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TICA
VALORES
Os valores que orientam o comportamento tico e que permitem classificar os comportamentos
dentro de qualquer escala de desenvolvimento moral foram e continuam sendo propostos por
filsofos, que manifestam opinies a respeito de como a sociedade deveria ser, e o fazem de
maneira a influenciar as convices alheias. Religies, doutrinas polticas e econmicas nasceram
dessa forma. Outras normas de conduta tica nascem dos usos e costumes, do processo social de
julgar comportamentos e consider-los certos ou errados, e de distinguir o vcio da virtude pelos
sentimentos de reprovao ou aprovao que inspiram.
So vrias as Filosofias ligadas tica: o utilitarismo, a justia, a teoria dos direitos, o egosmo
esclarecido, o modelo do universalismo, a regra de ouro.
O utilitarismo a doutrina segundo a qual aes certas ou erradas so determinadas por suas
conseqncias boas ou ms. O modelo utilitrio exige que o indivduo aja de forma a maximizar
a felicidade e minimizar a dor para o maior nmero possvel de pessoas envolvidas.
J o termo justia s vezes empregado no sentido de lei ou legalidade. Mas justia significa
mais do que isso. Uma definio simples equidade.
A responsabilidade da justia preservar a ordem numa comunidade. Aristteles foi o primeiro
a definir a justia como um tratamento igual para pessoas iguais e desigual para pessoas
desiguais, mas na proporo de sua diferena.
Assim, no contexto da justia, a tica de uma ao determinada pela noo de que pessoas
iguais devem ser tratadas de maneira igual, e pessoas desiguais devem ser tratadas de
maneira desigual, dando se nfase equidade.
A teoria dos direitos, por sua vez, reza que cada pessoa tem direitos bsicos num universo
moral. Eles incluem o direito de consenir livremente, o direito privacidade, o direito de
liberdade de conscincia, o direito de liberdade de palavra e o direito a um processo legal.
Direitos bsicos e universais so compartilhados por todos os empregados. So garantidos a
todas as pessoas racionais pela Constituio da maior parte dos pases, bem como pela
Declarao Universal dos Direitos Humanos.
O modelo da regra de ouro vem da tradio judaico-crist, sendo encontrado na maior parte das
grandes religies sob formas variadas. O princpio bsico que devemos tratar os outros da
mesma maneira que gostaramos de ser tratados. Diante de uma questo tica, cada indivduo
deve identificar os cursos de ao disponveis e escolher aquele que permita tratar os outros
com a mesma dignidade e respeito com que ele (ou ela) esperaria ser tratado.
Por exemplo, cerca de 500 a.C., Confcio estabeleceu sua doutrina.
1.
2.
3.
A conduta virtuosa em relao aos outros consiste em tratar os outros como cada um
gostaria de ser tratado.
4.
Uma ao moralmente correta para uma pessoa se e somente se ao agir, essa pessoa
no usa outras pessoas simplesmente como meios para avanar em seus prprios
interesses, e tambm tanto respeite quanto desenvolva as capacidades destas outras
pessoas para escolher livremente por elas prprias.
As diferentes verses da Regra de Ouro esto na base da maior parte dos princpios ticos,
estabelecendo que um comportamento s bom ou aceitvel se for bom e aceitvel para
outras pessoas. O comportamento que agride ou desagrada outras pessoas inaceitvel e
deve ser condenado. Este preceito tambm o fundamento da doutrina da responsabilidade
social. Segundo essa doutrina, cada cidado deve comportar-se de maneira a preservar os
interesses da comunidade a que pertence. Se cada pessoa comportar-se de maneira
socialmente responsvel, todos sero beneficiados.
Em Resumo:
Teoria Fundamentalista: conceitos extrados de fontes externas ao ser humano.
Utilitarismo: maior bem para a sociedade como um todo.
Teoria Kantiniana: dever tico a partir de conceitos universais aplicveis a todos,
sem excees, desde que se exija do prximo o mesmo que exigimos de ns.
Contratualismo: obrigao assumida pelo ser humano no "contrato social" de se
comportar de acordo com a moral vigente.
Relativismo: comportar-se de acordo com o pensamento do prprio indivduo sobre
o certo e o errado.
MUDANA TICA
A idia que os cdigos de conduta evoluem e, portanto, h cdigos mais evoludos e mais atrasados
faz parte do conceito de tica.
Conceitos como civilizao, virtude coletiva, igualdade, respeito pessoa e direitos humanos esto
intimamente ligados mudana evolutiva dos costumes.
As organizaes, tambm fazem opes, permitindo situ-las numa escala de valores, etapas de
desenvolvimento moral: pr-convencional, convencional e ps-convencional.
ETAPA PR-CONVENCIONAL
Nessa etapa, a tica essencialmente individualista ou egosta.
So indicativos desta etapa:
No campo das doutrinas econmicas e da administrao das empresas, este estgio conhecido
como Darwinismo social.
Todos os casos em que a administrao age de modo a privilegiar apenas os interesses da empresa
mostram o estgio pr-convencional de desenvolvimento moral.
ETAPA CONVENCIONAL
Na etapa convencional, a tica continua sendo individualista, mas as pessoas ou empresas agem,
dentro de limites e restries com medo da punio ou por convenincia; mas no por convico.
Este o comportamento da empresa que age rigorosamente dentro da lei, no que diz respeito a
qualquer aspecto, no por acreditar que a lei deva ser seguida, mas porque tem medo de ser
punida.
indicativo desta etapa:
ETAPA PS-CONVENCIONAL
O comportamento orientado por princpios e convices, e no pelas convenes, pelo receio da
punio ou pela busca de recompensas. A idia de responsabilidade social est no centro desta
etapa de desenvolvimento moral.
So indicativos desta etapa:
No importa a opinio da maioria, mas valores universais e ideais como justia, direito,
igualdade, liberdade, fraternidade.
Na etapa ps-convencional de desenvolvimento moral, o comportamento determinado pelo
idealismo moral.
tica, portanto, uma questo de qualidade das relaes humanas e indicador do estgio de
desenvolvimento social.
interessante observar como alguns autores classificam as condutas pessoais ou sociais:
1.
tico e Moral: decises e aes que visam cumprir deveres prescritos pelo grupo social
( moral, tico e legal), so os ntegros .
2.
tico e Imoral: vai contra a moral vigente ou contra a Lei (tica relativa), ex. Roubar um
remdio para socorrer a vida de algum.
3.
Antitico e Moral: Vai contra a moral oficial, do grupo em questo, mas tem o apoio da
moral oficiosa. (so os "espertos")
4.
TICA NA ADMINISTRAO
A discusso sobre a tica abrange e questiona inmeros aspectos da administrao das
organizaes e de suas relaes com a sociedade.
Algumas das questes ticas envolvidas.
Pode-se aceitar a influncia das empresas nas decises governamentais, como das
construtoras na preparao do oramento das obras da Unio?
Que normas de conduta devem orientar as decises que envolvem ou afetam outras
pessoas?
As decises nesse plano tm grande impacto sobre o clima organizacional e a qualidade de vida
percebida pelos funcionrios, porque os atingem mais de perto em assuntos pessoais.
No h discusso sobre o fato de que as organizaes, assim como os indivduos, tm
responsabilidades sociais, medida que seu comportamento afeta outras pessoas e, querendo elas
ou no, h pessoas e grupos dispostos a cobrar essas responsabilidades por meio do ativismo
poltico, da imprensa, da legislao e da atuao nos parlamentos. H duas correntes a esse
respeito, cada uma delas com argumentos muito fortes.
No cabe empresa resolver problemas sociais que pertencem ao mbito das organizaes
de caridade e do governo.
CDIGOS DE TICA
Cdigos de tica so conjuntos de normas de conduta que procuram oferecer diretrizes para
decises e estabelecer a diferena entre certo e errado.
Se o sistema de valores sempre orientasse as organizaes para o beneficio dos clientes,
funcionrios e fornecedores, ou para a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais, no
seria necessrio estabelecer multas e punies precisamente para forar a obedincia a esses
comportamentos.
A primeira motivao para que as organizaes se preocupem com questes ticas precisamente
a obrigao de seguir esses cdigos.
Porem supor que a nova tica, ou qualquer tica, seja motivada apenas pelo receio das punies
incorreto. Muito da preocupao com a tica advm da necessidade de administrar
comportamentos que a experincia demonstra serem duvidosos. Sero comportamentos certos ou
errados? Por exemplo:
certo ou errado pedir aos funcionrios que trabalhem horas extras sem receber a
remunerao devida, em nome do amor camisa?
certo ou errado dar aos funcionrios ordens que violam princpios legais?
A tica, portanto, constitui o alicerce do tipo de pessoa que somos e do tipo de organizao que
representamos. A reputao de uma empresa um fator primrio nas relaes comerciais, formais
ou informais, quer estas digam respeito publicidade, ao desenvolvimento de produtos ou a
questes ligadas aos recursos humanos. Nas atuais economias nacionais e globais, as prticas
empresariais dos administradores afetam a imagem da empresa para a qual trabalham. Assim, se a
empresa quiser competir com sucesso nos mercados nacional e mundial, ser importante manter
uma slida reputao de comportamento tico. Resumindo, um bom cdigo de tica um bom
negcio. As boas prticas empresariais resultam de decises morais ou ticas. A tica corporativa
reflete no apenas o teor das decises morais o que deve fazer? como tambm o processo para
a tomada de decises, ou o como deve fazer.
Nesse tipo de processo decisrio, uma empresa precisa comprometer-se a ponto de tica e lucro
no serem mutuamente excludentes, em princpio e na prtica.
O sinal mais visvel da filosofia de conduta de uma empresa provavelmente, o seu prprio cdigo
de tica.
Os cdigos de conduta foram adotados pela primeira vez por volta de 1900, em resposta s
reformas institudas no fim do sculo XIX (nos EUA). Nos anos 50, os cdigos corporativos
comearam a incluir referncias s leis antitruste e maneira de cumpri-las. Hoje, a maior parte das
grandes empresas e rgos governamentais tem cdigos de conduta que representam as polticas
empregadas para definir um comportamento tico.
Eles so ferramentas utilizadas para padronizar o comportamento, medida que as empresas
tornam-se maiores e geograficamente mais dispersas.
Geralmente, eles se referem a questes como conflitos de interesse, concorrentes, privacidade, dar
e receber presentes ou contribuies polticas.
Entretanto, o simples fato de se elaborar um cdigo no suficiente.
Ele precisa ser feito sob medida para as reas funcionais da empresa (por exemplo, marketing,
finanas, recursos humanos) ou para sua principal linha de negcios. O raciocnio que norteia os
cdigos sob medida simples. reas ou divises funcionais tm culturas e necessidades diferentes.
Uma diviso de bens de consumo, por exemplo, tem um relacionamento um pouco distante com os
clientes, j que depende em grande medida da publicidade para vender seus produtos. De outro
Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.
lado, uma diviso que fabrica produtos industriais tem menos clientes e utiliza uma abordagem
pessoal atravs de seus vendedores. Os cdigos precisam refletir estas diferenas. Alm disso, se
os cdigos devem servir de base para a implantao, precisam incluir as caractersticas
relacionadas abaixo:
Clareza. Os cdigos devem ser claros, objetivos e realistas a respeito das punies
previstas para aqueles que os violarem.
Uma organizao deve prever tanto recompensas pelo cumprimento das diretrizes, quanto punies
quando aes antiticas forem identificadas. Quando tais aes no so punidas, espalha-se a
noo de que a organizao no est realmente interessada na tica.
Os funcionrios que interagem mais freqentemente com pessoas de fora da companhia, e que
mais provavelmente tomaro as decises, deveriam assinar declaraes de que leram e cumpriro
as polticas de tica da empresa. Todos os empregados, no entanto, precisam entender que todos
so obrigados a obedecer esses cdigos. Alm disso, os administradores devem agir como modelos
para os outros empregados. Dando um bom exemplo, os administradores demonstram e reforam o
comportamento tico esperado dos outros funcionrios.
Com toda a ambio e a corrupo que permeiam o mundo, talvez seja encorajador verificar que h
um nmero crescente de corporaes que esto adotando programa internos de treinamento em
questes de tica.
Esses programas proporcionam uma orientao mais especfica do que a contida nos credos para
lidar com possveis problemas ticos, e facilitam a percepo e a aplicao prtica do cdigo da
companhia. Os padres de tica so reiterados por intermdio dos programas de treinamento, para
que consideraes de conduta influenciem todo o processo decisrio da empresa. Por exemplo, o
Chemical Bank, um dos maiores bancos norte-americanos, tem um extenso programa de ensino da
tica. Todos os novos empregados participam de uma sesso de orientao, na qual lem e
assinam o cdigo de tica do Chemical. A Dow Corning tambm tem um programa especfico de
divulgao da tica. Seu cdigo genrico inclui uma declarao de valores com sete pontos que
empregada nas auditorias de tica realizadas nas suas fbricas do mundo inteiro.
O treinamento normalmente comea com sesses de orientao e discusses aberta a respeito do
cdigo de tica da empresa. Essas atividades freqentemente so ilustradas pela utilizao de
cenrios fictcios envolvendo questes ticas que refletem situaes que os empregados podero
encontrar no trabalho. Isso d a cada funcionrio a possibilidade de tomar decises de conduta em
situaes e discuti-las abertamente com seus colegas e supervisores. Organizaes como a
McDonnell Douglas e a General Dynamics empregaram esses cenrios de treinamento para que
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DILEMAS TICOS
So situaes que foram algum a tomar um curso de ao que, embora oferea um potencial
beneficio pessoal ou organizacional, ou ambos, pode ser considerado potencialmente no-tico So
situaes em que as aes devem ser tomadas mas sobre as quais no h consenso claro quanto
ao que certo ou errado. O indivduo fica com o peso de fazer boas escolhas. Um executivo
resumiu isso deste modo: "defino uma situao no tica como aquela em que devo fazer algo
sobre o qual no vou me sentir bem".
A dificuldade chave dos problemas ticos da atualidade consiste em questionar interesses pessoais
com responsabilidade social, esse debate sobre a tica e a responsabilidade social muito antigo, e
acentuou-se recentemente, devido a problemas como poluio, desemprego e proteo dos
consumidores, entre muitos outros que sempre envolvem as organizaes, pblicas ou privadas.
Em uma pesquisa realizada por uma revista norte-americana: a maioria dos dilemas ticos relatados
pelos gerentes envolvia conflitos com superiores, clientes e subordinados. As questes mais
frequentes relacionavam-se com honestidade na publicidade e nas comunicaes com a gerncia
de topo, clientes e agncias governamentais- Problemas sobre como lidar com presentes especiais,
divertimentos e comisses tambm foram relatados- Significativamente. os chefes dos gerentes
foram acusados de as vezes pressionar seus subordinados para se engajarem em tais atividades
no-ticas como por exemplo apoiar pontos de vista incorretos, assinar documentos falsos. fechar
os olhos para malfeitos do chefe e fazer negcios com amigos do chefe.
Exemplo: um poltico de muita influncia no governo pede a voc um, pagamento do 20 mil dlares
como taxa de consultoria. Em troca, o poltico promete ajuda especial na obteno de um contrato
de 10 milhes do dlares, que geraria um lucro de pelo menos, 1 milho para sua empresa. Se voc
no concordar, o contrato ir muito provavelmente para um concorrente.
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ticos nos negcios no local de trabalho. Alguns dos esforos mais importantes nessa rea
envolvem o treinamento em tica, a proteo ao informante, o apoio da gerncia de topo, cdigos
de tica formais e uma forte cultura tica.
AS MORAIS EMPRESARIAIS
Conforme amplamente descrito por Robert Henry Srour, existe uma ambivalncia empresarial.
Numa economia competitiva, os empresrios no tem como deixar de considerar os interesses
dspares dos agentes com os quais se relacionam. Porque mercados abertos, aliados a regimes
polticos liberais, conferem enorme poder de fogo queles que se organizam.
bem verdade que isso perde boa parte de seu sentido numa economia oligopolista ou estatista,
assim como em ambientes polticos totalitrios. Porm nas economias competitivas, os empresrios
ficam merc de um jogo de foras que os leva a estabelecer distines entre os vrios agentes
com os quais interagem. Seja por percepo ou por uma anlise de custo benefcio, os empresrios
acabam dividindo os agentes em duas categorias:
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1. Aqueles que dispe de maior cacife, seja pela capacidade de retaliao ou de agregar valor ao
negcio, so tratados com lisura, correo ou idoneidade; pois no convm manipula-los sob
pena de colocar em risco a sobrevivncia dos negcios.
2. Os demais, que no dispe de cacife, ou exercem fraca articulao, so tratados de forma
diversa. As empresas se valem das brechas existentes na lei ou de regulamentos para
manipula-los tentando tirar o mximo de vantagens.
Essa ambigidade comportamental, comum nos setores empresariais um reflexo da moral macro
no plano nacional. Portanto se refletindo no plano micro em duas morais:
A MORAL DA PARCIALIDADE
Trata-se de um discurso seletivo que adota normas mistas de conduta, porque no se furta a
justificar convenincias oportunistas nas relaes com aqueles que esto destitudos de cacife,
embora exija lealdade nas relaes para com sigo. um discurso permissivo e hipcrita.
A MORAL DA PARCERIA
Corresponde a um discurso refletido, com adoo de padres de conduta centrados em interesses
de mdio e longo prazo, preocupa-se com o impacto que decises e aes geraro sobre a
empresa. Sua mxima : "negcios so acordos que beneficiam ambas as partes".
Esta moral implica uma crtica miopia imediatista, tpica da moral da parcialidade. O objetivo
consiste, por tanto, em tecer uma malha de fidelidade entre os agentes envolvidos, articulando
alianas duradouras. Suas pedras fundamentais so o profissionalismo e a idoneidade nas
transaes.
A moral da parceria encontra-se em construo. Corresponde a um esforo penoso para
desenvolver uma cidadania empresarial, calcada na percepo de que a responsabilidade social
constitu uma estratgia consistente num mundo competitivo. Aos poucos, e se for universalizada, a
estratgia deixar de ser um diferencial para converter-se numa necessidade compartilhada.
At o presente momento, h uma antagonismo no mundo dos negcios, pois este no d as costas
ao cinismo que rege a moral da parcialidade, pondo a conscincia em leilo; e cultiva certo
ceticismo quanto eficcia da moral da parceria.
Sem que orientaes precisas sejam adotadas, as empresas tendem a ficar refns da moral da
parcialidade, trilhando a moral do oportunismo.
No caso brasileiro, que cultiva uma dupla moral: a da integridade, como discurso oficial; e a do
oportunismo, como discurso oficioso, a confuso est armada, pois o pas formal um mas o real
vive no baixo mundo das prticas interesseiras, e s muito recentemente que se comea a pensar
em uma moral da parceria nos negcios, talvez em funo da globalizao e da democratizao.
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AS MORAIS BRASILEIRAS
Em seu livro, tica Empresarial, Robert. H. Srour
profundidade, a hibridez das morais brasileiras. O Brasil por razes histricas cultiva uma dupla
moral :
1- Como discurso oficial que inclui todos os agentes sociais , Uma moral da integridade e
2- Como discurso oficioso que permeia a sociedade como um todo, Uma moral do oportunismo.
Assim sendo, s recentemente, em funo da insero do Brasil no novo estgio econmico
internacional e da democratizao do Pas, que comeas-se a repensar as atitudes empresariais,
em funo da necessidade da nova ordem internacional, que exige profissionalismo e transparncia
nas relaes bem como parceria entre os agentes envolvidos no processo econmico, seja para
reduzir custos, pela grande soma de capital envolvido em certos empreendimentos ou at mesmo
pela incapacidade de sozinha uma empresa desenvolver pesquisas de grande alcance..
Mas at o momento essas duas morais convivem no cenrio nacional e refletindo nos agentes e nas
empresas uma contradio que gera um mal estar cada vs maior no povo brasileiro,, a ponto de
serem criticados aqueles que se pautam por orientaes edificantes. Isso se explica por razoes
histricas da formao social, econmica e religiosa do povo brasileiro ,mas tambm porque essas
convices sociais que constituem posturas oportunistas formam um discurso lgico, conferindo a
seus adeptos um conjunto de justificaes.
reconhecida tradio sobre a matria, os altos executivos devem estar sempre preocupados em
desenvolver e realimentar os compromissos empresariais com a sustentao das prticas
de
ordem moral. Assim, na elaborao e utilizao de um cdigo de tica, no se pode perder de vista
a prtica contnua para que a estrutura formal de polticas e procedimentos se mantenham
correlacionados e articulados sob o campo de viso pacificadora da tica, de forma incisiva e
progressivamente crescente.
Assim como o foco exterior que assegura o sucesso de qualquer iniciativa empresarial ocupado
pelo mercado, o foco interior se concentra nos seus recursos humanos, ou seja, no envolvimento
certo das pessoas certas. Afinal, a tica depende mesmo da propenso moral dos indivduos que
trabalham na organizao. Levando em conta a aparente importncia que os altos dirigentes
atribuem envergadura moral de seus auxiliares, surpreende a reduzida ateno que dada ao
tema moral, mesmo em empresas que se orgulham de seus valores ticos.
Naturalmente, o ponto de partida da administrao, na empresa, de pessoas moralmente bem
formadas, consiste em atra-las e conserv-las. Se esse o desejo, torna-se necessrio avaliar o
carter moral dos candidatos a emprego e usar essa avaliao como um dos mais fortes
parmetros do processo de seleo. A experincia tem demonstrado que o esforo de recrutar
indivduos possuidores de princpios virtuosos pode resultar, de fato, ser muito vantajoso para o
futuro da empresa.
Realar o carter tico das empresas parece ser mais fcil do que na realidade. Porque esse
objetivo somente ser totalmente alcanado quando a alta administrao compreender que surgir
um considervel nmero de dificuldades desconhecidas, e completamente diferentes da situao
de se administrar um processo regular em andamento. No campo da batalha da tica trata-se de
mudar o pensamento e o comportamento interior das pessoas que integram a organizao. Elas
tem que assimilar o que que se espera delas, e por que assim. Necessitaro garantias de que
as mudanas navegaro no sentido do seu real interesse, e que no as prejudicaro. Elas tero, em
sntese, que absorver a curto prazo um novo sistema de hbitos e atitudes, tero que desempenhar
de forma competente suas funes com sua nova capacidade de julgamento
Podemos delimitar em trs pontos a base para que funcione com eficincia o desejvel processo
de mudana:
1
A liderana dirigente tem que deixar claras para si mesma e para todos os auxiliares quais so as
suas reais intenes e preocupaes.
Tem que dedicar tempo e recursos de diversas natureza, para conseguir a compreenso plena e
geral das questes ticas de relevncia para a empresa.
Logo que construdos os novos alicerces, ter que transferir a responsabilidade sobre o tema da
tica para os nveis de superviso, gerncia e operao, onde as atitudes e comportamentos
desejados devem assumir o curso normal entre as demais atividades da empresa
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instituies humanas para moralizar o indivduo so questes que no tem despertado interesse
num mundo em que a maioria das pessoas individualista e egosta, por isso pouco responsvel e
solidria.
Se a empresa, como espao social, produz e reproduz esses valores ela se torna importante em
qualquer processo de mudana de perspectiva das pessoas, tanto das que nela convivem e
participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam. Assim quanto mais
empresas
inseridas tendero a melhorar no sentido de construir um espao agradvel onde as pessoas vivam
realizadas, seguras e felizes.
A questo que, embora a empresa como organizao possa ser um agente moral, na verdade
quem tem ou deixa de ter comportamento tico so as pessoas que nela trabalham. difcil separar
a pessoa da instituio, as declaraes e atitudes de seus membros so tomadas como se fosse a
prpria empresa. Por uma manifestao infeliz, ningum diz que algum um mau representante
da empresa, a referencia no caso sempre a empresa. Bons dirigentes e funcionrios por outro
lado, difundem a imagem de sua empresa como sendo boa. Por isso h uma preocupao cada vez
maior das empresas com o aspecto tico.
economia no pode e no deve ser a medida de todas as coisas. Analistas de todas as filiaes
ideolgicas so unnimes : impossvel a sustentao do modelo atual de mundo caracterizado
pelo egosmo, pela destruio do ambiente, pela concentrao de renda e pela excluso de muitos
milhes de seres humanos dos benefcios do progresso tecnolgico e econmico. Esse modelo
precisa ser superado por outro em que o bem comum seja o novo paradigma do progresso.
Se os negcios funcionam como o motor das sociedades modernas, o que parece ser verdade, as
empresas tem a desempenhar um papel preponderante na construo do futuro da humanidade.
Nesse sentido so muitas as transformaes que as empresas brasileiras precisam realizar em
seus valores bsicos e na forma de gerir seus negcios. A empresa tem uma responsabilidade
grande na inveno do novo ser humano que a sociedade necessita para melhorar. Mais uma vez,
melhorar a sociedade uma questo prtica que requer um comportamento tico das empresas,
comportamento esse plenamente consistente com a estratgia de sobrevivncia de qualquer delas
e com o enfoque sistmico que deve nortear um negcio que pretenda ser bem sucedido.
Alguns dos valores que caracterizam o comportamento tico so:, Para o empresrio como lder
inovador--busca do bem comum, atuao a nvel poltico, responsabilidade social
e viso de
submergiro no mar de suas contradies morais. Atualmente se a mdia eletrnica rpida e global,
pode ser utilizada para enganar o consumidor , pode tambm e felizmente , ser o veculo que ir
decretar
o fim
prticas com
E preciso que se aumente a discusso de temas polticos. ticos, morais, culturais e no se fique
apenas no debate econmico. S assim vamos definir qual o pas que queremos e quais so seus
padres ticos:
A falta de uma tica vinda de cima no deve impedir que as pessoas e empresas tenham a sua. E
um processo que vai se desenvolvendo e exige. acima de tudo, pacincia e firmeza;
No basta a empresa fazer bem, ela precisa fazer o bem. Esta a base tica, que se exige de uma
empresa participativa. A solidariedade o pilar sobre o qual se assentam os valores sociais, entre
os quais a tica;
Empresrio tem que pensar mais na viso social e na preservao do bem comum E nisso que
eticamente ele est falhando, deixando de mostrar - pelo seu comportamento - o caminho da
mudana;
A empresa deve ser um veculo de desenvolvimento social das pessoas, e no apenas um gerador
de lucros para seus proprietrios e acionistas;
Embora raras, as empresas com preocupao tica so capazes de competir com sucesso e obter
no apenas a satisfao pessoal de seus colaboradores, como tambm resultados econmicos
compensadores.
O primeiro desafio, para que a tica se instale no rol de preocupaes das empresas e empresrios
brasileiros, eles se convencerem, com tantos exemplos indicando o contrrio, que ser tico um
caminho seguro para o sucesso. So muitos os empresrios que acreditam que a empresa s tem
Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.
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E complementa: as empresas montam uma srie de cursos e querem que as pessoas frequentem
esses cursos e tenham um bom aproveitamento, mas no perguntaram s pessoas o que querem
ser na vida.
assim que se cria uma perspectiva tica numa empresa. O sr. Hugo Marques da Rosa no falou
como poeta, revolucionrio ou sonhador. Embora sua fala possa ser considerada filosfica, antes de
tudo, falou como empresrio que depende de lucro para sobreviver. Ao responder a pergunta que
lhe formularam O comportamento tico da empresa importante - deu uma demonstrao
inequvoca de que a tica uma questo eminentemente prtica e que diz respeito s pessoas.
Por isso ele prossegue em sua exposio: Estou dando muita nfase em relao aos funcionrios,
pois estou absolutamente convencido de que a satisfao dos clientes depende fundamentalmente
da satisfao dos funcionrios. E impossvel imaginar que uma empresa v satisfazer os clientes
em termos de qualidade se no tiver um bom ambiente interno e seus funcionrios no estiverem
satisfeitos ! Damos mais nfase na satisfao interna da relao com os funcionrios do que
propriamente com os clientes.
Sobre a questo do lucro ele foi ainda mais direto: Achamos que o lucro tico na medida em que
ele tem um destino social. Na medida em que a empresa esta reinvestindo o lucro no sentido de
criar melhores condies de trabalho para seus funcionrios, melhorar a remunerao, esteja
crescendo e gerando novas oportunidades de empregos, melhorando a qualidade de seus
produtos. Parece-nos que uma perspectiva dessa natureza atende s aspiraes da sociedade,
criando um novo padro tico nas empresas.
No atendimento de suas necessidades, tudo o que fazemos deve ser da mais alta
qualidade.
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As oportunidades devem ser iguais para todos, no que diz respeito ao empregado,
desenvolvimento e avano profissional.
A MANEIRA DA CHAMPION
aos
quais
somos
responsveis:
acionistas,
clientes,
empregados,
as
A Champion deseja ser conhecida pela excelncia d3e seus produtos e servios, e
integridade de seus negcios.
A Champion deseja ser conhecida como lugar excelente para trabalhar. Isto significa
instalaes seguras e limpas, onde prevalece o esprito de cooperao e respeito mtuo,
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em que todos se sintam livres para fazer sugestes, e em que todos sintam orgulho de
trabalhar para a Champion.
A Champion deseja ser conhecida como empresa que justa e tem considerao por
seus empregados. Temos o compromisso de oferecer oportunidades iguais para todas as
pessoas, independentemente de raa, nacionalidade, sexo, idade ou religio. nosso
objetivo manter uma mo-de-obra talentosa, diversificada e entusiasmada. Acreditamos
nos valores individuais de cada pessoa e procuramos criar oportunidades para o
desenvolvimento pessoal.
A Champion deseja ser conhecida como empresa que se esfora para conservar
recursos, reduzir desperdcios, usar e descartar materiais de maneira escrupulosa. Temos
particular orgulho de nossa maneira de respeitar o esprito e o texto de todas as leis
ambientais.
Que sabemos reconhecer esta individualidade, tratando-nos uns aos outros com
dignidade e respeito - empenhados em manter uma comunicao positiva e contnua.
Que constantemente planejamos para o futuro, a fim de que possamos controlar o nosso
destino, em vez de permitirmos que os acontecimentos nos controlem.
Que mantemos uma poltica de prover trabalho para todos os indivduos, no importa
quais sejam as condies de negcios existentes.
Que tomamos decises com base no que bom para todos na companhia, em vez de
considerarmos o que prtico em determinada situao.
Que adotamos uma conduta tica irrepreensvel na realizao dos nossos negcios, a fim
de que possamos sempre nos orgulhar de fazer parte da Buckman.
Como indivduo e como entidade jurdica, temos que nos esforar para manter esses
padres, a fim de sermos respeitados como pessoas e como organizao.
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Exerccio I
Arton trabalha na indstria de refrigeradores FREEZO h 14 anos. Ele o gerente de compras, na
atual funo h dez anos. O salrio de Arton de $ 4.000,00. A direo da empresa est satisfeita
com ele, j que nenhum setor da fbrica tem reclamado da falta de peas. Tal presteza no
fornecimento o resultado de uma poltica de aproximao com os fornecedores, moda
japonesa: ele mantm uma amizade pessoal com todos eles, costumando at adquirir peas para
estoque, quando aqueles esto com dificuldades para faturar. No Natal de 1994, Arton recebeu
duas passagens areas para Paris, ida e volta, em vos em primeira classe. Elas foram presentes
de Rosa, gerente de vendas da LINATE, indstria de peas para refrigeradores, a principal
fornecedora da FREEZO. As passagens foram brindadas para que ele e a esposa descansem no
ano fatigante que terminava. De pronto, Arton foi at seu diretor de compras. Salientou que estava
indeciso sobre a utilizao ou no da passagem, tendo em vista ser ela presente de um fornecedor.
Achava ele que, se aceitasse, estaria sendo antitico com a empresa. Embora parabenizasse Arton
pela ateno em comunicar-lhe o fato, o diretor no sabe o que opinar, pois seu gerente de compras
, para ele, de absoluta confiana, alm do que no quer imiscuir-se em sua vida pessoal. A opinio
do diretor torna-se mais difcil medida que a FREEZO no tem Cdigo de tica. Como agir no
caso?
Exerccio II
Em 1984, J. Bento iniciou um projeto de cria e engorda de gado bovino. O negcio foi rentvel e
expandiu, visando atrair investidores para seu novo empreendimento, que seria:
Todo o gado seria tratado nas fazendas de Bento e o projeto era organizado para a
aquisio de lotes de 15 cabeas;
26
Por muitos anos o empreendimento foi um sucesso e gerou a compra de mais fazendas
de criao. Porm, no incio de 1990, comearam a surgir problemas com o fluxo de
caixa de Bento, que o levaram a utilizar os investimentos dos clientes para suprir o caixa
de outras empresas. Em 1991, o programa faliu.
1.
2.
3.
A Contabilidade
Jane Silveira era a contadora do Projeto Pecurio e da famlia Bento por vrios anos. Segundo ela,
o dia no escritrio comeava com telefonemas para o Banco Popular para discutir contas de
financiadores e seus investimentos. Depois de preparar uma lista dos contratos vincendos, ela a
submetia a J. Bento para que ele determinasse quais pagar e quais deixar vencer.
O banco permitia que J. Bento no cobrisse todos os emprstimos a vencer dos investidores, mas
seus saques a descoberto no eram permitidos.
Jane declarou que o estoque de gado de algumas fazendas no existia mais, j em janeiro de 1991,
e sabia da necessidade de renovao de vrios contratos. De seus telefonemas ao gerente, ela
atesta que Francisco Levy sabia que no havia gado nos pastos e eu tambm sabia, mas, se
fssemos renovar emprstimos, seria necessrio caucionar a transao com o gado como garantia.
Quando ela disse a J. Bento o que conversara com Francisco Levy, ele lhe pediu que fizesse os
emprstimos com o gado fictcio mesmo. Ela assim procedeu e foi demitida.
Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.
27
Pede-se:
a)
De uma perspectiva tica, discuta como o banco poderia promover a deciso de investimento
dos clientes sobre o projeto pecurio de Bento.
b)
Exerccio III
Poderia ter acontecido em Paris, no sculo XVIII. No romance Os miserveis, Jean Valjean rouba
po e condenado a 19 anos de priso. Mas aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de
1995.
O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana da Forjaria So Bernardo,
do grupo Sifco. Levava dois pezinhos, que segundo a empresa, eram trs ou quatro, furtados da
lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia
tempo que se suspeitava de J., que, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pes,
para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia
mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na Sifco
transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois
filhos.
Para a administrao de recursos humanos da Sifco, o caso estava encerrado. No dia seguinte,
porm, os encrenqueiros do sindicato comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num
comunicado ao pblico, a Sifco informou que o metalrgico J. cometera falta grave e havia sido
demitido por justa causa.
O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da Sifco, sediada em Jundia,
So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pes m idia desde
que Victor Hugo contou a histria de Valjean. Numa reunio, os diretores decidiram retroceder em
sua deciso, por causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais
informava que a Sifco considerava a demisso do agora senhor J. um fato isolado, lamentvel e
equivocado. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.
Ao voltar, disse o senhor J.:
Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que ela seja
prejudicada.
Questes para debate
1. Comente a deciso de demitir o senhor J. certa ou errada? Por qu?
2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso.
3. Se voc fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que
demitiu o senhor J.?
4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como teria agido? O que ele
deveria fazer agora que a diretoria modificou sua deciso?
5. Nas empresas que voc conhece, o que acontece se algum levar os pes que so
distribudos no restaurante?
Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.
28
Os exerccios e exemplos que seguem foram selecionados do livro tica Empresarial, de Robert
Henry Srour (Editora Campus, 2000)
29
Nos anos 80, comentava-se com espanto uma situao aparentemente paradoxal: os usurios do
metr da capital de So Paulo comportavam-se de maneira ordeira, embora instantes antes de
embarcar tivessem se conduzido como vndalos na linha de trens suburbanos da qual haviam
baldeado.
De fato, a antiga Companhia Brasileira de Trens Urbanos prestava um pssimo servio e sofria
repetidas depredaes de estaes e composies. Os vages apresentavam-se sempre
superlotados e pichados com spray colorido; os vidros viviam quebrados e as portas estavam
quase sempre emperradas; "surfistas" suicidas se encarrapitavam nos tetos e pingentes
penduravam-se nas laterais; as freqncias dos trens eram irregulares e ocorriam seguidos
acidentes na via frrea; pululavam molestadores de mulheres e batedores de carteira; papis
ficavam jogados por toda parte das estaes.
Em contra partida, o metr deslizava com portas acionadas automaticamente, vidros inteiros,
vages reluzentes, trens circulando a intervalos regulares, estaes limpas, seguranas policiando
o trnsito dos passageiros e, para coroar, raros acidentes.
Ou seja, dependendo da modalidade de transporte, a populao usuria se comportava de
maneira radicalmente distinta - no mesmo dia, na mesma hora. Onde ficava a "falta de educao"
da populao numa situao e noutra?
Tudo parece depender da forma como se administra o transporte: a segurana e a limpeza que so
oferecidas; a manuteno preventiva e corretiva que se adota; a competncia tcnica e gerencial
que se imprimi; o modo como se controlam as condies ambientais. Porque os agentes sociais
respondem aos estmulos e aos condicionamentos do ambiente.
Uma empresa lanou um concurso interno de novas idias, como incentivo ao esprito
empreendedor de seus empregados, prometendo recompensas e apoio para as idias que
vingarem. Das centenas de propostas, cinco foram selecionadas.
O presidente ento enfatizou que a idia vencedora poderia transformar-se em um novo
empreendimento. E solicitou um detalhado plano de negcio, com conceito do produto, nome da
companhia, logotipo, definio do mercado, vantagem competitiva. Entretanto, deixou de fornecer
suporte para tanto.
Dedicando suas horas livres idia, um engenheiro conseguiu atender aos requisitos. Desenvolveu
um projeto durante 23 meses, apoiado por um pequeno oramento para investigar as
oportunidades mercadolgicas. Foi quando a empresa reconheceu o mrito da proposta. Em
conseqncia, recursos foram colocados para o desenvolvimento de um prottipo, foi elaborado um
apurado conceito de negcio e foram identificados os consumidores potenciais, os fornecedores e
os especialistas necessrios. Logo aps, o projeto entrou na linha.
Diante disso, o engenheiro ficou desapontado: no devia o produto servir de base para uma nova
companhia? E por que a patente foi registrada em nome da empresa? bem verdade que o
engenheiro , ao ser contratado, havia assinado um documento que assegurava os direitos de
inveno sua empregadora. Mesmo assim, considerou que o caso merecia tratamento
diferenciado, por se tratar de um concurso ao qual dedicou esforos incomuns, sacrificando sua
vida pessoal durante dois anos.
Mais tarde, a empresa removeu a fabricao do novo produto para outra diviso, sediada em outra
cidade. E no convidou o engenheiro para ocupar cargo algum na operao.
No final dos anos 70, a Parker Brothers de Salem, Massachusetts (Estados Unidos) - uma fbrica
centenria de brinquedos, criadora do famoso Monopoly (Banco Imobilirio) -, lanou um produto
que fez sensao. Tratava-se de Riviton, um kit de plstico e rebites de borracha, acompanhado
por um pequeno instrumento para rebitar, que permitia construir diferentes tipos de brinquedos.
Quase 500 mil crianas j usavam o produto que correspondia a uma receita de US$ 8 milhes. Foi
quando aconteceu.
Uma criana de 8 anos que brincava com o Riviton h vrias semanas, enfiou um rebite na
garganta e morreu. Os prprios pais no souberam explicar como tal coisa pde acontecer. O Wall
Street Journal entrevistou o presidente da Parker Brothers, Randolph G. Barton, que declarou
tratar-se de um acidente aberrante. "Afinal" - disse ele - , " as causas maiores de sufocao entre
crianas so amendoins, e ningum jamais advogou a proibio dos amendoins." O Riviton
continuou a ser fabricado e vendido. Menos de um ano depois, uma segunda criana morreu nas
mesmas circunstncias. As vendas estavam beirando US$ 10 milhes.
30
31
" Ns no ganhamos dinheiro com isso", diz P. Roy Vagelos, presidente da empresa. "Mas no
por acaso que a Merck hoje a maior empresa farmacutica americana instalada no Japo. As
conseqncias de longo prazo dessas aes no costumam ser claras, mas de alguma forma acho
que elas sempre acabam dando retorno."
Escreve Guilherme Peiro Leal, scio da empresa Natura de cosmticos:
Voc empresrio? Isso com voc. Ah, voc funcionrio? Tambm com voc. Estou falando
de responsabilidade social, tica, filantropia. Esse comportamento se caracteriza por uma
coerncia tica nas suas aes e relaes com os diversos pblicos com os quais interage,
buscando minimizar os efeitos negativos de suas atividades e aproveitar as oportunidades
existentes para contribuir para o desenvolvimento contnuo das pessoas, das comunidades, e de
suas relaes entre s e com o ambiente. (...) Responsabilidade social - ou deveria ser - um
assunto estratgico de negcios.
Algumas iniciativas, voltadas para o meio ambiente ou para a melhoria das condies de trabalho
podem reduzir significativamente desperdcios e ineficincias, aumentando ipso facto a
produtividade. Por exemplo, iniciativas que tinham em mira restringir as emisses de gases nocivos
melhoram a eficincia no uso da energia e cortam as despesas correlatas. Muitas reciclagem
tambm eliminam custos relativos disposio final dos resduos e geram receitas com a venda
dos materiais reciclados.
Em 25 anos, desde 1975,a 3M conseguiu economizar US$ 810 milhes ao deixar de despejar 270
mil toneladas de poluentes na atmosfera e 30 mil toneladas de efluentes nos rios. Esse combate
poluio ocorreu em 60 pases onde atua. Para que isso pudesse acontecer, seus processos
industriais passaram por 4.600 modificaes.
A poltica foi introduzida quando a matriz norte-americana percebeu que os consumidores
comeavam a se preocupar com o meio ambiente. Da surgiu o programa 3P (Pollution Prevention
Pays). A crescente rigidez das leis ambientais dos Estados Unidos e a crise do petrleo, que exigiu
economia de energia, tambm impulsionaram a iniciativa.
A Xerox Corporation tornou-se uma lder global nos campos das condies de trabalho,
comunidade local e prticas ambientais. Trata-se de uma companhia regularmente citada nas listas
dos "melhores lugares para se trabalhar" graas sua capacidade de motivar e dar apoio a seus
funcionrios.
Oferece, por exemplo, um programa de benefcio nas reas de guarda e cuidados com os filhos,
apoio para seu pessoal fazer hipotecas e assistncia mdica extensvel famlia. Faculta aos
empregados trabalhar como voluntrios em servios comunitrios locais durante um a 12 meses,
mantidos salrios e benefcios. E implementa um programa para eliminar ou minimizar as emisses
prejudiciais ao meio ambiente e os desperdcios na produo, economizando com isso US$ 50
milhes desde 1991.
Fazer florescer uma empresa-cidad - que seja capaz de conciliar a eficcia econmica com
preocupaes sociais, alm de respeitar as regras ambientais e a tica dos negcios - ser o
grande desafio que o capitalismo se colocar no sculo XXI. Essa a tese sustentada pelo
empresrio Jean Marie Messier, presidente do grupo francs Vivendi, cujas atividades vo do
abastecimento de gua e saneamento, s obras pblicas e comunicao. O grupo emprega 260 mil
pessoas em mais de cem pases e registrou em 1999 um faturamento de US$ 300 bilhes.
Segundo Messier a motivao dos assalariados ser determinante no sculo XXI para aferir o xito
empresarial. Porque a criao de riquezas depender mais do que nunca da qualidade do trabalho.
No curso de dois anos, o grupo Vivendi conseguiu confirmar cem mil empregados em acionistas e,
no ano 2000, os 160 mil empregados restantes tero 10 opes de compra de aes. O empresrio
argumenta que: " Fazendo um trabalho motivado por sua condio dupla de assalariados e de
acionistas, eles podem aumentar a rentabilidade dos investimentos e beneficiar todo mundo."
A Schering-Plough brasileira, indstria qumica e farmacutica, desenvolveu um projeto na rea de
higiene e sade para crianas carentes. Este projeto utiliza o trabalho voluntrio dos funcionrios
que, alm de difundir mdulos educativos em creches e abrigos infantis, operam como agentes
multiplicadores do programa junto a voluntrios de outras empresas e instituies.
Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.
32
Em 1998, US$ 350 mil haviam sido investidos no projeto e cerca de 25 mil crianas j haviam sido
atingidas, em parceria com a Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana e com o IMIP (Instituto
Materno-Infantil de Pernambuco).
Um material impresso, formado por cartazes, apostilas e folhetos, era distribudo em farmcias e
hospitais de todo o Brasil e utilizado como material didtico pelos voluntrios, que viam o programa
como elemento de realizao pessoal e motivo de orgulho.
33
Exerccios:
Exerccio 1Logo a seguir esto listadas dez situaes em que dois conjuntos de proposies devero ser
classificadas. Tente identificar-se melhor com um dos conjuntos.
Na coluna direita, voc dever conferir a cada conjunto uma nota. Voc dispe apenas de trs
pontos para distribuir entre os dois conjuntos, baseado na importncia que voc atribui a cada um.
Assim, as possibilidades so apenas quatro:
Letra
Letra
3
0
0
3
2
1
1
2
Quando voc acabar, tabule os resultados. Voc dever computar um total de 30 pontos, ou seja,
dez situaes multiplicadas por trs pontos.
Situao 1
Evito ao mximo subornar fiscais e sonegar impostos.
Mas se um fiscal forar a barra, eu pago, e se minha empresa
estiver em dificuldade, sonego e pronto. Nos negcios, bom
senso e pragmatismo so fundamentais.
Situao 2
Lamento que muita gente lance mo de expedientes, no velho estilo
do Brasil tradicional. Numa economia aberta, quem no fornece
qualidade, atendimento personalizado, preos competitivos, garantias
ps vendas, est fadado a desaparecer. Minha empresa veio para
ficar e no para fazer negcios com uma viso imediatista.
34
Situao 3
Acho que maximizar os lucros dos acionistas no pode ser o nico
dnamo das empresas: estas precisam agir com claro sentido de
responsabilidade social. Por exemplo, devem repartir ganhos com
clientes e funcionrios, alm de respeitar o meio ambiente.
Situao 4
Penso que a nica maneira de sobreviver para as empresas prepa
rar-se para o que der e vier. A concorrncia est cada vez mais
acirrada e desleal. Seria ingnuo arriscar o negcio bancando o bom
moo. Cabe um acordo entre as empresas para que no haja
concorrncia predatria e para que no se ponha em perigo o
emprego de muita gente.
Situao 5
Se eu souber que a empresa em que trabalho vai adquirir uma
empresa concorrente cujas aes esto a um preo muito baixo,
compro um lote de aes, j que seu valor certamente subir.
Situao 6
Se eu, como presidente de uma empresa, souber que um
concorrente acabou de desenvolver uma nova tecnologia que vai
lhe garantir boa fatia do mercado, fao com que um dos especialistas deste concorrente me repasse o know-how. Como todo
mundo procura se defender, tambm me adapto s circunstncias,
embora o faa a contragosto. Quem est na chuva pra se molhar.
35
Situao 7
Acredito que as empresas devem adotar polticas criteriosas na
rea da publicidade, na qualidade dos produtos ou dos servios
prestados, no atendimento aos clientes e nos preos competitivos.
Enganar os clientes ou omitir deficincias pode realmente dar
resultados imediatos, mas est errado. Alm de poder trazer problemas
com o Cdigo de Defesa do Consumidor, o procon, a mdia e at a
justia. No fao negcio com espertezas.
Situao 8
Obedeo praxe do mercado e considero que oferecer brindes,
presentes e gratificaes a compradores e gerentes das empresas
cliente uma atitude de boa educao. Dano conforme a msica,
como todo mundo faz. Alis, quem deixa de faze-lo perde
negcios e reduz suas prprias oportunidades.
Situao 9
Sendo eu presidente de uma empresa, no vejo nada de errado
em possuir aes de uma companhia com a qual minha empresa
faz negcios regularmente. um modo inteligente de estabelecer
uma boa parceria. E mais: no vejo por que no sentar juntos para
procurar regular o mercado (acabando com a guerra entre os
concorrentes) e para descobrir o melhor mtodo de contornar
tantos impostos, afinal, a carga tributria no / Brasil altssima
e bem mal distribuda.
36
Situao 10
No basta elaborar um cdigo de conduta, preciso conscientizar
os funcionrios a respeito das normas morais nele contidas e
controlar o que fazem sem esmorecer. Isso significa que o cdigo
de conduta para valer, devendo corresponder a cada uma das
prticas de gesto.
TABULAO
Identifique as notas que voc deu em cada situao, nas colunas direita, e lance, diante de cada
letra, a nota respectiva.
No final, some as notas por coluna.
SITUAO
COLUNA I
COLUNA II
B=
A=
A=
B=
A=
B=
B=
A=
B=
A=
B=
A=
A=
B=
B=
A=
B=
A=
10
A=
B=
TOTAIS
=30
37
Resultados:
Em tese, sua postura modal deveria corresponder quela que obteve a maior pontuao. No caso,
no h como adotar uma leitura linear, por causa do prprio rigor inerente moral da integridade
(coluna I). De fato, esta moral no autoriza deslize algum e exige a pontuao plena de 30 pontos. A
coluna II corresponde moral do oportunismo, de maneira que quem obteve nota maior nesta
postura, simplesmente um forte adepto desta moral.
Entretanto, quem somou de 25 a 29 pontos na coluna I costuma fazer algumas concesses
correntes moral do oportunismo e, portanto, vive numa situao ambgua. Agora, quem somou de
20 a 24 pontos nesta mesma coluna mantm relaes bastante confusas com a moral da
integridade e adota decises que padecem de grande ambigidade, como se tivesse adentrado
numa terra de ningum. Menor pontuao ainda remete simplesmente moral do oportunismo.
Esses dados merecem ser apreciados com cautela, uma vez que a influncia retrica da moral da
integridade pode provocar um vis nas respostas fornecidas, operando como fachada de
disposies mais profundas. Assim, lcito imaginar que, diante de situaes prticas, os
respondentes possam comungar com decises oportunistas. Mesmo assim, no deixa de ser
significativo o fato de que a maioria dos respondentes (de 24 pontos para baixo) enfatize a
importncia da moral do oportunismo.
38
Situaes
1. No utilizar softwares sem adquirir previamente a licena do fabricante.
1. No utilizar softwares sem adquirir previamente a licena do fabricante..
3. Sonegar impostos.
4. Aceitar dinheiro do jogo de bicho para socorrer aidticos.
5. Piratear softwares, msicas, patentes, licenas e direitos de propriedade.
6. Lavar dinheiro proveniente de operaes com drogas.
7. Falsificar ou adulterar remdios.
8. Saquear armazm para saciar a fome ferindo o direito de propriedade.
9. Negar informaes sobre iminente desvalorizao da moeda (ao de
autoridades).
10. Comprar dlares no paralelo e us-los nas frias.
11. Cumprir rigorosamente suas obrigaes trabalhistas e fsicas.
12. Fornecer atestado mdico verdadeiro quanto situao dos pacientes.
13. Fornecer atestado mdico falso perseguido poltico por ditadura.
14. Fornecer atestado mdico falso em troca de dinheiro.
15. Fornecer atestado mdico falso parentes ou conhecidos.
16. Deixar de atender pacientes crticos pela ordem de chegada num hospital
pblico.
17. Denunciar aos superiores, ou s autoridades, falcatruas cometidas por
funcionrios.
18. Ter um caixa dois na empresa.
19. Fraudar balanos de empresas.
20. Adotar processos produtivos de alta insalubridade e periculosidade.
21. Forjar o furto do prprio carro para receber o prmio do seguro.
22. Investir na capacitao de seus prprios funcionrios.
23. Cortar pessoal para reduzir despesas e aumentar rentabilidade da empresa.
24. Denunciar a prpria empresa em que se trabalha por fraudar clientes.
25. Desfalcar fundos de penso.
26. Utilizar dispositivos que previnam danos ao meio ambiente.
27. Prestar servios profissionais sem fornecer recibo de nota fiscal.
28. Denunciar s autoridades competentes, danos ao meio ambiente.
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