UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS

MARKETING ESTRATGICO

Profa. Nayra Karinne

Goinia, agosto de 2008.

Autor: Prof. Ms. Breno Xavier de Brito

i
1.

Introduo e Conceitos Fundamentais.......................................................................3

1.1
Introduo..........................................................................................................3
1.2
Conceitos fundamentais.....................................................................................4
1.2.1
A organizao como um sistema aberto....................................................4
1.2.2 O comportamento organizacional.....................................................................5
1.2.3 Planejamento....................................................................................................6
1.2.4 Plano.................................................................................................................6
1.2.5 Estratgia..........................................................................................................7
1.2.6 Planejamento Estratgico (P.E.).......................................................................7
1.1.7 Outros modelos de planejamentos....................................................................7
1.1.8 Diferenas bsicas entre os trs tipos de planejamento....................................8
2
Origem e tendncias do P.E. O modelo de Ansoff..................................................9
2.1
Origem e tendncia do P.E.................................................................................9
2.1.1 Motivos organizacionais para adotar tcnicas de planejamento.......................9
2.1.2 Planejamento estratgico origens..................................................................9
2.1.3 O modelo de Ansoff........................................................................................10
2.1.4 Crtica ao modelo de Ansoff A nova abordagem.........................................11
3
O processo de P.E. Cultura e relaes de poder...................................................13
3.1 O processo de planejamento estratgico................................................................13
3.1.1 Elementos bsicos do P.E...............................................................................13
3.1.2 O processo......................................................................................................13
3.1.3 Cultura............................................................................................................14
3.1.4 Relaes de poder...........................................................................................15
4
Sensibilizao, negcio/misso e FCS (fatores crticos de sucesso).......................17
4.1 Sensibilizao........................................................................................................17
4.2 Negcio/misso.....................................................................................................17
4.2.1 Negcio...........................................................................................................17
4.2.2 Misso.............................................................................................................18
4.2.3 Fatores chaves de sucesso..............................................................................19
5
Anlises: externa, variveis ambientais, cenrios...................................................21
5.1 Ambiente e anlise externa....................................................................................21
5.2 Tcnicas para anlise externa................................................................................23
5.2.1 Anlise das variveis ambientais e suas tendncias.......................................23
5.2.2 Anlise de Cenrios........................................................................................25
6 Anlise: Stakeholders, Mercado e Concorrncia..........................................................26
6.1 Anlise dos Stakeholders.......................................................................................26
6.2 Anlise de mercado................................................................................................26
6.3 Anlise da concorrncia.....................................................................................27
7 Anlise da Competitividade (Porter)............................................................................28
7.1 - Anlise da Competitividade (Porter)...................................................................28
7.1.1 A situao da organizao em uma indstria determinada por cinco foras:
.................................................................................................................................28
8. Anlise Interna: Funcional, Potencial e de Hiato........................................................31
8.1 Anlise Interna.......................................................................................................31
8.1.1 Objetivo..........................................................................................................31
8.1.2 Mtodo para a anlise interna.........................................................................31
9 Anlise de Portaflio (ou Portflio).............................................................................34
9.1 Anlise de Portflio...............................................................................................34
9.1.1 Estrelas:..........................................................................................................35
9.1.2 Vacas leiteiras:................................................................................................35

ii
9.1.3 Interrogao:...................................................................................................35
9.1.4 Co de estimao:...........................................................................................36
10. Anlise da Cadeia de Valor........................................................................................37
10.1 Anlise da Cadeia de Valor..................................................................................37
10.1.1 Identificao das Atividades de Valor Atividades Primrias.....................38
10.1.2 Identificao das Atividades de Valor Atividades de Apoio......................39
11. Objetivos....................................................................................................................40
11.1 Objetivos..............................................................................................................40
11.1.2 Tipos de objetivos.........................................................................................40
11.1.3 Funes dos Objetivos..................................................................................40
11.1.4 Objetivos no P.E...........................................................................................41
12. Estratgias..................................................................................................................42
12.1 Estratgias............................................................................................................42
12.2 O que so estratgias...........................................................................................44
13 Bibliografia:................................................................................................................46
ANEXO I - Capitulo I e II do Livro Estratgia Competitiva, PORTER.........................47
ANEXO II - Capitulo I e II do Livro Vantagem Competitiva, PORTER........................48
ANEXO III Extratos do Livro Reengenharia, HAMMER e CHAMPY......................49
ANEXO IV Extratos do Livro Safri de Estratgias, MINTZBERG, H.;
AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J......................................................................................50

1. Introduo e Conceitos Fundamentais

Objetivos
Situar a necessidade organizacional de considerar a dinmica interna e
ambiental, atravs do desenvolvimento de objetivos e estratgias;
Fornecer os conceitos fundamentais do planejamento estratgico.

1.1 Introduo
A histria das organizaes est intimamente ligada histria da sociedade humana.
As organizaes no so uma inveno moderna. Os faras delas se utilizaram para
construir as pirmides. Os imperadores da China delas se utilizaram, h milhares de
anos, para construir grandes sistemas de irrigao. E os primeiros Papas criaram uma
igreja universal, a fim de servir a uma religio universal. (Etzioni, 1989).
A civilizao moderna depende das organizaes para a manuteno e a implementao
do seu bem-estar. Ao contrrio das sociedades anteriores, a sociedade moderna atribui
um elevado valor ao racionalismo, eficincia e competncia. A organizao cria um
poderoso instrumento social, atravs da coordenao de grande nmero de aes
humanas (Etzioni, 1989). Torna-se difcil imaginar a sociedade atual sem a presena de
organizaes. Nascemos nelas e, usualmente, morremos nelas. O espao entre esses
dois extremos preenchido por elas. So to inevitveis quanto a morte e os impostos
(Hall, 1984).
Esta dependncia em relao s aes organizacionais torna o relacionamento ambienteorganizao dinmico e de complexo entendimento.
A cada momento da histria, novas complexidades e incertezas somam-se e
multiplicam-se no ambiente organizacional: crise dos tigres asiticos, dificuldades do
plano Real, privatizaes, desemprego, instabilidade poltica, crise Argentina, ameaa
de racionamento, por exemplo.
Os envolvidos com as aes organizacionais precisam integrar os acontecimentos
ambientais, tanto os atuais quanto as tendncias para o futuro, com as possibilidades da
organizao, visando a sobrevivncia e a competitividade da empresa.
Este curso pretende fornecer conceitos e tcnicas para subsidiar a utilizao de um
instrumento de integrao da dinmica ambiental com a dinmica organizacional. Tratase do Planejamento Estratgico (P.E.), que visa o desenvolvimento de caminhos
possveis para a organizao, denominados estratgias, com a finalidade de atingir
estados futuros desejados, chamados de objetivos.

1.2 Conceitos fundamentais

Apresentam-se, ento, os principais conceitos envolvidos no desenvolvimento do
planejamento estratgico.

1.2.1 A organizao como um sistema aberto

Este um conceito bsico para o entendimento, harmonizao e utilizao das tcnicas
do P.E., pois o modelo de organizao adotado dentre a variedade existente na rea de
Teoria das Organizaes. O sistema aberto utilizado neste trabalho pela sua
abrangncia e flexibilidade.
Este modelo baseado na Teoria Geral dos Sistemas (Von Bertalanffy, 1968), que foi
utilizado inicialmente nas cincias biolgicas, no estudo dos organismos vivos e seu
ambiente. O sistema aberto encara a organizao como uma entidade em
relacionamento dinmico com seu ambiente, isto , sujeita a mudanas a cada instante.
Considera, tambm, uma dinmica no relacionamento entre as partes constituintes da
organizao, como observado na figura 1.

Macro-ambiente

Ambiente Operacional

Organizao
Figura 1: A relao da organizao e o ambiente externo
Este modelo tem os seguintes pressupostos:

importao de energia do meio ambiente: a organizao necessita do

ambiente para obter os insumos necessrios ao seu funcionamento, como, por
exemplo, matrias-primas;
processamento de energia: a organizao recebe os insumos e transforma-os
atravs dos seus processos internos;
exportao de energia aps o processamento: os produtos e/ou servios, j
processados, so entregues ao ambiente;
retorno a um ponto de equilbrio aps uma perturbao: trata-se da
existncia de um novo equilbrio entre organizao-ambiente, aps a
modificao de um estado anterior por alguma ocorrncia;

realimentao que completa o ciclo importao de energia-processamentoexportao: os produtos/servios da organizao, ao interagirem com o
ambiente, vo influenciar de alguma forma o prximo ciclo de recebimento de
insumos;
aumento da complexidade com o crescimento: so as dificuldades de
coordenao e controle organizacionais com o seu desenvolvimento;
equifinalidade: trata-se da existncia de caminhos alternativos para que a
organizao possa, a partir de um estado de equilbrio com o ambiente, atingir
um estado final desejado (figura 2). Esta propriedade extremamente
importante, pois contraria a viso organizacional de one best way, que a
existncia de um nico e timo meio, caminho, ou estratgia para atingir o
objetivo. Tal pressuposto rompe com a viso mecanicista para o comportamento
organizacional. A organizao, por estar imersa num ambiente social, de
pessoas, com todas as implicaes da convivncia humana, no pode ser
modelada como um sistema fsico, no qual o conceito de otimizao seja
aceitvel.

Os conceitos da teoria dos sistemas abertos permitem compreender a organizao em

uma relao simbitica com o ambiente, recebendo insumos, processando-os (atravs
de seus meios e processos internos) e devolvendo-os, transformados, para o consumo.

E1
E2
O2

O1
E3
Figura 2: Eqifinalidade

Onde:
O1 o estado atual da organizao;
O2 o estado final desejado (objetivo);
E1, E2 e E3 so as diferentes estratgias possveis para atingir os objetivos
desejados.
Para lidar com as dinmicas do relacionamento com o ambiente e com as partes internas
da organizao, torna-se importante a gerao de objetivos e estratgias, atravs do
planejamento estratgico (P.E.).

1.2.2 O comportamento organizacional

A organizao, no seu relacionamento dinmico com o ambiente, pode adotar trs tipos
de comportamento (quadro 1):

Tipo
Dinossauro

Relao com o
Ambiente
Negativa

Camaleo

Neutra

Homo Sapiens

Positiva

Comportamento
organizacional
No reagente
No adaptativo
No inovativo
Reagente e
Adaptativo

Reagente
Adaptativo
Inovativo/proativo
Quadro 1: Tipos de comportamento organizacional
Fonte:Vasconcelos, 1978.

Conseqncias
Sobrevivncia a
curto prazo
Extino
Sobrevivncia a
curto prazo
Estagnao
Sobrevivncia a
longo prazo
Desenvolvimento

O primeiro tipo so daquelas organizaes que se isolam, no interagem com o

ambiente e mantm inalterveis suas estratgias ao longo do tempo, mesmo com
mudanas ambientais significativas, como, por exemplo, avanos tecnolgicos,
alteraes na poltica econmica, entrada de novos concorrentes. Como os dinossauros
do passado, tendero a desaparecer, pois o ambiente tornar-se- de impossvel
sobrevivncia.
No segundo tipo, a organizao, qual um camaleo, reage a a posteriori s mudanas
ambientais, adaptando-se para atingir um novo equilbrio. Neste caso, ela corre riscos,
at de perder o bonde da histria, pois est sempre correndo atrs do prejuzo.
denominado comportamento adaptativo.
Em tempos de mudanas ambientais rpidas e de maior intensidade, torna-se mais
seguro correr na frente da mquina, antecipando-se s mudanas, tentando influir no
ambiente para atingir os objetivos desejados. o chamado comportamento proativo, da
ltima linha do quadro 1. Este comportamento tpico daquelas organizaes que
adotam as tcnicas mais atuais de P.E.

1.2.3 Planejamento
Com os conceitos acima colocados, pode-se verificar que planejar significa tomar, hoje,
decises para o futuro da organizao. Isto feito atravs da anlise e avaliao do
relacionamento com o ambiente, utilizando um processo capaz de integrar e articular
os diversos setores empresariais ao longo do tempo. Em parcela pondervel de
organizaes, o planejamento realizado de modo formalizado, integrando-se s rotinas
existentes. Dos conceitos existentes na literatura, adota-se o de Mintzberg (1994) de que
planejamento um processo formalizado para produzir e articular resultados, na forma
de um sistema integrado de decises.

1.2.4 Plano

7
Muitas vezes confundido com o prprio planejamento (processo), o resultado,
registrado geralmente por escrito, das decises do planejamento.

1.2.5 Estratgia
A partir do conceito intuitivo de estratgia, como caminho necessrio para atingir os
objetivos desejados, atravs da observao do ambiente e da organizao, pode-se
conceituar:
Estratgia a expresso da utilizao, pela organizao, dos seus pontos fortes
(existentes e potenciais), para superar mudanas no ambiente, levando em conta
seus objetivos. (Mintzberg, 1994)

1.2.6 Planejamento Estratgico (P.E.)

Pela composio dos conceitos acima pode-se definir planejamento estratgico como:
Um processo formalizado, que leva em conta os pontos forte e fracos da
organizao, bem como as ameaas e oportunidades do ambiente, com o objetivo
de produzir e articular resultados, estabelecendo-se objetivos, estratgias e
aes, na forma de um sistema integrado de decises. (Mintzberg, 1994)
Outra definio de planejamento estratgico, a de Oliveira:
Um processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se
estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado
grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
(Oliveira, 2002, p.47)
A responsabilidade do P.E., normalmente dos nveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem
seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas
empresa e sua evoluo esperada.

1.2.7 Outros modelos de planejamentos

No processo de organizao e manuteno peridica de uma organizao, existem
outros formatos de planejamento, que no P.E. So os chamados planejamento ttico e o
operacional.

Planejamento ttico: tem por objetivo determinada rea de resultado e no a

empresa como um todo. Trabalha com a decomposio dos objetivos e polticas
estratgicas, isto , promove a utilizao eficiente dos recursos disponveis para
a consecuo de objetivos previamente fixados.
Planejamento operacional: a formalizao das metodologias de
desenvolvimento e implantao previamente estabelecidas. Tem-se os chamados

8
planos de ao ou planos operacionais. Os elementos bsicos so: mostrar os
recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao; os procedimentos
bsicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos
estabelecidos; e os responsveis por sua execuo e implantao.

1.2.8 Diferenas bsicas entre os trs tipos de planejamento

O quadro seguinte, mostra as diferenas bsicas entre os planejamentos. Ressalta-se que
todas as consideraes apresentadas tm aspecto de Relatividade.

No existe uma linha divisria perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa
efetuar uma distino ntida entre as trs modalidades de planejamento. Os trs tipos
coexistem e devem ser operados continuamente.

2 Origem e tendncias do P.E. O modelo de Ansoff

Objetivos
Descrever as origens e tendncias do P.E., relacionando-os com as necessidades
das empresas americanas;
Introduzir o modelo de Ansoff, como pioneiro na formalizao e estruturao do
P.E.;
Mostrar as limitaes deste modelo.

2.1 Origem e tendncia do P.E.

O planejamento estratgico empresarial tem suas origens no planejamento militar, sendo
que at mesmo os termos empregados, como objetivos, estratgias, metas, suprimentos
(recursos), logstica e tticas, tem o mesmo significado. Assim, a competio no
mercado, motivado pela concorrncia, assemelha-se ao campo de batalha, com as
empresas empregando as tcnicas de anlise para venceram os desafios impostos.

2.1.1 Motivos organizacionais para adotar tcnicas de planejamento

Aps a apresentao dos conceitos fundamentais, vale a pena refletir sobre a adoo,
por diversas empresas, de tcnicas de planejamento. Mintzberg (1994) enumera algumas
razes para este fato:

a organizao necessita coordenar suas atividades, visando exerc-las, realizar

seus processos internos, fornecer seus produtos e servios, de moto integrado
entre suas partes. Planejar significa articular, coordenar atividades e resultados
(conforme definio anterior);
a organizao necessita considerar o futuro, procurando entender, de forma
sistemtica, a implicao futura de decises presentes, introduzindo uma prtica
de pensamento a longo prazo;
a organizao precisa de racionalidade, atravs da adoo de procedimentos
formalizados, padronizados e sistemticos do estabelecimento de objetivos,
metas e estratgias para as aes organizacionais;
a organizao necessita exercer controle, atravs da influncia sobre o interior
da empresa e sobre o ambiente.

2.1.2 Planejamento estratgico origens

Deste o incio do sculo, pode-se observar nas empresas norte-americanas a utilizao
de tcnicas de planejamento, especialmente nos aspectos scio-econmicos, financeiros
e de produo. O uso mais intensivo e sistematizado destes instrumentos, entretanto,
ocorre no ps-guerra, a partir de 1945, com a expanso da influncia dos EUA a nvel
internacional e com a abertura de novos mercados. Nesta poca, o planejamento
fundamenta-se na extrapolao de dados passados. Assim, se a produo vem crescendo

10
a, por exemplo, 3% ao ano, este dado torna-se determinante para as decises futuras.
Como, na poca, o ambiente no sofre grandes modificaes, estas premissas funcionam
relativamente bem.
A partir de meados da dcada de 50, a situao modifica-se. Ocorre o ressurgimento
econmico da Europa, do Japo e o desenvolvimento de outras economias perifricas.
Isso amplia a instabilidade ambiental, abrindo os mercados competio e promovendo
discusses polticas nacionais que ameaam os interesses das empresas estrangeiras,
notadamente das norte-americanas. Somam-se a estes fatos o avano tecnolgico, o
aparecimento incipiente da preocupao com a ecologia e novas exigncias sociais.
Com este quadro, no mais adequado considerar o futuro simplesmente como uma
extrapolao do passado, sendo necessrio buscar novas ferramentas para a realizao
do planejamento organizacional.

2.1.3 O modelo de Ansoff

Em 1965, Igor Ansoff publica o livro Corporate Strategy, que se constitui num marco
nas tcnicas de P.E.. O autor analisava dois fatores: a organizao, com seus pontes
fortes e fracos, e o ambiente, ou seja, o potencial do setor industrial da empresa. Com
esses dados, traavam-se objetivos e uma nova estratgia, estabelecendo um novo mix
produto-mercado. A partir da, determinavam-se as estratgias administrativas,
financeiras e oramentrias.
Ansoff afirma que o modelo caracterizado por uma seqncia de decises, iniciando
com aquelas altamente interligadas e prosseguindo at as mais especficas. Caracterizase por ser um processo interativo, buscando a convergncia aps seguidos ciclos,
usando dois conceitos fundamentais:
a anlise da diferena (gap analisys), com os seguintes passos:
1. estabelecimento de objetivos;
2. determinao da diferena (gap) entre o atual posicionamento organizacional e
os objetivos propostos;
3. proposio de um ou mais cursos de ao (estratgia);
4. teste das vrias opes estratgicas, visando a diminuio da diferena.
sinergia, no qual a procura e a determinao dos pontos fortes da organizao,
com a conseqente determinao do mixproduto-mercado, levava a uma nova
posio de harmonia (fit) entre organizao-ambiente, possibilitando uma
performance da empresa maior que a soma de suas partes (2 + 2 = 5).
As caractersticas importantes desta abordagem so:

a extrapolao dos dados histricos (como mercado, retorno sobre investimento,

nveis de produo, etc.) no descreve a dinmica ambiental, como assumido
anteriormente;
a dinmica do ambiente obriga as organizaes a se adaptarem a estas novas
condies (figura 3);

11

Figura 3: Lgica do modelo de Ansoff

Em conseqncia, a gerao de estratgia visa:

fortalecer os pontos fortes e eliminar os fracos;

diminuir a influncia dos concorrentes no mercado;
considerar aspectos econmicos e tecnolgicos;
diminuir o gap entre a posio atual e a posio desejada.

Figura 4: Gap analisys

Em resumo, o modelo tem como finalidade adaptar o mix produto-mercado,
assegurando a sobrevivncia da organizao.

2.1.4 Crtica ao modelo de Ansoff A nova abordagem

12
Apesar do sucesso e da disseminao do modelo de Ansoff, algumas crticas foram
levantadas a esta abordagem:

o modelo no considera importantes variveis que influem na estratgia, como

os fatores polticos, o poder e a cultura na organizao, questes sociais e
ecolgicas externas, por exemplo;
a soluo (estratgia) resolve apenas uma parte do problema, ou seja, aquela que
relaciona a organizao com o ambiente, encerrando o processo (ciclo nico),
centrando-se no mix produto-mercado. O prprio ambiente nestas condies
analisado de forma restrita com nfase em dados quantitativos, como retorno
sobre o investimento, participao de mercado, etc.

Assim, o modelo anterior, centrado no aspecto mercadolgico, evolui para uma nova
abordagem, que tem uma viso organizacional e que leva em conta ainda:

novas variveis e objetivos: sociais, polticas e ecolgicas, alm de econmicas e

tecnolgicas;
o P.E. como um processo contnuo e permanente (ciclos de P.E.). Isso conduz,
inclusive, denominada Administrao Estratgica (Ansoff, 1990). Tal prtica
incorpora um novo comportamento administrativo, em que as aes
organizacionais devem ter sempre em vista a adequao estratgica s mudanas
ambientais e capacitao organizacional.

Esta nova abordagem tem como objetivos:

diminuio do risco de tornar uma m deciso;

criao de espaos futuros de ao para evitar presses;
integrao de decises num nico plano;
criao e manuteno de potenciais de competitividade.

13

3 O processo de P.E. Cultura e relaes de poder

Objetivos
Apresentar os elementos constituintes do processo de P.E., assim como os passos
para a realizao de um processo desta natureza;
Definir cultura e poder, mostrando a necessidade de considerao destes
elementos nos limites e sucesso do P.E.

3.1 O processo de planejamento estratgico

O conjunto de atividades desenvolvidas para a realizao do planejamento estratgico
denominado de processo de planejamento estratgico. A seguir so apresentados os
elementos bsicos, bem como suas inter-relaes.

3.1.1 Elementos bsicos do P.E.

Praticamente, todas as tcnicas de P.E. apresentam trs elementos bsicos (figura 5):

o ambiente (ou meio ambiente), com suas ameaas e oportunidades;

a organizao, com seus pontos fortes e fracos;
os resultados do P.E., que so os objetivos e estratgias.

Figura 5: Elementos bsicos de um P.E.

3.1.2 O processo
Na figura 6, mostra-se, esquematicamente, o processo que objeto de estudo neste
curso e que abordado, passo a passo, nos contedos seguintes:

14

Figura 6: O processo de P. E.
Cultura e relaes de poder so consideraes iniciais que servem para uma pravaliao iniciais que servem para uma pr-avaliao dos limites e do sucesso do P.E.
como um todo. Normalmente, o processo se encerra com a definio de estratgias, que
habitualmente so registradas no denominado plano estratgico. A etapa de implantao
e controle a seqncia natural para a continuao do ciclo estratgico e da
Administrao Estratgica.

3.1.3 Cultura
Adota-se a definio de Schein (1986) para cultura organizacional ou simplesmente
cultura:
o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao
aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e de integrao da organizao, e
que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Para Schein, a cultura um processo que se desenvolve em trs nveis:

artefatos visveis: as atividades, os eventos e os rituais cotidianos. O arranjo

fsico da empresa, os rituais, os smbolos, por exemplo, servem como indicativos
deste nvel de manifestao de cultura;
valores: as consideraes sobre o que bom ou mau, utilizadas para explicar a
realidade existente dos artefatos visveis e para justificar a sua adoo;
pressupostos bsicos: relacionam-se viso do mundo, sendo freqentemente
inconscientes ou implcitos. Foram gerados no decorrer do tempo, e influem
fortemente no comportamento organizacional.

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Para Mintzberg (1983), a cultura se desenvolve nas seguintes etapas:
1. enraizamento: atravs da definio da misso inicial, muitas vezes estabelecidas
pelo empreendedor criador da organizao;
2. desenvolvimento: pelas tradies, hbitos e mitos, que so acrescidos ao longo
da histria organizacional;
3. identificao dos ingressantes com a cultura existente: atravs de processos de
seleo, recrutamento e formao que esto impregnados com a cultura j
formada.
A cultura tem os seguintes efeitos na empresa:

estabelece os laos do indivduo com a organizao, atravs da sensao de

pertencer a empresa, preenchendo algumas necessidades psicolgicas;
origina o esprito de corpo, em que o sentimento de pertencer, compartilhado
com os demais membros da organizao, leva a uma defesa conjunta dos
interesses da empresa;
fortalece o senso de misso, em que as finalidades maiores da organizao
confundem-se com as necessidades de cada membro organizacional.

Torna-se claro que, para aplicar um processo de P.E., deve-se considerar a cultura
existente na organizao, este fator, a priori, estabelecer alguns limites na definio de
objetivos e estratgias. No se ode esperar que mudanas fundamentais (como o
enfoque da motivao interna para o mercado, a auto-administrao pelos empregados
ou uma postura proativa) se estabeleam facilmente, por exemplo, em organizaes
avessas ao risco, como empresas pblicas burocrticas.

3.1.4 Relaes de poder

Outra questo inicial a ser considerada so as relaes de poder existentes na
organizao. O desprezo a esta questo tem sido a causa do insucesso, em muitos casos,
da implantao de um processo de P.E. Decises que venham a contrariar estas
relaes, se existirem, tem grande probabilidade de fracassarem na sua implantao.
Poder conceituado como a capacidade de realizar (ou afetar) os resultados
organizacionais (Mintzberg, 1983).
Um aspecto fundamental no estudo do poder a relao entre as partes envolvidas,
conforme a seguinte afirmao:
Concorda-se, em geral, que poder caracteriza uma relao entre atores sociais.
Um dado ator, seja um indivduo, uma sub-unidade, ou organizao, tem mais
poder com respeito a determinado ator social e menos em relao a outro. Uma
pessoa no poderosa ou sem poder em geral, mas somente em relao a um
determinado ator social e numa determinada situao. (Pfeffer, 1981)
O exerccio do poder, como uma relao entre partes, exige a utilizao de instrumentos
para sua efetivao: so as chamadas bases e/ou fontes do poder.

16
Estudos de autores como Crozier e Friedberg (1977), Pfefrer e Salancik (1978), Pfeffer
(1981) e Mintzberg (1983) reconhecem, como importante base de poder sobre o
indivduo ou sobre a organizao, a dependncia dos recursos necessrios para a
obteno dos resultados desejados por esse indivduo ou organizao. Os recursos
podem ser fsicos (matrias-primas, por exemplo), monetrios, polticos, informaes,
habilidades tcnicas ou conhecimentos.
Para servir como base de poder, os recursos devem ser essenciais ao funcionamento da
organizao, concentrados em poucas mos e insubstituveis por outros.
No estudo de Borenstein e Camargo (1997), mostra-se como as relaes de poder foram
fundamentais numa organizao do setor eltrico brasileiro, a Eletrosul, influenciando
decisivamente nas estratgias adotadas e nas dificuldades da organizao. A leitura desta
referncia sugerida para o entendimento da organizao e relaes de poder com
comportamento organizacional e estratgias.

17

4 Sensibilizao, negcio/misso e FCS (fatores

crticos de sucesso)

Objetivos
Fornecer orientaes gerais para a sensibilizao dos membros da organizao
ao P.E.;
Definir negcio e misso e mostrar as influncias no comportamento
organizacional;
Conceituar FCS (fatores crticos de sucesso) e VC (varivel crtica).

4.1 Sensibilizao
A implantao de um processo de P.E. pode ser uma tarefa complexa, caso no haja
compreenso e envolvimento dos membros da organizao, aceitando e participao no
processo, comprometendo-se com ele, acatando e aplicando suas decises. A
participao da alta administrao, em especial, de vital importncia. Visando atingir
estes objetivos, normalmente procede-se, como etapa inicial, denominada
sensibilizao dos integrantes da organizao.
Vasconcelos (1978) sugere algumas orientaes gerais para esta etapa do P.E.:

todos devem ter uma viso global do P.E.;

todos devem se envolver com o P.E.;
todos devem estar motivados com o P.E.;
cada um deve entender o seu papel no P.E.;
cada um deve entender o papel do P.E. na sua atividade;
todos devem entender o papel do consultor no P.E.;
todos devem entender os conceitos envolvidos;
caso haja um comit, todos devem entender o seu papel no P.E.;

4.2 Negcio/misso
4.2.1 Negcio
Negcio define os setores nos quais a organizao atua ou pretende atuar e
fundamental na definio da misso. Ele estabelece limites de atuao da empresa e
indica onde devem ser dedicados os esforos e habilidade da organizao. A definio
e/ou redefinio do negcio pode ter implicaes profundas para o futuro da empresa.
Apresenta-se a seguir (quadro 3) alguns exemplos de organizaes que modificaram a
definio de negcio ao longo do tempo, tornando-o mais abrangente:

18

Empresa
RESTRITO
Negcio
Editora Abril
Publicaes
Telesp
Telefonia
Caterpillar
Tratores
Serpro
Processamento de dados
VASP
Transporte areo
Quadro 3: Redefinio de negcio

ABRANGENTE
Difuso de informaes
Transporte de informaes
Movimentao de terras
Informtica
Transporte

Caso tpico da modificao de negcio (quadro 4), em funo da evoluo do ambiente,

em especial da tecnologia, o da IBM:
Negcio
Incio da dcada de 50
Fim da dcada de 50
Incio da dcada de 60
Fim da dcada de 60
Incio da dcada de 70
Fim da dcada de 70
Quadro 4: Redefinio de negcio da IBM
Fonte: Oliveira, 2002;

Redefinio
Computadores
Processamento de dados
Manipulao de informaes
Soluo de problemas
Minimizao de riscos
Desenvolvimento de alternativas

4.2.2 Misso
A misso define a razo de ser da organizao, relacionando o negcio com a
possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente organizacional.
Para o estabelecimento da misso da empresa, Oliveira (2002) sugere responder s
seguintes questes:
1. Qual a razo de ser da empresa?
2. Qual a natureza do negcio?
3. Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar suas atividades
no futuro?
A misso tem como funes:

Orientao
Delimitao

Da ao organizacional

Mostra-se, a seguir (quadro 5), alguns exemplos de misses organizacionais:

19

Empresa

Misso
Promover o desenvolvimento scioeconmico e tecnolgico do Estado do
COPEL
Paran, pela atuao na rea de energia e
em reas vinculadas.
A Abril est empenhada em contribuir
para a difuso da informao, cultura e
entretenimento, para o progresso da
Editora Abril
educao, a melhoria da qualidade de
vida, o desenvolvimento da livre iniciativa
e o fortalecimento das instituies
democrticas do pas.
Oferecer
servios
e
meios
de
telecomunicaes
com
qualidade,
suportados nos seus recursos humanos,
TELERN
tecnolgicos e econmicos, para atender
s expectativas dos clientes e contribuir
para o desenvolvimento do Rio Grande do
Norte.
Quadro 5: Exemplos de misses organizacionais
Para Oliveira (2002), pode-se comparar o estabelecimento da misso de uma
organizao ao uso de uma bssola (definio da misso) pela qual se orienta o navio (a
organizao). A bssola vai permitir a viagem planejada do navio, e mesmo que o
ambiente (tempestades, por exemplo) provoque alteraes de rumo, o destino final
continuar o mesmo.

4.2.3 Fatores chaves de sucesso

um ou mais atributos que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas
atividades.

a empresa deve alcanar um desempenho no mnimo satisfatrio em relao aos

FCS;
a quantidade de FCS deve ser reduzida. Torna-se difcil alcanar o sucesso
quando necessita-se de uma grande quantidade de atributos.

Ao conceito de FCS est relacionado o de varivel crtica (VC), que um fator interno a
empresa, cujo comportamento tem efeito (positivo ou negativo) em um ou mais fatores
crticos de sucesso. A figura 10 apresenta um exemplo:

FCS

VC

Satisfao do cliente
Atendimento
Qualidade do produto
Assistncia
Informaes de uso

20

A Intel, fabricante de chips de computadores, tem como FCS na indstria de semicondutores:

1.
2.
3.
4.

Inovao e liderana de tecnologia;

Forte desenvolvimento de produtos;
Servios aos clientes;
Know-how.

Explicitar os fatores chaves de sucesso e variveis crticas pode auxiliar e delimitar a

determinao dos pontos fortes e fracos da organizao, na etapa de anlise interna.

21

5 Anlises: externa, variveis ambientais, cenrios

Objetivo: ensinar tcnicas de anlise ambiental.

5.1 Ambiente e anlise externa

A anlise externa, ou ambiental, tem como objetivo estudar o ambiente, selecionando e
avaliando oportunidades e ameaas. Ela fundamental para determinar um parmetro
de avaliao da posio competitiva da organizao frente s demais concorrentes. Por
servir de base para avaliao de competitividade, deve-se realiz-la antes da anlise
interna.
Ameaas so as situaes do ambiente que colocam a organizao em risco.
Oportunidades so as situaes do ambiente que a organizao pode aumentar sua
competitividade.
Ambiente definido como o conjunto de informaes ou elementos externos
organizao e que podem afet-as, no todo ou em parte.
Para Oliveira (2002), o ambiente no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado,
mas um conjunto bastante dinmico em que atua constantemente grande quantidade de
foras, de diferentes dimenses e naturezas, em direes diferentes, e que muda a cada
momento, pelo fato de cada uma destas foras interferir, influenciar e interagir com as
demais foras do ambiente.
Para facilidade de operacionalizao da anlise ambiental, interessante tipificar o
ambiente em:
Macroambiente, que afeta todas as organizaes, no qual se inserem todos os
elementos polticos, econmicos, sociais, ecolgicos, etc. em um nvel mais amplo;
Ambiente Operacional, que afeta mais diretamente a organizaes e o setor.

22

Figura 7: A empresa e a indstria competitiva.

Na figura acima, o retngulo tracejado ilustra o ambiente operacional, enquanto que os
retngulos cheios mostram o macroambiente;
Outra tipologia importante a distino entre ambiente real e ambiente percebido:
Ambiente real (ou objetivo) consiste das entidades, objetos e condies que
esto fora da organizao e existem independentemente da nossa capacidade de
capt-los ou perceb-los;
Ambiente percebido (ou subjetivo) reflete a percepo e interpretao dos
membros da organizao quanto ao ambiente real.
Esta distino ganha importncia, pois as decises organizacionais so tomadas com
base no ambiente percebido. Nessa percepo, ocorre uma espcie de filtragem das
informaes, feita involuntariamente pelos integrantes da empresa, que reduz o total dos
elementos do ambiente objetivo. Esta filtragem pode, eventualmente, levar a uma
anlise externa no condizente com a realidade, prejudicando o P.E.

23

5.2 Tcnicas para anlise externa

Existem tcnicas que examinam o macroambiente e tcnicas que consideram o ambiente
operacional:
1. Anlise das variveis ambientais e suas tendncias;
2. Anlise de cenrios;
3. Anlise de stakeholders;
4. Anlise de mercado;
5. Anlise da concorrncia;
6. Anlise da competitividade.
As trs primeiras consideram o macroambiente. As demais, o ambiente operacional.
Estas tcnicas no so excludentes, podendo ser utilizadas de forma combinada.

5.2.1 Anlise das variveis ambientais e suas tendncias

Nesta tcnica, descreve-se o macroambiente atravs da sua traduo em variveis
ambientais, as mais abrangentes possveis. A partir da, examina-se o estado atual de
cada varivel e suas tendncias futuras, estabelecendo-se, quando possvel, relaes
entre elas. Com isto, tem-se um quadro do ambiente e suas tendncias. Este quadro
extrado de Oliveira (2002, p.73), e ilustra uma anlise deste tipo.

24

25

5.2.2 Anlise de Cenrios

Procura-se construir, com esta tcnica, possveis estruturas ambientais alternativas para
o futuro, envolvendo a identificao de incertezas, a determinao dos fatores causais
entre elas, e a formulao de um conjunto de possveis suposies sobre o
relacionamento dos diversos fatores envolvidos no cenrio.
So criados diferentes e alternativos quadros para o futuro, determinando-se os
caminhos que conduzem a cada quadro, considerando-se a ocorrncia de diferentes
contingncias. Esta tcnica despertou interesse a partir de sua utilizao na Royal Dutch
Shell, na dcada de 70, introduzida por Pierre Wack.

Figura 8: Anlise de Cenrios.

Est tcnica apresenta algumas dificuldades, a saber:
Determinar a quantidade de cenrios a construir, uma vez que a rvore vai
crescendo a cada passo. Normalmente arbitram-se em trs, denominando-os de
otimista, pessimista e provvel;
Escolher qual deles adotar. Normalmente, opta-se por aquele denominado de
provvel, por apresentar um mix de suposies intermedirias.

26

6 Anlise: Stakeholders, Mercado e Concorrncia

Objetivo: Fornecer os conhecimentos bsicos nas tcnicas de anlise ambiental

dos stakeholders, mercado e concorrncia.

6.1 Anlise dos Stakeholders

Stakeholder definido como: qualquer indivduo ou grupo que pode afetar o alcance
dos objetivos organizacionais, ou que afetado pelo alcance destes objetivos (Freeman,
1983). Nesta tcnica, muito utilizada atualmente, monta-se o macroambiente a partir de
todos os grupos, indivduos ou organizaes que possam influenciar ou ser influenciado
pela organizao. Tem-se, assim, um quadro de foras que interagem com a empresa.

6.2 Anlise de mercado

O objetivo desta tcnica pesquisar e analisar as informaes sobre a estrutura e
mudanas no mercado e/ou segmento, estabelecendo a ligao entre demanda, oferta e
concorrncia. H tambm a preocupao com os clientes, atuais e potenciais, isto , as
necessidades no atendidas ou a serem criadas.
Nesta anlise importante o conceito de segmento de mercado:
Grupo homogneo de clientes que responde, diferentemente de outros grupos, a uma
determinada estratgia competitiva.
A segmentao do mercado pode ocorrer atravs de:
1. Produto, que pode apresentar caractersticas diferenciadas. Exemplo: navalhas
Soligen, canivetes Suos;
2. Consumidor, para o qual se direciona a oferta, de acordo com determinada
caracterstica do comprador. Exemplo: religio (forma de abate do boi, para
satisfazer os consumidores mulumanos);
3. Canal de distribuio, pela utilizao especfica do veculo de distribuio.
Exemplo: Avon, Shopping News pela TV;
4. Geografia, pela nfase numa regio. Exemplo: CD com msicas regionais;
A segmentao pode ocorrer, simultaneamente, de mais de uma forma:
Nesta tcnica uma questo importante definir em quais segmentos a empresa deve
disputar. As informaes importantes para realizar a anlise de mercado so:
Volume do mercado;
Crescimento do mercado;
Fatia do mercado (absoluta e relativa);
Poltica de preos;
Estrutura de custos
Ciclo de vida do produto e curva de experincia.

27
Classicamente, a preocupao desta tcnica com o mercado de vendas. Atualmente,
utiliza-se tambm a anlise para o mercado de compras.

6.3 Anlise da concorrncia

Esta tcnica focaliza a concorrncia, pesquisando e analisando as informaes dos
competidores. So estabelecidos parmetros de comparao, facilitando a anlise
interna. Dentre as informaes importantes, relativamente aos demais concorrentes,
destacam-se:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Produto;
Produo;
P&D;
Vendas;
Pessoal;
Finanas;
Organizao;
Planejamento;
Estratgias.

Para setores com grande nmero de concorrentes, normalmente a anlise feita para os
trs ou quatro detentores da maior fatia de mercado.
A sistematizao e a tecnologia associada a esta anlise gerou um novo profissional,
especializado em inteligncia empresarial e em banco de dados de concorrncia.

28

7 Anlise da Competitividade (Porter)

Objetivo: introduzir ao modelo de Porter para anlise ambiental da

competitividade.

7.1 - Anlise da Competitividade (Porter)

Foi a tcnica de maior sucesso e disseminao, na dcada de 80, para anlise ambiental
e para gerao de estratgias empresariais. A leitura dos captulos 1 e 2 do livro de
Porter de 1986, e do captulo 1 do livro do autor editado em 1989, obrigatria para o
perfeito entendimento do assunto. Os trs captulos esto disponveis nos anexos deste
trabalho.
Para Porter, o objetivo da estratgia competitiva de uma empresa em uma indstria
encontrar nela uma posio onde possa se defender das maneiras possveis contra as
foras competitivas, ou influenci-las a seu favor. A atratividade e o comportamento da
indstria no funo somente das caractersticas econmicas e tecnolgicas, como
defende a Economia Industrial, mas tambm da posio competitiva dentro da indstria.
Aqui vale retornar o conceito de indstria ou Setor (industrial): o grupo de empresas
fabricantes de produtos (ou servios) que so substitutos entre si, isto , com
caractersticas semelhantes e que atendem da mesma forma o consumidor.

7.1.1 A situao da organizao em uma indstria determinada por

cinco foras:
1. Entrantes potenciais, isto , possveis novos concorrentes adentrando no setor;
2. Produtos substitutos;
3. Poder de negociao dos fornecedores;
4. Poder de negociao dos compradores;
5. Rivalidade entre os competidores.

29

Novos
entrantes
Ameaa de
novos
entrantes
Poder de
negociao
dos
fornecedores

Concorrentes na
indstria

Fornecedores

Poder de
negociao
dos
compradores

Compradores

Intensidade da
rivalidade
Ameaa de
substitutos

Substitutos

Figura 9 As cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria

Fonte: Porter, Michael. Vantagem competitiva. Ed. Campus, pag. 4.

A capacidade de lidar com os entrantes potenciais vai depender das dificuldades a

serem estabelecidas para ingressar no setor. So as chamadas barreiras de entrada:
Economia de escala;
Diferenciao do produto;
Identidade de marca;
Custos da mudana;
Exigncias de capital;
Vantagens de custo absoluto;
Curva de experincia;
Acesso a insumos;
Poltica governamental;
Retaliao esperada.
O poder dos fornecedores funo, essencialmente, de:
Diferenciao do insumo;
Custo de mudana do fornecedor;
Presena de insumos substitutos;
Concentrao de fornecedores;
Importncia do volume para o fornecedor;
Custo relativo a compras totais na indstria;
Ameaa de integrao para frente relativo ameaa de integrao para trs.
A capacidade de introduo de produtos substitutos funo de:
Desempenho de preo relativo do substituto;
Custo de mudana;
Propenso do comprador a substituir.

30
O nvel de rivalidade entre competidores pode ser determinado atravs de:
Crescimento da indstria;
Custos fixos (ou de armazenamento);
Excesso de capacidade crnica;
Pouca diferena nos produtos;
Identidade de marca;
Custos de mudana;
Concentrao e equilbrio;
Complexidade informacional;
Diversidade estratgica dos concorrentes;
Interesses corporativos;
Barreiras de sada:
- Ativos especializados;
- Custos fixos de sada;
- Inter-relaes estratgicas;
- Barreiras emocionais;
- Restries legais.
Finalmente, o poder do comprador depende do:
Volume do comprador;
Custo de mudana do comprador;
Concentrao de compradores versus concentrao de indstrias;
Informao do comprador;
Possibilidade de integrao para trs;
Produtos substitutos;
Preo/compras totais;
Diferenciao do produto;
Impacto sobre qualidade/ desempenho;
Lucro do comprador;
Capacidade de influenciar o consumidor.
Como pode-se verificar, este ambiente que utiliza as cinco foras competitivas um
caso particular do modelo dos stakeholders, visto anteriormente. Uma das crticas mais
correntes sobre o modelo de Porter diz respeito ao reducionismo do ambiente
proposto, especialmente pela ausncia, no modelo, da regulamentao do governo na
concorrncia do setor. Outra crtica que no se considera a organizao e sua
capacidade de implementar a estratgia determinada a partir da aplicao do
modelo.

31

8. Anlise Interna: Funcional, Potencial e de Hiato

Objetivo: repassar o conhecimento das tcnicas de anlise organizacional, em

especial, nesta aula, da anlise funcional, potencial e de hiato.

8.1 Anlise Interna

8.1.1 Objetivo
A anlise interna visa identificar os pontos fortes e fracos da organizao. Os fatores
chaves de sucesso e as variveis crticas internas orientam a determinao desta
identificao.
Ponto forte: uma caracterstica competitiva da empresa que a coloca em
vantagem frente s concorrentes;
Ponto fraco: uma caracterstica competitiva da empresa que a coloca em
desvantagem frente s concorrentes.

8.1.2 Mtodo para a anlise interna

A literatura apresenta vrios mtodos para a realizao da anlise interna no P.E.:
1. Anlise funcional (sistemas):
- Anlise potencial;
- Anlise de hiato.
2. Anlise de Portflio.
3. Anlise da cadeia de valor.
Estes mtodos no so excludentes, podendo ser combinados.
8.1.2.1 Anlise funcional
Na anlise funcional, a empresa decomposta em um sistema de funes interligadas.
Neste caso, analisa-se o funcionamento de cada parte do conjunto. No se deve
confundir a anlise funcional com o estudo da diviso da estrutura organizacional. Por
exemplo, o Departamento de Marketing no necessariamente descreve a funo de
Marketing.
Um check-list tpico, para esta anlise, apresentado:
Sistema de Marketing:
Fora de vendas;
Produto (atuais e futuros);
Canais de distribuio;
Conhecimento do consumidor;
Poltica de Preos.
Sistema de Produo:

32

Custos;
Planejamento e Controle da Produo PCP;
Tecnologia;
Sistemas de Qualidade.

Sistema Organizacional:
Estrutura Organizacional;
Sistema de Informaes;
Sistema de Planejamento;
Habilidade de Gerncia.
Recursos Humanos:
Estilo de Comunicao;
Motivao do Pessoal.
8.1.2.2 Anlise Potencial
Com a mesma abordagem funcional da tcnica anterior, preocupa-se em determinar a
fronteira possvel para organizao, a partir da anlise de suas funes.

Figura 10: Anlise Potencial.

33

8.1.2.3 Anlise de Hiato

Considera-se Hiato como a diferena entre o estado esperado e o alcanado. Nesta
anlise, a preocupao com a comparao entre os objetivos traados no ciclo
anterior de P.E. e os resultados alcanados. Usando da anlise funcional, procura-se
determinar os fatores que impediram atingir o planejado.

Figura 11: Anlise de Hiato.

34

9 Anlise de Portaflio (ou Portflio)

Objetivo: fornecer os conhecimentos bsicos para a realizao de uma anlise de

portaflio.

9.1 Anlise de Portflio

Esta tcnica tem sua origem na rea financeira, na utilizao de carteiras de
investimentos, onde o problema distribuir investimentos visando a melhor
rentabilidade. Neste caso, os objetivos so:
Analisar as diferentes alternativas em relao ao valor presente esperado e ao
risco;
Analisar as dependncias entre as alternativas;
Escolher as melhores alternativas com base em dois critrios:
1. maximizao do valor presente;
2. minimizao do risco.
A aplicao deste mtodo no P.E. visa escolher o melhor mix de investimentos para a
organizao como um todo. No P.E., importante introduzir o conceito de Unidade
Estratgica de Negcio (UEN): trata-se de uma unidade organizacional que tem uma
estratgia definida e responsabilidade de venda e lucro. A UEN corresponde s diversas
oportunidades de investimento financeiro do Portflio Financeiro.
As diferenas desta tcnica, no P.E., em relao ao Portflio financeiro so:
o ponto de partida so as UENS.
consideram-se duas dimenses de anlise, uma interna e outra externa. Como
por exemplo, fatia do mercado e crescimento do mercado (Portflio BCG).
as UENs so posicionadas no Portflio com os objetivos de estabelecer
estratgias financeiras e determinar o Portflio timo.
Existem diversas tcnicas para a anlise de Portflio. Uma das mais difundidas do
Portflio BCG (Boston Consulting Group). Neste mtodo so feitas as seguintes
consideraes:
1. As UENs encontram-se em diferentes situaes estratgicas e devem, portanto,
ser tratadas diferentemente;
2. No Portflio deve existir equilbrio financeiro entre necessidade de capital e
gerao de capital;
Sendo o fluxo de caixa o elemento principal deste mtodo, duas hipteses so feitas:
1. Crescimento da participao no mercado Aumento de Vendas Diminuio
do Custo Unitrio Aumento da margem de lucro Aumento do Fluxo de
Caixa.
2. Crescimento do Mercado Crescimento Empresarial mais fcil e barato.
A partir destas consideraes, pode-se construir uma matriz 4X4, em que na horizontal
temos participao no mercado da UEN (denominada dimenso interna, por depender

35
especialmente da performance da UEN), e na vertical o crescimento do mercado
(dimenso externa), definindo 4 possibilidades:

Figura 12: Portflio BCG.

9.1.1 Estrelas:
Normalmente produtos lderes em mercado em expanso. Continuam a requerer
investimentos,, mas j apresentam um fluxo de caixa equilibrado.
Recomendado: INVESTIMENTO
Objetivo: Liderana.

9.1.2 Vacas leiteiras:

Tem alta participao de mercado, mas o mercado tem baixo crescimento. Geram
fundos para financiar estrelas e interrogaes. Deve-se maximizar os lucros e o fluxo de
caixa, cortando ou reduzindo investimentos, propaganda, P&D, por exemplo.
Recomendado: EXPLORAO

9.1.3 Interrogao:
Podem ser produtos em fase de lanamento, por exemplo.
Recomendado: INVESTIMENTO ou DESINVESTIMENTO.

36

9.1.4 Co de estimao:
Normalmente produtos j ultrapassados, comem muito e no produzem nada. Retirar do
mercado.
Recomendado: DESINVESTIMENTO.
A partir da anlise do Portflio tem-se uma Estratgia Global:

Figura 13: Esquema de seqncias de xito e de fracasso para a estratgia

financeira.
Existem algumas crticas ao BCG:
no absoluta a hiptese de que o crescimento da participao do mercado
implica em crescimento do retorno sobre o investimento (RSI), pois outros
fatores podem influir na rentabilidade (vide Porter);
mercados em crescimentos nem sempre so os mais atrativos, pois com o tempo
pode ocorre o acrscimo de novos entrantes;
o equilbrio financeiro deve ser alcanado pelas UENs, desprezando outras
possibilidades de ingresso de capital.

37

10. Anlise da Cadeia de Valor

Objetivo: repassar os conceitos de Porter para anlise organizacional da cadeia

de valor, visando a competitividade.

10.1 Anlise da Cadeia de Valor

Este idem deve ser estudado em conjunto com o captulo 2 do livro Vantagem
Competitiva, de Porter (1989), e com as pginas 25 a 33, e 101 a 105 do livro
Reengenharia, de Hammer e Champy (1994). Todo material se encontra nos anexos
deste trabalho.
Ao propor seu modelo de anlise da competitividade, estudado acima, Porter sofreu
crticas por no considerar o aspecto interno da organizao, limitando-se anlise do
ambiente, sem verificar se a empresa estava apta para implementar as estratgias
genricas (que sero estudadas mais adiante), decididas a partir do modelo das cinco
foras. Posteriormente, ele apresenta tcnicas que sugerem modificaes nos processos
internos da organizao, de forma a torn-la apta a perseguir a estratgia competitiva
desejada.
As tcnicas de Reengenharia, to em moda no incio da dcada de 90, tm afinidades,
em sua concepo, com estas idias de Porter. A partir dos exemplos da IBM CREDIT,
FORD e KODAK, relatados nas pginas 25 a 33 do livro de Hammer e Champy (1994),
verifica-se que modificaes em processos internos podem levar a ganhos significativos
de produtividade.
Nesta tcnica, a organizao vista como uma cadeia de funes.

Figura 14: A organizao como uma cadeia de Funes.

Funo definida como uma atividade agregadora de valor.
Valor o quanto os compradores esto dispostos a pagar pelo que a organizao
oferece. medido pela receita total, que reflexo do preo do produto e as unidades
que ela pode vender. A empresa rentvel se o valor superar os custos. Assim sendo:

38

Funo

VFornecedor =

VALOR =

Custo

FUNO
CUSTO

VPercebido =

Benefcios Percebidos
Preo

Figura 15: Valor para o fornecedor e percebido

A rentabilidade, obtida pela criao de valor, a meta de qualquer estratgia genrica,
atravs de funes de baixo custo u de funes que permitam diferenciar o produto.
So objetivos da anlise da Cadeia de Valor:
1. Anlise interna da organizao, tendo como referencial os concorrentes e os
clientes;
2. Estudar as funes da organizao com respeito s suas contribuies para a
satisfao das necessidades dos clientes;
3. Definir as funes, identificar os elos, realizando os trade-offs (otimizao,
coordenao) de forma a obter-se a maior competitividade.

10.1.1 Identificao das Atividades de Valor Atividades Primrias

So as envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o
comprador, bem como na assistncia aps a venda.
Logstica Interna atividade associada ao recebimento armazenamento e distribuio
de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque,
programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores.
Operaes associao a transformao dos insumos no produto final, como trabalho
com mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamentos, testes,
impresses e operao de produo.
Logstica Externa atividades associadas a coleta, armazenamento e distribuio fsica
do produto para seus compradores, como armazenamento de produtos acabados,

39
manuseio de materiais, operaes de veculos de entrega, processamento de pedidos e
programao.
Marketing e Vendas associadas a oferecer um meio pelo qual os compradores
possam comprar os produtos e serem induzidos a isso, como propaganda, fora de
venda, cotao, seleo de canal, relao com canais e fixao de preo.
Servio associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do
produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do
produto.

10.1.2 Identificao das Atividades de Valor Atividades de Apoio

So as que sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos
adquiridos, tecnologias, recursos humanos, entre outros. As figuras 2.2, 2.3 e 2.4, do
livro de Porter (1989), ilustram os seguintes conceitos:

Aquisio refere-se funo de compras de insumos empregados na cadeia de

valor da empresa;
Desenvolvimento de Tecnologia relacionado as atividades para aperfeioar o
produto e o processo.
Gerncia de Recursos Humanos atividades envolvidas no recrutamento,
contratao, treinamento, desenvolvimento e na compensao de todas as
pessoas;
Infraestrutura da Empresa atividades como planejamento, finanas,
contabilidade, jurdico, etc.

Outro conceito fundamental na Anlise da Cadeia de Valor o ELO. Trata-se da relao

entre o modo que uma atividade de valor executada e o custo ou o desempenho de
uma outra. Dentre as causas genricas dos elos, destacam-se as seguintes:
a mesma funo pode ser desempenhada de formas diferentes;
atividades executadas dentro da empresa reduzem a necessidade de demonstrar,
explicar ou prestar assistncia tcnica a um produto no campo;
funes de garantia de qualidade podem ser desempenhadas de forma diferente;
melhores esforos em manuteno e programao, por exemplo, podem
melhorar o desempenho das atividades.
Bsica para a obteno dos efeitos desejados, utilizando-se a cadeia de valor, a
Administrao de Elos. Existem alguns pontos a serem examinados nos elos
problemticos, de acordo com as pginas 101 a 105 do livro de Hammer e Champy:
1. Troca de informaes extensa, redundncia dos dados, redigitaes
(fragmentao arbitrria de um processo natural);
2. Estoques de segurana e outros ativos (folga do sistema para lidar com a
incerteza);
3. Alto ndice de verificao e controle em relao a atividade adicionadora de
valor (fragmentao);
4. Retrabalho e iterao (feedback inadequado ao longo da cadeia);

40
5. Complexidade, excees e casos especiais (acrscimos a uma base simples).

41

11. Objetivos
11.1 Objetivos
Reportando-se figura 6 (passos do P.E.), chega-se, aps as anlises ambientais e
externa, definio dos objetivos. O conceito de objetivo : estado futuro que a
organizao deseja atingir.

Estado futuro (objetivo)

Estado atual
Figura 16: Demonstrao dos objetivos.
J a meta um objetivo quantificado, com prazo de realizao ( por exemplo volume de
produto, rentabilidade).

11.1.2 Tipos de objetivos

Ideolgicos tpicos de organizaes em que o senso de misso forte e esta

misso tem conotao poltica ou religiosa, por exemplo;
Impostos quando a organizao est submetida a um comando hegemnico,
como, por exemplo, as organizaes controladas por seu fundador;
Pessoais Compartilhados quando a organizao serve como um local onde se
pode atingir objetivos pessoais, como em algumas universidades;
Sistmicos referentes s necessidades da organizao para sua existncia:
- Sobrevivncia;
- Eficincia;
- Controle;
- Crescimento.

11.1.3 Funes dos Objetivos

Os objetivos podem assumir as seguintes funes:
1. Avaliar as estratgias, atravs da comparao do objetivo proposto e o
alcanado;
2. Orientar as aes administrativas, ao se definir o estado futuro desejado;

42
3.
4.
5.
6.

Convergir a discusso do P.E., ao limitar o mbito da discusso;

Facilitar a comunicao na organizao, ao definir um horizonte a ser atingido;
Motivar, ao estabelecer metas a serem buscadas;
Espelhar a distribuio do poder na organizao, pois pela anlise dos objetivos
decididos pode-se ter uma idia dos setores influentes na organizao. Por
exemplo, a indicao de objetivos que precisem de um acrscimo de Marketing
pode apontar a influncia deste setor no P.E.

11.1.4 Objetivos no P.E.

No Planejamento Estratgico, os objetivos podem ser:
Globais, referentes organizao como um todo, como por exemplo, o aumentar
a competitividade;
Funcionais, referentes s funes organizacionais, por exemplo, o objetivo da
produo seria aumentar o volume produzido.
Os objetivos, sendo flexveis, servem como meio para reduzir riscos: Eles podem ser
atingidos atravs da:
1. Diversificao, que pode ser obtida atravs:
mercado/produto
tecnologia;
localizao de plantas;
pases.
2. Manuteno de excesso de recursos.
3. Reduo do comprometimento de recursos com usos especiais.

43

12. Estratgias

Objetivo: classificar as estratgias genricas. Mostrar as estratgias genricas de

Porter, seus requisitos organizacionais e suas limitaes.

12.1 Estratgias
Etapa final do processo, como mostrado na figura 6, a Estratgia prope indicar o
caminho para atingir os objetivos traados.

Figura 17: Demonstrao da estratgia.

A literatura indica diversas estratgias ditas genricas, isto , amplas e gerais. As
estratgias genricas poder ser classificadas:
1. Quanto competitividade:
Liderana de custo;
Diferenciao;
Foco.
2. Quanto amplitude
Global;
De negcio (UEN);
Funcional.
3. Quanto funo:
Marketing;
Finanas;
R.H.;
Produo;
P&D.
4. Quanto utilizao de bens:
Investimento;
Manuteno;
Desinvestimento.
5. Quanto ao comportamento:
Ataque;
Defesa.
6. Produto/ Mercado:
Penetrao;
Desenvolvimento de Mercado;
Desenvolvimento de Produto;

44

Diversificao.

Entre as mais difundidas estratgias genricas, encontramos a de Porter (1986), que

abordando pela tica da competitividade, prope trs possibilidades estratgicas.

Liderana no custo;
Diferenciao;
Foco.

Neste enfoque, so analisadas duas dimenses, o mercado visado e a vantagem da

organizao, conforme a matriz a seguir (Captulo 2 do livro Estratgia Competitiva,
anexo):

Vantagem da Empresa
Matriz de Porte

Mercado Visado

Caracterstica do
Produto

Baixo Custo

Todo

Diferenciao

Liderana de Custo

Segmentado

Foco Diferenciao

Foco Liderana de
Custo

Quadro 7: Matriz de Porter das Estratgias Genricas.

Estas estratgias, entretanto, precisam de certos requisitos organizacionais para sua
escolha:
Estratgia Genrica Recursos e Habilidades
Liderana no Custo - Investimento de capital

sustentado e acesso ao capital;

- Capacidade de engenharia de
processo;
- Superviso intensa da mo-deobra;
- Produtos projetados para
facilitar a fabricao;
- Distribuio com baixo custo.

Diferenciao

Foco

- Habilidades de marketing;
- Engenharia do produto;
- Tino criativo;
- Capacidade em pesquisa
bsica;
- Reputao da empresa como
lder em qualidade ou
tecnologia;
- Tradio na indstria ou
combinao mpar de
habilidades de outros negcios.
- Combinaes das polticas
acima para a meta estratgica em
particular.

Requisitos da Organizao
- Controle de custo rgido;
- Relatrios de controle
freqentes e detalhados;
- Organizao e
responsabilidades estruturadas;
- Incentivos baseados em
metas.

- Forte coordenao entre

P&D, desenvolvimento de
produto e marketing;
- Avaliao e incentivos
subjetivos, em vez de metas
Quantitativas;
- Ambiente prprio para mode-obra qualificada (cientistas,
pessoas criativas).
- Combinaes das polticas
acima para meta estratgica em
particular.

45
Quadro 8: Requisitos das Estratgias Genricas.
Estas estratgias, por sua vez, possuem riscos:
Risco na Liderana Risco da Diferenciao
de Custo

Risco do Foco

Liderana no custo no Diferenciao no sustentada:

A estratgia de foco limitada:
sustentada:
Concorrentes imitam;
Segmento alvo torna-se sem
Concorrentes
atrativos
em
termos
Bases para diferenciao
imitam;
estruturais;
passam
a
ser
menos
Tecnologia muda;
importantes
para
os Estrutura erode;
compradores;
Outras bases na
Demanda desaparece.
liderana de custos
se desgastam.
Proximidade
diferenciao
perdida.

na Proximidade no custo perdida

Enfocadores no custo Enfocadores na diferenciao

obtm custos ainda obtm diferenciao ainda maior
mais
baixo
em em segmento.
segmentos.

Concorrentes com alvos

amplos dominam o segmento:
As diferenas do segmento
em
relao
a
outros
estreitam;
As vantagens de uma linha
ampla aumentam;

Novos enfocadores
subsegmentam a indstria.

Quadro 9: Riscos das Estratgias Genricas.

12.2 O que so estratgias

Para Ansoff e McDonnel (1993, p. 70), a estratgia um conjunto de regras de tomada
de deciso para orientao do comportamento de uma organizao.
Para Mintzberg (1987, p.11), a administrao estratgica no pode se sustentar em uma
nica definio de estratgia; segundo este autor, a palavra estratgia vem sendo usada
de diferentes formas e maneiras, embora tradicional e formalmente no so perceptveis
alteraes extremas. Levando-se em considerao que uma forma diversificada de
definies poderia auxiliar no entendimento deste campo, Mintzberg apresenta cinco
diferentes definies para estratgia, a qual denomina, em artigo, Os cinco ps da
estratgia, e que so as seguintes: como plano, estratagema (ploy), padro, posio e
perspectiva.
Estratgia como um plano uma direo, alguma espcie de curso de ao
deliberadamente determinada, um guia para o futuro. Ainda como plano, a estratgia
pode ser geral ou especifica; desse modo, um dos usos especficos da palavra ocorre
quando se planeja um estratagema (ploy), isto , uma manobra para iludir o oponente
ou concorrente. Uma terceira definio que a estratgia tambm pode ser um padro

46
observado - especialmente um padro em um fluxo de aes, um comportamento
consistente ao longo de um determinado perodo de tempo.
Desta forma, alguns planos podem no ser realizados, enquanto alguns padres podem
surgir sem que tenham sido preconcebidos, configurando o que Mintzberg denomina
estratgias emergentes - padres de aes observados, sem que tenham sido formulados
previa e formalmente. Em uma ltima forma est a estratgia como uma perspectiva,
isto , a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas. Como perspectiva,
estratgia olha para dentro da organizao e tambm para a viso macro da organizao.

47

13 Bibliografia:
ABELL, Derek. Strategic market plannig. New York: Prentice Hall, 1982.
ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. New York: Mc-Graw Hill, 1995.
____. Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1990.
ANSOFF, H. I.; MCDONNEL, E.J. Implantao da administrao estratgica. 2.ed.
So Paulo: Atlas, 1993.
BORENSTEIN, C.R; CAMARGO, C. C.B. O Setor Eltrico no Brasil: dos desafios
do passado s alternativas do futuro. Porto Alegre: Sagra Luzatto, junho 1997.
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 4.ed. So Paulo:
Makron Books, 1993.
CROZIER, Michael; FRIEDBERG, E. LActeur et l Systme. Paris: Editions du
Seuil, 1977.
ETIZIONI, Amitai. Organizaes Modernas. So Paulo: Pioneira, 1989.
HALL, Richard H. Organizaes Estrutura e Processo. Rio de Janeiro: Prentice Hall
do Brasil, 1984.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press: New
York, 1994.
____. The strategy concept I: five ps for strategy. California Management Review, p.
11-24, 1987.
____. Power In and Around Organizations. Englewood Cliffs. N. J. Prentice Hall,
1983.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro
pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e
prticas. 17.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
PFEFFER, Jeffrey, SALANCIK, Gerald R. The external control of Organizations.
New York: Ballinger Publishing Company, 1981.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
____. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SCHEIN, E.H. Organizational Culture e Leadership: A dinamic View. Jossey-Bass,
1985.
VASCONCELOS FILHO, Paulo. Afinal, o que planejamento estratgico? Revista de
Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, FGV, v.18.n.2, abr/jun 1978.

48

ANEXO I - Capitulo I e II do Livro Estratgia

Competitiva, PORTER

49

ANEXO II - Capitulo I e II do Livro Vantagem

Competitiva, PORTER

50

ANEXO III Extratos do Livro Reengenharia, HAMMER

e CHAMPY

51

ANEXO IV Extratos do Livro Safri de Estratgias,

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.