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Direccin general primer parcial

( 1 ) Seale la opcin que hace referencia al rea de Direccin General de la


Empresa:
Consiste en la cabeza de la empresa
( 1 ) Los tres principios que permiten que el Cuadro de Mando Integral de una
organizacin est vinculado a su estrategia son:
Las relaciones causa - efecto, los inductores de actuacin y la vinculacin con las
finanzas. Los principios son: 1.Las relaciones causa-efecto. 2.Los inductores de la
actuacin. 3.La vinculacin con las finanzas
( 1 ) Entre los elementos importantes para la Direccin podemos mencionar la
motivacin. sta puede ser definida como:
La necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin
de sus labores. Los elementos Importantes para la Direccin son: 1.1. Motivacin
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve
hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios
personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la
comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa. 1.2. Comunicacin
Una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos,
ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y
entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la
informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser
clara y comprensible, para que las actividades se realicen efectivamente. 1.3.
Liderazgo Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en
otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en
las TAREAS de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por
el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda
respeto, seguridad.
( 1.1 ) Se puede afirmar que para James Brian Quinn las estrategias formales
eficaces tienen tres elementos esenciales:
Las metas, las polticas y los programas. Las estrategias formales eficaces
tienen tres elementos esenciales 1. Las metas (u objetivos) que establecen qu es
lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, aunque no
establecen cmo sern logrados. Entre ellas encontramos las metas principales
(aquellas que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad) que reciben el
nombre de metas estratgicas. 2. Las polticas que son reglas o guas que
expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. Al igual que lo que

pretenden los objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los
niveles de la organizacin. Las polticas principales (aquellas que guan a la
direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su
viabilidad) se denominan polticas estratgicas. 3. Los programas que paso a
paso, especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Adems ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por
las polticas, sern logrados los objetivos. A los principales programas que
determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas
estratgicos.
( 1.1 ) Para James Brian Quinn las estrategias formales eficaces tienen tres
elementos esenciales, las metas se refieren a:
Aquellas que establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados
los resultados, aunque no establecen cmo sern logrados.
( 1.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta, segn el enfoque de
Henry Minzberg: cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no
son parte de sus intenciones formales, estamos en presencia de:
Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de
sus intenciones formales, estamos en presencia de: Una estrategia emergente.
( 1.1 ) Se puede afirmar que en los modelos para crear "estrategias" de Mintzberg,
el modelo planificador se caracteriza por:
La importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del
equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para
alcanzar la eficiencia y el crecimiento. Mintzberg identific tres modelos
conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.
* Modelo Empresarial El poder est centralizado en manos del director general
cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, la
bsqueda de la meta del crecimiento sobre todo y por "dramticos" saltos hacia
delante para enfrentar la incertidumbre. * Modelo Planificador Se caracteriza por la
importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del equipo y
un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la
eficiencia y el crecimiento. * Modelo Adaptativo El poder se divide entre los
componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona
ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades y las
decisiones son desarticuladas e incrementales.
( 1.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta:

En las 5 P de la estrategia de Minzberg, la estrategia como plan implica que: Las


estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las
acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un
propsito determinado. Henry Mintzberg propone que la estrategia puede ser vista
como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva. La Estrategia como
Plan: Comnmente decimos que la estrategia es un plan: una especie de curso de
accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para
abordar una situacin especfica. De acuerdo con esta definicin, las estrategias
tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las
que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito
determinado.
( 1.1.1 ) Segn el enfoque de Henry Minzberg , cuando una empresa puede
formular intenciones y avanzar hacia su realizacin, estamos en presencia de:
Una estrategia deliberada.
( 1.1.1 ) Segn James Brian Quinn, los programas
Especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos.
( 1.1.1 ) Segn plantea Stephen Covey en "El Octavo Hbito",la incapacidad de
ejecutar por lo general se deriva de fallas en los seis (6) factores de los que
depende. Indique cual NO es uno de ellos:
Falta de creatividad. Ello se debe a que Stephen Covey en su obra El Octavo
hbito de la Efectividad a la Grandeza menciona que el liderazgo sin la disciplina
de la ejecucin es incompleto e inefectivo. La incapacidad de ejecutar por lo
general se deriva de fallas en los seis (6) factores de los que depende: 1. Falta
claridad. La gente no conoce las prioridades de su equipo o de su empresa. Si uno
pregunta cul es la mxima prioridad, seguramente no encontrar demasiadas
respuestas coincidentes. En la Economa del Conocimiento, esa brecha debe
empezar a cerrarse, porque todos deberan estar comprometidos en el proceso de
decidir qu es lo ms importante. 2. La falta de compromiso. No compran los
objetivos. Aunque todos conocen las prioridades no les importan porque slo estn
conectados con la organizacin por la retribucin econmica. 3. La falta de
transmisin. La gente no sabe cmo puede contribuir individualmente al logro de
los objetivos de su equipo o de la organizacin. El impulso del motor no llega. 4.
Falla en los sistemas y estructuras disfuncionales, que no permiten a los
individuos hacer bien su tarea. 5. Falta de sinergia. No hay equipos
complementarios, falta interdependencia, luchas territoriales, conflictos
interpersonales, poltica interna, agendas secretas, etc. 6. Falta de

responsabilidad. Cuando nadie se reconoce recprocamente responsable. En


realidad todos deberan sentirse responsable frente a todos, ya que en la era
moderna se desplaz el ltigo y la zanahoria como elementos de motivacin y se
impuso la evaluacin compartida de los resultados en funcin de esos objetivos
prioritarios que todos conocen y comprenden.
( 1.1.1 ) Seale la opcin que hace referencia a las decisiones estratgicas segn
lo planteado por James Brian Quinn en su ensayo "Estrategias para el cambio".
Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. Para James
Brian Quinn Una estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner orden y
asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original,
as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de los oponentes inteligentes Las decisiones estratgicas son aquellas que
establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz
de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos que
son de su inters o competencia. Estas decisiones son las que determinan los
recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales partidas
a las que esos recursos debern destinarse.
( 1.1.1 ) Segn James Brian Quinn, cul de las siguientes afirmaciones hace
referencia a las decisiones estratgicas?
Son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad
mxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en
los mbitos que son de su inters o competencia.
( 1.1.1 ) La diferencia principal para James Brian Quinn entre estrategia y tctica
radica en:
La escala de accin o la perspectiva del lder. La diferencia principal entre
estrategia y tctica radica en la escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que
parece ser una "tctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser una "estrategia" para
el jefe de marketing. En un sentido ms preciso, las tcticas pueden surgir a
cualquier nivel. Partimos de la estrategia, elaboramos luego las tcticas, y
finalmente ejecutamos las operaciones. Lo que invalida el resto de las opciones.
( 1.1.1 ) Seale quienes fueron los primeros estudiosos modernos que ligaron el
concepto de estrategia a los negocios:
Jonh Von Neumann y Oscar Morgenstern.
( 1.1.1 ) Jonh Von Neumann y Oscar Morgenstern definieron a la estrategia como:

La serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situacin concreta.
( 1.1.1 ) Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto
mercantil se present en:
Grecia antigua. El trmino estrategia viene del griego strategos que significa "un
general". A su vez, esta palabra proviene de las races stratos que significa
"ejrcito" y ago que significa "caudillo" o "conducir". El verbo griego stratego
significa "planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los
recursos". Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto
mercantil se present en Grecia antigua cuando Scrates se enfrent al militarista
griego Nicomaquides.
( 1.1.1 ) Segn el enfoque de Henry Minzberg, la estrategia es como una serie
convergente de las medidas que ha tomado la empresa, es decir:
Una estrategia realizada
( 1.2.1 ) Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos que son tiles para detectar
con detalle algunas formas diferentes de concebir las estrategias. Seale la opcin
que hace referencia al modelo del comandante:
Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. En este
modelo El estratega como actor racional tiene considerable poder y acceso a
informacin cuasi completa. El comandante usa el poder y la informacin para
hacer anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una accin. El modelo
del comandante concede ms importancia al anlisis que a la accin. Implica que
el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las fuerzas y debilidades de
la empresa y del ambiente externo. Este enfoque tiene problemas con ambientes
de cambio rpido, cuando el cambio implica reducir el tamao organizacional o
cuando los planificadores no pueden ser totalmente objetivos.
( 1.2.1 ) Indique la opcin que hace referencia al modelo del cambio de Bourgeois
y Brodwin:
El papel del Director General es el mismo que el de un arquitecto: disear
estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la estrategia.
( 1.2.1 ) En los modelos de Bourgeois y Brodwin el estratega como orquestador y
juez corresponde a:
Modelo creciente

( 1.2.2 ) En los modelos para crear estrategias de Mintzberg, el modelo


planificador se caracteriza por:
La importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del
equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para
alcanzar la eficiencia y el crecimiento. Mintzberg identific tres modelos
conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.
* Modelo Empresarial El poder est centralizado en manos del director general
cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, la
bsqueda de la meta del crecimiento sobre todo y por "dramticos" saltos hacia
delante para enfrentar la incertidumbre. * Modelo Planificador Se caracteriza por la
importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del equipo y
un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la
eficiencia y el crecimiento. * Modelo Adaptativo El poder se divide entre los
componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona
ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades y las
decisiones son desarticuladas e incrementales.
( 1.2.4 ) Henry Mintzberg identifica a la funcin de Emprendedor dentro de las
llamadas funciones.... de decisin
Mintzberg, al desarrollar su teora sobre el trabajo del administrador, plantea que
una de las funciones es la Funciones de decisin. los administradores juegan el
papel principal en el sistema de toma de decisiones de sus unidades. En su
calidad de autoridades formales, slo ellos estn en posicin de imprimir a la
unidad nuevos y significativos campos de accin y, en su calidad de centros
nerviosos, slo ellos poseen informacin completa y de actualidad, necesaria para
elaborar el conjunto de decisiones que determinarn Ia estrategia de la unidad.
Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar
decisiones. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su
unidad, adaptndola a Ias condiciones cambiantes del entorno.
( 2.5.1 ) A qu perspectiva se corresponde el objetivo definido para la participacin
en el mercado y adquisicin de nuevos clientes?
"Perspectiva de Cliente: Para ello, hay que definir previamente los segmentos de
mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque
los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se
ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la
calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de
adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes.

( 3.1 ) Se puede afirmar que:


Una de las cuestiones a tener en cuenta para definir el problema de decisin es:
Estudiar las transacciones. . Los 8 elementos de una eleccin acertada son: 1.
Definir el problema con precisin. 2. Especificar los objetivos. 3. Crear alternativas
imaginativas. 4. Entender las consecuencias. 5. Estudiar las transacciones. 6.
Aclarar las incertidumbres. 7. Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo. 8.
Considerar decisiones vinculadas.
( 3.1 ) Se puede afirmar que una de las cuestiones a tener en cuenta para definir
el problema de decisin es:
Estudiar detalladamente las transacciones. Los 8 elementos de una eleccin
acertada son: 1. Definir el problema con precisin. 2. Especificar los objetivos. 3.
Crear alternativas imaginativas. 4. Entender las consecuencias. 5. Estudiar las
transacciones. 6. Aclarar las incertidumbres. 7. Pensar muy bien en su tolerancia
del riesgo. 8. Considerar decisiones vinculadas.
( 3.1 ) Para la toma de decisiones acertadas una de las claves para generar
mejores alternativas es:
Aprender de la experiencia
( 3.1 ) En el modelo de decisin racional, la etapa de "anlisis de problemas
potenciales":
Es un patrn de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro, es un
proceso sistemtico para descubrir y resolver problemas potenciales que
razonablemente pueden ocurrir y que merecen nuestra atencin. Anlisis de
problemas potenciales Es un procedimiento que nos permite caminar hacia el
futuro, ver qu nos puede deparar y regresar al presente para actuar. Es un patrn
de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro, es un proceso
sistemtico para descubrir y resolver problemas potenciales que razonablemente
pueden ocurrir y que merecen nuestra atencin.
( 3.1 ) En el modelo de decisin racional, el "anlisis del problema" consta de
diversas etapas. Una de ellas es:
Prueba de la causa ms probable Las etapas son: 1. Definir el problema o
enunciar la desviacin 2. Descripcin del problema en sus 4 dimensiones 3.
Obtener la informacin clave sobre las 4 dimensiones del problema para generar
las causas posibles 4. Generacin de las posibles causas 5. Prueba de la causa
ms probable 6. Verificacin de la verdadera causa.

( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una
decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. Entre ellos se pueden mencionar:
Todas las opciones son correctas Para definir las consecuencias con una
precisin que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles
innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1. Situarse mentalmente en el
futuro. 2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada
alternativa. 3. Eliminar alternativas claramente inferiores. 4. Organizar en un
cuadro de consecuencias las alternativas.
( 3.1 ) El mtodo desarrollado por Hammond, Keeney y Rafia que provee un
marco de referencia que le permita dirigir su toma de decisiones y aumentar las
posibilidades de encontrar soluciones satisfactorias se denomina:
Mtodo PROACT, acrnimo definido por las autores con las palabras:
1.Problema . 2.Objetivos. 3.Alternativas . 4.Consecuencias y 5.Transacciones.
( 3.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta:
Los problemas suelen clasificarse en cuatro tipos. Aquel acontecimiento genrico
que podra generarse o reconocerse en cualquier empresa se denomina: Generalgeneral. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo (no imaginado)
o ante un problema genrico de caractersticas tanto generales como individuales.
Se podran clasificar en cuatro (4) tipos: 1. General - General: Un acontecimiento
genrico que podra generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se
le reconoce ninguna caracterstica particular por haber sucedido en "esa
empresa", por lo que se debera hablar de "adoptar decisiones efectivas". 2.
General - Individual: Son acontecimientos nicos para la empresa en cuestin
pero de hecho son genricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o
principios generales, se deber recurrir a experiencias de otros entes, tomndolas
como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso
individual. Se podra hablar de "adaptar decisiones efectivas". 3. Individual Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente
excepcional, por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial. 4.
Inditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayora de casos
se trataran de la primer presentacin de un problema "General - General" nuevo.
( 3.1 ) Cul de las siguientes opciones que hace referencia a la incertidumbre?
No es posible conocer las consecuencias hasta despus de decidir. Se refiere a
aquellas situaciones que por mas tiempo y reflexin que se les dedique no es
posible conocer tales consecuencias hasta despus de decidir. Son inciertas,

cuando uno elige quizs sepa que podra ocurrir, pero no puede estar seguro de
que eso es lo que va a suceder.
( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una
decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. Entre ellos se pueden mencionar:
Todas las opciones son correctas Para definir las consecuencias con una precisin
que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles
innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1. Situarse mentalmente en el
futuro. 2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada
alternativa. 3. Eliminar alternativas claramente inferiores. 4. Organizar en un
cuadro de consecuencias las alternativas.
( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una
decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. El segundo de ellos es:
Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. .
Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin
afortunada, pero sin entrar en detalles innecesarios y agotadores, hay que seguir 4
pasos: 1. Situarse mentalmente en el futuro. 2. Hacer en forma libre una
descripcin de las consecuencias de cada alternativa. 3. Eliminar alternativas
claramente inferiores. 4. Organizar en un cuadro de consecuencias las
alternativas.
( 3.1 ) De acuerdo al Modelo de la Decisin Racional, la meta de la Direccin
Racional consiste en:
Hacer un uso completo de la habilidad de razonamiento de las personas que
integran una organizacin y en dirigir esta capacidad a la solucin de los
problemas y las preocupaciones de la misma.
( 3.1 ) De acuerdo al mtodo PROACT, para toma de decisiones acertadas, en la
etapa de definicin del problema es importante:
Cuestionar el planteamiento del problema, volviendo a analizar la definicin del
mismo. La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina
las alternativas que hay que considerar y la manera como se deben evaluar.
Plantear el problema correctamente impulsa todo lo dems.
( 3.1.1 ) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer determinados
criterios. Indique cual NO es uno de ellos:
Separa el conocimiento analtico con el intuitivo

( 3.1.1 ) Cuando las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, la


consecuencia que se busca puede no ser la que en realidad resulta. Esto
corresponde a uno de los pasos del mtodo PROACT que es:
Pensar muy bien en su tolerancia al riesgo. Los 8 elementos de una eleccin
acertada son: 1.Definir el problema con precisin. 2.Especificar los objetivos.
3.Crear alternativas imaginativas. 4.Entender las consecuencias. 5.Estudiar las
transacciones. 6.Aclarar las incertidumbres. 7.Pensar muy bien en su tolerancia
del riesgo. 8.Considerar decisiones vinculadas.
alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin de un objetivo dado.
( 3.1.1 ) Existen determinados criterios que un proceso de toma de decisiones
debe satisfacer para ser eficaz. Seale cual es uno de ellos:
Fomenta y gua la recopilacin de la informacin pertinente y de opiniones bien
fundadas. Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer 6 criterios:
1.Se concentra en lo que es importante. 2.Es lgico y consecuente. 3. Reconoce
los factores objetivos y subjetivos y combina el pensamiento analtico con el
intuitivo. 4. Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible. 5. Solo exige la cantidad
de informacin y anlisis necesario para resolver un problema especfico. 6
.Fomenta y gua la recopilacin de la informacin pertinente y de opiniones bien
fundadas.
( 3.1.1 ) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer determinados
criterios como:
Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. Un proceso
eficaz de toma de decisiones debe satisfacer 6 criterios: 1.Se concentra en lo que
es importante. 2. Es lgico y consecuente. 3. Reconoce los factores objetivos y
subjetivos y combina el pensamiento analtico con el intuitivo. 4. Es directo,
confiable, fcil de aplicar y flexible. 5. Solo exige la cantidad de informacin y
anlisis necesario para resolver un problema especfico. 6. Fomenta y gua la
recopilacin de la informacin pertinente y de opiniones bien fundadas.
( 3.2 ) En el mtodo PROACT para la toma de decisiones eficaces, en la etapa de
definicin del problema es importante:
Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. Se puede
tomar una decisin bien meditada, bien pensada, pero si se ha partido de un punto
equivocado la decisin no ser feliz. La manera como se exprese el problema
enmarca la decisin, determina las alternativas que hay que considerar y la
manera como se deben evaluar. Plantear el problema correctamente impulsa todo
lo dems.

( 3.4 ) Existen cuatro categoras de alternativas que se adaptan a los diferentes


tipos de problemas. Aquella que tiende a aplazar una decisin para entender mejor
el problema, se conoce como:
Alternativas de ganar tiempo. Las alternativas son la materia prima de la toma de
decisiones. Ellas representan la gama de elecciones potenciales que uno tiene
que buscar para sus objetivos. Existen cuatro categoras de alternativas que se
adaptan a los diferentes tipos de problemas, estas son: 1.Alternativas de ganadorganador. 2.Alternativas de proceso. 3.Alternativas de reunir informacin.
4.Alternativas de ganar tiempo. Lo que invalida el resto de las opciones
mencionadas.
( 3.4 ) Uno de los errores ms comunes que se cometen al elaborar alternativas
para tomar decisiones es:
Elegir la primera alternativa posible
( 3.4 ) Para la toma de decisiones acertadas existen diferentes tcnicas para
generar mejores alternativas, entre ellas se puede mencionar:
Aprender de la experiencia.
( 3.5.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una
decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. El primero de ellos es:
Situarse mentalmente en el futuro.
( 3.5.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una
decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. El primero de ellos es:
Situarse mentalmente en el futuro. Para definir las consecuencias con una
precisin que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles
innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1.Situarse mentalmente en el
futuro. 2.Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada
alternativa. 3.Eliminar alternativas claramente inferiores. 4.Organizar en un cuadro
de consecuencias las alternativas.
( 3.5.2 ) Seale la opcin correcta:
Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver atendiendo a uno
solo de ellos.

( 3.5.2 ) En el mtodo de permuta compensatoria el primer paso es:


Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo. Ello se debe a que el
mtodo de permuta compensatoria ofrece una manera de ajustar las
consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin
de un objetivo dado. Este procedimiento tiene 3 pasos: 1.Determinar el cambio
necesario para cancelar un objetivo. 2.Ver si un cambio en otro objetivo podra
compensar el cambio necesario. 3.Hacer la permuta compensatoria.
( 3.5.2 ) Un consejo prctico para eliminar alternativas dominadas es:
Usar un cuadro de calificaciones
( 3.5.2 ) Indique la opcin que hace referencia al mtodo de permuta
compensatoria:
Es un mtodo que ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes