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UNIVERSIDADE ANHANGUERA
POLO CAMPUS MARTE SP
PROCESSO GERENCIAIS
MATEMTICA
SO PAULO-SP
2014
INTRODUO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Primeiramente a empresa tem que ter bastante definido seus valores, misso e
viso, para que ela possa ter uma base de seu funcionamento, ou seja, para que ela
possa dirigir suas atividades dentro do mercado, sendo assim suas estratgias
estar mais clara e objetiva.
A estrutura organizacional de uma empresa nada mais e do que hierarquia, ou seja,
seus cargos e funes, a forma de como a empresa funciona, desta forma a
empresa e dotada por: diretor, gerentes e colaboradores.
Planejamento Estratgico
Os planos Estratgicos envolvem uma viso global de toda a empresa, possui um
contedo genrico e bastante sumarizado e so de longo prazo. Este tipo de plano
elaborado pela alta administrao ou pelos empreendedores e proporcionam aos
demais gerentes um senso de direo para o futuro da organizao.
A viso global deste plano faz com que exista uma unidade em torno de objetivos de
longo prazo comuns a todas as divises, independentemente de quo autnomas
elas sejam. No geral, o plano estratgico tenta responder questes do tipo: Porque a
empresa existe, o que ela faz e como faz. Levam-se em considerao as
competncias organizacionais e os desafios que pretende atingir no longo prazo. O
processo de concepo do plano Estratgico d origem e/ou valida misso, a
viso, os valores, as crenas e princpios da organizao.
Planejamento Ttico.
Os planos Tticos envolvem os objetivos intermedirios de cada unidade
organizacional, seja unidade de negcios ou departamento. Estes planos so menos
genricos do que os Estratgicos, so um pouco mais detalhados, so elaborados
pela gerncia mdia e cobrem um horizonte de mdio prazo, geralmente de um a
dois anos. Os planos Tticos devem estabelecer uma coordenao e integrao
entre si e devem estar alinhados com o plano Estratgico.
Um plano Estratgico d origem a vrios planos Tticos. So planos mais
especialistas, de acordo com as funes desempenhadas pela diviso ou
departamento. Existe ainda uma subclassificao dos planos Tticos, chamada de
Polticas. As polticas so como guias gerais de ao, renem orientaes genricas
que levam as pessoas a tomar as melhores decises, pois definem fronteiras e
limites dentro dos quais as pessoas podem estabelecer cursos de ao. Assim,
existem as polticas de recrutamento de pessoal, polticas de relacionamento com
clientes, polticas de segurana, entre outras.
Planejamento Operacional.
Os planos Operacionais so bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados
pelos executores operacionais da empresa, abordando cada operao do
departamento em separado em um horizonte de tempo de curto prazo, de um ano
ou menos. So planos que se preocupam com o que fazer e como fazer as
atividades cotidianas da organizao.
Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar
constitudos tambm por sub-planos, com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, estes planos simplesmente asseguram que todos executem as tarefas e
operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim
de que esta possa alcanar seus objetivos.
Como cada plano elaborado por nveis distintos na escala organizacional,
importante que a harmonia seja mantida em todo o processo, pois cada um, dentro
de sua especialidade pode no estar em consonncia com os objetivos da empresa.
PLANO DE CAPACITAO DE DIRETORES E GERENTES
Para o melhoramento gerencial preciso primeiramente destacar seus reais
objetivos para se alcanar as determinadas metas. Saber dialogar com seu superior
e aps entrar em um consenso, desenhar um plano de ao para agir sobre tal
situao/problema e encontrar algum modo de seguir o caminho que foi
estabelecido. Alcanando seus objetivos ter uma gerencia eficaz. Desenvolver
Lderes: So atividades vivenciais, que so desenvolvidas no formato de Dinmicas
de grupo, tem como objetivo capacitar profissionais para a prtica de liderana,
desenvolvendo atitudes que permitam influenciar os membros do grupo;
Primeiro Plano: Liderana Individual: Tem como misso melhorar sua prpria vida,
no transmitindo ao outro, o que no possui.
Segundo Plano: Liderana em Grupo: A capacidade do lder em influenciar o grupo
que pertence, a partir de seu desempenho e valores, as pessoas sempre buscam
como referncias pessoas que so capazes de solucionar seus prprios problemas.
Terceiro Plano: Liderana Situacional: Desempenha seu papel de conduo, em
qualquer tipo de tarefa, apresentam habilidades comunicao, negociao e tomada
de deciso, aplicado a diferentes situaes.
Quarto Plano: Liderana Organizacional: Implica na capacidade de suas
competncias funcionais, o lder organizacional vai alm do domnio do grupo,
desenvolvendo a viso e misso da empresa gerando adeso, o compromisso e o
alinhamento dos recursos.
Conceitos:
A proposta implica na transmisso de conceitos e experincias, onde determinadas
situaes do exerccio de liderana, possam ser vivenciadas e apreendidas,
servindo de combustvel para o processo de mudana de um lder.
Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas necessitam de
profissionais capacitados, que se enquadrem cultura corporativa e atendam s
expectativas do negcio. No entanto mesmo que a organizao consiga captar e
contratar esses talentos deix-los deriva quase um suicdio. Isso porque cada
um poder tomar um rumo em suas atividades e divergirem para objetivos
completamente opostos. Resultado: est formada uma organizao deriva, sem
rumo algum.
Para que isso no ocorra hoje s empresas competitivas convidam profissionais que
podem dar um norte aos profissionais e transformar grupos em equipes.
justamente nesse momento que entra em cena um personagem de destaque: a
liderana. Entenda-se aqui por liderar, no o simples ato de delegar tarefas, mas sim
de preparar profissionais para tomar decises nas situaes consideradas
estressantes e estimular o desenvolvimento de novas competncias, sejam tcnicas
quanto comportamentais. Contudo, para ser liderar uma equipe no basta apenas
assumir um cargo e tampouco ter boa vontade. fundamental estar preparado para
ser lder. Esse um dos motivos que tem levado muitas empresas a estruturarem
programas direcionados para quem est frente das equipes, do comando do
barco..
1.O papel dos lideres
Um bom lder aquele que consegue bons resultados, atravs do desempenho de
sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do
grupo.
Desempenho e bem estar, eram conceitos que at alguns anos atrs eram
considerados antagnicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se
modificando. As empresas se humanizaram, e passaram a dirigir os holofotes para o
capital humano, assim que perceberam que so as pessoas que fazem diferena e
que esse capital no lhe pertence, apenas est sua disposio, enquanto for
capaz de gerenci-lo de maneira eficaz.
Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de treinamento de
liderana. O primeiro, o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada
subordinado como uma pessoa "nica", com caractersticas, expectativas, ambies,
desejos e necessidades prprias. O segundo, como consequncia do primeiro, o
entendimento de que, para cada tipo de colaborador, necessrio que se aplique
um estilo de liderana apropriado.
Numa anlise bem superficial, possvel extrair algumas dicas para que o Lder seja
eficaz:
dos quadrantes dos hemisfrios cerebrais, e de acordo com cada um dos lados,
mostra como as pessoas utilizam seu crebro.
Trazendo a pesquisa para o ambiente organizacional, podemos afirmar que os
profissionais que utilizam mais o lado esquerdo do crebro tendem a ser mais
analticos e organizados, enquanto que os que utilizam o lado oposto so mais
criativos e emocionais.
Seguindo este pressuposto, o lder situacional deve procurar conhecer cada um dos
estilos de pensar e agir para entender os comportamentos de seus liderados, de
modo a potencializar as caractersticas de cada um, objetivando atender o que lhes
foi proposto, de forma efetiva.
Ainda assim, bom ressaltar que a maturidade no est ligada a um tipo especfico
de profissional, ou a um dos quatro perfis, mas as suas experincias e
conhecimentos, como tambm a sua forma de lidar com as mudanas sem que
estasinterfiram negativamente em seus resultados.
Competncias do lder situacional
Direcionamento nesta abordagem, o lder deve ensinar ao colaborador como
executar suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas at a concluso,
como tambm at que o profissional tenha plena confiana para execut-la sozinho.
Orientao aqui o lder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa ao
colaborador, sua importncia, contribuir com novas ideias, ensin-lo quando precisar
de ajuda e motiv-lo para que a execute do modo planejado.
Apoio o apoio do lder fundamental para que o colaborador adquira confiana,
busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contnua.
assim o lder apoia, mas no precisa supervisionar efetivamente seu liderado, pois
este consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interferncias.
Delegao neste caso o lder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar
acompanhar seus colaboradores de to perto, pois estes tm mais autonomia e
liberdade para trabalharem e, muitas vezes, at autoridade para tomar decises e
fazer mudanas.
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- Comunicao;
- Equipe;
- Resultado.
OBJETIVO:
Essa iniciativa de responsabilidade tem como principal objetivo a prtica do
desenvolvimento que se d atravs de esforos pela educao e formao de
colaboradores, lideranas e clientes.
Aes do programa:
Criao da cartilha de benefcios e compromissos dos colaboradores;
Certificao dos participantes dos cursos;
Debates para discusso para soluo de problemas do cotidiano;
Uso do quadro de avisos para divulgao de informaes e depoimentos, visando
influenciar positivamente rea de trabalho;
Promoo de diversas aes, atravs de avaliao de desenvolvimento individual
por critrio;
Implantao do jornal mensal Hoterdan Hipermercado;
Trofu Gente que faz hipermercado Hoterdan.
O programa busca a promoo que leva ao crescimento. Que motiva o colaborador
consciente, o uso racional de bens naturais, a coleta seletiva, a diminuio de
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Livros:
CHIAVENATO, Idalberto, PLT Administrao Teoria, Processo e Prtica.
OSTERWALDER, Alexander, Business Model Generation: Inovao em Modelos de
Negcios.
SIMON, Hermann, As Campes Ocultas: Estratgias de Pequenas e Mdias
Empresas que Conquistaram o Mundo.
Sites:
www.administradores.com.br
www.sebrae.com.br
www.caadufpa.blogspot.com
www.ufac.br
www.enap.gov.br