1

PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL ORIENT

DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE NARIO, AO
2015

CARMEN CASTELLANOS
SINDY JARAMILLO

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NARIO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
20 15
2

PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL ORIENT

DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE NARIO, AO
2015

CARMEN CASTELLANOS
SINDY JARAMILLO
Proyecto presentado al comit de investigaciones, para optar al ttulo de
Contadores Pblicos
ORLANDO ESTUPIAN REVELO
Asesor

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NARIO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO

2015
NOTA DE ACEPTACIN

_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________

_________________________
Presidente

_________________________
Jurado

_________________________
Jurado

San Juan de Pasto, Febrero 2015.

4

AGRADECIMIENTOS
En estas lneas queremos expresar nuestro ms profundo y
sincero agradecimiento primero que todo a Dios por darnos la
vida, sabidura y conocimiento para alcanzar nuestras metas y
sueos propuestos y a todas aquellas personas que con su
ayuda han colaborado en la realizacin del presente trabajo,
en especial a nuestro asesor por la orientacin, el seguimiento
y la supervisin contina del mismo.
A todos, muchas gracias.

SINDY JARAMILLO
CARMEN CASTELLANOS

CONTENIDO
pg.

INTRODUCCIN

13

1. TTULO

14

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

15

2.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

15

2.2 FORMULACION DE PROBLEMA

16

3.JUSTIFICACIN

16

4.OBJETIVOS

17

4.1 OBJETIVO GENERAL

17

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

17

5.MARCO REFERENCIAL

18

5.1 MARCO CONTEXTUAL

18

5.1.2 Municipio de Pasto

21

5.2 MARCO TERICO

25

5.2.1 La Planeacin Estratgica

25

5.2.2 Las matrices estratgicas en el diagnstico empresarial

32

5.2.3 El Plan de Mercadeo

42

5.3 MARCO CONCEPTUAL

55

5.4 MARCO LEGAL

62

6.METODOLOGA

64

6.1 TEMA DE ESTUDIO

64

6.2 LINEA DE INVESTIGACION

64

6.2.1 Institucional:

64

6.2.2 Lneas de investigacin del programa de Contadura Pblica

64

6.3 TIPO DE ESTUDIO

64

6.3.1 Descriptivo

65

6.3.2 Exploratorio

65

6.3 METODO DE INVESTIGACIN

65

6.3.1 Mtodo Inductivo

65

6.3.2 Mtodo Deductivo

65

6.4 FUENTES Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

65

6.4.1 Fuentes Secundarias.

65

6.4.2 Fuentes Primarias.

66

6.5 POBLACIN

66
6

7.2 ENCUESTA A CLIENTES

78

8. DISEO PLAN ESTRATGICO

85

8.1 PLATAFORMA ESTRATGICA

85

8.2 DIRECCIONAMINETO ACTUAL

85

8.2.2 Principios Corporativos Actuales

86

8.2.3 Objetivos Corporativos Actuales:

86

8.2.4 Misin Actual

87

8.2.5 Visin Actual

87

8.3 DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

87

8.3.1 Diagnostico interno

87

8.3.2 Diagnostico Externo

88

8.3.3 Anlisis de impactos

89

8.3.4 Matriz DOFA

90

8.3.5 Matriz Interna Externa

94

8.3.6 Matriz de Perfil Competitivo

95

8.3.7 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

96

9. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

99

9.1VALORES DEFINIDOS

99

9.2 PRINCIPIOS DEFINIDOS

99

9.3 OBJETIVOS DEFINIDOS

100

9.4 POLTICAS DEFINIDAS

100

10. PLAN ESTRATGICO DE ACCIN

101

11. CONCLUSIONES

106

12. RECOMENDACIONES

107

BIBLIOGRAFA

108

ANEXOS

LISTA DE FIGURAS
pg
Figura 1. Mapa Departamento de Nario

18
7

Figura 2. Mapa 2. Municipio de Pasto

Figura 3. Matriz Interna Externa

22
95

LISTA DE CUADROS
pg
Cuadro 1. Subregiones del Departamento de Nario

21

Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro

2. Actualizado Diciembre 04 de 2013

3. Debilidades y fortalezas
4. Oportunidades y amenazas
5. Atencin y servicio por reas
6. Ambiente Fsico
7. Listado de fortalezas y debilidades
8. Listado de Oportunidades y Amenazas
9. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
10. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
11. Modelo de Matriz DOFA
12. Cuadro. Anlisis DOFA
13. Matriz DOFA
14. Matriz de Perfil Competitivo
15. Posicin Estratgica Interna y Externa
16. Plan de accin Primer Objetivo

23
77
78
81
82
87
88
89
90
91
91
92
96
97
102

LISTA DE TABLAS
pg

Tabla 1. Estructura Organizacional

Tabla 2. Cultura y Clima Organizacional
Tabla 3. Gestin Empresarial
Tabla 4. Reclutamiento e Induccin
Tabla 5. Compensacin y Desarrollo
Tabla 6. Evaluacin y Desempeo
Tabla 7. Programa de Salud Ocupacional
Tabla 8. Conceptos Generales
Tabla 9. Investigacin de Mercados
. Tabla 10. Plan Estratgico De Mercadeo
Tabla 11. Investigacin y Desarrollo
Tabla 12. Medio de conocimiento Centro Comercial ORIENT
Tabla 13. Uso de los Productos y Servicios
Tabla 14. Atencin en el centro comercial ORIENT
Tabla 15. Anlisis de Precios
Tabla 16. Factores tenidos en Cuenta
Tabla 17. Recomendacin del centro comercial ORIENT

67
68
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69
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79
80
80
82
83

LISTA DE GRFICAS
pg

10

Grfica 1. Estructura Organizacional

Grfica 2. Cultura y Clima Organizacional
Grfica 3. Gestin Empresarial
Grfica 4. Reclutamiento e Induccin
Grfica 5. Compensacin y Desarrollo
Grfica 6. Evaluacin y Desempeo
Grfica 7. Programa de Salud Ocupacional
Grfica 8. Conceptos Generales
Grfica 9. Investigacin de Mercados
Grfica 10. Plan Estratgico De Mercadeo
Grfica 11. Investigacin y Desarrollo
Grfica 12. Medio de conocimiento de la empresa
Grfica 13. Uso de Productos y Servicios
Grfica 14. Atencin en ORIENT
Grfica 15. Anlisis de precios
Grfica 16. Recomendacin
Grfica 17. Matriz PEYEA

67
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83
98

LISTA DE ANEXOS
pg
Anexo A. Encuesta dirigida a funcionarios

11

109

Anexo B. Encuesta dirigida a clientes

113

INTRODUCCIN
La investigacin de mercados y por ende el plan de mercadeo se han constituido
en herramientas de gran ayuda tanto para directivos como para aquellas personas

12

que adelanten algn tipo de gestin dentro de una organizacin, puesto que se
convierten en instrumentos claves para el anlisis estratgico de la gestin
empresarial.
El presente documento tiene como propsito elaborar un plan estratgico de
Mercadeo el CENTRO COMERCIAL ORIENT , de la Ciudad de San Juan de Pasto,
identificando los factores internos y externos que dinamizan y obstaculizan su
crecimiento, adems de detallar una serie de estrategias que conlleven a fortalecer
y posicionar dicha empresa en el entorno local; de este modo su importancia radica
en que la empresa carece de un estudio de mercado que le permita asegurar una
adecuada toma de decisiones acordes y congruentes con su marco situacional y su
entorno.
Se parte entonces, del anlisis terico tomando como punto de partida el concepto
de planeacin, posteriormente este se enfocara en la conceptualizacin del plan
estratgico de marketing , del mismo modo se realizara un anlisis interno y
externo fundamental para llevar a cabo la ejecucin del plan.
La formulacin del problema as como los objetivos fueron planteados teniendo en
cuenta las necesidades y requerimientos que posee la empresa de contar con un
plan estratgico que dinamice y fortalezca el proceso de mercadeo
Para el desarrollo del trabajo se llevar a cabo un estudio de tipo descriptivo y
proyectivo que permita analizar la poblacin objeto de estudio y sus patrones de
conducta as como tambin sus percepciones, para ello se aplicarn encuestas a
los clientes y empleados de la empresa con el propsito de obtener informacin
importante para la estructura general del estudio

1. TTULO

13

PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL

ORIENT DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE
NARIO, AO 2015

14

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Los mercados de las diferentes regiones tanto locales como nacionales e
internacionales, se encuentran en constante diversificacin y crecimiento,
promovido por la tecnologa y los cambios culturales, por ello las empresas deben
ubicarse dentro de un segmento de mercado para analizar su entorno y as
identificar qu acciones son pertinentes para competir eficientemente.
El centro Comercial ORIENT a travs del tiempo, no ha podido posicionarse en el
mercado pues a pesar de que el centro comercial posee ciertos atributos
especiales que lo diferencian de otros, en los consumidores potenciales del centro
no existe esa relacin de diferenciacin Producto competencia.
Por otro lado hasta la fecha el centro comercial no ha realizado una campaa
publicitaria que le permita lograr una respuesta concreta que provoque en el
publico un reconocimiento y un mensaje cuyo receptor no debe ser otro que el
subconsciente de compra del potencial usuario o comprador.
De igual forma no se han realizado procesos de promocin de los productos y
servicios que se encuentran en el centro comercial, en otras palabras no existe una
transmisin de informacin acerca de sus productos o de s misma hacia el
mercado. Esto ligado al concepto de promocin el centro no desarrolla el Mix
Promocional o conjunto de herramientas para llevar a cabo el proceso o poltica de
promocin.
El centro comercial ORIENT est ubicado en una zona importante comercialmente
como lo es la calle 17 carrera 22 esquina, posee una gran experiencia e imagen
en el mercado, sin embargo su personal directivo no propone soluciones oportunas
que conlleven a generar mejoras para el centro comercial que permitan hace ver
un mejor futuro, ltimamente se ha visto disminuido el nmero de transacciones
comerciales como tambin el nmero de servicios prestados lo cual hace suponer
que se est perdiendo posicionamiento.
2.2 FORMULACION DE PROBLEMA
Cmo un plan estratgico de mercadeo puede mejorar el posicionamiento del
centro comercial ORIENT de la ciudad de San Juan de Pasto, Departamento de
Nario?

15

3. JUSTIFICACIN

Es importante la realizacin de este proyecto ya que con ello el centro comercial

ORIENT se fortalecer econmicamente, el cliente encontrara satisfaccin a sus
necesidades y ocupara un lugar de privilegio frente a la competencia.
Por otra parte se busca, mediante la teora y los conceptos de mercadeo y
estrategias de mercado encontrar explicacin a situaciones internas y adems del
entorno, se pretende con aspectos tericos de mercadeo, encontrar mtodos
eficaces y eficientes para lograr un mejoramiento del servicio y atraer mayores
clientes con el propicito de lograr una diferenciacin y mayor reconocimiento el
servicio dentro del entorno comercial.
El tener mayor publicidad incentivos descuentos promociones buena atencin y
dems permitirn culminar con xito el servicio.
La implementacin de diferentes estrategias a utilizar tiene relevante significado
desde los puntos de vista financiero ya que mejora notablemente las utilidades de
los copropietarios, permitiendo su continuidad e inversin en el mercado
socioeconmico porque genera empleos directos e indirectos.
Para efectuar una medida de tal naturaleza y prevenir el riesgo o posible xito es
preciso realizar una investigacin de mercadeo para conocer interna y
externamente su potencial mediante la aplicacin de la matriz DOFA y dems
estrategias.
En si la realizacin de un plan de mercadeo para el centro comercial contribuir en
la implementacin de diferentes tcnicas con el fin de lograr una mayor cobertura
comercialmente en el mercado generando as oportunidades de sobresalir ante la
competencia y por ende seguir sirviendo a las personas no solo de pasto sino de
sus alrededores.
De igual forma lo anterior es una iniciativa para que los propietarios de los
establecimientos de comerci puedan seguir invirtiendo en nuevos productos y
tambin en la realizacin de adecuaciones de los locales, mejorando la
presentacin de estos y lograr que la gente que los visite se sienta a gusto
generando un sentido de pertenencia tanto en los propietarios como en clientes y
obtener beneficios para todos los que intervienen en dicho proceso.

16

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar el plan estratgico de mercadeo para el centro comercial ORIENT de la
ciudad de San Juan de Pasto, Departamento de Nario, ao 2015.
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un diagnstico de la gestin de mercadeo del centro, as como

tambin de su entorno para identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, haciendo uso de matrices de planeacin
estratgica

Analizar los resultados del diagnstico de mercadeo

Formular las estrategias de mercadeo que propicien el desarrollo,

crecimiento y proyeccin del Centro Comercial ORIENT.

Elaborar un plan de accin que oriente la implementacin de las estrategias

de mercadeo en busca de mejorar el posicionamiento de la empresa

17

5. MARCO REFERENCIAL

5.1 MARCO CONTEXTUAL

5.1.1 Departamento de Nario. Nario, departamento de Colombia situado en el
extremo suroccidental de Colombia, entre los 0 21 y 2 40 de latitud N, y los 76
50 y 79 02 de longitud O. Limita al norte con el departamento de Cauca, al este
con Putumayo, al sur con Ecuador, y al oeste con el ocano Pacfico. Su nombre le
fue concedido en memoria de Antonio Nario, precursor de la independencia
colombiana al traducir y divulgar la declaracin de los derechos del hombre en este
pas.
En Nario encontramos tres regiones perfectamente definidas, con una amplia
variedad climtica: la primera corresponde a la llanura del Pacfico, de clima clido
y alta pluviosidad; la segunda es la regin andina, compuesta por la cordillera de
los Andes, y la tercera, la regin de la vertiente oriental amaznica, cubierta
principalmente por selvas hmedas y lluviosas. 1
Figura 1. Mapa Departamento de Nario

1NARIO, Plan de Desarrollo 2012- 2015 Gobernacin de Nario. Oficina de

Planeacin Departamental

18

Fuente: www.unimar.edu.co

El Departamento, que tiene una extensin de 33.268 km, es el ms volcnico de

Colombia, pues en su territorio se ubican el Azufral, Chiles, Cumbal, Doa Juana y
Galeras.
Su economa est basada en la agricultura, la ganadera y, en menor medida, la
artesana, el turismo, la minera y la pesca. Los productos agrcolas ms
destacados son el trigo, la cebada y las papas (patatas). Entre los metales que se
explotan destaca el oro, la plata y el cobre.
Nario cuenta con 1.632.093 habitantes (2005). Est formado por 64 municipios,
188 corregimientos y 312 inspecciones de policas. San Juan de Pasto es su
capital, y entre los principales municipios encontramos Albn, Barbacoas, Coln,
Imes, Ipiales, Linares, Pupiales, Ricaurte, Samaniego, Tumaco, Tquerres y La
Cruz.
- Sector Socio-Econmico. La conformacin espacial interna de Nario ha sido
escasamente influenciada por factores externos, dada la limitada relacin con las
polticas nacionales de inversin. Es ms evidente al observador la herencia
precolombina y la dependencia colonial de Espaa, cuyos procesos imprimen en el
territorio formas y estructuras espaciales tradicionales.
En tiempos precolombinos Nario es un territorio matizado de diferentes
comunidades indgenas, cada una con estructura econmica y social especfica,
asentada en espacios delimitados pero entrelazados por razones de convivencia.
Aunque estos grupos en tiempos remotos llegan de otras partes trayendo consigo
la base del progreso sociocultural, su desarrollo es espontneo y por tanto,
conforman ejemplos de ordenamiento territorial autctono; es decir, formas de
apropiacin del espacio, que se expresan en una regionalizacin endgena libre de
influencia externa.
De lo anterior se deduce que la primera organizacin regional nace del
ordenamiento indgena, que implica dominio de un territorio, tcnicas de produccin
y expresiones culturales en estrecha relacin con el entorno.
El ordenamiento territorial y la organizacin del espacio geogrfico por parte de los
indgenas responden a la lgica de su propio proyecto de vida, para garantizar su
reproduccin biolgica y social. Este ordenamiento espacial se expresa en el
manejo de la "verticalidad andina" tendiente al aprovechamiento agrcola y de
recursos de todos los ecosistemas andinos, desde el pramo hasta los valles
clidos interandinos y selvas bajas. As, un cacicazgo dispone de lo que diversos
autores denominan al mundo de arriba" (fro) y el "mundo de abajo" (caliente). El
primero especializado en cacera y especialmente tubrculos como papas, ocas,
ullucos, maz y quinua. El segundo en productos exticos como el algodn, coca y
sal. Algunos valles interandinos profundos como el Chota y el Pata, por poseer
19

fuentes saladas se convierten en centros nodales para el comercio; por tanto su

ocupacin y uso obedece a tratados de convivencia, desde donde se establece un
dinmico intercambio con las partes fras de los Andes.
La llegada de los espaoles modifica el esquema referido y es sustituido por otra
lgica de organizacin espacial, que obviamente expresa los nuevos intereses
econmicos, polticos y culturales. Entre ellos, la expansin de la frontera agrcola,
introduccin de nuevos cultivos y de ganadera adems de otras formas como
edificios e iglesias que expresan la adopcin de nuevos cdigos culturales en el
paisaje.
Los efectos son diferentes de una regin a otra; en los altos Andes donde se
concentra la urbanizacin y estancias de los espaoles, es mayor el mestizaje,
utilizacin de fuerza de trabajo indgena, transferencia de tecnologa agrcola e
institucionalizacin de la cultura externa.
Por el contrario en las vertientes externas de los Andes y selvas bajas la
apropiacin del espacio y su valorizacin est ligada a la extraccin de oro.
La zona minera aparece como expresin de la centralidad espacial y nica opcin a
partir de la cual se inicia la organizacin del territorio. En estas reas es comn el
desarrollo de un proceso sangriento de incorporacin debido a que el poblamiento
indgena es disperso y escaso, lo cual conspira contra la necesidad de concentrar
fuerza de trabajo. A esto se suma el difcil acceso, resistencia de los indios, clima
malsano y ciclos de recesin en la produccin de oro.
El aislamiento y carencia de vas operan entonces como variables fundamentales
que frenan el desarrollo, al punto que los mercados del interior del pas an
desconocen variedades de papa producidas en Nario.
El esquema de desarrollo econmico dirigido al mercado local crea sobre oferta
que baja los precios sin dejar rentabilidad que justifique el ms mnimo plan de
vas, tecnificacin o importacin de maquinaria. El grueso de la produccin es
atendida por indgenas y campesinos dentro de una economa parcelaria simple
autosuficiente que no permite surgimiento de un mercado regional pues los
rendimientos no propician acumulacin de capital que d origen a actividades
diferentes. Los latifundios ociosos y ajenos a las transformaciones tecnolgicas,
igualmente no conducen a una economa monetaria en pleno funcionamiento,
como tampoco a un desarrollo urbano que la sustente.

20

Cuadro 1. Subregiones del Departamento de Nario

SUBREGIONES DEL DEPARTAMENTO DE NARIO
Centro:
Pasto, Chachagui, Yacuanquer, Sur: Ipiales, Aldana, Contadero, Cuaspud
Sandon, Consac, Tangua, Nario, La Florida, Carlosama,
Cumbal,
Gualmatn,
Iles,
El Tambo, El Peol
Pupiales, Potos, Crdoba, Puerres, Funes,
Guachucal, Imus
Norte: Alban, La Cruz, San Pablo, Arboleda, Costa: Tumaco, Barbacoas, Francisco
Beln, Buesaco, Colon Gnova, El Tabln De Pizarro, Magi, Roberto Payan, La Tola, El
Gmez, La Unin, San Bernardo, San Lorenzo, Charco, Olaya Herrera, Mosquera, Santa
San Pedro De Cartago, Taminango, Leiva, Brbara.
Policarpa, Cumbitara, El Rosario
Centro Occidental: Ancuya, Guaitarilla, La Llanada, Santacruz, Providencia, Linares, Ospina,
Samaniego, Sapuyes, Tquerres, Los Andes, Mallama, Ricaurte.
Fuente NARIO, Plan de Desarrollo 2012- 2015 Gobernacin de Nario. Oficina de Planeacin
Departamental

5.1.2 Municipio de Pasto. Es la ciudad capital del departamento de Nario en el

sur de Colombia, situada en el denominado Valle de Atrz, en medio de la Cordillera
de los Andes en el macizo montaoso denominado nudo de los Pastos al pie del
volcn Galeras. Posee una superficie de 1.181 km2, temperatura promedio de
14C y 383.846 habitantes segn cifras del DANE.
Pasto, ciudad del suroeste de Colombia, capital del departamento de Nario, se
sita en una regin agrcola andina de mayora indgena y acta como centro
comercial y distribuidor de mercancas entre el valle del Anca y Ecuador a travs de
la carretera Panamericana. Cuenta con numerosos edificios religiosos de estilo
colonial y es importante destino turstico por la belleza de los valles que la
circundan.
La distribucin espacial de los colombianos nos muestra una dinmica importante
de movimientos poblacionales desde las zonas rurales, expulsoras de poblacin
hacia centros urbanos de muy diferente ndole y tamao. Particularmente en el
ltimo lustro se ha acentuado el proceso migratorio hacia las ciudades, generando
un interesante fenmeno de localizacin urbana.
El crecimiento de nuestras ciudades ha mostrado un patrn diferente del que se
presenta en otros pases latinoamericanos en donde la tendencia ha sido la de
construir grandes metrpolis que concentran la mayor parte de la poblacin urbana.
Colombia, por el contrario, cuenta con un conjunto significativamente importante de
ciudades grandes y medianas, que se constituyen a la vez en polos de desarrollo
regional y micro regional.

21

Figura 2. Mapa 2. Municipio de Pasto

Fuente: Agustn Codazzi. Pasto - 2013

Pasto est conectado hacia el norte por va terrestre con Cali y con la repblica del
Ecuador; con Bogot se comunica por la Carretera Panamericana. Esta ciudad
tiene un Terminal de Transporte que la comunica con Tumaco, Mocoa y resto del
pas. Por va area se usa el Aeropuerto Antonio Nario 2.
Pasto es una ciudad de fcil acceso ya que cuenta con vas tanto area como
terrestres, caso que favorece el desplazamiento de las personas que por una u otra
razn deseen pasar una temporada en esta ciudad, esto contribuye al desarrollo de
la ciudad y por ende al desarrollo de nuevos y novedosos sitios de hospedaje que
tengan la capacidad de brindar varios servicios en un mismo sitio, con precios
cmodos y de una excelente calidad, que hacen que los clientes se sientan en un
ambiente familiar.
Cuadro. Municipio De Pasto * Barrios Por Comuna

2Nuestro Municipio: San Juan de Pasto. [en lnea]. Disponible en: http://pastonario.gov.co/nuestromunicipio.

22

Cuadro 2. Actualizado Diciembre 04 de 2013

BARRIOS

COMUNA
1

San Jos Obrero, Las Amricas, Marcos de la Rosa, El Portalito, Bombona, San
Agustn Centro, San Jos, Santiago, Los Dos Puentes, Avenida Santander y
dems barrios que existan o se construyan dentro de los lmites respectivos de la
presente comuna.
Los Alamos, Bella Vista, Villa Luca, Los Balcones, Atahualpa, San Miguel,
Medardo Buchelli, Las Violetas, Las Lunas I, Ftima, Salomn, El Recuerdo,
Parque Bolvar Alhambra, El Olivo, Javeriano, Navarrete, El Prado, Avenida
Colombia Normanda y dems barrios que existan o se construyan dentro de los
lmites respectivos de la presente comuna.
Casa Loma, La Esmeralda, El Ejido, Santa Brbara. Mercedario, Villa Flor I,
Guamuez, Santa Catalina, Santa Mnica, Jos Antonio Galn, Caicedonia, Las
Brisas, Los Pinos, Belisario Betancourt, Alejandra, Pie de Cuesta, Las Lajas,
Arnulfo Guerrero, Popular, La Estrella, Rosal de Oriente, Villa Flor II, Las Mercedes
y dems barrios que existan o se construyan dentro de los lmites respectivos de la
presente comuna.
Doce de Octubre I y II , La Habana, El Triunfo, La Victoria, Albergue del Sol, Villa
Docente, El Porvenir, Miraflores I y II, Puerta del Sol, Lorenzo de Aldana, Praga,
Alto del Campo, San Juan de los Pastos. La Paz, Laureano Gmez, Rincn
Colonial, El Tejar, Betania, Santa fe, Avenida Idema, Beln, Villa Olmpica. Chile,
Sendoya, Bernal, Los Eliseos, Madrigal y dems barrios que existan o se
construyan dentro de los lmites respectivos de la presente comuna.
Altos de Chapalito, El Remanso, La Rosa, Chapal, Chapal II, Prados del Sur, La
Vega, El Pilar, Las Lunas I y II, Ciudad Jardn, Villa del Ro, San Martn, Santa
Clara, El Progreso, Antonio Nario, Emilio Botero I II y III, Cantarana, Venecia, La
Minga, Chamba, Mara Isabel I y II, Madrigal, Potrerillo, Vivienda Cristiana y de
ms barrios
Villa de los Ros, Altamira, Tamasagra, Santa Isabel, Mijitayo, Sumatambo, INEM,
Bachue, Agualongo, La Cruz, La Palma, Caicedo, Niza I, Niza II, Nueva Colombia,
Granada, El Estadio, Cooperativa Popular Nariense, Los Fundadores, San
Sebastin, Quito Lpez, San Carlos, San Miguel de Jongovito y dems barrios que
existan o se construyan dentro de los lmites respectivos de la presente comuna
Rosales I, Rosales II, Santa Mara, Los Andes, Villa Campanela, Villa Vergel,
Francisco de la Villota, El Bosque, La Primavera, Villa Sofa, El Edn, Capusigra,
Castillos del Norte, Villa Aurora, Achalay, Las Acacias, El Rincn de la Aurora, La
Aurora, San Felipe, San Ignacio, Los Hexgonos, Santa Mara y dems barrios que
existan o se construyan dentro de los lmites respectivos de la presente comuna.
Coln, San Diego, San Vicente, Panormico, Jorge Giraldo, Bello Horizonte
Gualcaloma, Sindamanoy, La Castellana, Panamericano, Arco Iris, La Cuesta,
Vera- cruz, Mariluz I-II III, Torres de Puvenza, Prados del Oeste, Colpatria, Las
Margaritas, San Juan de Dios I etapa, II etapa, Villas de San Rafael, Los
Frailejones, Altos de la Colina, Los Laureles, Quintas de San Pedro, Mira Valle y
dems barrios que existan o se construyan dentro de los lmites respectivos de la
presente comuna.

23

Continuacin cuadro 2.
BARRIOS

COMUNA

Terrazas de Briceo, Villa Campestre, Conjunto Torobajo la victoria, Figueroa,

Marsella, Universitario, Villa Mara, Terranova, El Recreo, Juan XXIII, Santa Rita, El
Aljibe, Juanoy, Alto Juanoy, San Antonio de Juanoy, Los Sauces, Pinos del Norte,
Pandiaco, Morasurco, El Polvorn, Manac, Villa del Parque, El Mirador, El Refugio,
9
La Colina, Camino Real, El Dorado, Santa Ana, Jos Ignacio Zarama, Castilla,
Riviera, Palermo, Maridaz, Los Nogales, Tequendama, Lus Brand, El Cermico,
Las Cuadras, Titn, Saudo y dems barrios que existan o se construyan dentro de
los lmites respectivos de la presente comuna.
Ro Blanco, sector Pedaggico, Avenida Oriental, Quebrada Gallinacera 2 parte
de la Calle 22 Bis, Ro Blanco que termina en el Ojo de Agua sector La Floresta.,
La Esperanza, Destechados, Prados del Norte, Villa Nueva, Villas del Norte, Nuevo
Horizonte, Villa Guerrero, El Futuro, Nueva Aranda, San Albano, Buenos Aires,
10
Nuevo Sol, Ocho de Marzo, Quillotocto, Sol de Oriente, Villa del Rosario, Avenida
Aranda, Libertad, Cementerio, Bella Vista, Nio Jess de Praga, Loma del Carmen
(Marquetalia), Termina sector peatonal 28, Carrera 27 A del Barrio Cementerio
Avenida Oriental Ro Pasto y dems barrios que existan o se construyan dentro de
los lmites respectivos de la presente comuna.
Corazn de Jess, Ciudad Real, Aquine I, II, III, Centenario, Villa Elena, Belalczar,
La Lomita, Los Alczares, Favis, Rincon del Paraso, Hospital Civil, El Calvario, El
11
Corralito, Alameda el Comn, Santa Matilde y dems barrios que existan o se
construyan dentro de los lmites respectivos de la presente comuna.
Parque de Baviera, Villa Adriana Mara, Pucalpa I- II-III, Balcones del Este,
Gualcal, La Florida, La Carolina, Villa Recreo, Monserrat, Carlos Pizarro, El
12
Manantial, San Diego Norte, Simn Bolvar, El Paraso, Mara Paz , Sindagua, Fray
Ezequiel Moreno Daz, Alczares, La Josefina, Sena y dems barrios que existan o
se construyan dentro de los lmites respectivos de la presente comuna.
Fuente: www.pasto.gov.co Actualizado Diciembre de 2013

5.2 MARCO TERICO

El marco terico tiene el propsito de dar a la investigacin un sistema coordinado
y coherente de proposiciones que permitan abordar el problema. Se trata de
integrar al problema dentro de un mbito donde ste cobre sentido, incorporando
los conocimientos previos relativos al mismo y ordenndolos de modo tal que
resulten tiles para la investigacin
El fin que tiene el marco terico es el de situar al problema dentro de un conjunto
de conocimientos, que permitan orientar la bsqueda y ofrezcan una
conceptualizacin adecuada de los temas a abordar
El fundamento terico del presente trabajo investigativo est relacionado
directamente con los siguientes temas:

24

5.2.1 La Planeacin Estratgica. Es una tcnica que rene un conjunto de

mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa
pronsticos y metas a alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los
que se requieren para lograrlo.
Campo de accin y utilidad de la planeacin estratgica:

Identificar los problemas y las oportunidades que existen.

La fijacin de objetivos y metas.
Disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos
que la empresa pueda seguir para encontrar una solucin.
Escoger la mejor solucin en funcin de los objetivos corporativos.
Establecer controles que permitan realimentar acerca de la solucin puesta
en marcha3.

La planeacin estratgica tiene, entre otras ventajas, que:

Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y

desventajas de competidores.
Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro:
competencia, clientes, producto y medio ambiente.
Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin y
centrar esfuerzos en el cliente.
Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la
compaa y a las cuales debe de prestar especial atencin.
Es un sistema de capacitacin ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de
participacin colaborativa.
Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una gua para la toma
de decisiones ejecutivas.
Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene
ahora y la que desea para el futuro.
Su importancia debe ser entendida en funcin de los resultados y a pesar de
la complejidad asociada con su proceso.

Para que la planeacin estratgica pueda efectuarse con fundamentos, deben de

establecerse sistemas de informacin que permitan al estratega conocer su entorno
para tomar decisiones sobre bases slidas.

3 FRED, David. Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico; Editorial Prentice. 5 Ed. 1.997,
p. 93

25

La utilidad central de la planeacin estratgica consiste en que la organizacin

puede anticiparse a las necesidades de su entorno y preparar sus recursos y
capacidades para afrontar los retos.
Podemos citar como las principales limitaciones al proceso de planeacin
estratgica en las organizaciones:

La resistencia al cambio de los integrantes de la organizacin

La naturaleza altamente cambiante de la industria en que se desarrolla la
organizacin
La cultura organizacional de los miembros
La apata de la alta direccin hacia un ambiente proactivo de administracin.
Liderazgo de bajo costo.
La falta de recursos para soportar el costo de implantacin de estrategias
Falta de controles e indicadores de desempeo sobre los resultados de la
estrategia4

El Contexto Estratgico: son las condiciones internas y del entorno que permiten
o no a una organizacin alinear sus recursos, capacidades, posibilidades y
potencialidades para lograr posicionar sus ventajas competitivas de manera
sostenible.
Las organizaciones que definen estratgicamente su contexto son conocedoras de
los factores de xito y de fracaso para sus unidades de negocio dentro de la
industria en la que se desarrollan, as como prever las condiciones que se
presentarn en lo futuro y preparar sus recursos en funcin de ello, esto les
permitir estar un paso delante de la competencia y lograr los objetivos planeados
Utilidad en la planeacin estratgica
Permite enfrentar la visin de la administracin o de los dueos de la empresa
contra los resultados derivados del anlisis de la situacin de la empresa o de su
cartera de productos. De encontrarse una brecha entre estos dos aspectos
conviene redefinir el contexto estratgico para direccionar la organizacin hacia el
logro de mejores objetivos y ms pertinentes. La planeacin estratgica se apoya
en un conjunto de herramientas que permite a la empresa detectar reas de
mejora.
Elementos del contexto estratgico de las organizaciones

La misin
La visin

4Ibd., p. 97

26

Los objetivos corporativos

Los valores de la organizacin

La Misin. La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo

por el cual existe y, por tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa.
Ejemplo de misin empresarial :Satisfacer eficientemente las necesidades del
mercado de hidrocarburos derivados del petrleo, fuentes alternas y cementos
asflticos, con productos y servicios de calidad, con seguridad industrial y
responsabilidad ambiental, contribuyendo al desarrollo sostenible de Costa Rica.
Elementos que integran la misin de la empresa 5
La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer
en el tiempo, por ejemplo:

Atencin (orientacin al cliente).

Alta calidad en sus productos o servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta).
Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o
servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga
duracin, garanta, sencillez de uso).

Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y
funcionalidad; la misin debe ser, por ejemplo:

Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de

expansin a otros productos, servicios o lneas similares. No obstante, la
amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la naturaleza y carcter de
la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a
satisfacer.

Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea
tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.

Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la

dirigen y trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es
o pretende ser la empresa, sino tambin su esquema de valores (tico y
moral).

Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:

5 Ibd. Pg. 103

27

Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).

Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende
atacar).

La Visin de la Empresa. La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa y

se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin
de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo
que debe ser en el futuro la empresa. La Visin es pues la narracin de dicho
sueo empresarial6.
Elementos que integran la visin empresarial
Para identificar los elementos de la visin empresarial ignore por un momento las
trabas que puedan aparecer por el horizonte y asuma que este mundo es ideal. A
partir de esta premisa se debe escribir una Visin que, de ser posible, de
respuestas al menos a estas preguntas:
-

-Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?

-Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?
-Quines trabajarn en la empresa?
-Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
-Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relacin con ella?

La utilidad de la Visin radica en:

-

Ser fuente de inspiracin para el proyecto, representa la esencia que gua la

iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a
trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se
comprometen en el negocio.

La Visin comienza a enfocar en una direccin las fuerzas creativas y sirve

de gua en momentos de duda o dificultad.

En un prrafo defina la visin de la empresa, proporcione coherencia, vea reflejado

en l su sueo futuro y habr puesto la primera piedra.
Objetivos Corporativos. Los objetivos corporativos podemos definirlos como lo
que se debe dar en la empresa, son enunciados que enmarcan un propsito el
6 Ibd., p. 106

28

cual debe observarse de las actividades diarias de la empresa y como resultado de

ellas. Es lo que se pretende conseguir.7
Estos objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:
-

Adecuados: que expresen lo que realmente quiere conseguir, recuerde su

misin y su visin.

Realistas: vuelva a su anlisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que
no sean reales. Se debe ser coherente con lo que ha descubierto en los pasos
anteriores, si nuestra posicin no es la de lder, no podemos aspirar a ponernos
los mismos objetivos que ese lder.

Oportunos: hay que aclarar cuando se pretenden conseguir dichos objetivos,

tanto los crticos finales, como los intermedios: qu hay que saber, en qu
tiempo queremos conseguir el objetivo, por qu si no ponemos la dimensin
temporal como lmite se vuelven difusos.

Medibles: hay que establecer cifras concretas, 100, 200, 300, lo que sea, pero
que luego pueda contrastar con la realidad y modificar si es necesario, porque si
no nunca sabremos si llegamos o si nos pasamos.

Alcanzables: esto tiene que ver con que sean realistas. Hay que apuntar alto,
porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas, pero no ponga cifras de
sueos imposibles en un tiempo igualmente imposible.

Concepto de meta. Fin u objetivo de cualquier accin. En las tcnicas de

planeacin, objetivo concreto y cuantificable. Un conjunto de metas puede dar el
cumplimiento de un objetivo a nivel corporativo, por lo que el establecimiento de
metas en la organizacin debe ser acorde con los objetivos corporativos
planteados.
Objetivos corporativos ms comunes

Aumentar la rentabilidad de la empresa a travs del tiempo. Investigacin y

Desarrollo permanente, con el fin de satisfacer las necesidades y deseos
que surgen en nuestros consumidores de la mejor forma posible.
Ofrecer productos innovadores, de alta calidad y tecnologa.
Lograr un excelente posicionamiento e imagen dentro del mercado meta.
Comportamiento de toda nuestra organizacin apegado fielmente a los
valores expresados en nuestra filosofa empresarial.

7 Ibd., p. 111

29

Aumentar la productividad y eficiencia de la empresa permanentemente a

travs del tiempo.
Ofrecer una calidad sobresaliente tanto en productos y proyectos como en
servicios.
Competir con xito en el mercado internacional de simulacin de sistemas.
Mantener buenas relaciones con proveedores, distribuidores, clientes externos y
consumidores.8

Los Valores de la Empresa. Los valores empresariales son las caractersticas

observables, y formas de conducta de los miembros de una organizacin que los
distingue de los dems. Los distinguen de los dems miembros de otras
organizaciones cuando forman parte de sus hbitos de vida.
Importancia de los valores como pilares de la planeacin estratgica
Hoy, consumidores, empleados, comunidades y medios evalan los valores de la
empresa casi de manera rutinaria al decidir dnde comprar o trabajar, con quin
asociarse o qu noticia es digna de difundirse. Su juicio engloba la dimensin
financiera y la moral.
Cuando la gente no es honesta, ni justa, ni responsable en lo bsico, nada puede
darse por sentado, las promesas no cuentan; ya no cree en lo que se dice ni dice lo
que cree, tiene que elaborar modos para dar seales de lo que realmente quiere e
invertir energa para protegerse a s mismo y a su trabajo. An ms, necesita
desarrollar mtodos para verificar y revisar continuamente si lo prometido, se
cumpli y entreg. Tal sistema es muy ineficiente y proclive al error.
Los empleados se forman juicios morales sobre las empresas donde trabajan. Un
estudio sobre el compromiso de los empleados, realizado en 2000 en 32 pases,
revel que los empleados estaban ms comprometidos con empresas que
mostraban los siguientes atributos:

Pagos, polticas y prcticas justas

Cuidado e inters por los empleados
Confianza en los empleados
Reputacin de la empresa
Trabajo y recursos para realizarlo
Satisfaccin en las actividades del da a da

Valores corporativos ms comunes

8 Ibd., p. 115

30

Veracidad. Nos distinguimos por la lealtad y honradez hacia nuestros clientes,

mantenemos una excelente comunicacin lo cual nos permite llegar a un mejor
entendimiento.
Excelencia. Buscamos la excelencia en el servicio, por medio de un esfuerzo
constante, cuidando cada detalle para conservar la confianza total de nuestros
clientes.
Calidad. Somos un grupo estable que busca la mejora continua, conocemos las
necesidades de nuestros clientes, lo cual nos permite satisfacer sus expectativas.
Transparencia .Administramos el patrimonio de nuestros clientes en forma clara y
confiable.
Objetividad. Actuamos de manera ntegra con nuestros clientes, mantenindonos
como una empresa seria e imparcial.
Responsabilidad. Nos respaldamos mediante el compromiso y la formalidad del
trabajo brindando a nuestros clientes los mejores resultados.
El Diagnostico Empresarial. Identificar las causas de posibles sntomas as como
el estado que guarda un determinado sistema. Diagnstico" es un concepto de
origen griego que significa "el acto o arte de conocer", y se utilizaba generalmente
en el campo de la medicina. En la actualidad, la palabra diagnstico se emplea en
numerosos mbitos, uno de los cuales es el empresarial. El diagnstico es, desde
el punto de vista empresarial, una herramienta de la direccin, de la cual obtiene
ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente
y futuro). Debemos tener en cuenta que el concepto de diagnstico no se
encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un proceso de gestin preventivo
y estratgico.
Concepto de diagnstico empresarial
El diagnstico empresarial trata de identificar el estado as como las causas de los
problemas que surgen en las empresas, y en ese caso definir medidas que mejoren
su situacin y proporcionen ventajas con relacin a sus competidores, valor a sus
propietarios y mejoren las relaciones con sus interesados.
5.2.2 Las matrices estratgicas en el diagnstico empresarial. Es una
expresin grfica, posicin o realidad a travs de un cuadro de doble entrada en el
que cada uno de los ejes representa o responde a un parmetro o variable
determinada.

31

Son un instrumento de anlisis para la gestin estratgica en el que se combinan

aspectos derivados del anlisis interno y externo tendiente a proporcionar un apoyo
formalizado para la toma de decisiones estratgicas.
Las matrices estratgicas son representaciones grficas que sintetizan algunos de
los factores, parmetros o caractersticas ms relevantes para seleccionar el tipo
de estrategia ms apropiada en funcin de la empresa 9.
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE). Procedimiento de
elaboracin:
Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y despus
las amenazas. Sea lo ms especfico posible y usa porcentajes, razones y cifras
comparativas.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar
el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos
ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos
los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a
la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable y Sume las calificaciones
ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin
entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total
ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
9 Planeacin Estratgica. (27 de enero de 2010). [en lnea]. Disponible en:
http//www.Administrador/Escritorio/PLANEACION0ESTRATEGICA/Apuntes

32

su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando

con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas externas.
Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI). Procedimiento elaboracin:
Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades. Sea lo ms especfico posible y usa porcentajes, razones y cifras
comparativas10.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo de la
organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe
sumar 1.0.
Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificacin =1), una debilidad menor
(calificacin =2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin
=4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total
ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que
las organizaciones son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy
por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir
entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala
de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0

10Planeacin Estratgica Modulo UNAD 2001.

33

Matriz del Perfil Competitivo (MPC). La matriz del perfil competitivo identifica a
los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen
algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los
factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no
incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
Procedimiento de elaboracin
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas
y debilidades. Los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son
ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas11.
Seleccionar dos competidores.
Anotar factores crticos del xito en los cuales se comparara a las empresas.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar
el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos
ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos
los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad
y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias
de la empresa.
La Matriz De Las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas Y Amenazas (DOFA)

11 Planeacin Estratgica Modulo UNAD 2001.

34

La matriz Amenazas-Oportunidades-Debilidades -Fuerzas (DOFA) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte
ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos, adems de
que no existe una serie mejor de adaptaciones. La matriz DOFA se lleva a cabo en
los ocho pasos siguientes:

Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada 12.

Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA). La

matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se
ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la
etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3
contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el
rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y
el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza
financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la DOFA, se debe preparar
para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la
medida de lo posible, en informacin a base de datos.
12Ibd., p. 98

35

Pasos para preparar una matriz PEYEA

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).

Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA13.

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.

Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto
xy.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo

punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante

superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.
Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin
concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o
cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas.
Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y
diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en
la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica
estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia
atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
13Ibd., p. 105

36

Matriz Interna-Externa (IE).La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos
instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de
un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de
matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de
las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de
utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la matriz del BCG como en la
IE.14
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la
matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere
ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las
implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los
estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG
como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una prctica frecuente
consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y
despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del
antes y despus pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones
estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en
el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin de
la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de las
divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin
interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y
una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de
entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratgicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendacin
para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las
estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia
delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas
divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar
mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo
14Ibd., p. 125

37

de divisiones. En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que

caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de
xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a
la celda I en la matriz IE.
Matriz de la Gran Estrategia. Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la
matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un
instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de
la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden
colocar en ella15.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia
estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las
estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados
(penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto).
No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje
notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin
situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para
la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes.
Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con
un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los
riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se
ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades
externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte
necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces
de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a
efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante
II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera
opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de
diversificacin).
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas
deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y
15Ibd., p. 129

38

posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable

de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar
recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo
dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante
III es el despojo o la liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.
Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican
en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica,
horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin
pueden constituir empresas de riesgo compartido.
Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE). Adems de clasificar
las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica
analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las
acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para
formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores
estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la
etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para
"decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir,
la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso
1, sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y
la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin
necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que
permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con
base en los factores crticos para el xito, 'internos y externos, identificados con
anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la
MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Procedimiento de elaboracin de la MCPE

Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/

debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la
MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos
crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito.
Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI.

39

Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los

factores internos y externos crticos para el xito.
Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique
las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la
organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE.
De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan
analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno,
formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si
la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben
comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar
una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo
relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular.

La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo

atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta
anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene
repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se
adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Calcule las calificaciones deatractivo total. Las calificaciones del atractivo total se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del
atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el
atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el
impacto del factor adyacente crtico para el xito, interno o externo. 16
Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la
alternativa estratgica (considerando slo el factor adyacente crtico para el xito).
Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones
del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las
calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms
atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas
indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes,
internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas.
La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo
en una serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una
estrategia en comparacin con otra.

16 Planeacin Estratgica Modulo UNAD 2001.pag. 144

40

Matriz de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM). La matriz de

Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio: POAM, toma como gua algunos
factores (variables) sugeridos que sean pertinentes, adems de los que los
participantes en la estructura del plan propongan.
Una vez construida la POAM se construye MEFE
Los pasos a seguir para la construccin de la matriz son los siguientes:

Ponderar cada factor segn su grado de importancia: 0% (sin importancia),

100% (muy importante). La ponderacin dada a cada factor indica su
importancia relativa en la acreditacin social de la Universidad.
Clasificar los factores para determinar si representan oportunidades o
amenazas para la Institucin, en donde: 1 = amenaza grave, 2 = amenaza
menor, 3 = oportunidad menor, 4= oportunidad mayor.

Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor por la clasificacin

correspondiente, para obtener el resultado ponderado para cada variable
(Esta actividad se ejecuta de manera automtica).

Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar
el resultado total ponderado y luego dividirlo entre 100. El total ponderado
puede estar entre 1.0 y 4.0 y el promedio es 2.5. Si el total est por debajo
de 2.5, la Universidad tiene ms amenazas que oportunidades, o al revs.

Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI). Se Estructura tomando como gua

algunos factores o variables internas sugeridas, adems de las que los
participantes en el diseo del plan propongan.
Una vez diligenciado el formato PCI, se construye la matriz MEFI (matriz de
evaluacin de factor interno). A esta matriz slo se deben llevar las fortalezas o
debilidades altas con alto impacto (Factores internos claves).
Los pasos a seguir para la construccin de la matriz son:
Ponderar los Factores segn su grado de importancia: 0% (sin importancia) hasta
100% (de gran importancia). La ponderacin indica la importancia relativa de cada
factor o variable en cuanto a la acreditacin de la Universidad. Las variables o
factores (capacidades) considerados como los de mayor impacto deben recibir
ponderaciones altas.
Clasificar de 1 a 4 cada factor, para indicar si esa variable representa: una debilidad
importante, clasificacin = 1; una debilidad menor, clasificacin = 2; una fortaleza
menor, clasificacin = 3; una fortaleza importante, clasificacin = 4.

41

Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor por la clasificacin

correspondiente, para obtener el resultado ponderado para cada variable. (Esta
actividad se ejecuta de manera automtica).
Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado y luego dividirlo entre 100.
El resultado ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0,
siendo 2.5 el resultado promedio. Si el resultado promedio total est por encima de
2.5, indica que la Universidad tiene ms fortalezas que debilidades, o al revs. 17
5.2.3 El Plan de Mercadeo. El plan de mercadeo nace de la necesidad de generar
conocimiento del entorno de la empresa y las pautas que debe desempear en el
desarrollo de sus actividades, generando control sobre la toma de sus decisiones a
largo plazo.
De este modo, el plan de mercadeo es un documento escrito en el que de forma
sistmica y estructurada con previo anlisis y estudio se definen los objetivos a
conseguir en un periodo de tiempo determinado, as tambin se detallan los
programas y medios de accin que son precisos para alcanzar los objetivos
enunciados en un plazo previsto. Para el mayor xito se debe recopilar informacin
peridica, preferiblemente anual en el que se tracen pautas a priori de lo que se va
a realizar analizando cuales fueron los objetivos alcanzados y cuales faltan por
realizarse para retomarlos en el plan en curso.
Como se mencion anteriormente es un proceso participativo, por ende debe darse
una comunicacin fluida entre todos los integrantes de la organizacin.
Adicionalmente dentro del plan de mercadeo se realiza la planeacin estratgica la
cual busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr en un corto o
mediano plazo y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Planeacin estratgica de marketing. Con la planeacin estratgica se requiere
un compromiso, por parte de la direccin, de estudiar el porvenir que tienen los
mercados para determinar qu productos o servicios deberan promoverse en
forma agresiva, cuales conservarse y cuales abandonarse; de decidir que negocios
deberan adquirirse y cuales venderse y de establecer prioridad en la direccin del
desarrollo de nuevos productos18.
17 Ibd., p. 147
18LUTHER, William. El plan de mercadeo. COLOMBIA Bogot: Editorial Norma.
1985, p. p. 10

42

La planeacin estratgica debe empezar con cada lnea de productos, unidad

comercial o lo que se denomina una unidad estratgica de negocio se parte
primero a nivel unitario y luego a nivel empresarial. Existen cuatro elementos clave
de la planeacin estratgica a nivel de la unidad estratgica de negocio:
Identificacin del negocio
Identificar el negocio hace referencia a determinar qu actividad comercial
realmente desempea la empresa; si no se identifica correctamente el negocio
existe la posibilidad que se forme un juicio equivocado respecto de quienes son los
competidores y clientes y adoptar estrategias de mercadeo inadecuadas e
ineficaces para la industria o negocio en el que se cree estar pero no en el que
realmente se encuentra la empresa.
Anlisis de la situacin. El anlisis de la situacin consiste en un examen
cuidadoso de la situacin actual de la empresa; este anlisis puede identificar:
tamao, crecimiento o descenso del mercado, la tecnologa, los reglamentos, los
plazos y condiciones, la fijacin de precios, la distribucin, la integracin vertical,
las barreras de acceso, los puntos fuertes y dbiles de la competencia as como los
propios.
Seleccin de las estrategias. La seleccin de las estrategias es un elemento
clave en la planeacin estratgica ya que necesita de la correcta toma de
decisiones que anticipe xitos para la empresa por un periodo de mnimo 3 a un
mximo de 10 aos.
Establecimiento de controles. El establecimiento de controles es el paso final del
plan estratgico; pues consiste en el establecimiento de controles; es decir el
indicador que permitir medir su progreso despus de poner en prctica las
estrategias implementadas. Para esto se requieren tres requisitos importantes:

Es necesario?
Puede medirse?
Puede hacerse cumplir?

No se trata de tener el modelo de gerencia ms sofisticado, sino de engranar todas

las reas funcionales de la empresa de la manera que ella lo necesita; porque si
bien es cierto que una empresa no es un ser vivo ella se encarga de exaltar aquello
que no est en su optimo desempeo, lanzando seales de lo que es factible de
realizar para poder mejorar.
El plan estratgico de marketing determina cual debe ser el paso a seguir dentro
de la operatividad de la empresa, mas no debe convertirse en un simple documento
inanimado que se deje en un archivador, dicho plan se debe actualizar

43

peridicamente con el propsito de tener informacin reciente de cmo se

encuentra la empresa, para redireccionar estrategias en caso que no est
funcionando la idea inicial, por eso se hace necesario la implementacin de un plan
anual de marketing en el cual se tracen objetivos a corto plazo para alcanzar los
objetivos a largo plazo19.
Plan anual de marketing. Es el mecanismo ms elemental que describe los
objetivos, actividades y tiempos, como tambin los responsables que la empresa
emplear y por lo cual espera lograr unos resultados durante el ao siguiente y se
asigna el presupuesto que se requiere para conseguir esas actividades y objetivos.
Estructura de un Plan Estratgico de Marketing. Para la elaboracin de un plan
estratgico de marketing se debe tener en cuenta una serie de pasos de manera
sistemtica en los cuales determinan las pautas que se deben seguir para que
dicho plan sea efectuado de manera efectiva.
El presente plan estratgico de marketing consta de cinco pasos o etapas las
cuales se mencionan a continuacin:
1.
2.
3.
4.
5.

Anlisis de la situacin
Diagnstico de la situacin
Fijacin de objetivos de marketing
Eleccin de estrategia de marketing
Definicin de planes de accin

Anlisis de la situacin. En esta primera etapa se parte por la recopilacin

rigurosa de informacin que permitir el estudio tanto de factores externos como
internos de la empresa, en este paso se debe centrar la importancia de la
informacin como herramienta til, veraz y actualizada, por lo tanto esta es una
etapa pilar dentro del plan estratgico, ya que sobre este paso se cimientan las
otras cuatro etapas.
a) Anlisis de la situacin externa:
La empresa debe analizar que incidencia tienen los factores externos en el libre
desarrollo de la misma, sobre estos factores la empresa no puede influir de manera
directa, ms puede encontrar oportunidades o evitar las amenazas; para ello se
debe tener en cuenta los siguientes aspectos: econmico, demogrfico, social,
cultural, poltico, legal, competitivo y tecnolgico.

19Ibd., p. 11.

44

Para la recopilacin de informacin se tiene en cuenta la auditora externa la cual

cuenta con un conjunto de preguntas por cada factor que conducirn aclarar como
se encuentra la empresa a nivel externo.
b) Anlisis de la situacin interna:
La empresa dentro de su libre desarrollo se caracteriza por tener dentro de su
funcionamiento debilidades y fortalezas al interior de cada una de las reas que la
componen; por ende se hace necesario indagar sobre cules son los aspectos ms
fuertes dentro de la organizacin y cules son las falencias que se deben mejorar
para ser ms competitivo, para as consolidar objetivos que permitan tomar los
correctivos a que hubiese lugar o mejorar fortalezas de la misma. Dentro de las
variables internas a tener en cuenta podemos mencionar las siguientes: producto,
precio, distribucin, promocin y publicidad entre otras.
Para la recopilacin de la informacin se recurrir a la auditora interna mediante la
participacin activa del gerente y empleados representativos de la empresa,
indagando acerca de las operaciones de administracin, marketing, finanzas,
contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de
informacin.
La auditora de las operaciones de administracin ayudara a identificar la manera
como las reas de la organizacin se comunican, como recopilan la informacin
requerida para el desarrollo de los proyectos de mercadotecnia que se ha puesto
como objetivo. Tambin nos ayudara a identificar el tipo de organigrama
implementado que nos permitir decidir cmo se deber planear los programas en
cuanto a funciones y responsabilidades. No se debe dejar de lado el estudio de
marketing con que la empresa cuenta y analizar si ha resultado efectivo para las
metas propuestas; adems si estos planes cuentan con el apoyo econmico
requerido por los mismos y si la informacin financiera es consignada en los
debidos soportes contables que permiten tener un estricto control de los ingresos y
egresos que la empresa reporta.
Fijacin de objetivos de marketing. Los objetivos de marketing estn
supeditados a los objetivos corporativos y marcan las directrices para la
elaboracin de los planes operacionales de las diferentes reas funcionales de la
empresa.
Los objetivos de marketing deben poseer una serie de caractersticas:

Temporales (con fecha de inicio y terminacin)

Medible (incluir unidad de medida)
Alcanzables (posibles de lograrlo)
Representar un reto (representar un esfuerzo de trabajo real)

45

Lgicos
Responder a las necesidades reales de la empresa
Congruente con la misin, visin y filosofa empresarial
Relacionarse con las condiciones del mercado

Existen dos tipos de objetivos los cuantitativos y los cualitativos los primeros
caracterizados por proponer logros expresados en cifras como por ejemplo
participacin en el mercado, mientras que los cualitativos proponen metas
genricas y menos tangibles como por ejemplo la imagen que se quiere mostrar del
producto.
Eleccin de las estrategias de marketing. La eleccin de las estrategias de
marketing consistir en un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones
sobre acciones a emprender y recursos a utilizar para alcanzar los objetivos finales
de la empresa, teniendo en cuenta la competencia y las variaciones externas
tecnolgicas, econmicas y sociales con el fin de obtener la mejor posicin
competitiva.
Sin embargo esta etapa no requiere de mucha rigurosidad ya que es un proceso
creativo debido a la interpretacin de la situacin de la empresa y ser capaz de
prever la situacin futura.
Como primera medida se debe realizar una adecuada identificacin de la misin,
visin, el negocio y la estrategia competitiva; la cual debe ser acorde a los
requerimientos de los directivos de la organizacin as como a los responsables del
marketing. Es por esto que la identificacin de las unidades de negocio es muy
importante debido a las diferentes variables de producto mercado que esa unidad
debe seguir y las combinaciones que le favorecen a la empresa. Tambin es
importante tener en cuenta el segmento de mercado atractivo para la empresa
donde se encuentren ventajas competitivas respecto de la competencia; estrategias
de producto, precios, distribucin, y comunicacin.
La matriz de producto mercado es una herramienta que ayuda a plantear
estrategias de expansin o diversificacin segn corresponda. Se recomienda que
la empresa agote todas las posibilidades de estrategias de expansin antes de
diversificacin; debido a que la experiencia arroja como resultados positivos
aquellas que citan a productos que el mercado ya conoce. Por el contrario la
diversificacin mal direccionada quita importancia a aquellos productos o mercados
que de verdad la requieren haciendo perder significativos beneficios que la
empresa necesita.
Estas estrategias pueden ser:

Estrategia de penetracin del mercado

46

Estrategia de desarrollo de nuevos productos

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados
Estrategias de diversificacin
Estrategias de integracin
Estrategias de crecimiento interno o externo
Estrategias de segmentacin, posicionamiento y de fidelizacin

Planes de Accin. La definicin y ejecucin de los planes de accin es, sin duda,
la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing. Es como si a todo el
entramado terico estratgico le dotemos de las extremidades con las que
podamos caminar.
La ejecucin debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia
efectiva. Adems es importante asignar un responsable que revise y ponga en
marcha los planes de accin en el tiempo acordado, con los recursos humanos,
materiales y financieros requeridos, evaluar los costos y jerarqua en funcin de
urgencia e importancia.
Siguiendo este criterio se puede decir que las acciones o estrategias segn
urgencia e importancia deben seguir la siguiente lnea para que las mismas no se
queden en meras directrices planteadas por el personal de marketing:

Acciones sobre producto: encaminadas a las mejoras que necesita el

producto en s; ya sea de ampliacin o modificacin de la gama, envase,
marca, calidad y cantidad.

Acciones sobre precio: costos de produccin que se transfiere en el precio

final del producto.

Acciones sobre distribucin y fuerza de venta: dirigidas a la cadena de

distribucin, evaluacin de la actividad desempeada, rutas, tiempo de
entrega, vendedores, zona.

Acciones sobre comunicacin: enfatizadas en la publicidad, marketing

directo, relaciones pblicas, promociones, seleccin de medios,
presupuesto, motivacin al personal interno, contacto con distribuidores y
clientes.

Participacin de mercado. Conceptualmente no es ms que la participacin que

tiene la empresa en volmenes fsicos o cifras de negocio con relacin a sus
competidores ms importantes en un mercado establecido. Para poder determinar
la participacin se puede recurrir a una herramienta como lo es el modelo de la
matriz Boston ConsultingGroup o Matriz BCG la cual tiene dos dimensiones que

47

son la participacin de mercado y crecimiento del mercado.

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston
ConsultingGroup o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de
negocios desarrollado por TheBoston ConsultingGroup en la dcada de 1970, es
una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin
estratgica corporativa, sin embargo por su estrecha relacin con el marketing
estratgico, se considera una herramienta de dicha disciplina 20.
El grfico de la matriz est determinado por cuatro cuadrantes con los nombres de
estrellas, vacas lecheras, interrogantes y perros.
Estrellas: grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento
caracterizan a las unidades estratgicas de negocios dentro de esta categora. Sin
embargo, una unidad de esta categora plantea un reto a las compaas, pues
requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados
en crecimiento ()
Vacas de Efectivo: Estas UENS tienen una gran participacin en el mercado y
realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de
crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una empresa las estrellas pasan
a esta categora ().
Interrogaciones: (algunas veces llamadas nios problema). A esta categora
pertenecen las UENS que se caracterizan por tener poca participacin en el
mercado pero altas tasas de crecimiento en la industria. Este tipo de unidades no
ha logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido. En este tipo de
UEN hay una pregunta muy importante: saber si es posible ganar una buena
participacin en el mercado y ser rentable ().
Perros: Estas UENS tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias
con bajas tasas de crecimiento. A una compaa no le conviene invertir mucho en
esta categora de unidades. Las estrategias de comercializacin para ellas tienen
por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o
promoviendo una ventaja diferencial para obtener participacin en el mercado ()
() Si las compaas no pueden incidir en las tasas de crecimiento,
deben concentrarse en otro factor de la matriz: la participacin en el
mercado. Por tanto, las estrategias de comercializacin basadas en la
matriz tienden a concentrarse en obtener o conservar una participacin
en el mercado, segn la categora de las unidades estratgicas de que
se trate. Algunas categoras requieren distintas cantidades de efectivo, lo
20La Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group. (29 de agosto de 2010). [en
lnea]. Disponible en:http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG

48

cual significa que la direccin debe asignar constantemente los pocos

recursos a actividades individuales de comercializacin 21.
Competitividad. Inicialmente la competitividad estaba enmarcada en la dotacin
del pas, la naturaleza de la demanda interna en relacin con la oferta del aparato
productivo nacional, la existencia de una estructura productiva conformada por
empresas de distintos tamaos y las condiciones, es decir, mide la competitividad
entre pases, pero para que esto se diera, las empresas deberan ser competitivas
tanto a nivel interno y externo de un pas.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
()La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente;
se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por
gruposcolectivos representativos que configuran la dinmica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por
la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus,
unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. 22
La competitividad en los ltimos tiempos se ha convertido en un factor
determinante para el xito o supervivencia de las empresas. El entorno va creando
nuevos escenarios influenciados por la globalizacin de la economa, los avances
tecnolgicos, desarrollo de las comunidades, nivel de demanda de alta calidad e
incremento de la poblacin econmicamente activa calificada. Esto ha llevado a
que los directivos de alto, medio y nivel operativo asuman nuevos retos y a no
centrar sus esfuerzos y estrategias slo en el desarrollo de la competitividad, sino
en fomentarla y mantenerla en toda la organizacin para lograr los objetivos y
21 Disponible en:
http://207.249.10.121/work/Cursos/administracion/artra/comerc/planes/8.2.2/boston.
htm
22PELAYO, Carmen Mara. (Domingo, 9 de Enero de 201). [en lnea]. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml

49

alcanzar la visin.
Para que la empresa este en un nivel competitivo debe vrsela como un todo y
para ello es necesario que exista un compromiso por el personal que labora en la
organizacin y ste a su vez desarrollar sus actividades bajo unos lineamientos y
pensamientos que permiten alcanzar la competitividad
Para que estos elementos de puedan desarrollar, deben descansar sobre unas
bases slidas de polticas y valores propios de una cultura organizacional
competitiva. Aunque esto se lo podra ver desde una ptica interna, los resultados
se vern reflejados en dos dimensiones, a nivel interno incrementando las
fortalezas y a nivel externo como una fuente de valor que genera ventajas
competitivas frente a la competencia.
Michael Porter, quien ha abordado con profundidad el tema de la competitividad
afirmaba que la competitividad est determinada por la productividad, definida
como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o capital, para
referirse a competitividad deca, habra que irse a la empresa, y al sector, e
identificar cules son los factores que determinan que las empresas generan valor
aadido y que ese valor se vende en el mercado, y si realmente esos factores son
sostenibles en el mediano y largo plazo.
Michael Porter, refirindose a la estrategia competitiva la defini como acciones
ofensivas y defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro
de una industria las cuales deberan darse como respuesta a las cinco fuerzas
competitivas como son: nuevos competidores, competidores actuales, poder de
negociacin proveedores, poder de negociacin compradores y productos
sustitutos.
Teniendo en cuenta estos elementos propuso tres estrategias competitivas
genricas, las cuales se podran desarrollar en conjunto o individualmente,
buscando una posicin defendible en el largo plazo, con el fin de aventajar el
desempeo de la competencia, dichas estrategias fueron:
El liderazgo en costos totales bajos: la estrategia estaba determinada en
mantener el costo ms bajo frente a la competencia, con el fin de obtener
volmenes de ventas ms altos, esto es algo que an se continua haciendo,
slo que se aade una poltica y es la calidad, es decir, no se puede sacrificar
calidad por obtener un costo ms bajo que al final se ve traducido en el precio.
La diferenciacin: aunque sta en la actualidad ya no se considera como una
barrera protectora contra la competencia, pero si es un elemento indispensable
al momento de querer ganar posicionamiento. Sin embargo ira en
contraposicin con el liderazgo en costos totales bajos, ya que requiere

50

investigacin, nuevos diseos del producto, materiales de alta calidad, entre

otros.
El enfoque: la estrategia se centraba en concentrarse en un segmento del
mercado geogrfico, en identificar un grupo especfico de clientes o una lnea
de productos, lo que buscaba atender de una manera ms eficiente a un
objetivo estratgico, que una amplia cobertura como la hacia la competencia.
Las estrategias tuvieron mayor funcionalidad cuando el mercado y la economa no
sufran constantes cambios, hoy en da se las debe apoyar en otras estrategias
competitivas como son la calidad, la marca de la empresa o del producto, la
innovacin, la gestin, entre otras.
Posicionamiento.El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es
la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en
relacin de los productos de la competencia.
Los consumidores estn saturados con informacin sobre los productos y los
servicios. No pueden reevaluar los productos cada vez que toman la decisin de
comprar. Para simplificar la decisin de compra los consumidores organizan los
productos en categoras; es decir, "posicionan" los productos, los servicios y las
empresas dentro de un lugar en su mente. La posicin de un producto depende de
la compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los
compradores en cuanto al producto y en comparacin de los productos de la
competencia.
El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relacin con
productos que compiten directamente con l y con respecto a otros productos
vendidos por la misma compaa.23
Para poder lograr un posicionamiento del producto o servicio en el mercado es
indispensable que se efecten las siguientes etapas:
El anlisis del mercado, es una tarea que tiene que ver con la recopilacin y
anlisis de informacin concerniente acerca de la comercializacin de un bien o
servicio y su vez cuenta con una serie de procesos de produccin, distribucin,
promocin, fijacin de precios, entre otros.
Segmentacin del mercado; cuando se tiene identificado un mercado, a ste
se lo debe segmentar, ya que todo mercado est conformado por compradores
y estos a su vez, poseen caractersticas particulares, como localizacin
23Ibd.

51

geogrfica, recursos, deseos, actitudes de compra, practicas culturales que

inciden en la compra, por tanto, cualquiera de estos elementos se puede tomar
para segmentar el mercado.
La definicin o desarrollo de un concepto de posicionamiento; se debe
tener claro que tipo de posicionamiento es el que quiero tener, si va hacer del
producto o de la empresa y que clase de estrategias voy a utilizar para llegarle
al cliente.
La definicin del concepto del producto; si se quiere posicionar un producto
es indispensable conocerlo muy bien para poder determinar sus caractersticas
y atributos, slo as podra definir que es lo que quiero posicionar de l.
Identificar el mejor atributo del producto; el producto puede tener muchos
atributos, pero de todos ellos debo elegir el mejor y el que me diferencie de la
competencia.
Conocer la posicin de los competidores en funcin al atributo; no basta
con conocer los atributos de mi producto, es importante saber como est la
competencia frente a ello, si est tomado medidas para mejorarlos o copiarlos.
Decidir la estrategia en funcin de las ventajas competitivas; si el producto
presenta factores diferenciadores de uso y satisfaccin frente a la competencia,
esto puede ser una ventaja competitiva, de tal forma, que la estrategia debe ir
diseada en funcin de esa ventaja para su efectividad.
La seleccin de una propuesta de posicionamiento, como existen varios
tipos de posicionamiento y estrategias para cada uno, se debe seleccionar,
desarrollar e implementar la mejor.
El desarrollo del marketing mix, no tendra efectividad en la estrategia de
posicionamiento si no se hace un adecuado uso de las herramientas de las 4ps
(producto, plaza, promocin y precio). Pero antes de desarrollar cada una de
las etapas para el posicionamiento, es indispensable que se haga un anlisis
para determinar que tipo de posicionamiento se requiere y la efectividad que
tendr ste al momento de desarrollar la estrategia e implementarla. Estos son
algunos a tener presentes:

Posicionamiento por atributo, esto puede estar reflejado en el producto o

servicio si posee alguna caracterstica especfica que beneficie al
consumidor o a nivel de empresa por el tamao y trayectoria de la misma.

Posicionamiento por beneficio, se puede posicionar y tener un liderazgo

52

frente a los productos o servicios de la competencia que no brinden el

beneficio que esperan los clientes, el beneficio puede ser propio o adicional
como valor agregado.

Posicionamiento por uso o aplicacin, Cuando a un producto o servicio

se le puede dar ms usos, el cliente encuentra mayor satisfaccin y lo
posiciona como el mejor en usos o aplicaciones.

Posicionamiento por competidor, para poder lograr este tipo de

posicionamiento el producto o servicio debe tener factores diferenciadores
frente al de la competencia, es decir, ser mejor en algn sentido o varios,
que sera lo ideal.

Posicionamiento por categora de productos o servicios, es importante

identificar el producto o servicio en que categora se encuentra y cual es el
posicionamiento que tiene.

Posicionamiento por calidad o precio, lo que el cliente busca es

encontrar mayor cantidad de beneficios por menor precio, pero no siempre
se puede dar buena calidad a un bajo precio, as que se debe buscar un
equilibrio entre estas dos variables o tener bien identificado el nicho de
mercado al que se est llegando

Cuando se ha tenido claro que tipo o tipos de posicionamientos se pretende poner

en prctica, se deben desarrollar las estrategias con las que se pretende lograr
dicho posicionamiento y que pueden ir direccionadas a:

Los atributos especficos del producto, las estrategias deben dar a

conocer el atributo que se quiere posicionar, puede ser el precio, el
rendimiento, tamao, calidad, entre otros, que pueden llevar al producto o
servicio a tener un lugar en la mente del cliente.

Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, si la

estrategia no comunica claramente al cliente el beneficio que le presta el
bien o servicio y si no logra identificarlo fcilmente, no podr posicionarse.

Las ocasiones de uso, algunos bienes y servicios tienen mayor demanda

en algunas pocas del ao, lo que los convierte en estacionarios, entonces,
la estrategia debe desarrollarse tanto para la temporada de mayor consumo
como para la de menos, buscando ciertas caractersticas de cada una que
hagan que el cliente recuerde comprar el bien o servicio.

Las clases de usuarios, el mismo producto puede ser usado por diferentes

53

usuarios, pero no todos lo recuerdan y lo compran por los mismos atributos,

por tanto, la estrategia debe tener en claro a quien quiere llegar.

Comparndolo con uno de la competencia, las estrategias de

posicionamiento de comparaciones directas con la competencia necesitan
que el cliente conozca o tenga una nocin de las dos partes para poder
comparar, aunque puede ocurrir que se deje llevar por la informacin que se
le suministra al momento de comunicar el mensaje.

Separndolo de los de la competencia, este tipo de estrategia puede

llegar a tener resultados siempre y cuando el producto o servicio tenga
factores diferenciadores y atributos que sobresalgan frente a los dems.

Diferentes clases de productos: cuando en el mercado existen varias

clases de marcas sustitutas, se puede direccionar la estrategia a
posicionarse destacando los atributos frente a otros productos sustitutos, es
decir, que esos productos lleven a recordarlo.

Una vez desarrollada la estrategia de posicionamiento, es importante buscar el

mejor medio para comunicarla, lo ideal es llegar a la mente del consumidor de una
forma concreta y que perdure.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos
tangibles de producto, plaza, precio y promocin apoyen la estrategia de
posicionamiento que se escoja. Para competir a travs del posicionamiento existen
3 alternativas estratgicas:
Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor
Apoderarse de la posicin desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia
Debido a la gran cantidad de informacin con que el consumidor es bombardeado,
a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente meta,
en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que
las empresas luchan por alcanzar esa posicin. La marca que est en segundo
lugar debe inventar una nueva categora y ser lder en ella. Se debe desarrollar una
propuesta de venta nica (PVU), resaltando un beneficio, atributo o caracterstica
que ofrece el producto. Tambin existe el posicionamiento de beneficio doble y
hasta triple, pero al aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la
incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4
errores:

54

 Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor ms en el mercado.

los compradores tienen una idea imprecisa del producto.
Sobreposicionamiento: existe una imagen estrecha de la marca.
Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman
demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.
Posicionamiento dudoso: es difcil para el consumidor creer las afirmaciones
acerca de la marca debido al precio, caractersticas o fabricante del producto. 24
5.3 MARCO CONCEPTUAL25
AMENAZA DE MERCADO: es uno de los factores fundamentales que se debe
tener en cuenta en la toma de decisiones ya que incrementa la agilidad en las
reacciones de la empresa frente a cambios imprevistos, en la medida que se haya
llevado a cabo una reflexin sobre el alcance de estos cambios para la empresa.
Este anlisis permitir tener una idea clara sobre cul es el mercado idneo para
las capacidades de la empresa.
ANLISIS DE MERCADO: investigacin que requiere de trabajo de campo ya que
trata de determinar tendencias de consumo, intenciones de los competidores,
innovaciones tecnolgicas o caractersticas del segmento seleccionado a partir de
informacin que ellos mismos proporcionan.
ANALISIS DE PRECIO: este determina el precio que est dispuesto a pagar el
comprador midiendo la intensidad de la necesidad, la cantidad y la naturaleza de
las satisfacciones que espera, mientras que para el vendedor el precio al cual est
dispuesto a vender, mide el valor de los componentes en el plan estratgico de
marketing. Su importancia radica en el nivel de la demanda ya que un precio
demasiado elevado o bajo puede comprometer a la posteridad el futuro del
producto y por ende el de la empresa
ANALISIS DE VENTAS: son indicadores de la situacin comercial de la empresa
en el mercado para poder evaluar el negocio. Los resultados nos permiten evaluar
la situacin de la empresa en el mercado, frente a la competencia, ante el
24PIA MAGDALENO, Alma Lidia. Mercadotecnia. (s.f). [en lnea]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos36/mercadotecnia/mercadotecnia3.shtml
25 MENACHO CHIOK. Glosario de Administracin y economa. (s.f). [en lnea]. Luis Pedro.
www.gestiopolis/ Glosario Administracin y Economa.

55

consumidor, y sobre todo nos permite identificar el crecimiento y desarrollo que ha

tenido la misma a travs del tiempo. No se trata de una actividad aislada; pues
requiere de una revisin continua, proyeccin y estudio diario.
ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL: tiene como objetivo primordial identificar
qu tipo de ventaja y debilidad posee la organizacin debido a que esta es una
generadora de actividades econmicas, profesionales, financieras, laborales,
productivas, y es susceptible de ser envestida por la competencia, por ende la
necesidad de coordinar esfuerzos de las reas comprometidas para crear
fortalezas dentro de la organizacin.
BIENES DE CONSUMO: bienes finales producidos por el hombre; destinados al
consumo de las personas. Podemos distinguir los producidos para el consumo
inmediato (caramelos, dulces), o lo que se denomina bienes duraderos, que se
pueden utilizar varias veces durante largos periodos (un automvil, un reproductor
de vdeos o una lavadora). En general, los bienes de consumo sern aquellos
bienes que se produzcan para el consumo de los individuos o familias.
CANAL DE DISTRIBUCION: los canales de distribucin se definen como los
conductos que cada empresa escoge para la distribucin ms completa, eficiente y
econmica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda
adquirirlos con el menor esfuerzo posible. El punto de partida de todo canal de
distribucin es el productor y el punto final o de destino es el consumidor; el
conjunto de personas u organizaciones que estn entre productor y usuario final
son los intermediarios
Desde el punto de vista del fabricante, la eleccin de un canal de distribucin es
una decisin de importancia estratgica, que debe ser compatible, no solo con los
deseos del segmento objetivo sino tambin con los objetivos de la empresa.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: es el historial de ventas a travs del tiempo, se
representa en una grfica donde se visualizan las diferentes etapas que atraviesa
el producto; estas son: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Conocer
la etapa del ciclo en el que se encuentra el producto ayudara a predecir los
mercados meta, la competencia. Los precios de distribucin y las estrategias de
publicidad.
CLIENTE: persona u organizacin que toma la decisin de compra. Existen dos
tipos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando
compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo y los clientes
inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo atrs,
por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn
insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el
producto, en el primero se debe tener una atencin especial para retenerlos y para

56

el segundo se debe indagar cual fue la causa de su alejamiento para luego

encontrar la forma de recuperarlos.
COMPETENCIA: situacin en la que un gran nmero de empresas abastece a un
gran nmero de consumidores en un sector determinado. Para ello las empresas
deben seguir un conjunto de normas jurdicas tales como la proteccin de la
propiedad privada, el monopolio o la competencia desleal, adems de un conjunto
de normas de comportamiento como amor propio, toma de riesgos y racionalidad
econmica.
COMPETITIVIDAD: la posicin relativa que tiene un competidor con relacin a
otros competidores.
COMPRADOR: persona que realiza fsicamente la compra de una mercanca
determinada, influenciado principalmente por la cultura.
CONSUMIDOR: persona o empresa que usa total o parcialmente los bienes o
servicios adquiridos. El consumidor no es un simple agente pasivo que espera a
que le ofrezcan los productos y servicios, es un agente activo con el poder
suficiente para lograr cambios en las ofertas y hasta en las mismas empresas, para
que se ajusten a sus requerimientos y necesidades. Cada vez se es ms
consciente que lo importante no es la venta sino la repeticin de la misma, lo
importante no es el primer consumo sino su repeticin sucesiva. Por ello, surgen
programas de fidelizacin dirigidos a los clientes actuales en bsqueda de
mantener su preferencia y lograr las compras.
OBJETIVO DE VENTAS: meta de ventas que se establece para una lnea de
producto, es una herramienta gerencial para definir y estimular esfuerzos de venta
tanto de las estrategias como del personal que las ejecuta.
Es indispensable porque da una nocin general al plan de mercadotecnia,
determina el presupuesto de publicidad y promocin, la contratacin del personal
de mercadotecnia y ventas, escoger el nmero y las clases de tiendas y canales de
distribucin que se utilizaron y, lo que es ms importante, la cantidad de producto
elaborado o que se conservara en inventario.
DEBILIDADES: al igual que las fortalezas son internas, representa algn aspecto
en que la empresa es inferior a la competencia, esta es una situacin que puede
ser controlada por la misma organizacin. En el plan de mercadeo cada una de las
debilidades debe ser consignada en la matriz DOFA; determinando cuales son las
ms relevantes buscando convertirlas en fortalezas.
DESARROLLO DEL MERCADO: la empresa busca vender sus productos actuales
en nuevos mercados, esto quiere decir, que se buscarn grupos o segmentos que
puedan utilizar el producto adems de los actuales. Las estrategias ms utilizadas
57

pueden ser: Buscar nuevos segmentos en el mismo mercado geogrfico; Buscar

nuevos circuitos de distribucin la expansin geogrfica.
DESARROLLO DEL PRODUCTO: es esencial para todas las empresas, permite
no rezagarse ante las eventualidades que el mercado ofrece o a los nuevos retos
en los que la empresa quiere incursionar partiendo de la idea de satisfaccin de las
necesidades de los consumidores y las presiones de la competencia. El desarrollo
de producto implica el desarrollo de productos nuevos, el desarrollo de extensiones
de lnea para las marcas actuales, el desarrollo de nuevos usos de los productos
actuales, el mejoramiento del producto y el descubrimiento por parte del fabricante
para la elaboracin del mismo o la mejor manera de adquirirlo por el detallista. Las
estrategias ms utilizadas son: Adicin de caractersticas, Ampliar la gama de
productos, Rejuvenecimiento de una lnea de productos, Mejora de calidad,
Adquisicin de una gama de productos; Racionalizacin de una gama de
productos.
DETALLISTA: persona o compaa perteneciente a una cadena de mercadotecnia
que vende productos al consumidor final, adquieren los productos y su
remuneracin es el margen entre el precios de compra pagado y el precio de venta
de los consumidores. La cuestin fundamental en la que debera basarse el
detallista es establecer una meta para el porcentaje de clientes que adquieren sus
productos y las estrategias que utilizara para convencer a quienes entran en la
tienda sin comprar nada.
DISTRIBUIDOR: persona o empresa dedicada a la comercializacin de un
producto en una determinada rea geogrfica. Este eslabn de la cadena de
comercializacin permitir que el producto llegue hasta el consumidor final.
ESTRATEGIAS: es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones
sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permiten alcanzar los
objetivos finales de la empresa u organizacin, teniendo en cuenta las decisiones
que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta
tambin las variaciones externas.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN: la diversificacin surge cuando la empresa
detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en
mercados nuevos, lo cual suele resultar tan riesgoso como un nuevo negocio, pero
que puede generar interesantes ventajas para la empresa; estas se dividen en:
Diversificacin concntrica: la empresa sale de su sector industrial y comercial y
busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes ya
sea en el plano tecnolgico como en el comercial.
Diversificacin pura: la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus
actividades tradicionales tanto en el plano tecnolgico como en el comercial.
58

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO: este concepto pretende reunir la imagen a

conceptos como: calidad, precio, duracin, etc., y lograr que esta imagen perdure
en el recuerdo del consumidor para as tener clientes fieles a la marca; una vez que
el segmento objetivo es elegido la empresa debe decidir el posicionamiento a
adoptar en cada uno de ellos, esto servir de lnea directriz del establecimiento del
programa de marketing.
ESTUDIO DE MERCADO: es la funcin que vincula a consumidores, clientes y
pblico con el mercadologo a travs de la informacin, la cual se utiliza para
identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar
y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensin del proceso del
mismo. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de
mercadeo que permite y facilita la obtencin de datos, resultados que de una u otra
forma sern analizados, procesados mediante herramientas estadsticas y as
obtener como resultados la aceptacin o no y sus complicaciones de un producto
dentro del mercado.
FORTALEZAS: factores internos de una organizacin que facilitan el logro de los
objetivos de una empresa. Las fortalezas pueden significar una posicin destacada
frente a la competencia; ya que esta significa que la organizacin realiza una
actividad de manera ms eficiente que la competencia.
LINEA DE PRODUCTOS: grupo de artculos estrechamente relacionados entre s,
ya sea porque funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de
consumidores, se comercializan a travs de un mismo tipo de canales de
distribucin etc.
MARCA: Todo signo o medio que sirve para individualizar productos y servicios en
el mercado. Es uno de los tres tradicionales signos distintivos del empresario; los
otros son el nombre comercial (que sirve para individualizar a un empresario en
ejercicio de su actividad) y el rtulo del establecimiento (que individualiza el
establecimiento mercantil en s).
Por tal razn esta debe contribuir a comunicar el posicionamiento del producto y la
importancia que esta representa para el consumidor.
MERCADO: comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que
tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son
mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los
que no consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el
futuro, para la participacin del mercado se debe segmentar en trminos de
necesidades por ende, una empresa puede optar por dirigirse a la totalidad del
mercado o dirigirse a varios segmentos.

59

MERCADO META: es el conjunto de personas hacia quienes va dirigido todos los

esfuerzos de mercadotecnia, es decir, aquel grupo de personas que cumplen con
todas las caractersticas del segmento de mercado. Es necesario conocer
perfectamente la naturaleza del mercado meta y como satisfacer en forma optima
sus necesidades, pues eso es la clave de todo cuanto viene despus en el plan de
mercadotecnia.
MERCADO POTENCIAL: son aquellos consumidores que no compran ni usan el
producto, pero que lo pueden usar en un futuro, esto debido a que tienen las
caractersticas del mercado meta pero no conocen el producto o no tienen las
caractersticas del mercado meta pero las tendr en un futuro.
MERCADOTECNIA: antiguamente se la diriga nicamente a la compra y venta de
bienes o servicios; en la actualidad se hace referencia a la Actividad humana
dirigida a la satisfaccin de necesidades o deseos mediante el intercambio con
beneficios. Esto no significa que la compra y venta carezcan de importancia pues
forman parte de una mezcla mercadotcnica con una serie de instrumentos que
trabajan en conjunto para influir en el mercado.
MISIN: se refiere a la forma en que la empresa est constituida, su esencia
misma y la relacin de esta con su contexto social, de forma tal que podamos
definirla como una filosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad en
la que opera.
MISION ESTRATEGICA: la empresa describe su campo de actividad y su mercado
de referencia, expresa su vocacin bsica y sus principios de direccin en materia
de rendimiento econmico y no econmico, y precisa su sistema de valores, este
concepto es de gran importancia a nivel interno por que da al personal de la
empresa una compresin de los objetivos perseguidos creando una cultura de
empresa y en plano externo contribuye a la creacin de una entidad corporativa
explicando el papel econmico social que la empresa intenta ejercer en la sociedad
y la manera en que quiere ser percibida por los clientes, distribuidores, empleados,
accionistas y pblico en general.
NECESIDAD: es un sentimiento de privacin respecto a una satisfaccin general,
vinculada a las necesidades bsicas humanas, esta definicin cubre la nocin de
necesidad genrica. Se puede suponer que existe una necesidad genrica
correspondiente a cada una de las tendencias que administran la vida de los
individuos, por lo tanto no est ligada al marketing, preexiste a la demanda, ya sea
en estado latente o expreso.
OBJETIVOS: es uno de los pilares sobre los cuales se desarrolla nuestra
estrategia empresarial. La formulacin errnea de estos puede hacernos perder
tiempo, dinero, clientes e incluso llevarnos a la ruina; por lo cual es recomendable
60

elaborarlos basados en las siguientes pautas: que sean claros, medibles y

observables.
OPORTUNIDADES: es una situacin favorable para la empresa, se presenta por el
movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor. No obstante
tambin pueden ser generadas por una empresa o por un sector determinado.
PARTICIPACION EN EL MERCADO: porcin de un mercado controlado por un
productor en particular en comparacin con la de la competencia. hace referencia a
las ventas a las ventas del producto como porcentaje de las ventas totales del
mercado o de la categora. Esta es una medida que rpidamente indica la
eficiencia con que una empresa esa operando desde el punto de vista de la
competencia.
PLANEACIN: es una actividad que requiere de distintos elementos para poderse
llevar a cabo, en primer lugar, la planeacin debemos conceptualizarla como un
conjunto de actividades programadas, lo cual implica tener uno o varios objetivos a
cumplir adems de un plan de accin claramente definido para que esos objetivos
puedan ser alcanzados.
PLANEACIN ESTRATEGICA DE MARKETING: tiene esencialmente por objetivo
expresar de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa
para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales opciones debern despus
traducirse en decisiones y en programas de accin que involucra a todas las reas
funcionales de la empresa; es decir requiere de la participacin de los directivos de
todas las dependencias ya que cada una de las estrategias y actividades diseadas
tendr influencia directa en las actividades desarrolladas por las dems.
PRODUCTO: es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el
empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios
que prestan este y el fabricante que buscan satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente.
PROMOCION: es la actividad de llevar o acercar el producto al consumidor, es
decir, hacerlo accesible, realizando un acercamiento de la informacin necesaria
para que el consumidor conozca las opciones de compra y decida adecuadamente.
La promocin ofrece un incentivo adicional y estimula al mercado meta para que
realice algn comportamiento satisfactorio ante los ojos de la empresa; es decir
incrementar las ventas o asociar el producto con un acontecimiento cualquiera. La
clave del xito de la promocin consiste en establecer objetivos y estrategias
promocionales primero y luego desarrollar ejecuciones innovadoras y bien
orientadas.

61

PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA: es la cantidad de dinero que se espera

utilizar para la realizacin de las actividades del rea, es decir la asignacin de
recursos a actividades especficas; de modo que describa perfectamente cul ser
el costo de cada una de estas. En algunos casos el presupuesto no es congruente
con las actividades planeadas, por lo que debe revisarse detenidamente para evitar
errores en la planeacin del mismo. Una de las ventajas que arroja la correcta
elaboracin de un presupuesto es que permite el control estricto de los gastos de la
empresa.
PUBLICIDAD: es un conjunto de actividades encaminadas a informar, persuadir, y
recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto a travs de diferentes
medios de comunicacin. Cuanto mayor sea el mercado que recuerde el producto
espontneamente mayores sern las probabilidades que se venda cuando este
sienta deseos de adquirirlo. Es una forma de comunicacin pagada por el
patrocinador identificado, impersonal y masivo
SEGMENTACION DEL MERCADO: es el proceso que consiste en dividir el
mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente
homogneos. Todos los mercados estn compuestos de segmentos y stos a su
vez estn formados usualmente por subsegmentos
.
VENTA PERSONAL: se considera una como una secuencia lgica de acciones
que provoque la accin deseada del cliente y cumplan como un seguimiento para
garantizar la satisfaccin del mismo. La accin es que el cliente compre algo. Pero,
en algunos casos esa accin puede consistir en que el cliente realice un poco
publicidad, exhiba el producto o reduzca el precio del mismo.
VISIN: nos indica cual es la meta que la compaa persigue a largo plazo, incluye
la forma en que sta conceptualizada a s misma en la actualidad y en el futuro; la
visin empresarial no es un objetivo, ya que no contiene las caractersticas propias
del mismo, es slo la forma en que la empresa considera que sus planes y
estrategias modificarn su propiedades actuales y como se conceptualizar en un
futuro.
5.4 MARCO LEGAL
Toda sociedad que se constituye en Colombia debe ceirse a lo estipulado en el
Decreto 410 de 1971 para su creacin, desarrollo y su finalizacin legal, lo cul no
quiere decir que no deba tener en cuenta otras normas legales para su desarrollo,
ya que su devenir de comerciante debe contratar empleados, adquirir productos,
bienes o servicios y en algunos casos llevar a sucesin la parte que le corresponda
a alguno de sus socios y es obvio que estas situaciones no las regula el Cdigo de
Comercio sino que son reglamentadas por el Cdigo Civil, Cdigo Sustantivo del

62

Trabajo, la Constitucin Nacional y los Decretos y Leyes que el Legislativo y el

Ejecutivo expidan para estos fines.
Es as como la constitucin Poltica en sus artculos 14, 25, 26, 38, 39, 58 permite a
todas las personas en la Repblica tener derecho a la personalidad jurdica a
asociarse para formar empresas, a dar trabajo y a permitrseles trabajar en lo que a
bien tenga, siempre y cuando no vaya en contra de las leyes, la moral y la buena
costumbre; es este realmente el marco legal que cie la actividad comercial en
Colombia por cuanto no hay ninguna otra norma superior a esta y todas la dems
debern respetar la Carta Poltica y el bloque de Constitucionalidad.
Reduciendo ms el espectro legal vemos que el Cdigo de Comercio, el Cdigo
Sustantivo del Trabajo y el Cdigo Civil son normas que delimitan ms el marco
legal porque lo pre-escrito en la Constitucin es el lmite mientras que los Cdigos
anteriores son los que permiten realmente crear, funcionar y terminar todas las
sociedades en Colombia.
Como se dijo en un principio no solo los Cdigos y la Constitucin permiten el
desarrollo de las sociedades sino que para el efecto del estudio en comento se
debe reducir an ms el marco legal y es as como se delimitar dentro de los
siguientes Cdigos, Leyes, Decretos y Resoluciones que se enmarca a
continuacin:
Constitucin Poltica de Colombia

Artculos 14, 25, 26, 38 y 39 (De los Derechos Fundamentales)

Artculo 58 (De los Derechos Sociales, Econmicos y Culturales
Artculos 334, 337 (Del aprovechamiento de los recursos naturales)

Cdigo de Comercio

Libro II (De las sociedades comerciales)

Libro IV (De los contratos y obligaciones mercantiles)
Libro VI (De los procedimientos)

Cdigo Sustantivo del Trabajo

Primera Parte (Derecho individual del trabajo)

Segunda Parte (Derecho colectivo del trabajo)

Cdigo Civil

63

Libro II (De los bienes y su dominio, posesin, uso, goce)

Libro II (De la sucesin por causa de muerte)
Libro IV (De las obligaciones en general y de los contratos)

6. METODOLOGA

6.1 TEMA DE ESTUDIO

Planeacin Estratgica de Mercadeo
6.2 LINEA DE INVESTIGACION
6.2.1 Institucional:

64

Lnea Empresarial
Encaminada a fortalecer el sector micro y macro empresarial de la regin.
6.2.2 Lneas de investigacin del programa de Contadura Pblica
Contable y financiera
Concentra los trabajos investigativos en las reas de la disciplina contable y
financiera, es decir todos aquellos que se asocian directamente a la teora y
prctica contable y a la interpretacin de los recursos de las entidades econmicas,
abordndolos desde distintas percepciones, circunstancias y condiciones.
6.3 TIPO DE ESTUDIO
6.3.1 Descriptivo. El tipo de investigacin a utilizar en el estudio es descriptivo
porque lo que se pretende es llegar a conocer las situaciones y actitudes
predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas que conforman el universo de estudio y con este fundamento
poder establecer las relaciones que existen entre las variables.
Este tipo de investigacin trata de describir algunas caractersticas fundamentales
de conjuntos homogneos de fenmenos, utilizando criterios sistemticos que
permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento.
Por otra parte este tipo de investigacin permite utilizar herramientas especficas
para la recoleccin de datos, con el fin de darle mayor profundizacin al tema, ya
que se tiene como objetivo identificar el mercado y describir el comportamiento
actual y futuro de la empresa en la ciudad de Pasto 26.
6.3.2 Exploratorio. Ya que lo que se pretende es desarrollar una investigacin que
muestre una visin general respecto a la realidad que vive la empresa y su relacin
con el entorno y especficamente con el mercado.
6.3 METODO DE INVESTIGACIN
Para el presente estudio se utiliza, los siguientes mtodos de investigacin.
6.3.1 Mtodo Inductivo. Se establece de lo particular a lo general ya que primero
se inicia de la observacin de fenmenos particulares para realizar respectivas
proposiciones, para ello se parte del anlisis de cada una de las reas de la
26MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodologa, diseo y desarrollo del proceso de
investigacin. Tercera edicin. Editorial Mc Graw Hill. 2001, p. 250

65

empresa para as determinar su estado actual y tomar los respectivos correctivos

para el beneficio de la organizacin.
6.3.2 Mtodo Deductivo. Parte de situaciones generales para llegar a situaciones
particulares a partir de hechos contenidos en una situacin general, de este modo
el anlisis del entorno econmico y social influyen directamente en la situacin del
CENTRO COMERCIAL ORIENT de la ciudad de San Juan de Pasto.
6.4 FUENTES Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
6.4.1 Fuentes Secundarias. : Para el tratamiento de la informacin secundaria, el
proceso ms adecuado es la realizacin de fichas de registro, tanto bibliogrficas
como de lectura que permitirn ordenar y clasificar la informacin. Con la tcnica
de fichado, se registraran las fuentes de informacin y se extraer de ellas los
contenidos de inters.
6.4.2 Fuentes Primarias. De acuerdo con el proceso de recoleccin de la
informacin mediante encuestas, la informacin primaria requiere un tratamiento
utilizando un procedimiento de conteo, clasificacin, codificacin y tabulacin; la
informacin tabulada y ordenada ser sometida a un estudio estadstico
descriptivo, cuya finalidad ser describir las caractersticas y las percepciones de
los directivos, funcionarios y clientes de la empresa.
6.5 POBLACIN
La ejecucin del proyecto se realiza dentro de una poblacin definida, para ello se
trabajar con el personal existente en el CENTRO COMERCIAL ORIENT
compuesto por 10 funcionarios en los diferentes niveles: Directivo, administrativo y
contable, por lo tanto no es necesario la seleccin de una muestra.

6. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

Tabla 1. Estructura Organizacional

66

Fuente este estudio

Grfica 1. Estructura Organizacional

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

SI

10

11

12

13

14

NO

Fuente este estudio

La empresa tiene estructurada la organizacin, es decir, posee una misin, visin,

que son congruentes con su actividad econmica, pero tienen algo negativo, que
tan slo estn en el papel, ya que las acciones, objetivos y todos los esfuerzos
distan de lo que se promulga.
Tabla 2. Cultura y Clima Organizacional

67

Fuente: este estudio

Grfica 2. Cultura y Clima Organizacional

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
8
7
6
5
4
3
2
1
0

SI

NO

Fuente: este estudio

La empresa no tiene implementada una cultura organizacional, ya que este es un

proceso el cual se va construyendo con el pasar de los das, sin embargo se puede
destacar, que existe un buen clima organizacional.
Gestin Empresarial

Tabla 3. Gestin Empresarial

68

Fuente: este estudio

Grfica 3. Gestin Empresarial

GESTION EMPRESARIAL
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

SI

NO

Fuente: este estudio

La gestin empresarial ha sido deficiente en ella no se observa que se haya llevado

a cabo un adecuado trabajo, debido a que se carece de una planeacin el cual les
permita ser ms proactivos, en otras palabras, no se est haciendo uso de aquellas
herramientas que ofrece la administracin.
Tabla 4. Reclutamiento e Induccin

Fuente: este estudio

Grfica 4. Reclutamiento e Induccin

69

RECLUTAMIENTO E INDUCCION
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

SI

NO

Fuente: este estudio

El diseo de cargos, el reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin de

personal son fundamentales para una empresa, En el centro comercial ORIENT, no
se observa que se est haciendo una adecuada gestin por parte de la gerencia al
momento de seleccionar nuevo personal. As mismo, no se evala el desempeo
del personal, permitiendo corregir y mejorar en los procesos.
El reclutamiento de personal es aquel conjunto de procedimientos el cual est
orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la empresa. Es mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente
para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin, sin embargo en el
centro comercial ORIENT no se tienen en cuenta estos importantes elementos.
Tabla 5. Compensacin y Desarrollo

Fuente: este estudio

Grfica 5. Compensacin y Desarrollo

70

COMPENSACION Y DESARROLLO
8
6
4
2
0

2. COMPENSACION Y DESARROLLO
SI
NO

Fuente: este estudio

La empresa no ha constituido elementos ni polticas para el incentivo y la

motivacin de los empleados
A pesar de lo anterior; tampoco se cuenta con las posibilidades de desarrollar
aquellas capacidades profesionales esto teniendo en cuenta tanto los objetivos del
centro comercial ORIENT como los objetivos individuales que se deben alcanzar.
La compensacin es aquel elemento fundamental en la gestin de las personas en
trminos de retribucin, retroalimentacin o reconocimiento de su desempeo en
la organizacin sin embargo la empresa no ha establecido esta poltica.
Tabla 6. Evaluacin y Desempeo

Fuente: este estudio

Grfica 6. Evaluacin y Desempeo

71

EVALUACION Y DESEMPEO
10
8
6
4
2
0

3. EVALUACION Y DESEMPEO
SI
NO

Fuente: este estudio

El centro comercial ORIENT espera mejorar la calidad de sus servicios y en

generar aquellas estrategias para que sea posible, sin embargo el 30% de los
funcionarios encuestados afirman que la empresa posee un programa de
evaluacin del desempeo e indicadores de gestin y sin estos elementos es difcil
poder llegar a alcanzar los objetivos de mejoramiento continuo que se pretenden
El centro comercial ORIENT solo podr mejorar y lograr mayor calidad, si se sabe
en dnde est y cmo se encuentra en relacin con sus objetivos, metas e
indicadores.
Tabla 7. Programa de Salud Ocupacional

Fuente: este estudio

72

Grfica 7. Programa de Salud Ocupacional

PROGRAMA SALUD OCUPACIONAL
10
8
6
4
2
0

4. PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL

SI
NO

Fuente: este estudio

La salud ocupacional es aquel conjunto de medidas y acciones dirigidas a

preservar, mejorar y reparar la salud de las personas en su vida de trabajo
A pesar de la importancia de la salud ocupacional, el 70% de los encuestados
afirman que no conocen el contenido del programa de salud ocupacional y el 80%
afirma que no tienen un programa de salud ocupacional implementado.
Las disposiciones sobre salud ocupacional se deben aplicar en todo lugar y clase
de trabajo con el fin de promover y proteger la salud de las personas, sin embargo
la empresa no aplica este principio normativo
El programa de salud ocupacional consiste en la planeacin, organizacin,
ejecucin y evaluacin de las actividades de Higiene y Seguridad y Medicina
Preventiva, que tienen como objetivo mantener y mejorar la salud de los
trabajadores en su ambiente laboral, sin embargo la empresa no cuenta con un
sistema de salud ocupacional bien establecido.
Tabla 8. Conceptos Generales

73

Fuente: este estudio

Grfica 8. Conceptos Generales

CONCEPTOS GENERALES
8
7
6
5
4
3
2
1
0

1.CONCEPTOS GENERALES
SI
NO

Fuente: este estudio

La mercadotecnia impulsa a las empresas a enfocar su atencin en el cliente, a

mejorar cada da sus servicios y a trabajar con fundamento en las 4 Ps., del
marketing interrelacionadas en lo que se conoce como el mix del mercadeo, sin
embargo en la empresa el 70% de los encuestados no aplica este importante
concepto en la empresa.
Tabla 9. Investigacin de Mercados

Fuente: este estudio

74

Grfica 9. Investigacin de Mercados

INVESTIGACION DE MERCADOS
8
7
6
5
4
3
2
1
0

2. INVESTIGACION DE MERCADOS
SI
NO

Fuente: este estudio

En general el centro comercial ORIENT no ha realizado un proceso adecuado de

investigacin de mercado a pesar de que esta es una herramienta indispensable
para el ejercicio del marketing. Este tipo de investigacin parte del anlisis de
algunos cambios en el entorno y las acciones de los clientes. Permitiendo generar
un diagnstico acerca de aquellos recursos, oportunidades, fortalezas,
capacidades, debilidades y amenazas de la empresa sin embargo la empresa no
ha desarrollado este proceso adecuadamente.
. Tabla

10. Plan Estratgico De Mercadeo

75

Fuente: este estudio

Grfica 10. Plan Estratgico De Mercadeo

PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO
8
6
4
2
0

3. PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO

SI
NO

Fuente: este estudio

Como no se ha realizado investigacin de mercados formalmente, de igual manera

el centro comercial ORIENT no cuenta con un plan estratgico de mercadeo el
cual le contribuya a desarrollar estrategias y que le permitan incrementar la
participacin y posicionamiento en el mercado.
Tabla 11. Investigacin y Desarrollo

Fuente: este estudio

76

Grfica 11. Investigacin y Desarrollo

INVESTIGACION Y DESARROLLO
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

SI

NO

Fuente: este estudio

El centro comercial ORIENT no investiga a los clientes en cuanto a sus gustos y

preferencias, por lo tanto el centro comercial ORIENT no desarrolla un
pensamiento estratgico como factor diferencial frente a los competidores
No se ha realizado investigacin sobre aquellos servicios actuales, ni se ha hecho
investigacin para nuevos servicios, tampoco se est a la vanguardia de lo que en
el mercado requiere, ni se ajusta a las nuevas necesidades, preferencias y gustos.
La siguiente es la relacin de aquellos factores que se constituyen en fortalezas,
debilidades oportunidades o amenazas en el centro comercial ORIENT.
Cuadro 3. Debilidades y fortalezas
DEBILIDADES

FORTALEZAS

1. No hay posicionamiento del centro comercial

2. Falta de comunicacin entre dependencias
3. Deficiencia en polticas de mercadeo
4. Falta de compromiso de los directivos

1.Calidad y variedad en los locales

2. Personal capacitado
3. Seguridad
4. rea de parqueadero cubierto y vigilado

5. Dbil atencin al cliente

5. Costos arrendamiento de los locales

6. La tecnologa ofrecida en el servicio

6. Locales con diseo cmodo

7. Se carece de planes y objetivos claros de

77

mercadeo
Fuente: este estudio

Cuadro 4. Oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES
1. Potencial de clientes en el entorno
2. Vas de fcil de acceso

3. Crecimiento de la ciudad.

AMENAZAS
1. La crisis econmica de la ciudad
2. La competencia que existe entre
centros comerciales delcentro de la
ciudad
3. La llegada de grandes superficies

4.Ubicacin Estratgica en el centro de 4. Ventas por internet

la ciudad
Fuente: este estudio

7.2 ENCUESTA A CLIENTES

Tabla 12. Medio de conocimiento Centro Comercial ORIENT
RESPUESTA
a. Publicidad
b. Directorio Telefnico
c. Recomendacin
d. Internet
e. Correo electrnico
TOTAL

No
5
0
14
1
0
20

%
25%
0%
70%
5%
0%
100%

Fuente: este estudio

Grfica 12. Medio de conocimiento de la empresa

78

Fuente: este estudio

El 70% de los clientes conoce El Centro Comercial ORIENT por recomendacin de

otras personas o referidos. nicamente el 25% conoce a la empresa por la
publicidad.
Una estrategia importante sera entonces incrementan el plan publicitario de la
empresa para difundir sus productos y servicios.
Tabla 13. Uso de los Productos y Servicios
RESPUESTA

No.
20
0
20

SI
NO
TOTAL

%
100%
0%
100%

Fuente: este estudio

Grfica 13. Uso de Productos y Servicios

Fuente: este estudio

79

El 100% de los encuestados han hecho uso de los productos y/o servicios del
Centro Comercial ORIENT En la Ciudad De San Juan De Pasto
Las respuestas a esta pregunta demuestran que los clientes de manera frecuente
solicitan los productos y/o servicios del Centro Comercial ORIENT demostrando un
alto grado de fidelidad lo cual se constituye en una gran oportunidad.

Tabla 14. Atencin en el centro comercial ORIENT

RESPUESTA
a. Amable
b.
Respetuosa
c. Rpida
d. Clara
TOTAL

No
11

%
55%

35%

1
1
20

5%
5%
100%

Fuente: este estudio

Grfica 14. Atencin en ORIENT

Fuente: este estudio

El 90% de los encuestados afirman que la atencin e informacin recibida fue

amable y respetuosa, pero apenas el 10% manifiesta que fue gil y oportuna que
es la gran debilidad identificada por los clientes.

80

Tabla 15. Anlisis de Precios

RESPUESTA
a. Costoso
b. similar a otras empresas
c. Ms econmico
d. No sabe /No responde
TOTAL

No
3
1
16
0
20

%
15%
5%
80%
0%
100%

Fuente: este estudio

Grfica 15. Anlisis de precios

Fuente: este estudio

Para el 80% de los encuestados los precios de productos y/o servicios en el centro
comercial ORIENT son ms econmicos en comparacin con productos o servicios
existentes en otros Centros Comerciales similares o de la misma categora.
El precio es una de las fortalezas del Centro Comercial ORIENT para hacer frente
a la competencia y generar ventajas frente a ellos.
Cuadro 5. Atencin y servicio por reas

81

Fuente: este Estudio

Cuadro 6. Ambiente Fsico

Fuente: este estudio

Las instalaciones en cuento a lo fsico y a su distribucin no son las ms

adecuadas segn lo muestran los resultados a esta pregunta formulada a los
clientes. Esta es otra debilidad identificada por los clientes del Centro Comercial
ORIENT.
Factores como la comodidad, organizacin, ambientacin y la amplitud de las
instalaciones fsicas del centro comercial ORIENT fueron calificados como
inadecuados.
82

Tabla 16. Factores tenidos en Cuenta

FACTOR
IMAGEN DEL CENTRO COMERCIAL ORIENT
CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PRECIOS
COMODIDAD
ASEO
BUENA ATENCION
SEGURIDAD

No.
20
20
20
20
20
20
20

%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Fuente: este estudio

Todos los factores fueron seleccionados por los clientes es decir ellos tienen en
cuenta diferentes factores para decir la compra de servicios.
Estratgicamente en el plan estratgico de mercadeo se deben disear estrategias
para potencializar los factores seleccionados por los clientes.
Tabla 17. Recomendacin del centro comercial ORIENT

Fuente: este estudio

Grfica 16. Recomendacin

83

Fuente: este estudio

El 70% de los clientes si recomendaran al centro comercial ORIENTy el 25%

probablemente si lo harn. Esto obedece fundamentalmente a la buena imagen en
el mercado local, por su experiencia y por los precios frente a la competencia.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENFICADAS POR LOS CLIENTES

Recurso humano idneo y capacitado.

La Experiencia e imagen del centro comercial ORIENT
Amplio portafolio de productos y servicios.
Seriedad, cumplimiento y capacidad

DEBILIDADES

Atencin no es gil y oportuna.

Instalaciones fsicas.
Falta nuevos productos y/ servicios para
competidores.
No hay direccin estratgica.
Falta de personal.

84

estar

acordes con

los

8. DISEO PLAN ESTRATGICO

8.1 PLATAFORMA ESTRATGICA

Se utiliz la planeacin estratgica que es el proceso mediante el cual quienes
toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento de la organizacin hacia el futuro.
Por lo anterior se utiliz la siguiente metodologa para realizar la parte funcional y
operativa de la Plataforma Estratgica.

85

Direccionamiento actual

1. Principios corporativos
2. Objetivos Corporativos
3. Misin
4. Visin

Anlisis estratgico
5. Diagnstico estratgico interno y externo
6. Anlisis DOFA
7. Anlisis matricial

Redireccionamiento
8. Definicin de Estrategias
9. Diseo del plan accin
8.2 DIRECCIONAMINETO ACTUAL
8.2.1 Presentacin de la Empresa. El centro comercial ORIENT, es uno de los
principales en San Juan de Pasto, el que fue desarrollado por un grupo de
empresarios y visionarios de la construccin que emprendieron la titnica labor
para desarrollar el proyecto.
As el 22 de junio de 1999, el Centro Comercial abre sus puertas al pblico,
haciendo parte importante de la historia, del desarrollo econmico social y cultural
de la ciudad de Pasto.
8.2.2 Principios Corporativos Actuales:

Compromiso: Es cumplir con las expectativas creadas y las necesidades

particulares de servicio y atencin de los clientes. La satisfaccin de ellos es
la principal premisa, pues esta se constituye en el principal activo.

Calidez humana: los clientes del centro comercial ORIENT pueden contar con
un trato amable y personalizado.

86

Honestidad: En el centro comercial ORIENT cada miembro realiza todas las

funciones de su cargo con transparencia y rectitud.

Responsabilidad: Que tiene cada empleado del centro comercial ORIENT

Respeto: cada miembro del centro comercial ORIENT escucha, entiende y

valora al otro, buscando armona en las relaciones interpersonales, laborales
y comerciales.

Confianza: La eficacia y la calidad del servicio son la meta con la que el

centro comercial ORIENT labora y la garantiza la satisfaccin de sus
clientes.

Trabajo en Equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en los

diferentes procesos del centro comercial ORIENT se busca el logro de los
objetivos organizacionales.

Mejoramiento Continuo: El centro comercial ORIENT trabaja constantemente

en el afianzamiento y mejora de los procesos para lograr ser competitivos y
productivos.

Actitud: Predisposicin para tener un empoderamiento en el cumplimiento de

sus funciones y situaciones diarias.

8.2.3 Objetivos Corporativos Actuales:

Lograr la satisfaccin de las necesidades y expectativas de nuestros clientes

y su fidelizacin.
Mantener personal competente, tecnologa adecuada y un amplio portafolio
de servicios
Mejorar continuamente nuestros procesos.
Mantener la sostenibilidad de la empresa

8.2.4 Misin Actual. Ofrecer cada da la mejor atencin, servicio y calidad en

todos los productos y servicios ofrecidos, con el compromisode alcanzar y
satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes.
8.2.5 Visin Actual. Convertirnos en uno de los ms importantes centros
comerciales de San Juan De Pasto; el de la mejor oferta en productos y servicios
para la comunidad logrando tener una posicin en el sector comercial.
8.3 DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

87

8.3.1 Diagnostico interno. Consiste en hacer un anlisis de la empresa

evaluando su situacin presente, para ello utilizaremos como herramienta el listado
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la empresa mediante la
aplicacin de encuestas y la entrevista ha identificado.
Debilidades: actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o
dificultan el xito de una Empresa.
Fortalezas: actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y
apoyan el logro de los objetivos de una institucin.
Cuadro 7. Listado de fortalezas y debilidades

Fuente: este estudio

8.3.2 Diagnostico Externo.

Permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de la Empresa, para su realizacin se tiene en cuenta la
informacin primaria y secundaria del objeto de anlisis y la identificacin de las
oportunidades y amenazas.

Oportunidades. Son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.

Amenazas. Son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Cuadro 8. Listado de Oportunidades y Amenazas
88

OPORTUNIDADES
1. Potencial de clientes en el entorno
2. Vas de fcil de acceso
3. Crecimiento de la ciudad.
4. Ubicacin Estratgica en el centro de la ciudad
AMENAZAS
1. La crisis econmica de la ciudad
2. La competencia que existe entre centros comerciales del centro de la ciudad
3. La llegada de grandes superficies
4. Ventas por internet
Fuente: este estudio

8.3.3 Anlisis de impactos

Cuadro 9. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

89

Fuente: este estudio

El resultado total ponderado de 2,36 significa que el centro comercial ORIENT.,

posee un posicin interna ligeramente fuerte, es decir posee una aceptable
posicin interna, en donde el impacto de sus debilidades pueden ser minimizas por
sus fortalezas por lo tanto las estrategias dentro del plan de accin estarn
encaminadas a aprovechar tales fortalezas y a minimizar el impacto de sus
debilidades

90

Debe haber algunas mejoras para reducir las debilidades tener un mejor
aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.
Cuadro 10. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Fuente: este estudio

El resultado total ponderado de 2,63 muestra una organizacin con una posicin
externa relativamente aceptable, por lo tanto las estrategias dentro del plan de
accin estarn encaminadas a minimizar el impacto negativo de las amenazas
8.3.4 Matriz DOFA. Ayuda a determinar si la Empresa est capacitada para
desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus
competidores est la Empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Este anlisis
est diseado para ayudar a la gerencia a encontrar el mayor acoplamiento entre
las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades
internas, fortalezas y debilidades de la Empresa. Dicho anlisis permitir a la
Empresa formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de
sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas.
Cuadro 11. Modelo de Matriz DOFA
91

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor
impacto
impacto
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Enumerar
las
de
mayor
FO
FA
impacto
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Enumerar
las
de
mayor
DO
DA
impacto
Fuente: este estudio

El anlisis DOFA consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades preguntndose cmo convertir una amenaza en oportunidad, cmo
aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el
efecto de una debilidad. Al confrontarlas debern aparecer estrategias FO-FA-DODA. El resultado del anlisis DOFA sirve de resultado para la formulacin de
estrategias del centro comercial ORIENT.
Cuadro 12. Cuadro. Anlisis DOFA

Fuente: este estudio

92

Cuadro 13. Matriz DOFA

D.O.F.A.

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1.Calidad y variedad en los

locales
2. Personal capacitado
3. Seguridad
4. rea de parqueadero
cubierto y vigilado
5. Costos arrendamiento de
los locales
6. Locales con diseo cmodo

1. No hay posicionamiento del

centro comercial
2. Falta de comunicacin entre
dependencias
3. Deficiencia en polticas de
mercadeo
4. Falta de compromiso de los
directivos
5. Dbil atencin al cliente
6. La tecnologa ofrecida en el
servicio
7. Se carece de planes y
objetivos claros de mercadeo

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1. Potencial de clientes
en el entorno
2. Vas de fcil de acceso
3. Crecimiento de la
ciudad.
4.Ubicacin Estratgica
en el centro de la ciudad

AMENAZAS
1. La crisis econmica de la
ciudad
2. La competencia que existe
entre centros comerciales del
centro de la ciudad
3. La llegada de grandes
superficies
4. Ventas por internet
Fuente: este estudio

93

 ESTRATEGIAS FO: Con el desarrollo de estas estrategias se pretende

potencializar las FORTALEZAS de la empresa, apoyados en las
OPORTUNIDADES que ofrece el medio.
F1-F2-F3-O1-02: Desarrollo una poltica cultura del servicio orientada al CLIENTE
interno y externo. Esto se lograra con la remodelacin del centro comercial.
F4-F5-F7-O3-O4: Ampliar portafolio de servicios y ampliar la cobertura del
mercado.
Estableciendo un sistema de informacin claro y oportuno, en un sistema de tanto
interno como externo dirigido al usuario y a la comunidad.
ESTRATEGIAS FA: Por medio del diseo de las estrategias FA se pretende
que haciendo uso de las FORTALEZAS internas, se disminuya el impacto de
las AMENAZAS del entorno
F4 F5-A1-A2: Definir una adecuada poltica de precios para ser ms
competitivos,
F2-F6-A1-A4: Disear e implementar el programa de capacitacin en las reas
administrativas, de mercadeo, tcnica y operativa, para el mejoramiento el medio
ambiente empresarial y ser ms competitivos.
Disear la pgina web de la empresa
ESTRATEGIAS DO: mediante la implementacin de este tipo de estrategias, se
pretende que la empresa venza las DEBILIDADES que afronta, aprovechando
al mximo las OPORTUNIDADES que el medio ofrece
D1-D2-D3-01-O2: Fortalecimiento de la empresa orientado en la atencin al cliente
externo e interno lo cual se lograra con la revisin de la planta de cargos y
vincular los necesarios de acuerdo a los trabajos que se vienen desarrollando
D5-O1-O2-O3-04: Disear e implementar el plan estratgico de mercadeo
ESTRATEGIAS DA: al plantear este tipo de estrategias se busca que el centro
de salud reduzca al mximo sus DEBILIDADES que son obstculo para su
desarrollo y evite al mximo las AMENAZAS del entorno y logre un equilibrio
que le permita potencializarse a futuro

94

D7-A1-A2: Implementacin del sistema de costos e Implementacin del SISTEMA

DE CONTROL INTERNO como mecanismo de control, para lograr el
fortalecimiento en el manejo y administracin de los recursos fsicos, humanos y
financieros
8.3.5 Matriz Interna Externa. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
los totales ponderados del MEFI en el eje x y los totales ponderados del MEFE en
el eje y.
En el eje x de la matriz IE un total ponderado de Entre 1.0 y 1.99 del MEFI
representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual
manera, en el MEFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se
considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin
de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratgicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendacin
para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las
estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin
hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para
estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el
mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas
para este tipo de divisiones.
En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son
capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I
en la matriz IE

95

Figura 3. Matriz Interna Externa

Fuente: este estudio

Analizando el comportamiento de la matriz IE, observamos que el centro comercial

ORIENT, se encuentra en una posicin de RESISTIR, es decir se recomienda
estratgicamente incrementar la participacin en el mercado y desarrollar nuevos
productos y servicios. Se espera con la capacitacin al personal, la adquisicin de
nuevos equipos poder mejorar la prestacin del servicio.
8.3.6 Matriz de Perfil Competitivo. El centro comercial ORIENT., se encuentra
en un mercado en donde existe diversidad de competidores ofreciendo diversos
servicios; es por ello que lo que se busca es competir con calidad en atencin y
servicio al cliente, as mismo con precios. Se puede destacar que es necesario
manejar estrategias de publicidad y promocin que dan a conocer al centro
comercial ORIENT a los usuarios los diversos servicios que se les ofrece.
Una vez identificadas la empresa ms competitivas, se procede a realizar la matriz
de perfil competitivo, se toma a el centro comercial ORIENT, y las dos ms
importantes empresas competidoras, se hace una observacin de los diferentes
factores claves para competir y a partir de esto se establece la matriz.

96

Cuadro 14. Matriz de Perfil Competitivo

Fuente: este estudio

El desarrollo de esta matriz muestra el grado de competencia al que est expuesta

el centro comercial ORIENT.
El centro comercial Sebastin de bel alczar. Se considera el competidor ms
fuerte puesto que cuenta con precios en algunos servicios ms econmicos,
cuenta con una infraestructura y equipos modernos, adems est prestando
servicios que el centro comercial no posee.
La competencia es una gran amenaza para la empresa sino se piensa en
planificar el futuro y se invierte en mejorarla en todos los aspectos
8.3.7 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA). La
matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se
ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la etapa de adecuacin
del plan estratgico
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva, indicando la ms adecuada para una organizacin.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la empresa. 27
Este tipo de matriz se utiliza para determinar qu tipo de estrategia requiere la
empresa.
Agresivas
Conservadoras
27 FRED David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico Editorial
Prentice 5. Edicin 1997. p. 147

97

Defensivas
Competitivas
Los ejes son:
FF:Fortaleza Financiera
VC: Ventaja Competitiva
EA: Estabilidad Ambiental o Estabilidad del medio Externo
FI:
Fortaleza de la Industria o de la Actividad Econmica.
El desarrollo de la matriz
Para FF y FI, asignamos un valor numrico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor).
Para EA y VC, asignamos un valor numrico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor).
Promediamos FF, VC, FI, EA.
Sumamos los resultados del eje X y del eje Y para definir un punto (x,y).
Trazamos el vector direccional el cual muestra el tipo de estrategia.
Cuadro 15. Posicin Estratgica Interna y Externa
POSICIN ESTRATGICA INTERNA
FF

CALIF

Liquidez
Solvencia
Flujo de Caja
Capital de Trabajo

4
4
4
4
4
CALIF
-2
-1
-2
-1
-1.5

Promedio
VC
Participacin en el mercado
Calidad servicios
Lealtad usuario
Personal capacitado-experiencia
Promedio

POSICIN ESTRATGICA
EXTERNA
EA
Competencia
Cambios tecnolgicos
Precios
Promedio
FI
Crecimiento del sector
Estabilidad financiera del
sector externo
Tecnologa en crecimiento
Promedio

Fuente: este estudio

Grfica 17. Matriz PEYEA

98

CALIF
-5
-3
-2
-3.3
CALIF
4
4
4
4

Fuente: este estudio

La empresa se encuentra en el cuadrante agresivo, lo cual significa una excelente

posicin para utilizar las fortalezas con el propsito de aprovechar las
oportunidades externas, verificar debilidades internas, evaluar amenazas externas.
Lo anterior permitir desarrollar las siguientes estrategias.

Incrementar la penetracin en el mercado con nuevos servicios

Desarrollar nuevos productos y servicios con precios acordes con la

competencia con esto se buscara ser ms competitivos

99

9. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
9.1VALORES DEFINIDOS
Los valores le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la
Visin.
Para enunciarlos o replantearlos se trabaja con un mnimo de 5 y mximo de 7
Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. 28
Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los valores, no son compartidos
Los valores influencian de las normas ticas dentro de una organizacin, as
como el comportamiento de gestin. Recordamos que al hablar de una
organizacin, no solo nos referimos a las grandes corporaciones, una organizacin
puede considerarse ser un puado de personas que interactan organizadamente
para alcanzar una meta.
Los valores no deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General o por la
persona asignada por esta para luego ser anunciados a los dems: Deben ser el
resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en
la vida real, no es tan frecuente.

Respeto
Honestidad
Calidad
Compromiso
Comprensin
Tolerancia

9.2 PRINCIPIOS DEFINIDOS

Se sintetizan en los siguientes valores definidos mediante el estudio como
complemento con los que ya tiene establecido la empresa

Universalidad. Servicios en todo el Departamento de Nario

Eficiencia: Buscar y mejorar la utilizacin de los recursos humanos,

tecnolgicos y financieros que optimicen la prestacin de los servicios

Calidad: Brindar servicios agregados al cliente para mantener su fidelidad.

28Mdulo Planeacin Estratgica UNAD. 2000

100

9.3 OBJETIVOS DEFINIDOS

Se tienen en cuenta los objetivos que se poseen en la empresa y los definidos
mediante la realizacin del estudio

Incrementar las ventas y participacin en el mercado con precios competitivos.

Crear un modelo de gestin humana, capacitacin y mejorar los sistemas de
informacin para la toma de decisiones
Lograr la satisfaccin, necesidades y expectativas de nuestros clientes y su
fidelizacin.
Mantener personal competente, tecnologa adecuada y un amplio portafolio de
servicios
9.4 POLTICAS DEFINIDAS
Centro Comercial ORIENT, mejorar continuamente y satisfacer las necesidades
y expectativas de su grupo de clientes y visitantes, ofreciendo espacios
cmodos, amables y seguros, fortaleciendo la competencia del recurso
humano, optimizando los recursos financieros.
Trabajar con responsabilidad, basados en los ms altos valores ticos y
profesionales, siempre orientados a satisfacer los requerimientos del cliente

101

10. PLAN ESTRATGICO DE ACCIN

El Plan de Accin del centro comercial ORIENT., se constituye en el instrumento
que guiar las acciones de la organizacin para el periodo 2015.
Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as
hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos.
Actividades: Son las tareas que deben realizar cada unidad o rea para
concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo,
seguimiento y evaluacin.
Metas: Es lo que se desea alcanzar en trminos concretos, cualitativos o
cuantitativos.
Responsables: Son las personas encargadas de realizar las actividades.
Indicadores: Los indicadores se establecen con base en los objetivos y metas

102

Cuadro 16. Plan de accin Primer Objetivo

PLAN DE ACCIN
OBJETIVO GENERAL: Incrementar las ventas y participacin en el mercado.
Metas

Estrategia
s

A 31
Diciembre
de 2015
incrementar
las ventas y
la
participaci
n en el
mercado

Disear e
Implementa
r un plan de
promocin
y publicidad

Recursos
Financieros
$ 2.000.000
Humanos

Tecnolgicos

103

Indicador

Plazo

Responsable
s

Presupue
sto de
ingresos
por
ventas /
Ingresos
Ejecutado
s

12
mese
s

Socios,
Gerente y
Funcionarios

Continuacin cuadro 16.

Plan de accin Segundo Objetivo
PLAN DE ACCIN
OBJETIVO GENERAL: Crear un modelo de gestin humana, capacitacin y
mejorar los sistemas de informacin para la toma de decisiones.
Metas

Estrategias

Recursos

Indicador

Plazo

Responsable
s

A 4 de Abril
de 2015
haber
capacitado
al100% de
los
funcionario
s de la
empresa

Capacitar a
funcionarios
en el rea
administrativ
a, de
mercadeo,
tcnica y en
atencin y
servicio al
cliente

Financieros

Funcionario
s
capacitados
/ nmero
total de
funcionarios

4
mese
s

Gerente y
Funcionarios

$ 3.000.000

Humanos
Tecnolgico
s

104

Continuacin cuadro 16.

Plan de accin Tercer Objetivo
PLAN DE ACCION
OBJETIVO GENERAL: Lograr la satisfaccin, necesidades y expectativas de
nuestros clientes y su fidelizacin.
Metas

Estrategia
s

Recursos

Indicador

Plazo

Responsable
s

A 31 de
Mayo de
2015 haber
cumplido
con las
necesidade
s,
expectativas
de nuestros
clientes

Disear e
implementa
r el plan
estratgico
de
mercadeo

Financieros
$ 3.000.000

Nmero de
clientes
2014/Nmer
o de clientes
2015

12
mese
s

Socios y
Gerente

Humanos
Tecnolgico
s

105

Continuacin cuadro 16.

Plan de accin Cuarto Objetivo
PLAN DE ACCIN
OBJETIVO GENERAL: Mantener personal competente, tecnologa adecuada y un
amplio portafolio de servicios
Metas

A 6 de
octubre
de 2015
tener
tecnolog
a
adecuada
y un
amplio
portafolio
de
servicios,
con
personal
capacitad
o

Estrategia
s

Recursos

Integrar la
Financieros
tecnologa $ 8.000.000
con nuestro
personal
Humanos
para poder Tecnolgico
cumplir con s
las
necesidade
s de
nuestros
clientes y
tener un
amplio
portafolio
de servicios

Indicador

Plazo

Responsable
s

Implementaci
n nueva
tecnologa
instalada al
100%

Cuatr
o
mese
s

Gerente y
Funcionarios

Fuente: este estudio

106

11. CONCLUSIONES
El centro comercial ORIENT; es una empresa de gran prestigio en la ciudad de
Pasto, sin embargo su estabilidad y desarrollo se estn viendo amenazados dadas
las condiciones cambiantes del mercado y las exigencias del mismo, se observa
que requiere de estrategias para continuar con su liderazgo, para identificarlas fue
necesario realizar un diagnstico para conocer su actual situacin, mediante la
exploracin de los factores internos y externos en que opera.
La empresa cuenta con fortalezas muy importantes, en primer lugar su posicin
financiera, su experiencia en el medio, su personal idneo para la prestacin el
servicio y su personal directivo con gran capacidad administrativa.
La empresa para poder generar ventajas competitivas deber propender por la
calidad de losservicios y una excelente atencin al cliente, lo cual debe
redundar en el incremento de las ventas y esto se logra implementado planes,
programas y proyectos que le generen desarrollo a la empresa
La empresa presta servicios de excelente calidad, sin embargo, no cuenta con
el desarrollo de un adecuado proceso administrativo que le permita
estabilizarse y proyectarse al futuro sobre bases solidas
Por lo anterior el Plan Estratgico de mercadeo se convierte en el principal
instrumento a usar en la gestin administrativa de la empresa ya que este
define qu es lo que se debe hacer en cada uno de los ejes estratgicos
permitiendo alcanzar los objetivos propuestos
Al culminar el trabajo se puede concluir que la gestin gerencial que se
desarrolla actualmente en la empresa no es la ms adecuada actualmente ya
que la misma busca mantener la empresa bajo las mismas condiciones sobre
las que se ha venido desarrollando, es decir mostrando ao tras ao resultados
satisfactorios, sin embargo tiene posibilidades de mejorar a travs de una
gestin compartida y planificada.

107

12. RECOMENDACIONES
Para que la empresa enfrente los nuevos entornos competitivos, pueda lograr sus
objetivos y por ende su misin y visin, se recomienda:

Redireccionamiento Estratgico mediante

estratgico de mercadeo diseado

Mejoramiento Organizacional. Adoptando las herramientas que le permitan

alcanzar un manejo integral, asignando funciones de acuerdo a un manual
debidamente estructurado

Es importante tener en cuenta los indicadores que han resultado despus de

este estudio, para tomar las decisiones necesarias que puedan facilitar la
reorientacin de la empresa

Gerenciar bajo criterios de proyeccin y planeacin el proceso administrativo

de la empresa

Dar a conocer los resultados que se han obtenido en este estudio tanto a los
propietarios y en general a todo el grupo de colaboradores para estudiar
conjuntamente las estrategias y las posibles soluciones previstas en el plan

El Plan estratgico es un documento susceptible de mejorar, por lo que debe

ser sometido a evaluaciones peridicas, segn las necesidades.

Es necesario que se implemente un eficiente sistema de control interno que

propenda por la eficiencia y eficacia organizacional

108

la

implementacin

del

plan

BIBLIOGRAFA
FRED, David. Conceptos de Administracin Estratgica. Editorial Prentice. 5 Ed.
Mxico. 1.997. 595p.
GONZLEZ, Lucila E. Cultura empresarial para el siglo XXI. Universidad San
Buenaventura. 2008. 127p.
LAMBIN. Jean Jacques, Marketing Estratgico. Editorial McGraw Hill. 1995. 610p.
LUTHER William M, El Plan de Mercadeo, como desarrollarlo y ponerlo en
marcha, Editorial Norma, 1985. 290p.
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodologa, diseo y desarrollo del proceso
de investigacin. Tercera edicin. (s.c): Editorial Mc Graw Hill. 2001
NARIO, Plan de Desarrollo 2012- 2015 Gobernacin de Nario. Oficina de
Planeacin Departamental
UNAD. Modulo Planeacin Estratgica. 2001. 127p.

109

ANEXO A.
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL
ORIENT DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE
NARIO, AO 2015
ENCUESTA DIRIGIDA A FUNCIONARIOS
DIAGNSTICO INTERNO
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
DATOS GENERALES:
NOMBRE:
CARGO:
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa tiene declarada la Misin
La tiene exhibida en un lugar visible para todo el personal
La misin es conocida por todo el personal
La misin es consecuente con lo que hace la empresa
Tiene formulada la visin
La tiene exhibida en un lugar visible para todo el personal
La misin es conocida por todo el personal
Todas las acciones que realizan van enfocadas de acuerdo a la visin
Tiene formulado objetivos corporativos
Tiene formulado objetivos de mercado
Tienen definidos los valores y principios corporativos
Existe un organigrama actualizado
Existe un reglamento interno de trabajo
Existe manuales de funciones y de procedimientos establecidos
2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Es buena la comunicacin entre los diferentes niveles
Aplica algn tipo de liderazgo
Existe un buen ambiente fsico
Existe un buen ambiente social
3. GESTIN EMPRESARIAL
Tienen definido un plan de capacitaciones
Realizan planes estratgicos y anlisis estratgicos
Sus acciones son proactivas

110

Tienen definida alguna orientacin empresarial

GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
1. RECLUTAMIENTO E INDUCCIN
Existe un proceso para el reclutamiento de personal
Existe un proceso para la seleccin de personal
Se hace un anlisis del puesto de trabajo antes de contratar
Tiene definido un proceso para la induccin y capacitacin del personal
Se capacita constantemente al personal
2. COMPENSACIONES Y DESARROLLO
Existe algn tipo de compensacin por el desempeo
Existe posibilidades para que el personal se pueda desarrollar profesionalmente
3. EVALUACIN Y DESEMPEO
Se realizan evaluaciones del desempeo
Tiene establecido indicadores de desempeo y de gestin
4. PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL
Conoce todo el contenido del programa de salud ocupacional
Tiene un programa de salud ocupacional implementado
AREA DE MERCADEO
1. CONCEPTOS GENERALES
Maneja los conceptos de mercadeo, mercado, clientes, producto, competencia y precio
Aplica estos conceptos a su empresa
2. INVESTIGACIN DE MERCADOS
Conoce el proceso de investigacin de mercados
Lo aplica a su empresa
Ha obtenido beneficios de este proceso
La empresa conoce y analiza el mercado al que le vende
La empresa conoce y analiza su mercado potencial
La empresa tiene en cuenta las sugerencias de sus clientes
3. PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO
La empresa frmula e implementa planes estratgicos de mercadeo
Realiza planes de accin coherente y adecuados para posicionarse en el mercado
Maneja claramente el concepto de las 4 Ps
Las aplica en la empresa
Sabe y reconoce las ventajas de sus productos o servicios frente a la competencia
Los servicios cuentan con su propia imagen corporativa
La empresa tienen publicidad
4. INVESTIGACIN Y DESARROLLO
La empresa ha generado nuevas formulaciones y productos
La empresa se ha documentado en la aparicin de nueva tecnologa
La empresa ha realizado estudios que incrementen el rendimiento de operaciones y mtodos
La empresa a realizado un estudio de las nuevas tendencias que tiene el mercado

111

La empresa ha colaborado con herramientas fsicas e incentivos para sus empleados realicen
investigaciones
Tiene algunos aspectos especficos dnde aplica investigacin y desarrollo
La empresa involucra creatividad e innovacin en sus productos
Tiene alguna metodologa para disear el productos y/o los servicios
o mejorar los existentes
Cite Fortalezas y Debilidades internas de la empresa en el rea comercial o de
mercadeo

Cite Oportunidades y Amenazas externas de la empresa en su relacin con el

entorno y que beneficien o afecten el rea comercial o de mercadeo

112

Fecha de realizacin del diagnstico: ___________________________________

Nombre del responsable_____________________________________________

113

ANEXO B
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL
ORIENT, DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE
NARIO, AO 2015
ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES
Para el centro comercial ORIENT., es importante conocer y medir la satisfaccin
de los clientes sobre los servicios ofrecidos. La informacin suministrada nos
permitir conocer las expectativas de los clientes, con el fin de definir y dirigir
esfuerzos para mejorar nuestros servicios y servicios.
CUESTIONARIO
1. A travs de que medio conoci usted a ORIENT?
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Publicidad
____
Directorio Telefnico
Recomendacin
Internet
Correo electrnico
Otra
____

____
____
____
____
Cul? __________________________

2. En la actualidad usted hace uso de los productos y servicios de la empresa? (Si

su respuesta es SI contine con la pregunta Nro. 5 si es NO contine con la
pregunta Nro. 3)
Si
No

___
___

3. El motivo por el cual usted dejo de adquirir los productos y servicios de la

empresa es:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Demoras en la entrega de la informacin

___
Atencin deficiente
___
Negligencia del personal
___
Precios elevados
___
Retrasos en la entrega de documentos ___
Actualmente no hace uso del servicio ___
Otro Cual?______________________________________________

114

4. En el primer momento que usted solicito su cotizacin e informacin acerca del

proceso y los documentos necesarios para su trmite, La atencin se realiz de
manera
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Amable
_____
Respetuosa
_____
Rpida
_____
Clara
_____
Concisa
_____
Completa
_____
Ninguna de las anteriores _____
5. Califique los siguientes aspectos frente a la atencin recibida por el personal de
la empresa: (Califique de 1 a 4, siendo 1 Insatisfecho y 4 Satisfecho).
COMERCIAL

VARIABLES
REAS

SERVICIOS

ADTVA.

Recepcin
/
Atencin
Telefnica
Atencin al cliente
Tiempo
de
entrega
de
informacin
Tiempo
de
entrega
de
productos
Claridad en la informacin
Solucin adecuada
Asesoramiento tcnico

6. El valor que cancela por los productos y servicios con relacin a la calidad de
los mismos y el precio del mercado, considera que es:
a.
b.
c.
d.
e.

Costoso
____
Similar a otras empresas
____
Ms Econmico
____
No sabe /No responde
____
Otro Cual? ________ ______________________________

115

1. Si usted conoce nuestras instalaciones, califique el aspecto fsico de la

empresa, segn los siguientes aspectos, siendo 1 inadecuado - 2 adecuado.
Calificacin
1
2

Aspectos
Herramientas y recursos (fax, fotocopiadora, impresoras,
medios de comunicacin etc.)
Iluminacin
Aseo
Presentacin e identificacin apropiada del personal
Comodidad
Organizacin
Ambientacin
Amplitud
8. Al momento de elegir una empresa que tiene en cuenta:
a. Imagen de la empresa
____
b. Marca
____
b. Precio
____
c. Calidad de los servicios________
c. Cobertura en el servicio
____
d. Respaldo Tcnico
____
e. Otro Cual?__________ __________________________
9. Recomendara usted a ORIENT a otros clientes?
a.
b.
c.
d.

S
____
Probablemente s ____
No estoy seguro
____
No
____
10 Para nosotros es importante su opinin, Cules las fortalezas y debilidades
que usted identifica en ORIENT?
FORTALEZAS______________________________________________________
__________________________________________________________________
DEBILIDADES______________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Gracias por su colaboracin

116