FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

ELABORADO POR:
-

DE LA O HINOSTROZA, Naycone

OJEDA MATEO, Marco

SULLA PAUCAR, Jonatan

CTEDRA

: GESTIN DE PERSONAL I

SEMESTRE

: VI

CATEDRTICO

: Lic. JOSE PONCE DE LEON

HUANCAYO - PERU
2015

DEDICATORIA

Este trabajo est dedicada a todas las

personas que luchan por la educacin en
nuestro pas y el mundo, puesto que es la
nica herramienta para salir del mal que
aqueja a toda nacin: la pobreza.

ii2

AGRADECIMIENTOS

A nuestros padres, por ser el apoyo ms grande durante nuestra educacin universitaria,
por brindarnos de su apoyo en cada situacin en la que nos encontremos y sobre todo por
la comprensin que nos brindan da a da.

A dios por brindarnos la oportunidad de vivir, por permitirnos gozar de nuestra juventud
y guiarnos por el camino que ha trazado para nosotros.

A nuestros amigos, por ser parte de nuestro vivir en los momentos tristes y alegres, por
apoyarnos y siempre estar ah para darnos una mano.

A nuestros maestros quienes comparten sus conocimientos para convertirnos en grandes

profesionales, por su tiempo, dedicacin y por su pasin a la actividad de docente.

iii3

RESUMEN
Las personas y organizaciones se encuentran en una interaccin continua y compleja; las
persona pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones en las que dependen
para vivir, y las organizaciones se componen de personas sin las que no existiran .Sin las
personas y sin las organizaciones no existira el rea de Recursos Humanos (RH).
Las personas constituyen el ms valiosos recurso de la organizacin .El dilema del rea
de RH es tratar a las personas como tales (dotadas de caractersticas propias de la
personalidad, motivacin, valores personales, etc.) o como recursos (dotados de
habilidades, capacidades, conocimientos, etc.). La segunda opcin est ganando terreno.
Como las organizaciones constan de personas, el estudio sobre ellas es fundamental para
el rea de RH.
Las personas se agrupan para formar organizaciones por medio de las cuales puedan
lograr objetivos comunes imposibles de alcanzar individualmente .Las organizaciones
que alcanzan esos objetivos compartidos, es decir, las que tienen xito, tienden a crecer.
Ese crecimiento exige ms personas, cada una con objetivos individuales. Esto provoca
un creciente distanciamiento entre los objetivos organizacionales (comunes a los que
formaban parte de la organizacin) y los objetivos individuales de los nuevos
participantes. Para superar el posible conflicto potencial entre estos objetivos , la
integracin entre personas y organizacin se complica y dinamiza .Esa interaccin
funciona como proceso de reciprocidad basado en un contrato psicolgico lleno de
expectativas

mutua que rigen las relaciones

organizaciones.

4iv

de intercambio entre personas

ABSTRAC
People and organizations are in a continuous and complex interaction; Them person they
skip the greater part of their time in the organizations they depend in to live, and
organizations consist of people they would not exist without .Sin people and the
resourceful area would not exist without the organizations.
People constitute the organization's most valuable resource. The dilemma of RH's area is
treating people as you cut down trees ( endowed of own characteristics of the personality,
motivation, personal moral values, etc.) Or like resources ( endowed of abilities,
capacities, knowledge, etc.). Second option is gaining ground. As organizations consist
of people, the study on them is fundamental for RH area.
People form a group to form organizations which they can achieve common impossible
objectives of being enough individually by means of themselves. The organizations that
the ones that have success, tend to grow attain those objectives shared, that is,. That
growth demands more people, each with individual objectives. This provokes an
increasing separation between the organizational objectives ( common the ones that they
formed part of the organization to ) and the new all-comers's individual objectives. In
order to surpass the possible potential conflict between these objectives, the interpersonal
integration and organization becomes complicated and expedites. That interaction works
like process of reciprocity once a full mutual psychological contract of expectations was
based on that the interpersonal exchange relationships and organizations are in effect.

5v

INTRODUCCIN
El concepto tradicional de RH , que an se practica

en muchas empresas y

organizaciones, un producto tpico de la era industrial , cuando las empresas se

consideraban

conjuntos integrados

y coordinados de recursos financieros,

tecnolgicos, materiales e incluso humanos -

reunidos para alcanzar

objetivos

organizacionales imposibles de lograr de manera aislada individual. En realidad, ese

concepto es producto de una poca en que las organizaciones eran tpicamente fsicas y
concretas, y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma mecnica. As, incluso
a las persona se les trataba como recursos, igual que al resto de los recursos
organizacionales, de manera uniforme estandarizada, afn de ajustarlas a las demandas y
requisitos de la empresa.
Eso fue antes, pero la denominacin perdura como especie de marca registrada del rea.
Ahora en plena era de la informacin, concepto de RH cambio de manera radical. Hoy en
da ya no se considera alas persona como meros recursos inertes, sujetos estticos y
pasivos de la administracin, sino socios activos y proactivos del negocio. Ella son el
alma, la sangre, la inteligencia y el dinamismo de la compaa, y portan las habilidades
bsicas de la organizacin indispensable para su competitividad y sustentabilidad.

6vi

INDICE
DEDICATORIA ................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................ iii
RESUMEN .......................................................................................................... iv
ABSTRAC ........................................................................................................... v
INTRODUCCION .............................................................................................. vi
INDICE DE CONTENIDO ............................................................................... vii
INDICE DE FIGURA ........................................................................................ x
INDICE DE TABLAS ........................................................................................ x

CAPITULO I
Organizacin
1.1. Concepto de las organizaciones.....................................................................
1.1.1. La complejidad de las organizaciones ..........................................
1.2. Las diferentes eras de la organizacin ...........................................................
1.2.1. Era de la industrializacin clsica .................................................
1.2.2. Era de la industrializacin neoclsica ...........................................
1.2.3. Era de la informtica .....................................................................
1.3. Las organizaciones como sistemas sociales ..................................................
1.4. Las organizaciones como sistemas abiertos ..................................................
1.4.1. El enfoque de Katz y Kahn ...........................................................
1.4.2. El enfoque de Tavistock: el sistema socio tcnico........................
1.4.3. Los participantes en las organizaciones ........................................
1.4.4. Racionalidad de las organizaciones ..............................................
1.5. Niveles organizacionales ...............................................................................
1.5.1. Nivel institucional .........................................................................
1.5.2. Nivel intermedio ...........................................................................
1.5.3. Nivel operacional ..........................................................................
vii
7

1.6. Las organizaciones y el ambiente ..................................................................

1.6.1. Ambiente en general o macroambiente.........................................
1.6.2. Ambiente de trabajo o microambiente ..........................................
1.6.3. Dinmica ambiental ......................................................................
1.6.4. Complejidad ambiental .................................................................
1.7. Concepto de eficacia organizacional .............................................................
1.7.1. Medidas de eficacia organizacional ..............................................
1.8. Capital humano y capital intelectual .............................................................

CAPITULO II
Las personas
2.1. Qu son las personas para la organizacin? ................................................
2.2. Variabilidad humana .....................................................................................
2.3. Cognicin humana .........................................................................................
2.3.1. Teora de campo de Lewin ............................................................
2.3.2. Teora de la disonancia cognitiva .................................................
2.4. La compleja naturaleza humana ....................................................................
2.5. La motivacin humana ..................................................................................
2.5.1. Ciclo motivacional ........................................................................
2.5.2. Jerarqua de las necesidades segn Maslow .................................
2.5.3. Teora de los dos factores de Herzberg ........................................
2.5.4. El modelo contingencial de la motivacin de Vroom ...................
2.5.5. Teoras de las expectativas............................................................
2.5.6. Clima organizacional ....................................................................
2.6. Comunicacin ................................................................................................
2.6.1. Percepcin .....................................................................................
2.6.2. Barreras de la comunicacin .........................................................
2.7. La conducta en la organizacin .....................................................................
2.8. Capital humano..............................................................................................

viii
8

CAPITULO III
Las personas y las organizaciones
3.1. Reciprocidad entre el individuo y organizacin ...........................................
3.2. Relaciones de intercambio.............................................................................
3.2.1. Concepto de incentivos y contribuciones .....................................
3.3. Cultura organizacional ..................................................................................
3.3.1. Clima organizacional ....................................................................
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBIOGRFICAS
ANEXOS

ix
9

NDICE DE FIGURAS

NDICE DE TABLAS

10

CAPITULO I
Las organizaciones
La ARH se aplica en un contexto de organizaciones y personas.
Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones:
ms que esto, significa administrar los dems recursos con las personas. Por tanto,
organizaciones y personas son la base fundamental de la ARH
1.1.

Concepto de las organizaciones

La vida de las personas conforma una afinidad de interacciones con otras
personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo,
el ser humano no vive aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes.
Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen que cooperar
unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr
algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una
organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para
la existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Estn dispuestas a actuar conjuntamente, y
11

 Desean obtener un objetivo comn.

La disposicin de contribuir con accin quiere decir, ante todo, disposicin de
sacrificar el control de su propio comportamiento, en beneficio de la
coordinacin. Con el paso del tiempo, esta disposicin de participar y
contribuir a la organizacin varia de una persona a otra, y aun en la misma
persona.
Esto indica que el sistema total de contribuciones es inestable, puesto que el
aporte individual cambia enormemente, no solo en funcin de las diferencias
individuales de los participantes, sino tambin del sistema de recompensas
otorgadas por la organizacin para aumentar las contribuciones.
Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a
satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En
sntesis, las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos
que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar
estas limitaciones. En las organizaciones, la capacidad intelectual y la
capacidad fsica no son las que impiden la consecucin de muchos objetivos
humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera
eficaz.
1.1.1. La complejidad de las organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,
comerciales, organizacionales de servicios (bancos, universidades,
hospitales,

transito,

etc.),

organizaciones

militares,

publicas

(ministerios), etc., que pueden orientarse hacia la produccin de

12

bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) o

hacia la produccin o prestacin de servicios (actividades
especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin o
conocimiento, planeacin y control del trnsito, etc.). de la misma
manera,

existen

organizaciones

manufactureras,

econmicas,

comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas, etc.

Todas ellas influyen en la vida de los individuos, y son parte integral
del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra,
satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en
la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas
viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y
sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las
organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de
pensar y sentir de sus miembros.
La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas
en extremo. Al observarlas con cuidado, reflejan diversas actividades
susceptibles de analizarse en varios niveles: los individuos, los
pequeos grupos, las relaciones entre grupos. Las normas, los valores
y las actitudes existen bajo un patrn muy complejo y
multidimensional. Aunque esta complejidad dificulta la actividad del
administrador, constituye la base para comprender los fenmenos
organizacionales.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho
que se refleja en el aumento de personal, se incrementa el nmero de
niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre

13

las personas con sus objetivos individuales y la cpula de la

organizacin,

con

sus

objetivos

organizacionales.

Dicho

distanciamiento lleva casi siempre a un enfrentamiento entre los

objetivos de los miembros y los objetivos de la direccin.
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones
complejas, poseen ciertas caractersticas que explicaremos a
continuacin.

Complejidad. Las organizaciones difieren de los grupos y las

sociedades por la complejidad estructural, que nace de las
diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las
organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde
una mayor complejidad horizontal de la organizacin; a
medida que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para
mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la
complejidad vertical. Por tal razn, muchos autores se refieren
a organizaciones altas y organizaciones planas, segn tengan
muchos o pocos niveles verticales, respectivamente. Mientras
que en las pequeas empresas la interaccin se realiza persona
a persona, en las grandes organizaciones existen numerosos
niveles intermedios dedicaos a coordinar e integrar las labores
de las personas; de este modo, la interaccin se torna indirecta.

Anonimato. El nfasis se hace en las tareas u operaciones, no

en las personas; importa que la actividad se realice, no quien
lo ejecuta.

14

Rutinas estandarizadas. Para procedimientos y canales de

comunicacin. No obstante el ambiente impersonal o
despersonalizado, las grandes organizaciones tienden a formar
grupos informales que mantienen una accin personalizada
dentro de ellas.

Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la

organizacin informal, paralela a la organizacin formal.

Tendencia a la especializacin y la proliferacin de

funciones. Pretende separar las lneas de autoridad formal de
las de competencia profesional o tcnica.

Tamao.

Caracterstica

determinante

de

las

grandes

organizaciones. El tamao est dado por el nmero de

participantes y dependencias que conforman la organizacin.
Las organizaciones son una de las ms complejas y notables
instituciones

sociales

que

el

hombre

ha

construido.

Las

organizaciones de hoy difieren de las de antao y, posiblemente,

maana y en el futuro lejano presentaran diferencias mucho mayores.
No hay dos organizaciones iguales, pues siempre diferirn en tamao
y estructuras organizacionales. Las organizaciones varan en cuanto a
tipos de actividades y tecnologas diferentes para producir bienes o
servicios de diversos mercados, y a consumidores distintos. Adems,
las organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan
variadas restricciones y contingencias de acuerdo con el tiempo y el
espacio

reaccionan

ante

estas

mediante

estrategias

comportamientos diferentes para alcanzar resultados distintos. A los

15

factores anteriores se debe que haya diversidad de organizaciones y

que sean muy complejas.
Cuadro 1.1. Ejemplos de organizaciones
Empresas manufactureras

Hospitales y laboratorios

Cinematgrafos y teatros

Bancos y financieras

Radio y televisin

Empresas de publicidad

Escuelas y universidades

Empresas periodsticas

Clnicas

Tiendas y comercio

Empresas de consultora

Restaurantes

Iglesia

Empresas de auditoria

Centros comerciales

1.2.

Las diferentes eras de la organizacin

En

todo

momento,

las

organizaciones

experimentan

cambios

transformaciones constantes. Las organizaciones presentan caractersticas

diferentes en su estructura y en sus procesos, ya sea introduciendo nuevas
tecnologas,

modificando

sus

productos

servicios,

alterando

el

comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Estos

cambios provocan impactos constantes en la sociedad y la vida de las personas,
y aceleran las variaciones ambientales que estudiaremos a continuacin.
Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases
diferentes: la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin
neoclsica y la de la informacin.
1.2.1. Era de la industrializacin clsica (1900- 1500). Representa un
periodo de medio siglo de intensificacin de la industrializacin
iniciada con la Revolucin Industrial. En este periodo, la estructura
organizacional se caracteriz por ser piramidal y centralizada, por la
16

departamentalizacin funcional, por el modelo burocrtico, por la

centralizacin de las decisiones en la direccin y por el establecimiento
de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional imperante
se orientaba hacia el pasado y propenda a la conservacin de las
tradiciones y los valores tradicionales. A las personas se les consideraba
recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales como
maquinas, equipos y capital, de acuerdo con la concepcin de los tres
factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo.
Debido a esta concepcin, la administracin de personas se denominaba
relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa; el
hombre era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba
cambiando, aunque lo haca despacio: los cambios eran relativamente
lentos, sin sobresaltos, progresivos, paulatinos, previsibles.
1.2.2. Era de la industrializacin neoclsica (1950- 1990). Comenz a
finales de la segunda guerra mundial, poca en que el mundo empez a
cambiar con mayor intensidad. Los cambios se aceleraron, fueron ms
intensos y se hicieron menos previsibles; las transacciones comerciales
se desplazaron del campo local al regional y luego al internacional, y se
volvieron ms frecuentes; se acentu la competencia entre las empresas;
el viejo modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal,
utilizado en las estructuras organizacionales, se volvi inflexible y lento
para estar a tono con los cambios que ocurran en el ambiente. Las
organizaciones intentaron establecer nuevos modelos de estructura que
les permitiera innovar ms y adaptarse a las nuevas condiciones. As

17

surgi la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y

tradicional estructura funcional. Este enfoque aadi a la organizacin
funcional un esquema lateral de departamentalizacin por productos o
servicios para agilizar el funcionamiento, proporciono una mejora
necesaria en la arquitectura de la organizacin, no fue suficiente porque
no acabo los vicios de la estructura funcional. No obstante, sus ventajas
se aprovecharon para fragmentar las grandes organizaciones en
unidades estratgicas de negocios fciles de administrar, y ms agiles.
La cultura organizacional dejo de privilegiar las tradiciones pasadas y
empez a concentrarse en el presente, y el conservadurismo dio paso a
la innovacin. La vieja concepcin de relaciones industriales fue
reemplazada por la de administracin de recursos humanos: las
personas como recursos vivos y no como factores materiales de
produccin. La tecnologa experimento un increble e intenso desarrollo
y comenz a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus
participantes. Entre tanto, el mundo continuaba cambiando a
velocidades muchos mayores.
1.2.3. Era de la informtica (o del conocimiento) 1990.
poca en que vivimos en la actualidad. Su caracterstica principal son
los cambios rpidos, impredecibles e inesperados. Drucker fue el
visionario que anticipo esa vigorosa transformacin mundial. La
tecnologa permiti adelantos imprevistos y convirti el mundo en una
aldea global. La informacin de un lugar otro del planeta tarda solo
milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin provoco la
globalizacin de la economa: la economa internacional se volvi

18

mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo ms

intensa y el mercado de capitales solo necesito segundos para migrar de
un continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversin,
aunque fueron transitorias. La estructura matricial de la organizacin
fue insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad y capacidad de
innovacin y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
aprovechar las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de
cambios frecuentes. Los procesos organizacionales se volvieron ms
importantes que los rganos que conforman las organizaciones. Los
rganos, sean dependencias o divisiones, no son definitivos, sino
transitorios; los cargos y las funciones se definen y redefinen
constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnologa; los
productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y
demandas de los clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y
exigentes. E las organizaciones ms expuestas a los cambios
ambientales, la estructura predominante prescindieron de los rganos
estables y recurri a equipos internacionales de trabajo con actividades
provisorias orientadas hacia misiones especficas y objetivos definidos.
La organizacin del futuro funcionara sin lmites de tiempo, espacio ni
distancia; se dar un uso diferente al espacio fsico; las oficinas
unipersonales darn paso a locales colectivos de trabajo, y las funciones
de retaguardia sern realizadas por los empleados e sus casas. Tambin
existir la organizacin virtual conectada electrnicamente, sin
papeleo, que funcionara mejor y extra ms cerca del cliente. El recurso
ms importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento.

19

Aunque el dinero contina siendo importante, lo ms importante es el

conocimiento, sobre todo como utilizarlo y aplicarlo rentablemente.
El empleo comenz a migrar intensamente del sector industrial al sector
de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual
marco el camino hacia la era de la pos industrializacin fundamentada
en el conocimiento y habilidades intelectuales, se convirtieron en la
base principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos
humanos dio paso a un nuevo enfoque: la administracin de personas,
puesto que estas dejaron de ser simples recursos (humanos)
organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de
inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones,
percepciones, etc. La cultura organizacional experimento un fuerte
impacto del mundo exterior y empez a privilegiar el cambio y la
innovacin orientados hacia el futuro y el destino de la organizacin.
Los cambios rpidos que se producen sin continuidad con el pasado
crean un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.
En consecuencia, la administracin de personas es la manera como las
organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta
era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deben
ser administradas pasivamente, sino como seres inteligentes y
proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y
conocimientos que ayuden a administrar los dems recursos
organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva
concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de
personas, sino en la administracin con las personas, quienes sern la

20

riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las

personas, ocupara el lugar de la moneda financiera en el maana y ser
el principal recurso de la organizacin. No obstante, ser un recurso
muy especial que no deber ser tratado como mero recurso
organizacional.
Cuadro 1.2. Las tres etapas de la organizacin en el transcurso del siglo XX
Industrializacin

Industrializacin

Era

clsica

neoclsica

informacin

Periodo

1900- 1950

1950- 1990

Post. 1990

Estructura

Funcional,

Matricial.

organizacional

burocrtica,

nfasis

predominante

rgida,

departamentalizacin

centralizada,

por

piramidal

de

la

Hace Fluida y flexible,

en

productos

la totalmente
descentralizada.

o Mantiene redes de

e servicios o unidades equipos

inflexible.

estratgicas

interfuncionales

nfasis en los
rganos
Cultura

Teora

organizacional

centrada en los en el presente, en lo en

valores

X. Transicin. Centrada Teora Y. centrada

tradiciones

el

destino

las actual. nfasis en la futuro. nfasis en

del adaptacin

al el cambio y la

pasado. nfasis ambiente.

innovacin.

en

Valora

el

el

mantenimiento

conocimiento y la

del

creatividad

statu

Valora

quo.
la

experiencia

21

Ambiente

Esttico,

Intensificacin de los Cambiable,

organizacional

previsible, pocos cambios; ms rapidez imprevisible

cambios,

en estos

turbulento.

graduales,

Cambios grandes e

escasos desafos

intensos

ambientales
Modo de tratar Como
a las personas

factores Como

materiales

seres

organizacionales que humanos

(fsicos)

de deben

produccin

1.3.

recursos Como

ser proactivos,

y administrados.

dotados

de

estticos, sujetos

inteligencia

a rgidas normas

habilidades

que

y reglamentos de

deben

ser

control.

desarrolladas.

Relaciones

Administracin

industriales.

recursos humanos.

de Administracin de
personas.

Las organizaciones como sistemas sociales

En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en
organizaciones; por tanto, esta moderna sociedad industrializada se caracteriza
por estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor
parte de su tiempo en organizaciones, de las que depende para nacer, vivir,
aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, obtener todos los
productos y servicios que necesita, etc. Desde una perspectiva ms amplia, las
organizaciones

son

unidades

sociales

(o

agrupaciones

humanas)

intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.

Esto quiere decir que las organizaciones se crean con un propsito definido, y
que se planean para conseguir algunos objetivos; adems, se reconstruyen (se
reestructuran y se redefinen), a medida que los objetivos propuestos se logran
22

o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor

esfuerzo. Una organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada, sino
un organismo social vivo y cambiante.
Existen organizaciones dedicadas especficamente a conseguir ganancias para
auto sostenerse con los excedentes financieros y permitir el retorno a la
inversin o capital, y organizaciones cuyos objetivos principales no son obtener
ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en
organizaciones con nimo de lucro y organizaciones sin nimos de lucro. Las
empresas son un buen ejemplo del primer caso y, por tanto, cualquier
definicin de empresa debe tener en cuenta ese objetivo. Empresa es toda
iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos
(financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.), cuyo propsito es
lograr el auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la produccin y
comercializacin de bienes o servicios. El auto sostenimiento es un objetivo
obvio, pues garantiza la continuidad y permanencia del proceso. Las ganancias
representan la retribucin del proceso en s, y es el estmulo primordial que
garantiza la libre iniciativa de mantener o aumentar el tamao de la empresa.
1.4.

Las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones son sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de elementos,
relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinados objetivo o propsito. Todo sistema requiere materia, energa o
informacin obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o entradas
(inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos
recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y
transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.

23

Un sistema puede definirse como:

a) Un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema).
b) Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de
comunicaciones cuyos elementos son interdependientes),
c) Que desarrollan una actividad (finalidad del sistema),
d) Operando con datos, energa o materia ( que constituyen los insumos o
entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema),
e) Unidos al ambiente que rodea el sistema ( con el cual interacta
dinmicamente),
f) Para suministrar informacin, energa o materia (que conforman las
salidas o resultados de la actividad del sistema).

Figura 1.1 El sistema y sus cuatro componentes esenciales

Por consiguientes, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a. Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o insumos del
ambiente circundante. Las entradas (inputs) proporciona al sistema los
recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin.
b. Procesamiento u operacin. Es el ncleo del sistema; transforma las
entradas en salidas o resultados. Regularmente, lo constituyen
24

subsistemas (u rganos o partes) especializados en procesar cada clase

de recurso o insumo recibido (al ambiente externo.
c. Salidas o resultados. Son el producto de la operacin del sistema.
Mediante estas salidas (outputs), el sistema enva (exporta) el producto
resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentacin. Es la accin que las salidas ejercen sobre las
entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin
(feedback) constituye, por tanto, una accin de retorno. La
retroalimentacin es positiva cuando la salida (por mayor) estimula y
ampla la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es
negativa cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada
para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentacin sirve para
lograr que el sistema funcione dentro de determinados parmetros o
lmites. Cuando el sistema no llega a esos lmites, ocurre la
retroalimentacin positiva; la retroalimentacin negativa tiene lugar
cuando el sistema sobrepasa tales lmites.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea
a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su
existencia. El sistema entrega sus resultados al ambiente. Aunque el ambiente
es una fuente de recursos e insumos, tambin lo es de contingencias y amenazas
para el sistema.
Los sistemas se clasifican en cerrados y abiertos segn el modo como
interactan con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas
en relacin con el ambiente externo, los cuales son bien conocidas y guardan
entre si una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue
25

una salida determinada (efecto); por esta razn, el sistema cerrado tambin se
denomina mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado lo
constituyen los motores, las mquinas y la mayor parte de la tecnologa
inventada por el hombre. Hay una clara separacin entre el sistema y el
ambiente, es decir, las fronteras del sistema estn cerradas. No existe un
sistema totalmente cerrado (que sera hermtico) ni uno totalmente abierto (que
se disipara). Todo sistema depende, en alguna medida, del ambiente; el
cerrado obedece a las leyes de la fsica en esta interrelacin.
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas, y sus relaciones de
causa y efecto son determinadas. Por esta razn,, el sistema abierto tambin se
denomina orgnico. Son ejemplos de este tipo de sistema las organizaciones en
general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos, especialmente el
hombre. En las organizaciones, la separacin entre el sistema y el ambiente no
est bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables.
El sistema es abierto en la medida en que realiza transacciones (entradas y
salidas) con el ambiente que lo rodea. En otras palabras, el sistema abierto tiene
una gran interdependencia con el ambiente, la cual no obedece a las leyes
deterministas de la fsica.
El enfoque del sistema abierto concibe el sistema social como una relacin
dinmica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos
modos y elabora productos. Al recibir insumos en forma de materiales, energa
e informacin, el sistema evita el proceso de entropa, caracterstico de los
sistemas cerrados. El sistema es abierto no solo en la relacin con su ambiente,
sino tambin consigo mismo o internamente, lo cual hace que las
26

interacciones entre sus componentes afecten el sistema como un todo. El

sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes
internos para adaptarse al ambiente.
La organizacin puede considerarse como unos modelos genricos de sistema
abierto. El sistema est en continua interaccin con el ambiente y adquiere un
estado estable o equilibrio dinmico en la medida en que mantiene su capacidad
de transformacin de energa o trabajo. Sin el flujo continuo de entradas,
transformacin y flujo de salida, no podra sobrevivir. Por consiguiente, el
sistema social o el biolgico es primordialmente un proceso continuo de
reciclaje de material, energa o informacin. El sistema debe recibir suficientes
recursos para mantener las operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente
cantidad de recursos transformados (productos) para continuar el ciclo:
La idea de considerar la organizacin como sistema abierto es antigua. Herbert
Spencer afirmaba:
Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes
rasgos fundamentales:

En el crecimiento

En la forma de hacerse ms complejos a medida que crece

En el hecho de que, al hacerse ms complejo, sus componentes necesitan

mayor interdependencia.

Su vida tiene mayor duracin, comparada con la de sus componentes.

En ambos casos existe una creciente integracin, paralela a una creciente

heterogeneidad.

27

Miller y Rice afirma que toda empresa puede verse como un sistema abierto
que tiene caractersticas en comn con un organismo biolgico. Un sistema
abierto solo existe, y solo puede existir, si intercambia materiales con su
ambiente, es decir, recibe materiales, los transforma, mediante procesos, toma
parte de estos productos transformados para su sostenimiento interno y
exporta el resto. Directa o indirectamente, intercambia los resultados (salidas)
para lograr nuevos insumos (entradas), incluidos los recursos adicionales
necesarios para sostenerse. Esos procesos de importacin-conversinexportacin representan el trabajo que la empresa debe realizar para vivir.
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin se presentan como
subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Estas
interrelaciones obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de manera
que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de ella.
De igual modo, la organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el
ambiente es dinmica.
En 1957, ya McGregor mostraba las caractersticas de una organizacin:
Una organizacin empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor;
la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero,
as como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas son los
productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la
organizacin. De la misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los
subsistemas de la organizacin. Puesto que la naturaleza de la organizacin
empresarial vara de acuerdo con el medio que lo rodea, se dice que es sistema

28

orgnico y adaptable. Sin embargo, la adaptacin es activa, pues la

organizacin y el ambiente se afectan mutuamente: la organizacin coopera
con el ambiente, de la misma manera como individuo coopera con aquella. Es
sistema es dinmico, porque soporta cambios constantes resultantes de la
interaccin entre subsistemas, y de estos con el sistema ambiental mayor. La
organizacin empresarial es un sistema socio tcnico que no solo es un
conjunto de edificios, fuerza laboral, dinero, mquinas y procesos, sino
tambin una organizacin de personas que aplican varias tecnologas. Esto
significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas
opcionales de la organizacin, sino una propiedad intrnseca. El sistema existe
en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las relaciones
humanas y el comportamiento determinan las entradas, las transformaciones
y las salidas del sistema.
1.4.1. El enfoque de Katz y Kahn
Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizacin ms amplio y
complejo, basado en la teora de sistemas. De acuerdo con este
modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas
de un sistema abierto.
Importacin-transformacin-exportacin de energa. La
organizacin obtiene insumos del ambiente y necesita nuevos
suministros energticos de otras instituciones, de otras personas o
del ambiente material. Puesto que toda estructura social depende
de los insumos obtenidos en el ambiente, ninguna es
autosuficiente o independiente. La organizacin procesa y
transforma los insumos en productos acabados, servicios
29

prestados, fuerza laboral entrenada y capacitada, etc. Estas

actividades ocasionan cierta reorganizacin de los insumos. Los
sistemas abiertos exportan (salida o outputs) ciertos productos o
resultados

hacia

el

ambiente.

El

ciclo

importacin-

procesamiento-exportacin constituye la base de interaccin del

sistema abierto con el ambiente.
Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa
tiene carcter cclico. El producto que la organizacin exporta
hacia el ambiente sirve como fuente de energa para la repeticin
de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa puesta en
el ambiente regresa a la organizacin para la repeticin de sus
ciclos de eventos. Como los eventos se hallan estructurados, antes
que las cosas, la estructura social es un concepto ms dinmico
que esttico. Las actividades estn organizadas en ciclos de
eventos que se repiten y se combinan. El funcionamiento de un
sistema consta de ciclos sucesivos de entradas, transformaciones
y salidas.
Entropa negativa. Proceso por el cual todas las formas
organizadas tienen al agotamiento, la desorganizacin y
finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos
necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa,
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Este
proceso reactivo de obtencin de nueva energa se conoce como
entropa negativa o negentropia.

30

 Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y

proceso de codificacin. En forma de insumos, los sistemas
vivos reciben materiales que contienen energa, los cuales se
transforman por la accin del trabajo. Adems, reciben inputs
informativos que proporcionan a la estructura algunos indicios
acerca del ambiente y de su propio funcionamiento, en relacin
con l.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. El sistema
abierto procura mantener cierta constancia en el intercambio de
energa con el ambiente la recibida y la enviada- para evitar el
proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. As, los
sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio: flujo
constante de energa desde el ambiente externo y salida contina
de productos del sistema, que mantiene constantes la razn de
intercambio de energa y relaciones entre las partes. El estado de
equilibrio puede observarse con claridad en el proceso
homeosttico que regula la temperatura corporal. Aunque la
temperatura y la humedad externas varen, la temperatura del
cuerpo se mantiene invariable. No obstante que el sistema tiende
a la homeostasis por naturaleza, se mantiene el principio bsico
de sostenimiento del carcter del sistema: el equilibrio casi
estacionario propuesto por Kurt Lewin. De acuerdo con este
concepto, los sistemas responden a los cambios o se anticipan a
ellos mediante el crecimiento, que asimila las nuevas entradas de
energa en la naturaleza de esas estructuras. Las variaciones de

31

este ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su

nivel original. De la misma manera, los sistemas vivos, muestran
un crecimiento, o expansin, el cual maximizan su carcter
bsico, tomando ms energa de la que necesitan para las salidas,
con el objeto de garantizar la supervivencia y conseguir algn
margen de seguridad, ms all del nivel inmediato de existencia.
Diferenciacin. La organizacin, como todo sistema abierto,
tiende a la diferenciacin, es decir, a la multiplicacin y
elaboracin de funciones que conllevan tambin la multiplicacin
de papeles y la diferenciacin interna. Los patrones difusos y
globales se sustituyen por funciones ms especializadas,
jerarquizadas y altamente diferenciadas. La diferenciacin es una
tendencia hacia la complejidad de la estructura.
Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse
a partir del principio de equifinalidad propuesto por Von
Bertalanify: partiendo de diferentes condiciones y por distintos
caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A
medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos que
regulan sus operaciones (homeostasis), es posible reducir la
cantidad de equifinalidad. No obstante la equifinalidad
permanece, ya que el sistema tiene varios caminos para producir
cierto resultado, es decir, existen varios mtodos para alcanzar un
objetivo. El sistema puede lograr el estado estable partiendo de
condiciones diferentes y empleando medios distintos.

32

 Lmites o fronteras. La organizacin, como sistema abierto que

es, presenta lmites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema
y el ambiente, las cuales definen el radio de accin y el grado de
apertura del sistema (receptividad de insumos) respecto del
ambiente.

Figura 1.2. La empresa como sistema abierto: flujo de recursos/ informacin/ energa
1.4.2. El enfoque de Tavistock: el sistema socio tcnico
Otra manera de estudiar un sistema abierto es dar importancia a su
proceso de transformacin cuando las organizaciones estn, de una
manera u otra, inmensas en el proceso de manejo de recursos. Por
consiguiente, algunos autores conciben la organizacin como un
sistema socio tcnico.

33

Las organizaciones cumplen una doble funcin; tcnica (relacionada

con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda
de la tecnologa disponible) y social (que se refiere a la manera de
interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El
sistema tcnico o tecnolgico depende de los requerimientos tpicos de
las tareas que la organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo
con la empresa y estn determinados por la especializacin del
conocimiento y por las habilidades exigidas para operar determinados
modelos de mquinas, por los equipos y las materias primas utilizadas
y por la disposicin fsica de las instalaciones. La tecnologa determina
casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin
necesita: ingenieros y especialistas para la tecnologa computarizada,
o mano de obra para la ejecucin de construcciones civiles. Los
conocimientos, la experiencia, la calificacin personal, las habilidades
y destrezas son factores que dependen de la tecnologa que la empresa
utiliza. El sistema tcnico no puede estudiarse aisladamente, pues l es
responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Para operar
el sistema tcnico, se necesita un sistema social compuesto de personas
que se relacionan e interactan profundamente. Ninguno de ellos
sistema tcnico y social- puede mirase de manera aislada, sino en el
contexto de la organizacin en conjunto. Las modificaciones
realizadas en uno de ellos repercuten en el otro.

34

Figura 1.3 El sistema socio tcnico como resultante de/ la interaccin entre el sistema
El modelo socio tcnico de Tavistock lo propusieron en un principio
los socilogos y psiclogos del Instituto Tavistock, de Londres, Trist
y sus colaboradores afirman que toda organizacin consta de un
combinacin administrada de tecnologa y de personas, de modo que
ambas se relacionan recprocamente. Adems de considerarse como
un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, la
organizacin tambin se ve como un sistema socio tcnico
estructurado. El sistema socio tcnico lo constituyen tres subsistemas
principales:

Sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la

tecnologa utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras
variables tecnolgicas.

Sistema gerencial o administrativo, que implica la estructura

organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el
sistema de recompensas y castigos, el modo de tomar las decisiones y
otros

elementos

proyectados

administrativos.

35

para

facilitar

los

procesos

Sistema social o humano, relacionado en primer lugar con la cultura

organizacional, los valores y las normas, y la satisfaccin de las
necesidades personales. En el sistema social tambin estn incluidos
la organizacin informal, el nivel motivacional de los miembros y sus
actitudes individuales.

Figura 1.4 El sistema socio tcnico

1.4.3. Los participantes en las organizaciones

Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos
que solo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida
que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que
se van independizando y aun diferenciando de las personas que las
fundaron. Tradicionalmente, solo se reconocan como participantes de
las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus
empleados. Sin embargo, la organizacin moderna (incluye formas
diversas de organizacin: iglesias, clubes, universidades, hospitales,
36

adems de industria y comercio) se define como un proceso

estructurado en que los diferentes individuos interactan para lograr
objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en
la organizacin. Desde esta perspectiva, los miembros de la
organizacin son:
a. Los gerentes y empleados
b. Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios, capital,
crditos, financiacin, etc.)
c. Clientes y usuarios
d. El gobierno
e. La sociedad
Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboracincompetencia. Como se muestra en la figura, la estrategia de
colaboracin relacin con cada miembro es contraria a la
estrategia de competencia relacin contra cada miembro).
Tanto la organizacin como sus miembros estn involucrados en una
adaptacin mutua. Aunque se busca un equilibrio entre los individuos
y la empresa, este no podr alcanzarse por completo, ya que las
necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varan, de modo
que la adaptacin es un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos
los miembros (internos y externos) inciden en la adaptacin y en el
proceso de toma de decisiones (y viceversa). Los consumidores
pueden influir en las decisiones de mercadeo, en tanto que los
accionistas y los acreedores lo hacen en las decisiones del rea
financiera. Esto diferencia a las empresas de los organismos vivos,
37

puesto que los limites son flexibles y no estn bien definidos y se

mantienen en expansin y contraccin constante, incluyendo ciertos
grupos de miembros o excluyendo otros, segn el correspondiente
proceso de adaptacin y de toma de decisin. En la figura se
ejemplifican las dos situaciones.
Los objetivos organizacionales
La organizacin consta de una serie de componentes proyectados para
alcanzar un objetivo particular, de acuerdo con un plan determinado.
En esta definicin hay tres puntos importantes: propsito u objetivo
hacia el cual se proyecta el sistema; el proyecto o disposicin de los
componentes, y las entradas de informacin, energa y materiales,
destinadas a hacer funcionar la organizacin
Toda organizacin tiene alguna finalidad, alguna nocin del porqu
de su existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, deben
definirse la misin, los objetivos y el ambiente interno que necesitan
los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Si no
tiene nocin de cul es su misin y hacia dnde se dirige, corre el
riesgo de ir a la deriva y sern las condiciones del momento las que
determinen que debe hacer. Estar obligada a aceptar lo que otros
decidan y no lo que ella determina.
Los objetivos son:
Los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energas y
recursos. Si la organizacin es un medio de lograr los fines mediante
la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que
38

representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces

se representan como definidos por la accin, los objetivos tambin
influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien
establecidos, sirven como elemento vital en la legitimacin de la
accin.
Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos
especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Para una
organizacin, un objetivo es una situacin deseada que debe
alcanzarse. Vistos as, los objetivos empresariales tienen muchas
funciones.
a. Dado que se refieren a una situacin futura, sealan la
orientacin que la empresa debe seguir y establecen para la
actividad de los participantes.
b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones
de una empresa, incluida su existencia.
c. Sirven como estndar para que las personas que pertenecen a la
organizacin, as como las que no pertenecen a ella, puedan
comparar y evaluar el xito de la organizacin, es decir su
eficiencia e incluso de sus miembros.
d. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la
productividad de la empresa, de sus organismos e incluso de sus
miembros.
Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin,
propsito, misin, estndar, directriz, blanco, cuotas de resultados.

39

Estos vocablos significan regularmente un estado de cosas que

algunos miembros consideran deseables para la empresa y, por tanto,
procuran dotarla de los medios y recursos necesarios para alcanzarlos
a travs de estrategias, tcticas u operaciones determinadas.
Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos
oficiales: estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o en
los pronunciamientos pblicos de los dirigentes para ayudar a
entender la conducta y las decisiones que toman los miembros de la
empresa. En general, los objetivos naturales de una empresa son:

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

Proporcionar empleo productivo para todos los factores de

produccin.

Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de

los recursos.

Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.

Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus

necesidades humanas bsicas,

1.4.4. Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se desean alcanzar. En el contexto de la teora de la
burocracia, esto significa eficiencia: una organizacin es racional si se
escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados,
aunque solo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los
individuales. Sin embargo, el hecho de que una organizacin sea

40

racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten de

manera racional en lo que se refiere a sus aspiraciones y objetivos
personales. Por el contrario, cuanto ms racional y burocrtico se
vuelva la organizacin, mas automticamente trabajaran sus miembros
que actuaran como simples engranajes de una mquina y se olvidaran
del propsito y significado del comportamiento. La racionalidad se
logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de
los participantes en la bsqueda de la eficiencia. La administracin
cientfica de Taylor se fundamenta en esta racionalidad para descubrir
y aplicar la mejor manera (The best way) de ejecutar el trabajo
empresarial.
La racionalidad se emplea en muchas situaciones: cuando el problema
implica una reduccin de medios para obtener un fin determinado
(utilizacin mnima de recursos) o cuando los fines deseados
determinan la forma de comportamiento de un sistema (adecuacin de
recursos). En este caso se busca lograr el objetivo especfico con los
recursos disponibles y de la manera ms eficiente. La eficiencia se
relaciona con la utilizacin de los recursos para obtener un fin u
objetivo. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los
medios. El logro de los objetivos previstos no es competencia de la
eficiencia, sino de la eficacia.
Cuadro 1.3 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia
Eficiencia

Eficacia

41

nfasis en los medios

nfasis en los resultados y fines

Hacer correctamente las cosas

Hacer las cosas correctas

Resolver problemas

Lograr objetivos

Salvaguardas los recursos

Utilizar los recursos de manera optima

Cumplir tareas y obligaciones

Utilizar resultados y agregar valor

Capacitar a los subordinados

Proporcionar

eficacia

subordinados

maquinas

Conservar las maquinas

los

disponibles

practicar los valores religiosos

Asistir a los templos
Ganar el cielo
Rezar
Ganar el campeonato
Jugar futbol con arte

Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las

cosas, transita hacia la eficiencia (utilizacin adecuada de los recursos
disponibles); cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los
resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en
realidad deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia (logro de
los objetivos mediante los recursos disponibles).
Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. Una organizacin
puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa;
puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz,
aunque sera mucho ms ventajoso si la eficacia estuviese
42

acompaada de la eficiencia. Tambin puede ocurrir que no sea

eficiente ni eficaz; el ideal es una empresa eficiente y eficaz.
Cuadro 1.4 Posibles relaciones entre eficacia y eficiencia
EFICIENCIA
(utilizacin ptima de los recursos disponibles)
Baja
EFICACIA
(alcance

Baja
de

Alta

Escaza recuperacin de la Alta recuperacin de la

inversin, pues los recursos inversin, pues los recursos

los

no

objetivos

se

utilizan

bien

( se

utilizan

intensiva

desperdicio de materiales, de racionalmente;

organizacionales)

asi,

el

equipos, de mano de obra y desperdicio es menor (

tiempo;

altos

costos

de gracias

operacin)

la

buena

planeacin de los mtodos

Dificultad para lograr los

objetivos empresariales (lo
que repercute en la prdida

y procedimientos). Lo cual
redunda en bajos costos
operacionales.

de mercado, bajo volumen Sin

embargo,

hay

de ventas, reclamos de los dificultades para lograr los

consumidores,

grandes objetivos

perjuicios)

empresariales.

No obstante que las cosas

estn bien hechas, el xito
empresarial es precario.

Alta

La actividad operacional es La actividad se ejecuta

deficiente y los recursos se bien;

los

desempeos

utilizan precariamente. Los individuales

mtodos y procedimientos departamentales

son

conducen a un rendimiento buenos, pues los mtodos y

inadecuado e insatisfactorio.

procedimientos

son

racionales. Las tareas se

43

Se alcanzan los objetivos ejecutan bien, se realizan

empresariales,

aunque

el de la mejor manera, a

desempeo y los resultados menor costo, en el menor

pudieran ser mejores. La tiempo

con

mnimo

empresa obtiene ventajas en esfuerzo.

el medio (mantenimiento o
ampliacin del mercado, del
volumen

de

ventas

pretendido, de la satisfaccin
del

consumidor,

ganancia estimada).

de

la

La

actividad

entrega

resultados productivos para

la empresa, pues se ejecuta
en forma estratgica y
tctica para la obtencin de
los objetivos deseados. Las
tareas se ejecutan bien para
alcanzar

los

resultados

previstos y asegurar la
supervivencia,
estabilidad

la
y

crecimiento.

1.5.

Niveles organizacionales
No toda la organizacin se comporta como un sistema abierto que interacta
con el ambiente, sino parte de ella. La estructura y el comportamiento
organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la
tecnologa son variables independientes. El ambiente genera desafos externos
a la organizacin, en tanto que la tecnologa le impone retos internos. Para
enfrentar unos y otros, las empresas se desdoblan en tres niveles
organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tamao. Dichos niveles son:
1.5.1. Nivel institucional.
Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est compuesto
de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se
44

el

denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se

establecen los objetivos de la organizacin, as como las estrategias
necesarias para lograrlos. Este nivel es perifrico y est orientado
hacia el exterior, ya que mantiene la interfaz con el ambiente.
Funciona como un sistema abierto y debe enfrentar la incertidumbre
porque no tiene poder o control sobre los eventos ambientales ni
mucho menos capacidad de proveer con razonable precisin los
eventos ambientales futuros.
1.5.2. Nivel intermedio.
Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. En el se
encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Situado
entre el nivel institucional y el nivel operacional, permite la
articulacin entre estos dos niveles. Se encarga de que las decisiones
tomadas en el nivel institucional ( en la cima) sean adecuadas a las
operaciones realizadas en el nivel operacional ( la base de la
organizacin). Corresponde a la lnea de medio campo y est
conformado por los mandos medios, es decir, las personas y rganos
encargados de transformar en programas de accin las estrategias
acordadas para alcanzar los objetivos organizacionales. Debe
enfrentarse con dos componentes bien diferentes: un sujeto a la
incertidumbre y al riesgo, que encara un ambiente externo cambiante
y complejo (nivel institucional), y otro orientado a la lgica y la
certeza, ocupado en la programacin y ejecucin de las tareas bien
definidas y delimitadas ( nivel operacional). El nivel intermedio
amortigua los impactos y vaivenes de la incertidumbre trada del

45

ambiente por el nivel institucional, y los absorbe y digiere para traer

al nivel operacional los programas, rutinas y procedimientos de
trabajo establecidos con rigidez, que este ltimo deber seguir para
ejecutar con eficiencia las tareas bsicas de la organizacin.
1.5.3. Nivel operacional.
Denominado nivel o ncleo tcnico, se halla localizado en las reas
internas inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms
bajo; all se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones.
Abarca la programacin y ejecucin de las actividades diarias de la
empresa. En este nivel se hallan las maquinas, las instalaciones fsicas,
las lneas de montaje, las oficinas y los puntos de venta, que
constituyen la tecnologa predominante en la organizacin. Incluye el
trabajo fsico relacionado directamente con la fabricacin de
productos o prestacin de servicios de la organizacin, cuyo
funcionamiento debe seguir determinadas rutinas y procedimientos
programados con regularidad y continuidad que garanticen la
utilizacin total de los recursos disponibles y la mxima eficiencia de
las operaciones. Dicho nivel, orientada hacia las exigencias impuestas
por la naturaleza de la tarea y la tecnologa empleada para ejecutarla,
funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la
organizacin.
De este modo, las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos
que enfrentan la incertidumbre proveniente de las restricciones y
contingencias externas impuestas por el ambiente, las cuales penetran
a travs del nivel institucional, que busca la eficacia tomando

46

decisiones que tratan de aprovechar las oportunidades ambientales,

defenderse de las amenazas y neutralizar las restricciones y
contingencias del ambiente, para alcanzar resultados satisfactorios.
Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados, teniendo en
cuenta que el nivel operacional funciona en trminos de certeza y
previsibilidad, y opera la tecnologa de acuerdo con criterios de
racionalidad. Este nivel busca la eficiencia en las operaciones
ejecutadas dentro de los programas, rutinas y procedimientos
estandarizados, cclicos y repetitivos, para alcanzar resultados
ptimos.
Los tres niveles se hallan articulados y no presentan lmites bien
definidos. Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo
organizacional.

1.6.

Las organizaciones y el ambiente

Una vez diseado un modelo para visualizar la organizacin, slo falta conocer
el contexto en que existe y funciona. Las organizaciones no son absolutas, no
se encuentran solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas
abiertos, operan en un ambiente que las envuelven y cien. Llamamos ambiente
a todo lo que rodea a una organizacin. De este modo, ambiente es el contexto
dentro del cual existe la organizacin y el sistema. Desde un punto de vista ms
amplio, ambiente es todo lo que existe alrededor de una organizacin. Como el
ambiente es vasto, amplio, genrico y difuso, resulta difcil avanzar en tal
contexto. Para que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos

47

estratos ambientales: el ambiente en general (microambiente) y el ambiente

laboral o ambiente de trabajo (microambiente).

1.6.1. Ambiente en general o macroambiente

El ambiente est formado por todos los factores econmicos,
tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos,
etc., que se representan en el mundo y en la sociedad en general. Estos
factores forman un campo dinmico compuesto por un torbellino de
fuerzas que se cruzan, cocan, se juntan, se repelen, se multiplican, se
anulan o se potencializan provocando acciones y reacciones, e
consecuencia inestabilidad y cambio, as como complejidad e
incertidumbre respecto de las situaciones que se producen. El
escenario

ambiental

influye

poderosamente

en

todas

las

organizaciones con un efecto mayor o menor, y crean condiciones ms

o menos favorables. Por tanto su efecto es genrico y abarca a todas
las organizaciones.
1.6.2. Ambiente de trabajo o microambiente
El ambiente de trabajo es el ambiente ms cercano e inmediato a la
organizacin. Por tanto, es el ambiente especfico de cada
organizacin; cada una tiene su propio ambiente de trabajo, del cual
obtiene sus entradas y en el que se coloca sus salidas o resultados. As,
en el ambiente de trabajo estn las entradas y las salidas del sistema,
es decir, los proveedores de recursos (materiales financieros, tcnicos,
humanos y de servicio), por un lado, y los clientes o consumidores,

48

por otro. Sin embargo, la organizacin no es duea absoluta de todo

lo que lo rodea. En su ambiente de trabajo estn sus competidores (que
le disputan tanto las entradas como las salidas) y las entidades
reguladoras (sindicatos, instituciones fiscalizadoras, etc.) que
imponen condiciones, restricciones y limitaciones a la actividad
organizacional.
En el ambiente de trabajo es donde la organizacin crea su nicho de
operaciones y establecer su dominio. ste define las relaciones de
poder y de dependencia respecto de los factores ambientales que
acabamos de describir. Por tanto, el ambiente de trabajo ofrece
recursos, medios y oportunidades. Sin embargo, tambin impone a las
organizaciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones,
desafos, contingencias y amenazas. Es un arma de doble filo. La
organizacin que tiene xito es aquella capaz de coordinar el trabajo
de individuos y grupos que realizan tareas, de forma que le permite al
sistema total operar dentro de las restricciones, responder a las
demandas y obtener ventajas de las oportunidades que surgen en el
ambiente.
La primera caracterstica del ambiente es la complejidad; la segunda
es el cambio constante. De ambas se deriva la tercera caracterstica, la
incertidumbre que tiene la organizacin respecto de lo que ocurre en
el ambiente. Con el advenimiento de la tecnologa, la informacin y
la globalizacin de los mercados, el mundo se convirti en una enorme
aldea global. La competencia paso de regional a nacional, luego en
internacional ahora en mundial. Los fenmenos locales influyen en
49

cualquier parte del mundo con una rapidez increble. Si antes la

competencia se encontraba en la esquina, ahora se halla en pases que
ni siquiera conocemos. Si antes era local o municipal, ahora es global
y mundial. Es fcil trabajar en un ambiente limitado y reservado; lo
difcil es atrapar una gallina en un terreno abierto. Las
organizaciones no estn preparadas para procesar informacin con el
fin de hacer mapas, percibir e interpretar sus ambientes y conocerlos
adecuadamente para guiarse en sus decisiones y acciones.
1.6.3. Dinmica ambiental
El ambiente de trabajo tambin se aborda respecto a su dinamismo, es
decir, desde el prisma de la estabilidad versus inestabilidad. Cuando
el ambiente se caracteriza por pocos cambios, se les denomina
ambiente estable o esttico. Cuando se caracteriza por cambios
rpidos o imprevistos se le denomina ambiente mutable, variable o
inestable.

50

1.6.4. Complejidad ambiental

El ambiente tambin se analiza en cuanto a su complejidad, desde el
continuum homogeneidad versus heterogeneidad. Cuando la
organizacin produce un solo producto o servicio, su ambiente de
trabajo es simple y homogneo, pues se orienta a un exclusivo tipo de
competidores, clientes, proveedores y entidades reguladoras. Pero
cuando la organizacin produce varios productos, su ambiente de
trabajo se vuelve complejo y heterogneo, con una diversidad de
proveedores, clientes, competidores y entidades reguladoras. Si la
organizacin modifica sus productos o servicios, su ambiente de
trabajo tambin vara.
1.7.

Concepto de eficacia organizacional

La bibliografa sobre eficacia organizacional es abundante y por lo general
comprende indicadores contables en trminos de utilidad, ventas facturacin,
gastos o criterios perecidos. Puedes abarcar tambin otros indicadores
financieros, como costo por unidad, porcentaje de utilidad sobre ventas,
crecimiento del valor en almacn, utilizacin de la fbrica y del equipo,
relacin entre capital y utilidades, etc. Son, en general, unidades de medicin
muy simples que no reflejan todo; adems, se refiere al pasado y no se ocupan
del presente ni del futuro de la organizacin. Y lo peor es que enfocan en los
activos tangibles y no consideran los activos intangibles de la organizacin.
As, no es correcto medir la eficacia administrativa solo son ndices
ecoomicos.se necesitan otros criterios para evaluar de manera adecuada la
eficacia administrativa.
51

La eficacia administrativa lleva la eficacia organizacional. Esta se alcanza

cuando se renen tres condiciones esenciales:
4. Logro de los objetivos organizacionales.
5. Mantenimiento del sistema interno.
6. Adaptacin al sistema externo
Para que una organizacin logre eficacia, debe poner atencin al mismo tiempo
en estas tres condiciones esenciales. Pero el logro de la eficacia se topa con la
complejidad de los requisitos que posee a organizacin como sistema abierto.
La eficacia y el xito organizacional constituyen un problema complejo en
virtud de sus mltiples relaciones con los socios. La eficacia significa la
satisfaccin de los grupos de inters (Stakeholders).
1.7.1. Medidas de eficacia organizacional

52

La eficacia organizacional es un concepto amplio y complejo en virtud

de sus mltiples relaciones con sus socios. Hay un conjunto de
intereses y satisfacciones en juego, mucho de los cuales entren en
conflicto entre si y son hasta cierto punto antagnicos. As, la tarea de
la administracin es mantener en equilibrio entre esos competentes.
Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:
1. Produccin: representa la capacidad de producir las salidas
organizacionales en cantidad y calidad.se relaciona con los productos
que consumen los clientes de la organizacin y no considera la
eficiencia desde el punto de vista de clientes, satisfaccin de
necesidades de la sociedad, alivio de pacientes, graduacin de
estudiantes, etctera.
2. Eficiencia: seala la relacin entre salidas y entradas.es un
indicador que se expresan en trminos y porcentajes o ndices de
costo/producto o costo/tiempo.es un criterio de corto plazo
relacionado con todo el ciclo entrada proceso salida. Resalta el
elemento entrada y el elemento proceso. Entre los indicadores de
eficacia se encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital o sobre
los activos, costo unitario, costo por producto, costo por cliente, tasa
de ocupacin, tiempo de paro, ndice de desprecio. La eficiencia es
aqu un elemento que predispone a la eficacia.
3. Satisfaccin: la organizacin es un sistema social que tiene prestar
atencin a los beneficios otorgados a sus grupos de inters
(funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicio) la
53

organizacin satisface las demandas del ambiente a travs del

responsabilidad social, tica, voluntarismo, etc. Los indicadores de
satisfaccin incluyen. Las actitudes de los funcionarios rotacin,
ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfaccin del cliente, etctera.
4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organizacin
responde a los cambios inducidos externa e internamente.es el tiempo
de reaccin y de repuesta de la organizacin a los cambios
ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la administracin
de percibir los cambios tanto en el ambiente externo como en la propia
organizacin. Problema en los indicadores de produccin, eficiencia
o satisfaccin pueden ser seales para cambiar de prcticas o de
polticas. Tambin el ambiente puede demandar resultados diferentes
o proporcionar entradas distintas, lo cual exige un cambio. Si la
organizacin no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre
peligro. No existen medidas de adaptabilidad especfica y concreta.
Estas medidas estn dadas por respuesta a cuestionamiento. Sin
embargo, la administracin puede instrumentar medidas que
favorezcan el sentido de disposicin al cambio.
5. Desarrollo: la organizacin tiene que invertir en ella misma para
incrementar su desarrollo y su capacidad de realizacin .el desarrollo
se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus
activos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el desarrollo del
personal, con varios enfoques psicolgicos. Los conceptos modernos
del aprendizaje organizacional sirve para aumentar la capacidad de
aprender e innovar, lo que garantiza el desarrollo y, en consecuencia,
54

el aumento de la produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptacin y

supervivencia.
6. Supervivencia: toda la organizacin necesita invertir en ella misma
para aumentar su capacidad de supervivencia de largo plazo. La
supervivencia depende de todos los criterios ya enumerados.
1.8.

Capital humano y capital intelectual

Durante toda la era industrial, las organizaciones que tenan xito eran las que
incrementaban su capital financiero (convertido en edificios, fbricas,
maquinas, equipos, inversiones financieras) y hacan que creciera) y se
expandiera. La imagen de xitos organizacional se representaba por el tamao
de la organizacin y de sus instalaciones fsica, por el patrimonio contable,
sobre todo, por su riqueza financiera. Las organizaciones trataban de acumular
activos tangibles, fsico y concretos como base de su xito, fuerza y poder de
mercado. La acumulacin de recursos financieros y materiales era uno de los
objetivos organizacionales ms importante. Eso ya paso.
Hoy las organizaciones que tienen xito son extremadamente agiles e
innovadoras, y por esta razn no dependen se su tamao, en otras palabras, el
que una organizacin hoy en da sea grande no significa que tenga xito.
Existen organizacin es pequeas que logran un xito enorme y son ms
rentable de organizaciones ms grande. A qu se debe? La razn es sencilla:
innovacin es la capacidad de una organizacin de proporcionar productos y
servicios creativos e innovadores que transforman a los que ya son obsoletos e
intiles.es la capacidad de una organizacin de adelantarse a las dems

55

conquistado clientes y consumidores ofrecerles mayor satisfaccin por sus

compras.
En la era de la informacin, el capital financiero deja de ser el recurso ms
importante de una organizacin. Otros activos intangibles e invisibles toman
rpidamente su lugar para relegarlo a un plano segundario. Nos referimos al
capital intelectual. El capital intelectual de la organizacin consta de activos
intangibles, como los siguientes:
1. Capital interna: comprende la estructura interna de la organizacin,
conceptos, modelos y sistema administrativos y de cmputo. La estructura
interna y las personas constituyen lo que por lo general conocemos como
organizacin. Adems tambin la cultura o el espiritual organizacional forman
parte integral de esta estructura
2. Capital externa: comprende la estructura externa de la organizacin, es
decir, las relaciones con clientes y proveedores, as como marcas, registradas,
patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos se determina por
el grado de satisfaccin con que la empresa soluciona el problema de sus
clientes.
3. Capital humano: es el capital de gente, talentos y competencias
(habilidades). La competencia de una persona es la capacidad de actuar en
diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No
basta tener personas, se necesita una plataforma que sirva de base y un clima
que impulse a esa persona y utilice sus talentos. De este modo, el capital
humano consta sobre todo del talento y la competencia de las personas. Su

56

pleno aprovechamiento requiere una estructura organizacional adecuada y una

cultura democrtica e impulsora
As, organizacin, cliente y persona y constituyen el trpode del capital
intelectual. El conocimiento es fundamental en este conjunto. El capital fsico
se deprecia con el uso, pero el valor del conocimiento de una persona no
disminuye, se complementa con el de los dems.
Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en
verdaderas organizaciones de conocimiento o agencias de conocimiento y de
aprendizaje por qu? Para trasforman en verdaderas organizaciones de
conocimiento rentable mediante su procedimiento en nuevos productos,
servicios, procesos internos, nuevas soluciones y, sobre todo, en creatividad e
innovacin. Muchos autores ya han descrito el ambiente en que se trabajara en
el futuro. Algunos le llaman tercera ola, sociedad de la informacin, sociedad
del conocimiento o era pos capitalista. Quizs la era virtual o era del
conocimiento se caractericen por la maquina inteligente y la irracionalidad. De
cualquier manera hoy en el da el conocimiento constituye el recurso
productivo ms importante de las organizaciones, y la tendencia es que cada
vez cobre mayor importancia para el xito de la organizacin.

57

CAPITULO II
Las personas
2.9.

Qu son las personas para la organizacin?

Las organizaciones no funcionan por s mismo, dependen de las personas para
dirigirlas, controlarlas, hacerles operar y funcionar. Todo institucin est
constituida por ellas, en quien basa su xito y continuidad; por ello, estudiarles
es un aspecto bsico, en especial del rea de los Recursos Humanos (RH). Sin
organizacin ni personas no habra RH. En esta ltima hay dos formas de ver
a las personas: en cuanto tales (con caractersticas propias de personalidad,
aspiraciones, valores, actitudes motivaciones y objetivos individuales) y como
recursos (con habilidades, capacidades destrezas y conocimientos necesarios
para la tarea organizacional).
En el rea de R.R.H.H, debe valorar a las personas como tales y no solo como
recursos organizacionales importantes, y romper as con la tradicin de tratarlas
como simples medios de produccin (recursos o insumos). Hasta hace poco se
les trataba como objetos, como recursos productivos, semejante a las maquinas

58

o a las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que deban

administrarse. Se observ que esa visin limitada y retrgrada ocasionaba
resentimientos y conflictos laborales, adems de un gradual distanciamiento y
de las personas de sus tareas en la organizacin. Como consecuencia se
presentaban problemas de calidad y productividad, que se enfrentaban como si
solo concerniera a la gerencia y a la direccin, pero no a las personas. Y como
la gerencia y la direccin constan de un porcentaje muy pequeo de integrantes
de la organizacin, esos problemas los analizaban y resolva una minora que
tena otras muchas cosas que hacer. La tendencia actual que todas las personas
en todos los niveles sean administradores, o solo realizadores de sus tareas, as
como buscar ser un elemento de diagnstico y de solucin de problema para
que su trabajo mejore de manera continua. As las organizaciones exitosas
crecen y se fortalecen.

Figura 2.1.1: personas como personas y personas como recursos

2.10. Variabilidad humana
La variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenmeno
multidimensional subjetiva a las influencias de una enorme cantidad de
variables. Las diferencias en aptitudes y patrones de conducta aprendidos son
59

diversas. Las organizaciones no disponen de datos ni medios para comprender

a sus miembros en toda su complejidad.
Aunque las organizaciones estn compuestas por personas, estas necesitan
incorporarse a ellas para lograr sus objetivos, esta alianza no siempre resulta
fcil. Las organizaciones son diferentes entre s, y lo mismo ocurre con las
personas. Las diferencias individuales hacen que cada quien tengan sus propias
caractersticas de personalidad, aspiraciones, valores, aptitudes, entre otros.
Como ya se afirm anteriormente, cada persona es un fenmeno
multidimensional sujeto a la influencia de una enorme cantidad de variables.
2.11. Cognicin humana
La cognicin es una manera como una persona se percibe e interpreta a s
misma y a su medio exterior. Es el filtro a travs el cual ve, siente y percibe el
mundo. As mismo, es lo que establece la creencia y la opinin personal
respecto de s mismo o del mundo exterior. Para comprender la conducta de las
personas hay dos teoras importantes: teora de campo de Lewin, y la teora de
la disonancia cognitiva de Festinger.

60

Figura 2.3.1: Factores internos y externos que influyen en la conducta humana

2.11.1. Teora de campo de Lewin
La conducta humana depende de los dos factores fundamentales:
1. Las personas se comportan de acuerdo con una situacin total,
que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo
dinmico de fuerzas en el que cada uno tiene una interrelacin
con las dems, que influyen o reciben influencias de los otros.
Este campo dinmico produce el llamado campo psicolgico
personal, que es un patrn organizado de las percepciones de cada
individuo y determina su manera de ver o percibir los elementos
de un ambiente.
El campo psicolgico es el espacio vital en el que se encuentra la
persona y su ambiente psicolgico (o conductual), que es lo que
61

percibe o interpreta en relacin con su ambiente externo. Es el medio

ambiente relacionado con sus necesidades actuales. En el ambiente
psicolgico, los objetos, personas o situaciones adquieren valores que
determinan un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. El valor es
positivo cuando los objetos, personas y situaciones pueden o prometen
satisfacer las necesidades presentes del individuo, y es negativo
cuando pueden o prometen ocasionar algn perjuicio humano. Los
objetos, personas o situaciones con valor positivo es atraer al
individuo, mientras que la tendencia del valor negativo es causar
aversin o huida. La atraccin es una fuerza o vector dirigido hacia el
objeto, la persona o la situacin, mientras que la aversin es una fuerza
o vector que lleva a apartarse del objeto, la persona o situacin.
El modelo conductual humano, segn la teora de campo, se representa
matemticamente:
C=f(P,M)
Donde:
La conducta (C), es el resultado o funcin (f) de la interaccin de las
personas (P) y su medio (M). En esta ecuacin la persona est
determinada por las caractersticas genticas y por las adquiridas por
el aprendizaje en su contacto con el medio. La teora de campo explica
porque cada individuo percibe e interpreta de manera diferente un
mismo objeto, situacin o persona.

62

2.11.2. Teora de la disonancia cognitiva

Se basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener
un estado de consonancia o coherencia consigo mismo. Si la persona
tiene conocimientos sobre s misma y sobre su ambiente
incongruentes entre s (es decir, que un conocimiento implique lo
opuesto a otro), se presenta un estado de disonancia cognitiva, una de
las principales fuentes de incongruencia conductual. Las personas no
la toleran, y cuando se presenta (por ejemplo, si un individuo cree en
una cosa y sin embargo acta de manera contraria a ella), se ven
motivadas a reducir el conflicto, o incongruencia, al cual se le llama
disonancia. Un elemento cognitivo es una especie de creencia,
conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio
exterior. Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras:
consonantes, disonantes o irrelevante.
1. Relacin disonante, cuando, por ejemplo, el individuo cree
fumar es nocivo sin embargo sigue fumando ( dos cogniciones en
relacin disonante)
2. Relacin consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por lo
tanto deja de fumar(dos relaciones en relacin consonante)
3. Relacin irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le
gusta pasear (elementos en una relacin irrelevante).
Cuando se presenta una relacin disonante, la persona se siente mal, y
para escapar del conflicto intimo adopta una de estas tres opciones:

63

1. Reduce la relacin con las modificaciones de sus cogniciones

personales para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa.
Las personas modifican su conducta para reducir la disonancia en
relacin con la realidad externa
2. La reduce a modificar la realidad externa para adaptarla a sus
cogniciones personales. La persona conserva sus convicciones y
trata de modificar el mundo que lo rodea para adecuarlas a ella.
3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad
externa, la persona tiene que convivir con el conflicto ntimo de
la relacin disonancia incongruente.
La conviccin proporciona un cuadro de referencia para que la
persona se situ y entienda de forma adecuada el mundo que lo rodea.
La disonancia cognitiva proviene de situaciones que plantea algn
proceso de decisin para el individuo y del conflicto resultante de
convicciones que no coinciden o concuerdan entre s.
De estas dos perspectivas se concluye que la conducta se apoya ms
en percepciones personales y subjetivas que en hechos objetivos y
concretos de la realidad. No es la realidad lo que cuenta sino la manera
personal e individual de visualizarla e interpretarla. As, las personas
no se comportan en relacin con la realidad propiamente dicha, sino
como la percibe y la siente, es decir, en relacin con sus cogniciones
personales.

64

2.12. La compleja naturaleza humana

En la funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia cognitiva
surgen tres enfoques para estudiar la conducta:
1. La persona como ser transaccional, que no solo recibe insumos del
ambiente y reacciona ante ellos sino que tambin asume una posicin
proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar modificaciones en su
entorno.
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir
la persona es capaz de tener objetivos y aspiraciones y esforzarse para
alcanzarlos.
3. Las personas como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos
interdependientes con el medio fsico social, con una participacin activa
en transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus objetivos.
Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales y que adquiera
informacin y creencias que le permitan conocer al individuo y a las cosas
en su ambiente, asi como enfrentarse a ellos. Es importante conocer las
perspectivas de las personas y como elaboran una especie de sistema de
filtro mediante los cuales concibe su realidad ambiental.

65

Figura 2.4.1: factores externos que afectan la conducta de las personas

2.13. La motivacin humana

De los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos especial
atencin a la motivacin.
Es difcil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mnimo
conocimiento de lo que lo motiva. No es fcil definir exactamente el concepto
de motivacin, porque se utiliza en sentidos diversos. De manera general, de
motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera
o que da origen por lo menos a una tendencia concreta. A un comportamiento
especifico. Ese impulso a la accin puede ser consecuencia a un estmulo
externo o generarse internamente de los procesos mentales del individuo. En
ese aspecto la motivacin se realiza con el sistema de cognicin de la persona.
Krech, Cruchfield y Ballachey: los actos del ser humano estn guiados por su
cognicin, por lo que piensa, cree y prev. Pero al preguntarse el motivo por el
66

que acta de cierta forma, surge la cuestin de la motivacin. La motivacin

funciona en trmino de fuerzas activas e impulsadoras que se traducen en
palabras como deseo y recelo.
En ese sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es producto de estmulos internos y externos, existe una
casualidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen
decisivamente en el comportamiento de la persona.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana no existe
una finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que siempre se
orienta y dirige un objetivo.
3. La conducta est orientada por objetivos, en todo comportamiento
existe un impulso, deseo, necesidad o tendencia, expresiones con que se
designan los motivos de la conducta.
Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontanea ni
est exenta de finalidad: siempre hay un objetivo explcito o implcito que lo
implica.

Figura 2.5.1: Modelo bsico de motivacin.

67

2.13.1. Ciclo motivacional

Empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza dinmica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una
necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce
un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese
estado lleva al individuo a un comportamiento o accin capaz de
aliviar la tensin o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrara la satisfaccin
a su necesidad y, por tanto, la descarga de la tensin producida por
ella. Satisfecha la necesidad, organismo vuelve a su estado de
equilibrio anterior, a su adaptacin del ambiente. El ciclo
motivacional es esquematizado en la figura.
En este ciclo motivacional la necesidad se satisface. A medida que se
repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repeticin, los
comportamientos se vuelven ms eficaces para la satisfaccin de
ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar
el comportamiento, pues no ocasin tensin ni incomodidad. Sin
embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo
motivacional. Tambin puede frustrarse o compensarse. En el caso de
frustracin de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensin
ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra un obstculo
para liberarse. Al no encontrar una salida norma la tensin acumulada
en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por va
psicolgica (agresividad, descontento, apata, indiferencia, entre

68

otros) o por va fisiolgica (insomnio, tendencia nerviosa,

repercusiones cardiacas o digestivas entre otros).
Otras veces la necesidad no se satisface ni se frustra, sino se transfiere
o compensa. Esto se presenta cuando la satisfaccin de otra necesidad
reduce o mitiga la intensidad de una necesidad que no puede
satisfacerse, como se ilustra en la figura. Es lo que pasa cuando una
promocin aun puesto superior se cambia por un buen aumento de
sueldo o por un nuevo lugar de trabajo.
Las teoras ms conocidas se relacionan con las necesidades humanas.
Es el caso de la teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades
humanas.

Figura 2.5.1.1: Etapas del ciclo motivacional

en la satisfaccin de una

necesidad.

Figura 2.5.1.2: ciclo motivacional con frustracin o compensacin.

69

2.13.2. Jerarqua de las necesidades segn Maslow

Un concepto bsico de motivacin: cada ser humano es un mundo y
cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las ms bsicas hasta
las de carcter superior.
Si se quiere comprender al recurso humano en la organizacin es
necesario conocer las causas de su comportamiento porque ms all
de ser empleados o trabajadores somos seres humanos.
Abraham Maslow plante en su libro Motivation and Personality
(Motivacin y Personalidad) el concepto de la Jerarqua de
Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela
humanista en la administracin y permite adentrarse en las causas que
mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de
su vida a ella.
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro
de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que
ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma
estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin
biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la
parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms
prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades
de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms
bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima
de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser

70

humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza.

Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos
muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido
alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a
salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc.
El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre
se sienta "autorrealizado" pero esto es muy raro, se podra decir que
menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin.
De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades
identificadas por Maslow son:
1. Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la
primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con
su supervivencia.

Dentro de stas encontramos, entre otras,

necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por

mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la
alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura

corporal

adecuada,

tambin

se

encuentran

necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las

actividades completas.
2. Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la
creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad.
Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de
tener orden y la de tener proteccin, entre otras.

Estas

necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder

71

el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo

a lo desconocido, a la anarqua.
3. Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades
fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las
necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de
compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su
participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de
comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con
ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad,
la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre
otras.
4. Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las
necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la
necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
autovaloracin y el respeto a s mismo.
5. Necesidades de auto superacin: tambin conocidas como de
autorrealizacin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal
para cada individuo.

En este nivel el ser humano requiere

trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su

talento al mximo.

72

Figura : Jerarqua de las necesidades humanas de Maslow

Figura : Jerarqua de las necesidades humanas desde otro ngulo.

73

2.13.3. Teora de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el

trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de
necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano:
Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados
con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean
a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su
trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por
la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las
personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y
ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa,
el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella
trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la
seguridad personal, etc.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios: Una necesidad econmica, siendo un

factor higinico porque el sueldo lo paga el jefe o la persona
quien te contrata.

Poltica de la empresa y su organizacin: Se refiere a que

el empleado est regulado por una poltica de la empresa,

74

que en mayor de los casos es vital para el cumplimiento del

objetivo de la empresa.

Relaciones con los compaeros de trabajo: El trabajador

siempre estar en un ambiente laboral, por ello siempre
habr relaciones con los compaeros de trabajo, desde que
inicia la jornada de manera directa e indirecta.

Ambiente fsico: El lugar, ya sea una oficina, una cocina,

un rea de produccin, donde se lleve a cabo las labores del
trabajador o colaborador.

Supervisin: Cuando existe una persona que vigila todo tu

procedimiento durante la jornada de trabajo, para algunas
personas esto puede ser resultado de insatisfaccin.

Status: El status que llevas dentro de la organizacin de

la empresa.

Seguridad laboral: Como colaborador siempre buscamos

en un trabajo tener un seguro dentro del trabajo, no solo eso,
tambin una caja de ahorro, un incentivo que ayude.

Crecimiento, madurez y consolidacin: Esto se refiere a

tu desarrollo en la empresa, te promueven y subes de
puesto, que tanto aportas a la empresa y como ha sido tu
desempeo, esto no lo puede controlar el trabajador por
ende es un factor de insatisfaccin, por el contrario la
empresa mide eso y a veces los resultados no son lo que el
trabajador espera.

75

Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que

circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores
higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los
empleados:

el

trabajo

era

considerado

una

actividad

desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se

haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo
democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es
decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo.
Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de
recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin
negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los
factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de
los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la
satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho
tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o
precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.
A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin,
Herzberg

los

esencialmente

denomina

factores

profilcticos

higinicos,

preventivos:

pues
evitan

son
la

insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar

al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el
dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar
ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los
llama factores de insatisfaccin.

76

 Factores

motivacionales

factores

intrnsecos,

estn

relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de

las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores
motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se
relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional,
las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y
dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y
definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de
eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y
oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el
significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen
un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y
falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un
lugar decente para trabajar.
Factores de motivacin

Logros y reconocimiento: Se refiere al reconocimiento

que tienes dentro de la empresa, esto a la vez motiva al
trabajador o colaborador.

Independencia laboral y responsabilidad: Radica en el

mbito laboral, el en trabajo, la responsabilidad te da la

77

confianza de hacer el trabajo, a su vez es motivacin misma

del trabajador.

Figura: comparacin de los modelos de motivacin de Maslow y de Herzberg

2.13.4. El modelo contingencial de la motivacin de Vroom
El modelo contingencia propuesto por Victor H. Vroom, presenta que
el nivel de productividad depende de tres fuerzas bsicas en cada
individuo, que son:
1. Expectativas. Son los objetivos individuales, que pueden incluir
dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento
y una infinidad de combinaciones de objetivos.
2. Recompensas. Es la relacin observada entre productividad y
alcance de los objetivos individuales.
3. Relaciones entre expectativas y recompensas. Es la capacidad
observada de aumentar la productividad para satisfacer sus
expectativas con las recompensas.
78

Esos tres factores determinan la motivacin del individuo para

producir en cualquier circunstancia que se encuentre. El modelo parte
de la hiptesis de que la motivacin es un proceso que orienta
opciones de conducta (resultados intermedios) para alcanzar un
resultado determinado final. Los resultados medios y fines. Cuando la
persona desea alcanzar un resultado (resultado final) ella lo busca por
medio del alcance de varios resultados intermedios que funcionan
como objetivos graduales, para el alcance del objetivo final.
El modelo contingencial de Vroom se basa en objetivos graduales y
en la hiptesis de que la motivacin es un proceso que gobierna
elecciones entre conducta.

La motivacin
para producir es
funcin de:

Fuerza del deseo de alcanzar

objetivos individuales

Expectativas

Relacin percibida entre

productividad y alcance de los
objetivos individuales.

Recompensas

Capacidad percibida de
influenciar el propio nivel d
productividad.

Relacin entre expectativas

y recompensas

Figura : Modelos de expectativas aplicadas.

Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor
Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y
por Lawler.
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est
en dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una
vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo
realizado haya valido la pena.

79

Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de

tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.
Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para recibir una
recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado
un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el tiempo
en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el
surgimiento de otras.
Expectativa. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el
desempeo obtenido en la realizacin de una tarea.
Medios. Es la estimacin que posee una persona sobre la
obtencin de una recompensa.
La motivacin se expresa como el producto de estos factores
vistos anteriormente:
Motivacin = V x E x M
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso
existir un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro
caso el deseo ser de huir de un determinado resultado final.
La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia
de su estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo
obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo
el valor ser 0 y viceversa 1.

80

Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su

estimacin sobre la obtencin de recompensa es equitativa con
su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo
contrario baja. Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de
este mtodo se basa en cuatro supuestos:
El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de
las personas y del medio que lo rodea.
Las personas toman las decisiones conscientes sobre su
comportamiento.
Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. Las
personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.
2.13.5. Teoras de las expectativas
En sus trabajos sobre motivacin Lawler III encontr contundentes
evidencias de que el dinero motiva el desempeo y ciertos
comportamientos, como el compaerismo y la dedicacin a la
organizacin. A pesar del resultado obvio, encontr que el dinero
provoca poco poder motivacional en virtud de su aplicacin incorrecta
en la mayora de las organizaciones. En mucha s de ellas, la relacin
no consiste entre dinero y desempeo se debe a varias razones:
1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeo y el incentivo
salarial. La debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo dan
la falsa impresin de que las ganancias de las personas son

81

independiente de su desempeo. Como el refuerzo es dbil y

rezagado, la relacin entre dinero y desempeo se vuelve frgil.
2. Las evaluaciones del desempeo no genera diferencias salariales,
pues a los gerentes y evaluadores

no les gusta enfrentar a

personas de bajo desempeo que no estn dispuestos a dejar de

recibir algn incentivo salarial o a recibir uno menor que el de
sus colegas que reportan un mejor desempeo. De esta manera los
salarios tienden a mantenerse en un trmino medio, no
recompensa un desempeo excelente y provocan una relacin
incongruente entre dinero y desempeo. Las relaciones se
vuelven disonante.
3. La poltica de remuneracin de las urbanizaciones por lo general,
se subordina a las polticas gubernamentales o a las convenciones
sindicales, que son de carcter genrico y reglamenta
indistintamente los salarios, con el fin de neutralizar el efecto de
la inflacin. Los salarios se establecen de manera uniforme, sin
distincin del buen o mal desempeo.
4. El prejuicio generado por la antigua teora de las relaciones
humanas respecto del salario en s y de las limitaciones del
modelo de homo economicus difundido por la teora de la
administracin cientfica de Taylor, y que tanto combati. Este
prejuicio an existe y parece transformar el dinero en algo vil y
srdido, cuando, en realidad es una de las principales razones que
motiva a las personas a trabajar en una organizacin.

82

Lawler III concluye que existen dos bases slidas para su teora:
1. Las personas desean el dinero porque este les permite no solo
satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino
tambin sus necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin.
El dinero es un medio y no un fin en s mismo. Con l se adquieren
muchas cosas que satisfacen mltiples necesidades personales.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es tanto
posible como necesario para obtener ms dinero, sin duda se
desempeara de la mejor manera posible. Solo se necesita
establecer este tipo de percepcin.
La teora de la expectativa de Lawler III se expresa mediante la ecuacin
de la figura

Necesidades no
satisfechas

Creencia de que el dinero

satisface las necesidades.
Creencia de que para obtener
se requiere desempeo.

Motivacin para
el desempeo

2.13.6. Clima organizacional

El concepto de motivacin, nivel individual, conduce al clima
organizacional nivel de la organizacin. Los seres humanos se
adaptan todo el tiempo a una gran variedad de situaciones con objeto
de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso
se define como un estado de adaptacin. Tal adaptacin no solo se
refiere a las necesidades fisiolgicas y de seguridad sino tambin a las
de pertenencia a un grupo social de estima y de autorrealizacin. La
83

frustracin de esas necesidades causa problemas de adaptacin. Como

la satisfaccin de esas necesidades superiores depende en particular
de las personas en posicin de autoridad jerrquica, es muy importante
para la administracin comprender la adaptacin y desadaptacin de
las personas.
La adaptacin vara de una persona a otra aun mismo individuo de un
momento a otro. Una buena adaptacin de nota salud mental. Una de
las maneras de definir salud mental es describir las caractersticas
bsicas de las personas mentalmente sanas.
1. Se sienten bien consigo mismo
2. Se sienten bien e en relacin con las dems personas
3. Son capaces de enfrentar las demandas de vida.
A esto se debe el nombre de clima organizacional, ya que est
vinculado al ambiente interno entre los miembros de la organizacin.
El clima organizacional guarda estrecha relacin con el grado de
motivacin de sus integrantes. Cuando esta es alta, el clima
organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfaccin, nimo,
inters, colaboracin, etc. Sin embargo cuando la motivacin entre
los miembros s baja, ya sea por frustracin o por barreras en la
satisfaccin, de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar
y se caracteriza por estados de depresin, desinters, apata,
insatisfaccin, etc., y en caso extremo, por estados de agresividad,
tumulto, inconformidad, etc., comunes en los enfrentamientos
frontales con la organizacin (huelgas o manifestaciones, entre otros).

84

Atkinso elaboro un modelo para estudiar la conducta motivacional en

el que considera los determinantes ambientales de la motivacin. Ese
modelo se basa en las premisas siguientes:
1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades bsicas que
representan comportamientos potenciales y que solo influyen en
la conducta cuando se estimulan o provocan.
2. La provocacin o no de esos motivos depende de la situacin o
del ambiente que percibe el individuo.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o
provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo especfico
influye en la conducta hasta que lo provoca una influencia
ambiental determinada.
4. Los cambios en el ambiente percibido generaran cambios en el
patrn de la motivacin estimulada o provocada.
5. Todo tipo de motivacin se encamina a la satisfaccin de un tipo
de necesidad. El patrn de motivacin estimulado provocado
determina la conducta a s mismo, un cambio en ese patrn genera
un cambio en ella.
El concepto de clima organizacional comprende un conjunto amplio y
flexible de la influencia ambiental en la motivacin. El clima
organizacional, es la cualidad o propiedad del ambiente de la
organizacin que:
1. Perciben o experimentan los miembros de la organizacin.
2. Influye en su comportamiento.

85

2.14. Comunicacin
Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se
relacionan continuamente con otras o con su ambiente. Esta se define como la
transferencia de informacin o de significado de una perdona a otra. Dicho de
otra forma, es el proceso por el cual se transmite informacin y significado de
una persona a otra. Asimismo es la manera de relacionarse con otras personas
a travs de ideas, hechos y valores. La comunicacin es el proceso que une a
las personas para compartir sentimiento y conocimientos, y que comprende
transaccin entre ellas.
En toda comunicacin existen por lo menos dos personas: las enva un mensaje
y al que lo recibe. Una persona sola no puede comunicarse: el acto de
comunicacin solo tiene lugar si existe un receptor. Las organizaciones no
existen ni operan sin comunicacin; esta es la red que integra y coordina todas
sus partes.
La comunicacin construye un procesamiento compuesto por cinco elementos:
1. Emisor o fuente, es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para
alguien, es decir, para el destino. Es la fuente de comunicacin.
2. Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es
decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente para que se vuelva
adecuado y disponible para el canal.
3. Canal: es, la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, que
puede estar fsicamente cerca o lejos.

86

4. Receptor o decodificador: es l equipo situado entre el canal y el destino,

es decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le enva un mensaje.
Es el destinatario de la comunicacin.
Al funcionar la comunicacin como proceso abierto, es comn que se presente
cierta cantidad de ruido. Ruido es una perturbacin indeseable que tiende a
tergiversar, distorsionar o alterar de manera impredecible el mensaje
transmitido. Por lo general se llama ruido a una perturbacin interna del
sistema, mientras que interferencia es una perturbacin externa, provenientes
del ambiente.
En el cuadro 2.1. se presentan algunos ejemplos de s sistema de comunicacin
la fuente proporciona que facilita las comprensin del concepto.
En todo sistema, la fuente proporciona seales o mensajes. El transmisor
codifica los mensajes emitidos por la fuente, es decir, la transforma de manera
que sean compatibles con el canal. El canal lleva el mensaje ya transformado a
un lugar distante. El receptor decodifica y descifra el mensaje enviado por el
canal y o modifica de forma adecuada y comprensible para el destino. El ruido
perturba el mensaje en el canal y en las dems partes del sistema. Sin embargo,
para comunicar seales o mensajes, l proceso de comunicacin exige que la
fuente piense y codifique sus ideas con palabras o smbolos para que el canallas
transmita, y de all el destinatario recibe y decodifica las palabras o smbolos
para entenderlos e interpretarlos como ideas o significados. La comunicacin
es eficaz solo cuando el destino, o destinatario interpreta y comprende el

87

menaje. Esto significa que la comunicacin es el proceso bidireccional que

implica necesariamente a retroalimentacin.
En las personas toda informacin proveniente del ambiente se recibe

coordina por los sistemas nervioso central, el cual selecciona , archiva y ordena
los datos, enva rdenes a los msculos, las cuales a su vez reciben los rganos
del movimiento y pasan a formar parte del conjunto de informacin ya
almacenada que influye en las acciones presentes y futuras. De esta manera el
contenido que las personas intercambian con el ambiente, cuando se adaptan a
l, es la propia informacin. El proceso de recibir y utilizar informacin es el
mismo proceso de adaptacin del individuo a la realidad, y es lo que le permite
vivir y sobrevivir en el ambiente que lo rodea.
El proceso de comunicacin se aprecia desde la perspectiva matemtica, no
desde un punto de vista determinista, sino desde la probabilstica pues no toda
seal emitida por la fuente de informacin llega inclume al destino despus
de pasar por el proceso de comunicacin.

Figura : Sistema de comunicacin.

88

2.14.1. Percepcin
Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir su patrn de
referencia que acta como filtro codificador, lo que condiciona la
aceptacin y el pensamiento de cualquier informacin. Ese filtro
selecciona y rechaza toda informacin que no se ajuste a ese sistema.
Existe una codificacin perceptiva que acta como defensa al bloquer
informacin no deseada o irrelevante. De esa manera cada persona
desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar el
ambiente externo o interno y para organizar sus mltiples experiencias
de vida cotidiana. Los patrones personales de referencia son
importantes para entender los procesos de la comunicacin humana.
Existe una relacin entre cognicin, percepcin, motivacin y
comunicacin.

Lo que se comunica entre dos personas est

determinado por la percepcin de s misma y de la otra persona en la

situacin dada, gracias a sus diferentes sistemas cognitivos y a su
motivacin en ese momento. La idea o el mensaje comunicado guarda
una relacin estrecha con las percepciones y motivacin tanto el
emisor como es el destinatario, dentro del contexto ambiental.
De aqu surge la percepcin social, esta no siempre es racional o
consciente.
Percepcin social es el medio por la cual una persona se forma
impresiones de otra con la esperanza de comprenderla. La empata o
la sensibilidad social es el medio por el cual las personas logran
desarrollar impresiones correctas.

89

En el fondo, la empata es un proceso de compresin de otro. Para

hablar de la empata, muchos autores emplean sinnimos como
comprensin de las personas, cesibilidad social o exactitud en la
percepcin social.
En la percepcin social existen tres elementos.
1. Sujeto perceptor: la persona que observa y trata de comprender.
2. Sujeto percibido: la persona que es observada o comprendida.
3. Situacin: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el que
ocurre el acto de la percepcin social.
La percepcin social se mejora si se considera que:
1. Conocerse a s mismo hace ms fcil ver a los dems de una
manera ms objetiva.
2. Las caractersticas del observador afectan a las caractersticas que
l est propenso a ver en los dems.
3. La persona que se acepta esta ms propensa a ver de manera
favorable los aspectos de otras personas.
La percepcin social-la impresin de que tiene de los dems recibe la
influencia de:
a) Estereotipo: distorsiones en las percepciones de las personas.
b) Generalizacin (efecto de halo): procedimiento mediante el cual
una impresin general, favorable o desfavorable, influye en el
juicio o evaluacin de rasgos especficos de las personas.

90

c) Proyeccin: mecanismo por el cual una persona tiende a atribuir

a

otra

ciertas

caractersticas

suyas

que

ella

rechaza

inconscientemente.
d) Defensa perceptual: otra fuente de error de distorsin en la que
el observador deforma y adapta datos de la misma manera en la
que elimina incongruencias (disonancia cognitiva).
2.14.2. Barreras de la comunicacin
El proceso de la comunicacin est sujeto a muchas vicisitudes.
Existen barreas que funcionan como obstculos resistencias a la
comunicacin. Algunas lo afectan profundamente, lo que causa que el
mensaje tal como se enva sea diferente al mensaje que se recibe.
Existen tres tipos de barreras para la comunicacin humana:
personales, fsicas y semnticas.
1. Barreas personales: son indiferencias que provienen de las
limitaciones, emociones y valores humanos de cada persona. Las
barreras ms comunes en el trabajo son los malos hbitos al
escuchar las emocione, motivaciones, sentimientos personales.
Las barrearas personales pueden limitar o distorsionar la
comunicacin con los dems.
2. Barreras fsicas: son indiferencias en el en la lnea ambiente en
el que se efecta el proceso de comunicacin. Ejemplos de ellas
son: un trabajo que distraiga, una puerta que se abre en el
transcurso de una clase, la distancia fsica, un canal saturado,

91

paredes entre la fuente y el destino, ruidos estticos en la lnea del

telfono, etc.
3. Barreras semnticas: son limitaciones o distorsiones que se
deben a los smbolos a travs de los cuales se efecta la
comunicacin. Las palabras u otras formas de comunicacingestos, seales, smbolos, etc., pueden tener significados
diferentes para quienes participan en el proceso de la
comunicacin, y llegar a distorsionar su significado. Las
variedades lingsticas constituyen diferencias semnticas entre
las personas.
Estos tres tipos de barreras se presentan al mismo tiempo, lo que
produce que el mensaje se filtre, bloquee o distorsione.
Adems de la influencia de estas barreras, la comunicacin puede
adolecer de tres males: omisin, distorsin y sobrecarga.
1. Omisin: ocurre cuando, por alguna razn, ya sea la fuente o el
destinatario, se omiten, cancelan o corte elementos importantes
de la comunicacin, lo cual provoca que no sea completa o que
su significado pierde contenido.
2. Distorsin: ocurre cuando el mensaje sufre alteracin,
tergiversacin o modifica que afecta o cambia su contenido y
significado original.
3. Sobrecarga: ocurre cuando la cantidad de informacin es muy
grande y sobrepasa la capacidad personal del destinatario para

92

procesarla; as, pierde parte de ella o la recibe con un contenido

distorsionado. Muchas veces la sobrecarga colapsa el sistema.

Figura : Barreras en el proceso de la comunicacin humana.

2.15. La conducta en la organizacin
Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir, como
portadores de habilidades, capacidades, conocimientos competencias,
motivacin para el trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas son
personas, es decir, portadores de caractersticas de personalidad, expectativas,
objetivos personales, historias particulares, etc. Por esto, conviene destacar
algunas caractersticas generales de las personas como tales, pues esto mejorar
la comprensin de la conducta dentro de la organizaciones.
El comportamiento presenta algunas caractersticas:
1. El ser humano es proactivo: La conducta se orienta a la satisfaccin de
sus necesidades personales y al logro d sus objetivos y aspiraciones. Las
personas resistirse o colaborar con las polticas y los procedimientos de la
organizacin, lo cual depende de las estrategias del liderazgo del
supervisor. De manera general, la conducta en las organizaciones est
93

determinada tanto por la prctica organizacional como por el

comportamiento proactivo de quienes intervienen en la organizacin.
2. El ser humano es social: la participacin en las organizaciones es
importante en la vida de las personas porque las lleva a relacionarse con
otros individuos o grupos. En los grupos u organizaciones, ellos tratan de
mantener su identidad y su bienestar psicolgico, emplean sus relaciones
con las dems personas para obtener informacin sobre s mismo y el
ambiente en el que viven. Estos datos constituyen una realidad social para
quienes se basan en ella para probar y comparar sus propias capacidades,
ideas y concepciones con objeto de aumentar la comprensin de s mismo.
Adems, las relaciones sociales, ms que cualquier otro factor determina
la naturaleza del autoconocimientos de las personas.
3. El ser humano tiene necesidades diferentes: las personas se motivan por
diversas necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona
hoy y puede no tener la fuerza suficiente para impulsarlo al da siguiente.
Por otro lado, la conducta de las personas sufre la influencia simultnea de
un gran nmero de necesidades con valores y cantidad diferentes.
4. El ser humano percibe y evala: la experiencia de las personas en su
ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los distintos
aspectos del ambiente, los evala basndose en sus experiencias pasadas y
en funcin de lo que en ese momento experimentan en trmino de sus
necesidades y valores.
5. El ser humano piensa y escoge: la conducta es intencionada, proactiva y
cognitivamente activa. Se puede analizar en trminos de los planes
conductuales que elige y desarrolla para lidiar contra los estmulos a los

94

que se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. la manera como

el individuo selecciona y elige sus lneas de accin se explica mediante la
teora de la expectativa.
El ser humano tiene su capacidad limitada de respuesta: el hombre tiene
capacidad limitada para desempear de acuerdo con lo que pretende o
ambiciona. Las personas no pueden comportarse de cualquier forma, pues sus
caractersticas personales son limitadas y restringidas, las diferencias
individuales hacen que las personas tengan comportamientos diversos.
2.16. Capital humano
Las personas es un conjunto constituyen el capital humano de la organizacin.
Esta capital vales ms o menos en la medida en que contenga talentos y
competencias capaces de agregar valor a la organizacin, adems de hacerlo
ms gil y competitiva. Por tanto, ese capital vale ms en la medida en que
influye en las acciones y destinos de la organizacin. Po ello, la organizacin
debe utilizar cuatro detonadores indispensables:
1. Autoridad: conferir poder a las personas para que tomen decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lder
reparte y delega autoridad a los individuos para que trabajen de acuerdo a
lo que aprenden y dominan. Esto es, dar autonoma a las personas o lo que
se cono ce como otorgamiento de poder o faculta miento (empowerment)
2. Informacin: fomenta el acceso a la informacin a lo largo de todas las
fronteras. Crear condiciones para difundir la informacin, adems de
hacerla til y productiva en el sentido de facilitar la toma de decisiones y
la bsqueda de caminos nuevos y diferentes.

95

3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promueven los

objetivos organizacionales. Uno de los motivadores ms poderosos es la
recompensa por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona con
refuerzo positivo e indicador del comportamiento que la organizacin
espera de sus participantes.
4. Competencias: ayudar a desarrollar habilidades y competencias para
aprovechar la informacin y ejercer su autonoma. As se crean talentos
en la organizacin: al definir las competencias que se necesitan para
alcanzar objetivos y al crear condiciones internas para que las personas
adquieran y desarrolles tales competencias dela mejor manera posible.
Hasta hace poco se consideraba a las personas recursos o humanos de la
organizacin. Pero Qu es recurso? en general, algo material, pasivo, inerte y
sin vida propia, que ayuda a los procesos organizacionales en trminos de
materiales primas, dinero, maquinas, equipos, etc. Sim embargo, sern las
personas meros recurso organizacionales? Dependa como se entienda su
actividad en la organizacin; si es meramente rutinaria, repetitiva, fsica o
muscular, solo forma parte de los procesos productivos como cualquier
maquina o equipo. Aqu se habla del concepto de la mano de obra o de
aplicacin de energa muscular al trabajo, parece que durante dcadas y en el
transcurso de la era industrial esa fue la perspectiva que predomino respecto de
la actividad humana en las organizaciones.

96

CAPITULO III
Las personas y las organizaciones
La integracin entre individuo y organizaciones no es un problema reciente. Las
primeras preocupaciones surgieron con los antiguos filsofos griegos. Asimismo, Max
Weber plante la hiptesis que la organizacin puede destruir la personalidad
individual mediante la imposicin de reglas y procedimientos, pues despersonalizan el
proceso de relacin con los individuos. Por su parte, Mayo y Roethlisberger analizaron
el efecto de la organizacin industrial y el sistema de autoridad unilateral en el
individuo. Criticaron el deshumanizado enfoque molecular impuesto por la
administracin cientfica de Taylor y sus seguidores. Poco a poco, el enfoque clsico
centrado en la tarea y en el mtodo, cedi su lugar al enfoque humanista, centrado en
el hombre y en el grupo social. La importancia otorgada a la tecnologa se sustituye
por la de las relaciones humanas. Ese intento de cambio radical ocurri a comienzos
de la dcada de 1930 desde entonces se observ la existencia de un conflicto industrial,
es decir, de intereses antagnicos entre el trabajador y la organizacin, as como la

97

necesidad de armona basada en una mentalidad orientada a las relaciones humana.

Se escribi mucho, pero no se hizo nada.
Para superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan y forman
organizaciones con el fin de lograr objetivos comunes. A medida que las
organizaciones tienen xitos, sobreviven o crecen. Al crecer, requieren ms personas
para realizar sus actividades. Al ingresar a las organizaciones, esas personas persiguen
objetos individuales diferentes a los de aquellas. Eso hace que los objetos
organizacionales se alejen paulatinamente de los objetos individuales de los nuevos
integrantes.

De esa manera, tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivo por
alcanzar. Las organizaciones reclutan y solucionan sus recursos humanos para, con
ellos y mediante ellos, lograr objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad,
reduccin de costos, ampliaciones de mercado, satisfaccin de las necesidades del
cliente, etctera).No obstante, los individuos, una vez reclutados y seleccionados, tiene
objetivo personales por cuya consecucin luchan, y muchas veces se sirve de la
organizacin para conseguirlos.

98

La interaccin entre personas y organizacin es un tema complejo y dinmico que

permite distintos puntos de vista. Barnard hace una interesante hace una interesante
distincin entre eficacia y eficiencia con referencia a los resultados de la interaccin
entre personas y organizacin. Segn el, toda persona necesita ser eficiente para
satisfacer sus necesidades individuales mediante su participacin en la organizacin,
pero tambin necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales por
medio de su participacin en las organizacin.
Etzioni apunta como dilema crucial de la organizacin las tensiones inevitables que
pueden reducirse entre las necesidades de la organizacin y las de su personal, entre
racionalidad e irracionalidad, entre disciplina y autonoma, entre relaciones formales
e informales, entre la administracin y los trabajadores. En otro texto, Etzioni ve como
problemas fundamentales la bsqueda de equilibrio entre los elementos racionales y
los no racionales del comportamiento humano. Segn l, ste constituye el problema
central de la teora organizacional.
La interaccin entre personas y organizaciones es un tema complejo y dinmico.
Bernard hace una diferencia interesante entre eficacia y eficiencia respecto de los
resultados de la interaccin de las personas con la organizacin. Segn l, el individuo
necesita ser eficaz (lograr los objetivos organizacionales mediante su participacin) y
eficiente (satisfacer necesidades individuales mediante su participacin) para
sobrevivir dentro del sistema.
6.1.

Reciprocidad entre el individuo y organizacin

La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es ms que nada un
proceso de reciprocidad la organizacin hace ciertas cosas por y para los
participantes, como remunerarlo y darles seguridad y estatus, a su vez, el
99

participante responde con trabajo y el desempeo de sus tareas. La

organizacin espera que el empleado obedezca a su autoridad y, por su parte,
el empleador espera que la organizacin se comparte correctamente con l y
acte con justicia. La organizacin refuerza sus expectativas por medio de la
autoridad y del poder de que dispone, mientras que el empleado las fortalece
mediante ciertas tentativas de influir en la organizacin o de limitar su
colaboracin. Las dos partes de la interaccin se orientan por directrices que
definen lo correcto y equitativo y lo que no lo son. Algunos psiclogos refieren
a una norma de reciprocidad, y otros, a un contrato psicolgico.

100

Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:

1) El contrato formal y escrito es acuerdo en relacin con el puesto por
ocupar, contenido del trabajo, horario, salario, etctera.
2) El contrato psicolgico es una expectativa de lo que harn y ganaran la
organizacin y el individuo con esa nueva relacin.
El contrato psiclogo se refiere a la expectativa reciproca del individuo y de la
organizacin de extenderse mucho ms que cualquier contrato formal de
empleo en el que se establezca el trabajo por realizar y la recompensa
correspondiente. Aunque no sea un acuerdo formal ni quede expresado con
claridad, el contrato psicolgico es un compromiso tcito entre individuo y
organizacin respecto a una vasta gama de derechos, privilegios y obligaciones
consagrado por el uso y la costumbre, respetado y observado por ambas partes.
El contrato psicolgico es un elemento importante en toda relacin de trabajo
que influye en el comportamiento de ambas partes. Es una especie de acuerdo
o expectativas de las personas mantiene consigo mismas y con los dems. Cada
persona representa sus propios contratos que rigen tanto las relaciones
interpersonales como la relacin mantiene consigo misma

(relacin

interpersonal). Una fuente recurrente de dificultades en las relaciones

interpersonales es la falta de acuerdos claros y explcitos. Las personas no
siempre expresan abierta y categricamente lo que desean y lo que necesitan.
La precisin de los contratos, tanto en las relaciones interpersonales como en
la interpersonal, es importante para una experiencia interpersonal efectiva. Del
mismo modo, tanto para la organizacin como para el individuo es de suma
importancia que ambos exploren los dos aspectos del contrato y no solo en
formal.
101

Las personas forman una organizacin o ingresan en alguna porque esperan

que su participacin satisfaga ciertas necesidades personales. Para lograr esa
satisfaccin, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o
inversiones propias (esfuerzos) en la organizacin con la esperanza de que la
satisfaccin de sus necesidades sea superior al costo, las satisfacciones
esperadas y los costos se evalan mediante su propio sistema de valores.
As, las expectativas reciprocas, cuando se satisfacen, conducen a un
mejoramiento increbles de la relacin entre personas y organizaciones, y
viceversa. En la prctica, las expectativas de las personas respecto de la
organizacin y las expectativas de esta ltima respecto de las personas se
resumen como se muestra.
6.2. Relaciones de intercambio
Todo sistema social puede verse en trminos de grupos de personas ocupadas
en el intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se
intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan a recursos materiales,
sino que abarcan tambin ideas, sentimientos, habilidades y valores. Adems
en este intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se establecen
contratos psicolgicos entre las personas y el sistema, las personas y los grupos,
as como entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de
reciprocidad cada uno evala lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio.

102

En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de

reciprocidad, el sistema se modifica.
De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es
atender sus propias necesidades y, al mismo tiempo, las de la sociedad
mediante la produccin de bienes y servicios por os cuales recibe un pago.
Estas expectativas, cuando estn equilibradas, se expresan con la ecuacin
siguiente.
Siempre existen una relacin de intercambio entre los individuos y la
organizacin, la forma de satisfacer los objetivos individuales determina la
percepcin de la relacin, la cual ser satisfactoria si las personas perciben que
las recompensas recibidas exceden sus demandas. Un individuo entra en una
organizacin cuando espera que sus satisfacciones personales sean superiores
de sus propios esfuerzos. Si cree que sus esfuerzos personales son superiores a
la satisfacciones, estar propenso, si es posible, a abandonar la organizacin
Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin de cada individuo
sea superior al costo de tenerlo en la organizacin. En otras palabras, la
103

organizacin espera que el individuo contribuya con ms de lo que ella le

proporciona.
6.2.1. Concepto de incentivos y contribuciones
La interaccin entre personas y organizaciones se explica por el
intercambio de incentivos y contribuciones. Como la organizacin es
un sistema cooperativa racional, es necesario conocer los motivos que
llevan a los individuos a cooperar.
Las personas estn dispuestas a colaborar siempre que sus actividades
en la organizacin contribuyan directamente a sus objetivos. De aqu
los conceptos de incentivos y contribuciones:
a) Incentivos (estmulos) son los pagos de la organizacin a sus
participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades
de crecimiento, seguridad en el empleo, supervisin abierta,
reconocimiento, etctera). A cambio de las contribuciones, cada
incentivo posee un valor de conveniencia subjetivo, pues vara de
individuo a individuo: lo que para uno es til, puede no serlo para
todo. A los incentivos s eles llama tambin estmulos o
recompensas.

b) Contribuciones son pagos de cada participante a su organizacin

(trabajo; esfuerzo; dedicacin; puntualidad; tenacidad; esmero;
reconocimiento a la organizacin; etctera). A cambio de los
incentivos, cada contribucin posee un valor de conveniencia que
vara de acuerdo con la organizacin: la contribucin de un
104

individuo puede tener una enorme conveniencia para una

organizacin y ser por completo intil para otra.

De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto

de equilibrio organizacional:
a) La organizacin es un sistema de compartimientos sociales
interrelacionados de numerosos personas, las cuales son
integrantes de la organizacin.
b) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de
los cuales hace contribuciones a la organizacin.
c) Cada integrante seguir colaborando con la organizacin solo si
les incentivos (recompensas) son iguales o mayores (en
trminos de los valores que representan para el integrante y de
las opciones disponibles) que la contribuciones que se le exigen.
d) Las contribuciones aportadas por los diferentes grupos de
participantes constituyen la fuente de la que la organizacin se
bastece y se alimenta de los incentivos que esta ofrece a los
participantes
e) La organizacin ser solvente y seguir existiendo solo si las
contribuciones son suficientes para generar incentivos en
caridad adecuada para inducir a los participantes a que
proporcionen contribuciones.
6.3.

Cultura organizacional
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o corporativa. Para conocer
una organizacin, el primer paso es comprender esta cultura. Formar parte de
105

una organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin,

trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera en ella, es
participar ntimamente de su cultura organizacional. El modo en las personas
interactan en la organizacin las actitudes predominantes, las suposiciones,
aspiraciones y asuntos relevantes en la interaccin entre los miembros forman
parte de la cultura de la organizacin.

106

La cultura organizacional representa las norma informales, no escritas que

orienten el comportamiento cotidiano de los miembros de la organizacin y
dirigen sus acciones en la realizacin de los objetivos organizacionales.es el
conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas; valores;
actitudes y expectativas que compartan todo los miembros de la organizacin.
La cultura organizacional refleja la mentalidad predominante. Para Schein, es
un patrn de aspectos bsicos compartidos (inventados, descubiertos o
desarrollados por un grupo determinada que aprende enfrentar sus problemas
de adaptacin extrema e integracin interna que funciona bien pata
considerarse valida, por lo que es deseable su transmisin a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con
esos problema.
107

La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en s

misma, sino por medio de sus efectos y consecuencia. En ese sentido recuerda
a un iceberg. En la parte que sale del agua estn los aspectos visibles y
superficiales que se observan en las organizaciones consecuencia de su cultura.
Casi siempre son las consecuencias fsica y concretas de la cultura, como el
tipo de edificio, colores, espacio, tipo de oficinas y mesas, mtodos y
procedimientos de trabajo, tecnologa, ttulos y descripcin de los puestos y
polticas de administracin de recursos humanos. En la parte sumergida estn
los aspectos invisibles y profundos, cuya observacin y percepcin es ms
difcil. En esta seccin estn las consecuencias y aspectos psicolgicos de la
cultura.

La comparacin con un iceberg tiene una razn evidente la cultura

organizacional presenta varios estratos de profundidad y arraigo. Para conocer
la cultura de las organizaciones es necesario observar todos esos niveles
Cuando ms profundo es el estrato, tanto mayor es la dificultad de cambiar o
transformar la cultura. El primer estrato lo que caracteriza fsicamente a la
organizacin, es el ms difcil de cambiar, pues consta de aspectos fsicos y
concretos instalaciones, muebles y cosas fcilmente modificables medida que
se profundo, el de las suposiciones bsicos, el cambio cultural es ms difcil,
problemtico y lento.
6.3.1. Clima organizacional
Como consecuencia del concepto de motivacin (en el nivel
individual) surge el concepto de clima organizacional (en el nivel de
108

la organizacin) como aspecto importante de la relacin entre

personas y organizaciones. Vimos que las personas estn en un
proceso continuo de adaptacin a muy diversas situaciones con objeto
de satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual.
Este adaptacin no se restringe a la solucin de las necesidades
fisiolgicas y d seguridad (las llamadas necesidades bsicas), sino que
tambin comprende la satisfaccin de la necesidades superiores
depende mucho de otra persona, en especial de las que ocupan
posiciones de autoridad, es importante comprender la naturaleza de la
adaptacin, como cualquier otra caracterstica de la personalidad,
varia de una a otra persona y, aun en un mismo individuo, de un
momento e otro. Esa variacin puede entenderse como un continuum
que va desde su adaptacin precaria, en un extremo, hasta una
excelente adaptacin, en el otro. Una buena adaptacin significa salud
mental. Las tres caractersticas principales de las personas
mentalmente sanas son:
a) las personas se sienten bien consigo misma.
b) Se sienten bien en relacin con otras personas.
c) Son capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las vida
y delas circunstancia.
El clima organizacional est ntimamente relacionado con la
motivacin de los miembros de la organizacin. Cuando la motivacin
entre los principales es elevada, el clima organizacional tiende a ser
elevado y a proporcionar relacionales de satisfaccin, animo, inters
y colaboracin entre los participantes.
109

Sin embargo, cuando la motivacin entre los miembros es baja ya sea

por frustracin o por barreras para la satisfaccin de las necesidades
individuales, el clima organizacional tiende a bajar.
El clima organizacional bajo de caracteriza por estados de desinters,
apata, insatisfaccin, depresin y, en casos extremos por estado de
inconformidad, agresividad o tumulto, situaciones en las que los
miembros se enfrentan abiertamente contra la organizacin (como
huelga, grupos de activistas en favor de un movimiento, etctera). As
el clima organizacional representa el ambiente interno entre los
miembros de la organizacin, y est ntimamente relacionado con el
grado de motivacin existente
El concepto de clima organizacional expresa la influencia del
ambiente sobre la motivacin de los participantes, de manera que se
puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que
influyen en su conducta. Este trmino se prefiere especficamente asa
las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
a los aspectos de la organizacin que causan diferentes tipos de
motivacin en sus participantes.
El clima organizacional es alto y favorables en las situaciones que
frustran esas necesidades. En el fondo, el clima organizacional influye
en el estado motivacional de las personas y, a su vez recibe influencia
de este es como si hubiera una realimentacin recproca entre el estado
motivacin de las personas y el clima organizacional.

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CONCLUSIONES

111

RECOMENDACIONES

112

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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