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RESUMO
O sucesso de uma empresa hoje depende crescentemente, da estratgia de seu negcio. A
estratgia de negcio, no entanto, requer eficcia operacional, que por sua vez, depende da
sincronia entre a estratgia de negcio e os recursos capacitadores organizacionais:
Tecnologia de Informao (TI) e Inteligncia Competitiva (IC). A TI o mecanismo
agilizador da realizao da estratgia. A IC alimenta as premissas do negcio. O objetivo
desta pesquisa foi verificar a realizao de tais premissas na percepo dos gerentes em nvel
mdio da Cremer S/A, no processo de reestruturao de sua crise entre 1998 e 2001.
Realizou-se para tanto, uma pesquisa paramtrica entre os gerentes desta empresa. Verificouse o nvel de alinhamento da estratgia de TI e a estratgia corporativa, bem como o
cumprimento dos processos de mudana orientados pelo sistema de IC da empresa, com base
no Modelo do Processo de Sistema de Inteligncia Competitiva (MOSIPIC), de Riccardi e
Rodrigues (2003). Os principais resultados indicaram um excelente alinhamento da TI e
consistente observncia do processo e dos elementos do MOSIPIC. Como o modelo prope,
a Cremer mostrou capacidade de recuperao, baseada numa slida estratgia corporativa de
recuperao.
Palavras-chave: Tecnologia da informao. Inteligncia competitiva. Estratgia corporativa.
INTRODUO
A competitividade global est obrigando as organizaes estarem sempre reavaliando
suas estratgias de atuao. Ora direcionam-se para a busca de novos mercados, ora para
fuses e aquisies, ora para o lanamento de novos produtos, ou para a formao de
parcerias estratgicas, ou ainda para o estabelecimento de novos canais de distribuio. Todos
estes movimentos visam a determinar a melhor forma de garantir resultados, sejam eles
financeiros, ou de participao no mercado.
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* Universidade Nove de Julho UNINOVE/Fundao de Apoio ao Instituto de Pesquisas Tecnolgicas Fipt email: leonelcz@ipt.br
** Centro de Ensino Superior de Blumenau CESBLU/Cremer S/A Produtos Txteis e Cirrgicos; e-mail:
marcelo@cremer.com.br
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Uma organizao que tenha o mais bem definido posicionamento estratgico sempre
encontrar barreiras que estaro se interpondo entre sua estratgia e sua eficcia operacional.
Uma estratgia, portanto, para ser implementada com sucesso, implica revisar os processos de
negcios, ou introduzir novas formas de executar as operaes da empresa. Esses e novos
processos, por sua vez, requerem dados ou informaes para que possam ser executados,
acompanhados e avaliados, de forma a verificar se a estratgia planejada est funcionando e
trazendo os resultados esperados. Como os processos foram modificados, provvel que a
estrutura organizacional da empresa seja alterada: criadas novas reas, fuso de reas, uso de
terceiros e outros. Para tanto, necessrio que se tenha bem definido os recursos que devem
estar disponveis para sustentar as novas estratgias, onde a tecnologia da informao ocupa
lugar de extrema importncia.
Prahalad e Krishnan (2002) mostram nos resultados de sua pesquisa que as
organizaes relatam freqentemente que a infra-estrutura de TI no acompanha o nvel de
desejo de inovao. O desalinhamento da estratgia de TI , em geral, um empecilho para a
implementao de mudanas no negcio. De uma forma geral, as organizaes ainda esto
insatisfeitas com a qualidade e a assiduidade da gerao de informaes para o gerenciamento
do negcio e a tomada de decises. Isso significa que ferramentas como business intelligence,
data warehouse departamental e corporativo e consulta ad hoc a dados de vendas e de
clientes, isto , o sistema de inteligncia competitiva (IC) necessrio para garantir que os
executivos estejam preparados para aproveitar as oportunidades disponveis para garantir
maior eficcia e desempenho de suas organizaes.
Porm, no se pode afirmar que ao alcanar um sincronismo entre estratgia de
negcios e infra-estrutura de TI, uma organizao tenha alcanado todos os requisitos
exigveis para o sucesso de seu negcio. Isto especialmente verdadeiro, num momento de
crise na organizao. Em adio, o processo de mudana deve ser induzido por um sistema
de IC. provvel, por outro lado, que este sincronismo d organizao tambm a
oportunidade de incorporar o processo de inteligncia competitiva e lhe permita iniciar o
processo de mudana.
Mudanas no podem acontecer de forma aleatria, sob pena de transformarem-se em
conflito. Assim, racional pensarmos que uma mudana, para ter seus efeitos desejveis
tenha que ser planejada e com metas transformacionais claramente definidas. Ademais mais
fcil, para chegar-se aos objetivos de uma mudana, que seu planejamento obedea a um
modelo, esquema, processo ou mtodo.
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Sua
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informao nos negcios. Esta ligao em rede empresarial global revolucionou a computao
nas empresas e entre as organizaes, conseqentemente alterou as comunicaes e
colaborao que apiam as operaes empresariais gerando um novo ambiente para os
negcios, proporcionando o aumento da escala de uso dos negcios eletrnicos.
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2.2 E-Business
As organizaes inovadoras esto comeando a automatizar, organizar, padronizar e
estabilizar os servios oferecidos para criar e manter sustentveis relaes intermediadas por
computadores em todo o ciclo de vida de um e-business. Kalakota e Robinson (2002, p.24)
mencionam que alm de englobar o comercio eletrnico, o e-business inclui atividade de
contato e de retaguarda que formam o mecanismo principal do negcio moderno [...]. No
se trata apenas de transaes de compra e vendas pela Internet ou outra rede eletrnica. [...]
uma estratgia global de redefinio dos antigos modelos de negcios, com o auxlio de
tecnologia, para maximizar o valor do cliente e os lucros.
Em fim, de acordo com os autores, e-business qualquer transao de negcios feita
atravs de um canal eletrnico. No contexto de e-business, a internet uma pea que compe
a infra-estrutura que est por trs de um negcio eletrnico, um novo ambiente. O projeto de
e-business e sua arquitetura de aplicao tornaram-se temas centrais de reunies de diretoria
medida que mais empresas integram as aplicaes para agilizar as operaes e entrar na
competio do comrcio eletrnico.
Kalakota e Robinson (2002, p.140) recomendam que unir aplicaes isoladas em uma
arquitetura coesa o processo central da execuo do e-business. Projetos de negcios
modernos so construdos com blocos modulares bem integrados chamados de aplicaes
empresariais, os quais fornecem uma plataforma padro para as aplicaes, como
planejamento de recursos empresariais ou Enterprise Resorce Planning (ERP), gerenciamento
do relacionamento com o cliente ou Customer Relationship Management (CRM). Tais
aplicaes empresariais formam a espinha dorsal da empresa moderna. Ainda segundo os
autores, as aplicaes de CRM a linha de frente do e-business e as aplicaes de ERP so a
retaguarda. E a exigncia destas grandes estruturas de aplicao proporcionou o crescimento
do mercado de aluguel destas ou Aplication Service Provider (ASP), que nos ltimos anos
tornou-se uma alternativa para as organizaes.
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4 INTELIGNCIA COMPETITIVA
O conceito de inteligncia competitiva - monitoramento de informaes externas do
ambiente operacional da empresa com vistas formulao de estratgias competitivas
eficazes tem cerca de duas dcadas apenas na administrao das empresas. As
consideraes sobre monitoramento do ambiente externo, no entanto, comearam muito antes.
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tudo mais que possa influir no mercado da empresa. Por fim, Riccardi e Rodrigues (2003,
p.186) oferecem uma importante contribuio para o entendimento da inteligncia
competitiva: se entende por tal, a um sistema pragmtico de recoleo, anlise e distribuio
das atividades dos competidores e das tendncias dos negcios para poder assegurar
consistncia aos objetivos da empresa.
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por Riccardi e Rodrigues (2003), com o objetivo de satisfazer a inteno de uma empresa
inteligente e competitiva de alcanar os resultados para atuar no mundo dos negcios.
Figura 1 - Modelo Sistmico do Processo de Inteligncia Competitiva OSIPIC
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5 MTODO DE PESQUISA
A pesquisa, de natureza estatstico-descritiva, amostrou todos os representantes do
comit executivo e os coordenadores de processos do Grupo Cremer S/A, composta por trs
unidades de negcio e oito Centros de Distribuio. Uma das trs unidades de negcio
representada pela unidade de injeo de plsticos de mdio porte, a Plsticos Cremer, com 5
respondentes. As outras duas unidades so representadas pela matriz e filial da CREMER
S.A., com 19 respondentes na matriz e 7 na filial, a fbrica de adesivos industriais e
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convenincia,
produtividade,
abaixamento
de
custo
conectividade
interorganizacional.
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O grfico 2 foi gerado com base nos dados da Tabela 1 que representa os percentuais
mdios de aderncia em cada fase do MOSIPIC. O percentual mdio de cada fase foi gerado
com base nas questes do instrumento de coleta da pesquisa, que representa os elementos do
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MOSIPIC.
Tabela 1 Aderncia aos processos de mudana do MOSIPIC
importante ainda notar-se que na etapa III, as fases de novas tecnologias de gesto e
inovao na tecnologia de negcio foram avaliadas de forma embutida, para facilitar a
compreenso das perguntas e respostas dos sujeitos sociais da pesquisa. A fase de
monitoramento de desempenho foi apontada na etapa trs como a fase III-2, na Tabela 1.
CONSIDERAES FINAIS
A aderncia aos processos de mudana organizacional indutores da realizao dos
objetivos e estratgias da organizao propostos no MOSIPIC relevante por vrias razes.
Em primeiro lugar, o MOSIPIC, como modelo de terico, necessita sofrer os confrontos
normais de sustentao racional e operacional para ser aceito como um modelo de bases
cientficas consistentes. O uso da aderncia s premissa do modelo, portanto, uma
contribuio importante para o suporte funcionalidade estratgica da TI. Em segundo lugar,
o MOSIPIC abre espao para a discusso de mtodos e ferramentas gerenciais de gesto da
informao e da inteligncia competitiva, teis para a gesto estratgica de organizaes de
qualquer natureza. Em terceiro lugar, o MOSIPIC embute igualmente a oportunidade de
aprimoramento conceitual do modelo, porque traz incorporadas, contribuies de carter
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pragmtico.
As principais concluses desta pesquisa podem ser resumidas nas seguintes
observaes. A empresa pesquisada apresenta amplo sincronismo entre a TI e as estratgias
corporativas.
necessria para que o sistema de IC possa desempenhar seu papel no suporte realizao da
estratgia corporativa.
Com relao ao nvel de aderncia do processo de concepo e operacionalizao dos
sistemas de IC do grupo Cremer ao MOSIPIC, as respostas indicaram ndices
significativamente elevados de aderncia. Conclui-se, portanto, que de modo geral, os
pesquisados identificaram os elementos tanto das etapas, quanto das fases do MOSIPIC, no
processo de reestruturao da Cremer. No apenas as etapas, mas tambm cada fase do
modelo apresentou seus elementos com ndices de aderncia elevados. Porm, alguns
elementos de determinadas fases do modelo.
Por fim, importante notar-se que a aderncia do processo de recuperao da Cremer,
com base na TI, suporta a racionalidade do modelo, no apenas para situaes de
normalidade, mas tambm para situaes anormais, em que os eventos e fatores conjunturais
no so totalmente previsveis.
ABSTRACT
A todays corporation performance depends on her business strategy. Business strategy,
however, requires operational effectiveness, which in turn, depends on the synchronism
between business strategy and the organizational resources incorporated by the Information
Technology and the Competitive Intelligence. IT role is a corporate strategy supporting
mechanism. CI on the other hand, feeds corporate specific needs to accomplish her business
objectives. Here we search to find if business objectives were accomplished through the
alignment of IT and CI in their role to support organizational strategy, viewed by middle
management at Cremer S/A, during her resilience after 1998-2001 crisis. We survey all
middle managers at Cremer to find the level of alignment between IT and CI, based on the
Model of the Competitive Intelligence System Process (Riccardi and Rodrigues, 2003). Main
results indicated there was an excellent level of alignment between IT and CI and a consistent
obedience of the process and elements of MOSIPIC. As the model indicates, Cremer showed
resilience based on a solid restructuring corporate strategy.
Keywords: Information Technology. Competitive Intelligence. Corporate Strategy.
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Dados completos do autor
R. Intelig. Compet., So Paulo, v. 1, n. 3, p. 328-344, out./dez. 2011. ISSN: 2236-210X
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