Industrial.
A abordagem sobre a Lei de Propriedade Industrial nos cursos de Direito nas universidades brasileiras ainda insuficiente
para a atuao imediata de profissionais neste campo. O conhecimento extenso e profundo sobre esta rea particular
usualmente adquirido nas empresas de advocacia especializadas neste campo. Devido ausncia de uma metodologia
de treinamento e desenvolvimento de formao profissional, no caso focalizado, um determinado setor desta empresa
utilizou a gesto do conhecimento como ferramenta para a melhoria da qualidade de seus servios.
A organizao e os funcionrios foram beneficiados pela iniciativa, mas vrios obstculos impediram a sua
continuidade. O trabalho presente discorre sobre a experincia da gesto sobre o conhecimento ocorrida neste
caso, assim como registra as conseqncias e oportunidades para mudana.
Palavras-chave
Qualidade, gesto de pessoas e gesto do conhecimento.
Key words
Quality, people management and knowledge management.
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INTRODUO
Talvez o resultado mais valioso de toda a educao
seja a capacidade de lev-lo a fazer o que deve ser
feito, quando deve ser feito, queira voc ou no;
esta a primeira lio a aprender; e... talvez o
ltimo ensinamento que se aprende em sua plenitude a grande finalidade da vida no o conhecimento, mas a ao.
(HUXLEY apud STEWART, 2002)
Os investimentos na formao de competncias e de
valorao do capital humanos devem ser to prioritrios
quanto os investimentos em capital fsico. Ao examinar a
recuperao dos pases europeus e do Japo aps a II
Guerra Mundial, em contraste com a estagnao econmica de muitos pases subdesenvolvidos, Drucker (1999)
observou o caminho para esta transformao de base na
cultura organizacional. Segundo ele, o grande
desafio das organizaes identificar e promover
a mudana contnua, consistindo em rever criticamente o conhecimento antigo e criar o novo atravs dos seguintes aspectos:
melhoria contnua de todas as atividades
(kaizen);
desenvolvimento de novas aplicaes a partir de
seus prprios recursos;
inovao contnua como um processo organizado.
vantagem do conhecimento
que est sempre evoluindo e
gera retornos crescentes.
Etimologicamente, aprender vem do latim apprehendere, que significa apoderar-se, prender, dominar. Ento,
aprendizagem significa aquisio de conhecimento ou
habilidade. Ela pode ser definida como um processo de
integrao e adaptao do ser ao ambiente em que vive,
implicando, pois, em mudana de comportamento; enquanto educao vem de ex ducere, que significa conduzir
para fora. Este trabalho procura refletir sobre o significado da aprendizagem do indivduo em ambiente organizacional, enfatizando o valor que pode ser agregado atravs
da mudana de atitude de toda a empresa em relao
construo de programas de treinamento especficos aos
indivduos recm-admitidos, assim como os estmulos
para a expanso do conhecimento atravs de cursos internos ou externos aos funcionrios veteranos mais talentosos. Trata-se de conduzir, para mentes vidas, o ferramental adequado para que o caos organizacional seja apreendido e transformado em ambiente harmnico de produo
coletiva, estimulando e incentivando a criao de novos
produtos e a melhoria dos produtos existentes, conseguindo para a organizao a vantagem competitiva e uma
valorizao humana por excelncia.
Levando em considerao o arrazoado acima, toma-se
por estudo uma experincia ocorrida num determinado
setor de uma empresa prestadora de servios: um grande
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escritrio de advocacia especializado em Propriedade Industrial. O caso estudado versa sobre os benefcios oriundos
da gesto de conhecimento gerados para a empresa e para as
pessoas, assim como as conseqncias e oportunidades
nascidas deste fato.
O PROBLEMA
Os autores perceberam a carncia na bibliografia existente, inclusive no que diz respeito a estudos de caso, quanto
oportunidade de registrar uma aplicao dos conceitos de
gesto do conhecimento para a melhoria contnua de uma
organizao e, concomitantemente, a qualificao profissional e a melhoria de vida dos indivduos contemplados por
ela. Quinn et al. (1998) tece o apropriado comentrio:
A capacidade de gerenciar o intelecto humano e de
convert-lo em produtos e servios teis est rapidamente se tornando a habilidade executiva crtica do momento. Como resultado, tem havido uma enxurrada de
interesses no capital intelectual, na criatividade, na inovao e na organizao que aprende, mas surpreendentemente, pouca ateno tem sido dada ao gerenciamento do
intelecto profissional.
METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa utilizada neste estudo baseada
em uma perspectiva exploratria, constituindo-se de utilizao de pesquisa bibliogrfica, coleta de dados, observao e anlise de verbalizaes de participantes na organizao estudada, orientando os dados coletados para a convergncia de concluses e proposies.
FUNDAMENTAO TERICA
Definio de Conhecimento
Para melhor entendimento, distingue-se o conhecimento
nas seguintes etapas, em abordagem no mbito organizacional, inspiradas em modelo apresentado por Davenport e
Prusak (1999):
1o Dados: conjuntos de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, so registros
de movimentaes efetuadas disponveis para ser consultados. Normalmente so armazenados em sistemas e devem
ter as seguintes qualidades: preciso, disponibilidade, clareza e atualidade. Os dados no exibem por si ss significado: so apenas descritivos de aes passadas. Demandam
COMPETNCIAS
HABILIDADES
Agir com talento,capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos: o que
chamamos de habilidade.
So comportamentos laborais automatizados pela prtica e a experincia na
execuo de alguma tarefa especfica.
CONHECIMENTO
Trata-se do conjunto de informaes que a pessoa armazena, resultado da
educao formal e da capacitao.
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interpretao, anlise especulativa e julgamento. No fornecem base para tomada de ao e sua multiplicidade pode
confundir ao invs de esclarecer ou mapear uma situao;
entretanto, constituem-se como matria-prima para qualquer exame para se conseguir uma fotografia precisa sobre
o procedimento que se quer alterar ou criar e, melhor, para
a criao da informao.
2o Informao: documento ou comunicao audvel ou
visvel. a transmisso de dados de um emitente para o
receptor. plena de significado, relevncia e propsito
fornecidos pelo emitente, que intencionalmente d forma
aos dados para atingir o objetivo do conhecimento pelo
receptor. A informao tem como objetivo alterar a viso do
receptor sobre a questo que se apresenta. Entretanto, cabe
ao julgamento do receptor considerar se a informao
relevante ou no. Os dados so transformados em informao quando so agregados valores.
Uma anlise mais aguda permite fazer a diferena
entre a informao e o meio que a viabiliza. A Internet e
a Intranet viabilizam e disponibilizam a informao, mas
o que realmente importante a informao que
divulgada. Os meios tecnolgicos apenas facilitam e
agilizam com preciso a disperso da informao, mas
no so por si ss os responsveis por se obter a melhor
informao nem mesmo a garantia de que esta informao ir chegar s pessoas certas.
3o Conhecimento: O conhecimento est na cabea das
pessoas. mistura de vrios elementos, intuio, insights,
faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas.
Poder-se-ia definir, grosso modo, o
conhecimento como uma mistura
fluida de experincia condensada,
valores, crenas, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Segundo Stewart (2002), ...conhecimento no soma, agregao, interao e acumulao [...] envolve expertise. Para
alcan-lo preciso tempo. O conhecimento dura mais do
que a informao e por vezes eterno. Ter conhecimento, dominar um assunto, algo diferente e maior do que
saber de um fato ou possuir muitas informaes a respeito
de alguma coisa.
otimizar o desempenho organizacional. O que vai determinar o sucesso da empresa a sua eficincia nesse
processo de transformao de conhecimento existente no
plano das idias para o conhecimento aplicado no plano
das aes, em comparao com a eficincia de outras
empresas. (Kogut e Zander, 1993 apud Oliveira Jnior,
2001).
Capital Intelectual
Capital Intelectual, segundo Stewart (2002)
... o conhecimento que transforma as matrias-primas e
as torna mais valiosas[....] Tornou-se comum dizer que
o capital intelectual de uma empresa a soma de seu
capital humano (talento), capital estrutural (propriedade
intelectual, metodologias, software, documentos e outros
artefatos de conhecimento), e capital em clientes (relacionamentos com clientes)
A transformao do estado
do conhecimento na organizao
Segundo Oliveira Jnior (2001), quando se fomenta o
processo de aprendizagem identificando mecanismos e ferramentas de gesto que facilitem, disseminem e permitam
empresa possuir um maior controle sobre o processo, concomitantemente esto-se determinando as formas pelas
quais o novo conhecimento vai ser criado o conhecimento
existente vai ser alterado e como os fluxos de conhecimento vo ser transferidos internamente e tambm atravs dos
limites da empresa.
Gesto do Conhecimento
Segundo Stewart (2002), no mbito de uma organizao, gesto do conhecimento identificar o que se sabe,
captar e organizar esse conhecimento e utiliz-lo de modo
a gerar retornos.
Oliveira Jnior (2001) observa que a funo central da
empresa administrar este ativo intangvel de forma a
Os nveis de aprendizagem organizacional foram descritos com preciso por Argyris e Schn (1978, 1996) apud
Oliveira Jnior. (2001).
A aprendizagem em circuito simples (single loop learning), que ocorre aps a deteco de erros, sem questionar as polticas subjacentes s aes que geraram os erros;
A aprendizagem em circuito duplo (double loop learning), que envolve o questionamento de valores, crenas e, conseqentemente, das polticas decorrentes.
A Figura 2 representa o esquema sintetizando o movimento dos circuitos simples e duplo de aprendizagem.
Argyris (1992) apud Oliveira Jnior (2001) afirmou que
para que os membros da organizao pudessem desenvolver sua capacidade de produzir circuitos duplos, seria neRevista Produo v. 13 n. 2 2003
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Valores
Fundamentais
Aes
Enganos
ou Erros
Fonte: Argyris, C. (1992) Enfrentando Defesas Empresariais: Facilitando o Aprendizado organizacional. Rio de Janeiro, Campus, pp. 112,
apud Oliveira Jr. (2002).
cessrio desenvolver uma cultura que premiasse aes dessa natureza. Fleury e Fleury (1995) apud Oliveira Jnior
(2001), no entanto, afirmaram que o desenvolvimento de
uma cultura organizacional de aprendizagem dificultado
devido tendncia natural, na maior parte das empresas, de
uma preservao dos padres culturais e de resistncia
mudana, que propiciam o surgimento de normas que atuam
como um impeditivo da adoo de prticas de gesto orientadas para uma aprendizagem mais eficiente e duradoura.
Gesto de Pessoas
O presente estudo privilegia com amplitude o papel
sugerido ao setor de Recursos Humanos nas organizaes
com o termo Gesto de Pessoas, procurando apontar a
importncia desta estrutura na gesto do conhecimento,
trazendo no s a vantagem competitiva para uma organizao como promovendo vidas humanas melhoria constante
de trabalho e propondo novas oportunidades de desempenho intelectual.
Mamani (2002) referencia os objetivos da Gesto de
Pessoas para contribuir para a eficincia organizacional
atravs dos seguintes meios:
1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar
sua misso;
2) Proporcionar competitividade organizao;
3) Proporcionar organizao aos empregados bem treinados, bem motivados;
4) Promover a auto-atualizao e aumentar a satisfao dos
empregados no trabalho;
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Administrar a mudana;
7) Manter polticas ticas e de comportamento socialmente
responsvel.
A moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias ativida46
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Processos de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de Agregar
Pessoas
Recrutamento
Seleo
Desenhos
de Cargo
Avaliao de
Desempenho
Processos de
Recompensar
Pessoas
Processos
de Monitorar
Pessoas
Remunerao
Benefcios e
Servios
Treinamento
Mudanas
Comunicao
Processos de
Manter
Pessoas
Processos
de Aplicar
Pessoas
Disciplina
Higiene,
Segurana
e Qualidade
de vida
Relaes
com sindicatos
Banco de Dados
Sistemas de
Informao
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Diretor
Dep. Jurdico
Diretor
Dep. Marcas
Diretor
Dep. Patentes
Diretor
Dep. de
Contratos
Diretor
Administrativo-Financeiro
Arquivos
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Advogados
Advogados
Engenheiros/
Tradutores
Advogados
Coordenador do
Dep. de Controle
Assistentes
Administrativos
Assistentes
Administrativos
Assistentes
Administrativos
Assistentes
Administrativos
Assistentes
Administrativos
LEGENDA:
Relacionamento de subordinao:
Relacionamento de prestao de servios:
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O funcionamento do Setor de Controle visava administrar o andamento dos processos sobre marcas e patentes e
subseqentes respostas ao INPI. Tambm faziam parte das
responsabilidades deste setor, receber, classificar e distribuir os projetos dos clientes para os demais setores da
empresa, assim como o monitoramento sobre o tempo de
atendimento aos clientes. Este setor era formado por 11
pessoas, parte delas com conhecimento razovel de ingls
(suficiente para o entendimento e encaminhamento dos
pedidos dos clientes) e outra composta por jovens com
apenas o segundo grau completo ou nem isto. A rotina de
trabalho era de complexidade dinmica, o que demandava
funcionrios com segurana no conhecimento no s da
LPI mas tambm da diviso poltica do escritrio e do
Despachos do INPI
Setor de Controle
recebe: pedidos dos clientes/ despachos do INPI;
identifica o assunto;
controla o prazo de resposta: para o cliente ou INPI;
distribui o servio.
Controle em todas
as fases at a
entrada da petio
no INPI no prazo.
Controle sobre os
prazos para respostas
fixados pelas normas
da organizao
Departamentos de
Marcas e Patentes
Peties ao INPI
infalivelmente
dentro do
prazo legal.
Respostas aos
Clientes dentro
do prazo agendado
pelo Controle?
NO
SIM
Setor de Controle
d baixa na Agenda atravs
de Leitura do Dirio de
Correspondncia Enviada
Gerente do Depto.
avisado e Controle
informado do novo
prazo para
resposta.
O Presidente
informado e marca
nova data,
acompanhando
o seu envio junto
ao Controle.
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prprias atividades. Posteriormente, era preparado o rodzio, simulando a aplicao do conceito de clulas de produo, onde cada funcionrio era treinado a desempenhar
as funes de seus colegas. A multifuncionalidade obtida
facilitava a compreenso da natureza das funes do setor
(viso global) assim como facilitava a mobilidade interna
em ocasies de ausncias, tais como frias e licenas por
motivos de sade, etc.
Para o treinamento e formao das pessoas, eram utilizados textos e esquematizaes grficas sobre as etapas da
LPI e dilogos. Os procedimentos eram transparentes;
eventuais erros ou singularidades que ocorressem nos
processos eram analisados pela equipe conjuntamente e
individualmente, se necessrio. Com a utilizao de tcnicas conhecidas na Gesto da Qualidade Total, tais como
brainstorming e GUT, a equipe do Controle conseguia
identificar problemas e sugeria solues que eram implementadas imediatamente. Ao mesmo tempo em que se
aprofundava nas questes especficas, avaliava, percebia
erros e apontava irregularidades, a equipe amadurecia e
solidificava o seu conhecimento geral sobre Propriedade
Industrial. Ficou evidente que medida que adquiria maturidade, a equipe demonstrava coeso, equilbrio, cooperao e entusiasmo.
Ao longo do tempo, o desempenho diferenciado dos participantes da equipe do Controle foi notado por toda a empresa.
Assim que surgiam vagas compatveis em
outros Departamentos, os funcionrios do
Controle eram lembrados para ocup-las. Isto
resultou em uma nova questo: o Setor de
Controle passou a ser um celeiro de talentos.
Funcionrios transferidos deste setor para
outro que exigisse conhecimento sobre a LPI
apresentavam segurana tal que lhes possibilitava encarregarem-se das etapas operacionais das rotinas
dos funcionrios de postos mais altos. medida que seus
desempenhos poupavam os funcionrios de primeiro e segundo escalo das tais tarefas operacionais, a motivao
dos jovens transferidos aumentava. Eles percebiam que
respondiam com segurana aos desafios das novas atividades e a busca para o conhecimento e melhoria contnua da
qualidade de seus servios passava a ser uma meta pessoal,
alm de profissional.
Foras restritivas
O pensamento gerencial da empresa no acompanhou o
particular amadurecimento do gestor do Setor de Controle. O reconhecimento da empresa quanto ao aperfeioamento contnuo dos funcionrios promovidos tampouco
se evidenciou de forma expressiva. Nem sempre a transferncia para outros departamentos e a entrega a desafios
maiores significou um aumento razovel de salrio ou a
alterao para cargos mais elevados nas carteiras profissionais dos funcionrios transferidos. Isto levou estes
funcionrios a pensarem em buscar novos horizontes
profissionais em outros locais. Neste ponto, surge uma
questo: a projetada evaso de funcionrios bem treinados no se constitui como uma ameaa ao padro de
qualidade da empresa?
Quanto ao Setor de Controle, um problema ficou evidenciado: o progressivo fornecimento de funcionrios para
outros setores da empresa refletia-se em sua ordem interna
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mas. A base da mudana se realizaria atravs da conscientizao, partindo da alta direo at os nveis operacionais
mais baixos da empresa, sobre a necessidade de treinar,
disseminar o conhecimento e avaliar a sua permanncia na
empresa para propiciar a melhoria da qualificao organizacional e pessoal.
O presente trabalho privilegia algumas ferramentas estratgicas para o gerenciamento do conhecimento: o fortalecimento de lideranas, a identificao dos processos da
gesto do conhecimento e a mudana do sistema de mritos
e recompensas.
O conhecimento como instrumento para implantao
da gesto de qualidade total nas empresas.
observado que a implantao de programas de qualidade total nas empresas deve ser permeado do compartilhamento da viso genrica deste conceito, alm de abordar
reas crticas do conhecimento organizacional como:
Preferncias e necessidades dos clientes;
Conhecimento da concorrncia;
Aplicaes da tecnologia;
Mapeamento e uso da informao existente;
Mapeamento de setores e nichos de mercado;
Regulamentaes externas e internas.
compartilhamento da viso
uma das principais condies
para a gesto do conhecimento.
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Criao
Captura
Organizao
Acesso
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Utilizao
AES
COMPREENDIDAS
Criao
Descobrir
Realizar
Articular
Discutir
Captura
Digitalizar
Documentar
Extrair
Representar
Armazenar
Estruturar
Catalogar
Abstrair
Analisar
Categorizar
Fornecimento ou disseminao de
conhecimento, diretamente ou atendendo a
um programa de perfil do usurio.
Apresentar
Mostrar
Notificar
Achar
Perfilar
ETAPAS DO PROCESSO DE
GESTO DO CONHECIMENTO
Organizao
Acesso
Utilizao
Fazer
Servir
Aprender
Desenvolver
Desempenhar
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CONCLUSO
Este estudo procurou destacar a importncia da gesto do
conhecimento como um fator fundamental para a Qualidade
Total no desempenho final das organizaes. Em empresas
de prestao de servios, este fator tem sua importncia
redobrada, por estar o seu funcionamento intimamente conectado ao conhecimento vivo das pessoas.
Outra concluso que se segue a este estudo, a inegvel
contribuio que o conhecimento desenvolvido na empresa
Edio especial
incio 07/03/2003
fim 25/08/2003
Bibliografia
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OLIVEIRA
JNIOR,
M.M.
Competitividade
Baseada
no
Conhecimento, in CAVALCANTI, M.
Gesto Estratgica de Negcios evoluo,
cenrios, diagnstico e ao. So Paulo :
Ed. Pioneira Thomson Learning, 2001.
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