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Marcos Amatucci
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O administrador
precisa
desincumbir-se
destas atividades
integrando-se para
cima e para os
lados, bem como
integrando o
trabalho de seus
subordinados.
O Administrador
em Fayol
Vamos iniciar com aquele que sistematizou o conceito e os conhecimentos bsicos da Administrao. Quando F AYOL (1970) caracterizou a funo administrativa, em 1916, ele o fez
no contexto da definio do conjunto
de operaes ou funes essenciais
da empresa, conjunto este que envolveria operaes tcnicas (ou funo
tcnica), operaes comerciais (ou
funo comercial, etc.), financeiras,
de segurana, de contabilidade e operaes administrativas ou funo administrativa.
Com isso distingue ele a funo administrativa das operaes normais
da empresa, sem confundir estas com
aquela. E em que consiste essa funo
especial, que no est diretamente ligada s operaes produtivas da organizao? Fayol discorre sobre essa funo:
Nenhuma das cinco funes precedentes tem o encargo de formular o
programa geral de ao da empresa,
de constituir o seu corpo social, de
coordenar os esforos, de harmonizar os atos. Essas operaes no fazem parte das atribuies de carter tcnico, nem tampouco das funes comercial, financeira, de segurana ou de contabilidade. Elas
constituem outra funo, designada
habitualmente sob o nome de administrao, cujas atribuies e esfera de ao so muito mal definidas.
A previso, a organizao, a coordenao e o controle fazem parte,
no h dvida da administrao, de
acordo com o conceito corrente desse termo. necessrio incluir tambm entre elas o comando? No imprescindvel; poder-se-ia estud-lo
parte. No obstante, decidi-me a
incorpor-lo administrao (...)
Adotei, pois, as seguintes definies:
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar ...
(F AYOL , 1970:20)
Do que se poderia inferir que as atividades diriam respeito apenas aos nveis mais altos da organizao; entretanto, Fayol refere-se a uma funo
que abrange toda a empresa, isto , ao
conjunto de operaes administrativas.
Mais adiante, ele democratiza as tarefas administrativas:
Assim compreendida, a administrao no nem privilgio exclusivo
nem encargo pessoal do chefe ou dos
dirigentes da empresa; uma funo
que se reparte, como as outras funes
essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. (idem, ibidem)
A cada uma das funes deveria,
segundo Fayol, corresponder uma
capacidade humana. Assim, qualquer dos trabalhadores da empresa
deveria ter cada uma das cinco capacidades, distribudas segundo
uma proporo, de acordo com a
posio que ocupasse. Com a pacincia dos anos, Fayol desenha a
nanquim a distribuio das capacidades segundo os cargos, num
grfico de barras como o reproduzido a seguir (Fig.1):
40%
30%
20%
10%
00%
Diretor
Chefe do
Servio
Tcnico
Chefe de
Diviso
Chefe de
Oficina
Contra-mestre
Operrio
Figura 1 Importncia relativa das diversas capacidades necessrias ao pessoal das empresas industriais. Fonte: Fayol (1970:29).
100%
90%
80%
70%
60%
Administrativa
Tcnica
Comercial
Financeira
De segurana
De contabilidade
50%
40%
30%
20%
10%
00%
Empresa do
Estado
Empresa de
Prim.
Grandeza
Empresa
Grande
Empresa
Mdia
Empresa
Pequena
Empresa
Rudimentar
Figura 2 Capacidades necessrias aos chefes de empresas industriais de todas as grandezas. Fonte: Fayol (1970:29).
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O Administrador
em DRUCKER
Esta falta de uma definio mais precisa do administrador ser motivo de
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O gerente de
nvel mdio
aquele que tem
sob sua
responsabilidade
outros gerentes,
e implementam
polticas da
organizao.
cf. DRUCKER, 1975a:426), uma definio problemtica e sujeita a muita confuso, suficiente apenas para distinguir
as funes do gerente das funes do
dono do negcio. Entretanto, sempre
existiram pessoas pertencentes administrao que, entretanto, nunca administraram, bem como o oposto.
DRUCKER ctico em relao possibilidade de descobrir uma definio
isenta de problemas, mas prope-se a
melhor-la. Para DRUCKER, as funes
desse profissional so estabelecer objetivos, organizar, motivar e transmitir (ou
integrar-se) e avaliar. No so muito diferentes daquelas atividades descritas
por Fayol, e so ainda bastante prximas ao que hoje popularmente se estabelece (planejar, organizar, liderar e controlar). DRUCKER descreve as funes e
as habilidades abstratas necessrias sua
consecuo:
Estabelecer objetivos significa determinar quais sero eles, estabelecer metas para cada rea do objetivo, e o que
se deve fazer para alcan-los, e estende-se at tornar efetivos estes objetivos
pela sua comunicao s pessoas adequadas. A essncia dessa atividade consiste em manter equilbrios entre variveis inversamente proporcionais (como
resultado e princpios, curto e longo prazos, desejos e meios). Tal atividade exige habilidades analticas e de sntese.
Organizar significa analisar as atividades, decises e relaes, classificar
o trabalho, dividi-lo em atividades afins
e agrup-las numa estrutura. Estende-se
at a escolha das pessoas adequadas para
os lugares da estrutura e para os trabalhos a serem executados. Exige economia de recursos que so escassos, bem
como integridade, pois estar organizando recursos humanos. Portanto, demanda habilidades analticas e morais (integridade).
Motivar e transmitir significa formar
equipes, exercendo relacionamento humano, e decises sobre salrios, colocaes e promoes. Comunica-se com
pessoas acima, abaixo e dos lados de sua
prpria posio. O princpio bsico a
O Administrador
ensinado na
escola
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O Administrador
de BARNARD
Chester BARNARD (1971), a partir de
sua concepo de organizao como um
sistema cooperativo, estabeleceu as principais funes do executivo, que j se
tornaram paradigmticas na teoria administrativa, e que do nome ao seu livro.
Nesta concepo organizacional,
Uma organizao passa a existir
quando (1) h pessoas aptas a se comunicarem entre si (2) que esto desejando contribuir com sua ao (3) para a
realizao de um propsito comum. Os
elementos de uma organizao consistem, portanto, em (1) comunicao; (2)
desejo de servir; e (3) propsito comum.
Esses elementos so condies necessrias e suficientes inicialmente, e so encontrados em todas as organizaes. O
terceiro elemento, o propsito, est implcito na definio (B ARNARD ,
1971:101).
O executivo deve manter a organizao em funcionamento. Suas funes,
da decorrentes, so a manuteno das
comunicaes na organizao, o
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Suas funes, da
decorrentes, so a
manuteno das
comunicaes na
organizao, o
asseguramento dos
servios essenciais
dos indivduos e a
formulao de
propsitos e
objetivos.
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As habilitaes
de KATZ
Uma das referncias para a construo de perfis de egressos de cursos de
Administrao hoje em dia o texto As
Habilitaes de um Administrador Eficiente, de Robert KATZ (1986).
KATZ comea a discusso fornecendo uma definio de administrador que
atende aos requisitos de DRUCKER:
Pressupe-se aqui que um administrador seja algum que (a) dirige as atividades de outras pessoas e (b) assume
a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de
esforos (KATZ, 1986:61)
KATZ afirma que, para exercer tal atividade, uma pessoa deve possuir trs habilitaes: habilitao tcnica, habilitao humana e habilitao conceitual.
Para KATZ, a habilitao a capacida-
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de de transformar conhecimentos em
ao.
A habilitao tcnica trata da proficincia em determinado tipo de atividade, envolvendo mtodos, processos, e
procedimentos isto , tcnica.
A habilitao humana diz respeito
a uma capacidade de percepo de si
prprio e do outro, e a compreenso das
sentimentos, convices e pontos de
vista, de maneira a conseguir-se uma
compreenso de atitudes, atos e mensagens; e ao mesmo tempo conseguir
fazer-se entender em termos de seus
prprios atos e mensagens.
A habilitao conceitual trata da habilidade de considerar a empresa como
um todo, isto , compreender a
interdependncia entre as diversas funes, bem como a dinmica deste interrelacionamento, coordenando e integrando as atividades e os interesses.
Em termos de nveis de atuao do
administrador, KATZ
distribui a proporo de habilitaes,
de maneira anloga
que vimos em
FAYOL. Os nveis inferiores necessitam
mais de habilitao
tcnica e humana
a primeira pela proximidade das atividades operacionais,
a segunda pelo nmero de relacionamentos diretos.
Nos nveis intermedirios (que KATZ chama de altos),
predominam a humana e a conceitual, e
no topo, a conceitual.
O texto original de KATZ foi escrito
em 1956; vinte anos depois, o prprio
autor faz um comentrio retrospectivo
reavaliando a validade de suas proposies.
Nessa reavaliao, em primeiro lugar, reafirma a validade dos trs conjuntos de habilidades tratando apenas de
atualiz-los. A atualizao que Katz
Concluso:
atributos
especficos do
Administrador
Em concluso, os elementos que definem a o Administrador para a teoria
administrativa so: a responsabilidade
Administrador
Comandar
Formular ou
estabelecer
objetivos
: Implica principalmente em
Organizar
Habilitaes humanas
Prever
Habilitaes conceituais
Habilitaes tcnicas
: Implica secundariamente em
Controlar ou
avaliar
Assegurar a
colaborao
Motivar
Responsabilidade pelos
resultados
Responsabilidade pelo
trabalho dos outros
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As competncias
especficas do
administrador
Significa isto que as escolas de Administrao deveriam ajudar os seus alunos a adquirirem as competncias3, de-
ATITUDES
o egresso dever possuir:
Compreenso de sentimentos,
convices e pontos de vista
Inclinao para o aprendizado con
tnuo
Iniciativa
Pensamento de Longo Prazo
Pensamento Sistmico
Responsabilidade
Moralidade
Sensibilidade para percepo de
si prprio e do outro
CONHECIMENTO o egresso
dever conhecer:
Arranjos Organizacionais
Planejamento Empresarial
Estratgia Organizacional
Teoria de Sistemas
Teoria tica
Teorias de Comunicao
Teorias de Liderana
Teorias de Motivao
Notas
1 Consta que Barnard teria lido Design for a Brain, de Ross Ashby (um dos fundadores da Ciberntica), cinco vezes.
2 BARNARD chama a ateno, particularmente, para a capacidade de suportar uma carga comprometimento com muitos cdigos simultaneamente: a fora de responsabilidade.
3 Utilizamos aqui a formulao de Competncias de Formao (AMATUCCI:2000), teis s escolas de Administrao, conforme desenvolvida em nossa tese de doutoramento; elas so
compostas por Capacidades, Atitudes e Conhecimentos. Capacidades so aes que o indivduo est apto a ensejar; Atitudes so caractersticas afetivas que o indivduo deve desenvolver; e Conhecimentos so aspectos tericos e conceituais que deve dominar.
Referncias Bibliogrficas
AMATUCCI, Marco. Perfil do administrador brasileiro para o sculo XXI: um enfoque metodolgico. So Paulo: FEA/USP, 2000. Tese doutoramento.
BARNARD, Chester I. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1971.
DRUCKER, Peter F. Administrao: tarefas, responsabilidades, prticas. So Paulo: Pioneira, 1975, 1 v.
DRUCKER, Peter F. Administrao: tarefas, responsabilidades, prticas. So Paulo: Pioneira, 1975(a), 2 v.
FAYOL, Henry. Administrao industrial e geral. So Paulo: Atlas, 1970.
KATZ, Robert L. As habilitaes de um administrador eficiente., in Coleo Harvard de Administrao. So Paulo: Nova Cultural, 1986, v.1, pp. 57-92.
STONER, James A . F., e Freeman, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985 (5 ed. 1997).
REBOUAS DE OLIVEIRA, Djalma P. Excelncia na administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1995.
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