Libro Administracion Mercadologica

ADMINISTRACIN MERCADOLGICA
ADMINISTRACIN MERCADOLGICA
TOMAS VILLEGAS SARABIA
RED TERCER MILENIO
AVISO LEGAL
Derechos Reservados 2012, por RED TERCER MILENIO S.C.
Viveros de Ass 96, Col. Viveros de la Loma, Tlalnepantla, C.P. 54080, Estado de Mxico.
Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier medio, sin la autorizacin por escrito del
titular de los derechos.
Datos para catalogacin bibliogrfica
Tomas Villegas Sarabia
Administracin mercadolgica
ISBN 978-607-733-103-2
Primera edicin: 2012
DIRECTORIO
Brbara Jean Mair Rowberry

Directora General
Jess Andrs Carranza Castellanos

Director Corporativo de Administracin
Rafael Campos Hernndez

Director Acadmico Corporativo
Hctor Ral Gutirrez Zamora Ferreira

Director Corporativo de Finanzas
Ximena Montes Edgar
Directora Corporativo de Expansin y Proyectos
NDICE
Introduccin
Mapa conceptual
Unidad 1. Mercadotecnia Estratgica. Objetivo y temario
10
Mapa conceptual
11
1.1. Diferentes enfoques
12
1.2. Las diferentes situaciones del mercado
14
Mercadotecnia masiva
14
Mercadotecnia de producto diferenciado
15
Mercadotecnia de seleccin del mercado meta
16
Generalizacin del mercado
19
Mercadotecnia diferenciada
20
Mercadotecnia concentrada
20
Entender las condiciones del mercado
22
Aprovechar las oportunidades de negocio y ponerlas en prctica
22
Desarrollar estrategias dirigidas a un mercado
23
1.3. Mercadotecnia estratgica
25
Autoevaluacin
27
Unidad 2. Estrategias de Mercado. Objetivo y temario
32
Mapa conceptual
31
Estrategias de mercado. Concepto
33
2.2 Condicionantes
35
2.3 Puntos estratgicos crticos
40
2.4 Factores claves estratgicos
42
2.5 Estrategias bsicas
44
Estrategias de crecimiento acelerado o intensivo
45
Estrategia de penetracin
45
Estrategia de desarrollo de mercado
45
Estrategia de desarrollo del producto
46
Estrategia de crecimiento integrado
46
Estrategia de crecimiento diversificado
47
Estrategia del lder del mercado
48
Estrategia de reto de mercado
48
Estrategia de seguimiento de mercado o imitacin
49
Estrategia de nicho de mercado
49
Estrategia de agregacin del mercado
50
Estrategia de concentracin de un solo segmento
50
Estrategia de segmentacin mltiple
51
Segmentacin del mercado
52
Extensin del mercado
52
Marcas mltiples
52
Extensin de la marca
52
2.6 Activos del Marketing
53
Autoevaluacin
61
Unidad 3. El Plan de Mercadotecnia. Objetivo y temario
66
Mapa conceptual
67
3.1 Misin y Visin
68
Misin
68
Visin
71
3.2 Fuerzas, debilidades, oportunidades, y amenazas. Anlisis
FODA
73
Diagrama del anlisis FODA
78
Esquema de anlisis FODA
79
3.3 Objetivos
84
Criterios para los objetivos
85
3.4. Estrategias
86
3.5 Presupuestos
89
Tipos de presupuestos
91
3.6 Proyecciones
92
Proyeccin de la demanda
94
Proyeccin de la oferta
95
3.7. Controles
96
Autoevaluacin
100
Unidad 4. Estrategias de Crecimiento. Objetivo y temario
104
Mapa conceptual
105
4.1 Productos Nuevos
106
Las ocho etapas en el proceso de desarrollo de nuevos productos
110
4.2 Productos Existentes
111
4.3 Portafolio de Productos
115
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
118
Autoevaluacin
119
Crucigrama del captulo cuatro
121
Crucigrama del captulo cuatro con respuestas
124
Bibliografa
125
Glosario
127
INTRODUCCIN
La administracin mercadolgica es, desde luego las fases del proceso
administrativo pero aplicado al marketing.
En cualquier tipo de organizacin es trascendental que todos quienes
laboran en ella sean capaces de compenetrarse y entender cules son los
objetivos y las metas que sta persigue y coadyuvar al logro de los mismos.
En este sentido, toda empresa debe desarrollar su misin y visin en
base a la idiosincrasia, necesidades y deseos de todo el personal que
conforma su organizacin y desde luego, de las expectativas de crecimiento
que se tienen.
Con el avance de la ciencia y la tecnologa que da a da se genera en
todo el mundo, la publicidad y la mercadotecnia se encuentran en una
constante revolucin, que debe ir junto con la modernizacin de todos los
instrumentos que este difcil pero gratificante trabajo conlleva.
Los temas a desarrollar en esta investigacin son tanto los diferentes
enfoques de la mercadotecnia estratgica como las diferentes situaciones
del mercado y, desde luego, lograr el posicionamiento en el mercado de un
producto o servicio.
Para iniciar este libro es necesario que recalquemos que todas las
personas son diferentes unas de otras pero lo que en realidad es evidente es
que ningn ser humano puede llevar un control de todas sus diferencias; es
sta pues, la premisa bsica de lo que significa mercadotecnia estratgica.
De manera concluyente, se puede aseverar que para desarrollar un
programa de mercadotecnia, debemos dividir a las personas en grupos o
segmentos de acuerdo con algn comn denominador entre ellos, es decir,
alguna o algunas caractersticas similares que posean.
Asimismo, el libro se enfocar en cmo se debe atacar las
necesidades y los deseos de las personas dentro de cada segmento de
mercado que se llegue a determinar.
El marketing es la orientacin con la que se administra el mercadeo o
la comercializacin dentro de una organizacin. De esta forma, busca
clientes fieles mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente
del consumidor un producto, marca, logotipo, etc. En otras palabras, procura

ser la primera opcin y llegar al usuario final partiendo de las necesidades o
deseos del cliente o consumidor, para as poder disear, organizar, ejecutar
y controlar la funcin comercializadora o mercadeo de la organizacin.
Implementar una estrategia de mercado novedosa siempre ha sido
una de las principales obsesiones de la gran mayora de las empresas,
Cmo hacer eso? Cmo pensar en estrategias ganadoras?, es decir,
aquellas que gozan de garantas de xito por encima de la media y
posicionarse en la mente de los clientes, esto, para muchos, se convierte en
una verdadero enigma.
Si queremos hacerle frente a los tantos factores complejos que
contienen los diversos tipos de mercado, los expertos en marketing deben
planear, poner en prctica una, dos o varias estrategias de mercado con el
nico propsito de alcanzar los objetivos y metas que la compaa o
empresa se plante.
Durante el siglo pasado escuchamos con frecuencia que nuestro
planeta estaba cambiando, pero nunca cremos que esta nueva revolucin
industrial acelerara a pasos agigantados, llegando a lo que ocurre hoy da,
en que cada ao las nuevas tecnologas que aparecen hacen cambiar y
romper los paradigmas y todas las referencias que tenamos hasta ese
momento, obligndonos a replantearnos en repetidas ocasiones los
escenarios en que vivimos y a no poder dar ya como ninguna situacin del
mercado, sino tener que estar da a da en posicin de alerta para poder
adaptarnos a los cambios cuanto antes y no quedar perdidos en el olvido de
los clientes.
Al abordar el segundo captulo conoceremos las estrategias de
marketing que un empresario debe y puede seguir.
El propsito de las estrategias de mercado es el de proporcionar a la
unidad de negocio un guin til de cmo afrontar, de cmo hacer frente a los
diversos retos en los diferentes tipos de mercado.
Todas las empresas del mundo, sin quieren mantenerse vigentes en
la memoria del pblico, deben elaborar, casi de manera obligatoria, un plan
de mercadotecnia. Este plan debe estar diseado, de tal forma, que rena
los requerimientos bsicos de la firma, pero que agregue un poco ms y que,

por supuesto, resulte eficiente y eficaz.
Para empezar un plan de mercadotecnia, es necesario realizar un
anlisis verdico y realista sobre la situacin actual de la empresa,
verificando con ello las fortalezas y debilidades que sepan se tienen, pero sin
descuidar las reas de amenazas, y tratar de aprovechar las oportunidades
que se presenten con el fin de alcanzar los objetivos y las metas que se
tracen en el futuro cercano.
Tal plan de mercadotecnia, que podramos definir como una
herramienta que se ocupa para visualizar en
el futuro corto el
comportamiento que tendr la compaa en un sector productivo; ste debe

ser prctico, al alcance de toda la organizacin y con tiempos de terminacin
definidos, quiz seis meses o ao, para que se puedan implementar mejoras
o reiniciar.
Es necesario mencionar que, como toda planeacin, debe seguir un
orden para que sea efectivo, y como se dijo, debe ser realista y apegado a
las caractersticas de la empresa, ya que de ello depender la supervivencia
de la unidad de negocios.
En la unidad tres se aprender a desarrollar un plan de
mercadotecnia, se destacar lo importante que son la misin y visin, las
estrategias a seguir, los objetivos que debemos alcanzar, las proyecciones y
controles que se han de llevar a cabo, todo ello, desde luego, partiendo de
un anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), el
cual ayudar a pisar terreno firme.
A lo largo de este libro se presentarn diversos temas que ayudarn
al estudiante de mercadotecnia a posicionar tanto la empresa como el
producto; el captulo cuatro tiene como propsito esquematizar, precisar e
interrelacionar los modelos de las estrategias, de algunos de los autores
internacionales ms importantes en lo que marketing se refiere.
El objetivo primordial es otorgar, a quienes estudian en este campo, la
posibilidad de elegir cul modelo de estrategias de mercadotecnia se adapta
mejor a las circunstancias de una empresa, al entorno, a la posicin
competitiva y desde luego, a los tiempos de globalizacin que actualmente

estamos viviendo.
Las estrategias de crecimiento que opten tomar las empresas, deben
ser decisiones tomadas serenamente y, por supuesto, analticamente; cada
partida de ajedrez requiere de una bien pensada y elaborada estrategia de
juego para derrotar al oponente, en este caso, el competidor.
Recordemos que cada uno de los pasos que demos para mejorar el
producto o servicio que ofrecemos debe ser en beneficio de la empresa,
pero desde luego, el objetivo principal es la satisfaccin de los deseos y
necesidades de los clientes.
El directivo de marketing decidir si opta por la estrategia del
desarrollo de productos nuevos, del crecimiento de los productos existentes
u elige la opcin del portafolio de productos.
As pues, se espera sea de gran utilidad este libro
para los
estudiantes de Administracin Mercadolgica y una herramienta que sirva de

gua para el docente que impartir esta interesante clase.
MAPA CONCEPTUAL
Administracin
Mercadolgica
UNIDAD DOS
UNIDAD UNO
LA
MERCADOTECNIA
ESTRATGICA
1.1 Diferentes
Enfoques
1.2 Las Diferentes
Situaciones Del
Mercado
1.3 Mercadotecnia
Estratgica
ESTRATEGIAS
DE MERCADO
2.1 Concepto
2.2 Condicionantes
2.3 Puntos
Estratgicos
Crticos
2.4 Factores
Claves
Estratgicos
2.5 Estrategias
Bsicas
2.6 Activos Del
Marketing
UNIDAD TRES
EL
PLAN
DE
MERCADOTECNIA
3.1 Misin Y Visin
3.2 Fuerzas,
Debilidades,
Oportunidades Y
Amenazas. Anlisis
Foda
3.3 Objetivos
3.4 Estrategias
3.5 Presupuestos
3.6 Proyecciones
3.7 Controles
UNIDAD
CUATRO
ESTRATEGIAS
DE
CRECIMIENTO
4.1 Productos
Nuevos
4.2 Productos
Existentes
4.3 Portafolio De
Productos
UNIDAD 1
MERCADOTECNIA ESTRATGICA
OBJETIVO
El educando conocer los diferentes enfoques de la mercadotecnia
estratgica, as como las distintas situaciones del mercado al cual se dirigir.
TEMARIO
1. La mercadotecnia estratgica
1.1 Diferentes enfoques
1.2 Las diferentes situaciones del mercado
1.3 Mercadotecnia estratgica
10
MAPA CONCEPTUAL
11
1.1 DIFERENTES ENFOQUES

Antes de comenzar a hablar de mercadotecnia es necesario recordar
algunos de los conceptos bsicos que se han aprendido a lo largo de este
proceso de enseanza-aprendizaje. As, administracin es la sucesin de
etapas tales como prever, planear, organizar, dirigir y evaluar todos los
esfuerzos de un grupo de gente e instrumentos que laboran hacia un
objetivo o meta comunes.1
El proceso de administracin, as como se aplica a la mercadotecnia o
marketing, debe consistir fundamentalmente en 1) planear un programa de
mercadotecnia, 2) saber cmo instrumentarlo y desde luego hacerlo, y 3)
dirigir y evaluar su desempeo.
La etapa de planeacin sostiene que debemos fijar metas y
seleccionar las estrategias ms adecuadas, as como las tcticas para poder
alcanzarlas. La instrumentacin nos gua para saber qu tipo de personal
debemos contratar, el cul debe ser el idneo para satisfacer nuestro plan
estratgico, es decir, debemos tener en nuestro equipo de trabajo gente
realmente capaz de tener una visin de negocio, anticipndose a la
competencia con respecto a lo que necesitan y quieren los clientes.
De esta forma, el tema que nos ocupa, el marketing estratgico, parte
del anlisis de los deseos y las necesidades de los individuos y de las
organizaciones.
Cuando alguna persona compra un producto o servicio, en realidad
est demandando que le solucionen un problema, que le satisfagan una
necesidad o le cumplan un deseo, es decir, busca un beneficio de ello y no
solamente desea poseer el artculo en s.
La necesidad es un estado interno de tensin provocado cuando no
existe un equilibrio entre lo requerido y lo que se tiene o posee. Cuando las
necesidades
se
traducen
enuncian
en
objetos
especficos
nos
encontramos con los deseos, en otras palabras, los deseos son necesidades
orientadas hacia satisfactores especficos para el individuo. La demanda es
el deseo de adquirir un producto, pero con el agregado de que se debe tener
la capacidad de adquirirlo.
1
Villegas Sarabia, Toms.
12
Debemos tener en cuenta que la mercadotecnia no crea las

necesidades, ya que stas son inherentes a las personas, el marketing
orienta los deseos y crea demanda de determinado producto y marca.
La direccin de una empresa pone los guiones de trabajo, asimismo,
antes de producir un artculo u ofrecer algn servicio, debe analizar las
oportunidades que ofrece el mercado; en otras palabras, a qu clientes se
les ofrecer el producto o servicio, es decir atender a nuestro mercado meta,
visualizando si el producto satisface las necesidades de los consumidores y
averiguar si stos tienen la capacidad monetaria para comprarlo. Desde
luego, no se debe perder de vista a la competencia, aqu debemos analizarla
haciendo las siguientes preguntas: Quin es nuestra competencia?
Cules productos o servicios ofrece al mercado? Cuntos de ellos ya
estn perfectamente posicionados? Cul es su mezcla de mercadotecnia?
Tiene productos sustitutos? Quin es quin en la guerra de precios?, etc.
Asimismo, se debe realizar un anlisis interno verificando si tenemos
los recursos suficientes para enfrentar a los competidores (tanto humanos
como materiales, de capital financiero, etc.) Una vez analizados todos estos
puntos, daremos un diagnstico para saber si continuamos con el proyecto o
no. De seguir con ste, trazaremos los objetivos y las metas que persigue la
empresa y al segmento de mercado que pretendemos atacar. sta es la
primera fase del proceso de mercadotecnia y se le conoce como
Mercadotecnia Estratgica o Marketing Estratgico.
Philip
Kotler,
llamado
por
muchos
como
el
padre
de
la
mercadotecnia, define al marketing estratgico como La lgica de

mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus
objetivos de mercadotecnia y consiste en estrategias especficas para
mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles
de gasto en mercadotecnia.2
En ese sentido, Laura Fischer conceptualiza a la mercadotecnia
estratgica de este modo: La estrategia de la mercadotecnia comprende la
seleccin y el anlisis del mercado, es decir, la eleccin y el estudio del
Kotler, Philip y Keller, Kevin, Direccin de marketing.
13
grupo de personas a las que se desea llegar as como la creacin y

permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga3
Del mismo modo, conocer los recursos y el potencial de la compaa
constituye un aspecto fundamental de la metodologa para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles tanto a mediano como a largo plazos.
1.2. LAS DIFERENTES SITUACIONES DEL MERCADO

Qu es el Mercado? Puede ser definido como el conjunto de todos los
clientes reales y potenciales de un producto; es decir, cuando nos referimos
al concepto mercado, desde luego que no estamos pensando en el espacio
fsico donde se comercializan los productos, sino a todas las personas que
actan en ese ambiente.
Las organizaciones cuyo giro es vender en los mercados de consumo
e industriales conocen que no se puede seducir a todos los compradores, o
al menos no a todos de igual manera. Los clientes son tan numerosos,
demasiado dispersos y sus necesidades y costumbres adquisitivas son muy,
pero muy diversas. Tambin las diversas firmas se enfocan de manera
diferente en cuanto a su capacidad para atender a los varios tipos
segmentos del mercado. As pues, cada compaa debe tener la habilidad
de identificar y saber las partes, de un segmento de mercado, que puede
atender mejor. Pero los vendedores no siempre han practicado esta filosofa;
sus ideas han pasado por tres etapas diferentes:
a) Mercadotecnia Masiva: En esta forma de mercado el vendedor produce,

distribuye y promueve en gran volumen un solo producto para todos los
clientes. Por ejemplo, en el inicio del siglo XX, Henry Ford se dedicaba a la
produccin en masa de autos y deca Un cliente puede tener su automvil
del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro. Porque solo
produca autos negros. Si tuviramos que argumentar a favor de la
mercadotecnia masiva, diramos que sta puede bajar los costos, precios y
crear el mayor mercado potencial.
Fischer, Laura y Espejo, Jorge, Mercadotecnia.
14
Fuente: museodelcoche.com
b) Mercadotecnia de Producto Diferenciado: La compaa que se dedica a

vender y producir ms artculos con diferentes caractersticas, estilos,
calidades, tamaos, etc. Utilicemos como ejemplo a Pepsico y a Coke
Company, los mayores vendedores de refrescos en todo el mundo, producir
solamente el refresco negro, es decir, la bebida sabor cola, resultaba no
gustarle a todos los clientes, entonces empezaron a ofrecer diferentes
bebidas gaseosas en diferentes tipos y tamaos de envase. Estos estaban
diseados para ofrecer cierta variedad al cliente, ms que para atraer a los
diferentes segmentos del mercado.
Fuente: tiki-taka.cl
15
Fuente: marcocreativo.com.mx
c) Mercadotecnia de Seleccin del Mercado Meta: En este tipo de marketing,

el vendedor identifica los segmentos de mercado, es decir, se introduce en
el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se

parezcan ms entre s en relacin con algunos otros o algn criterio
razonable. Un claro ejemplo, es el mercado de los cereales (en el que
interactan marcas como Kellogg's, Nestl, etc.) se divide en varios grupos,
uno de ellos es el de los consumidores de cereal que buscan principalmente
la nutricin, otros buscarn el sabor, otros una mezcla de las dos, otros una
digestin sana, etc.
Para cada uno de estos grupos las empresas fabricantes han
desarrollado diferentes productos, tales como los dulces y achocolatados
para quienes prefieren el sabor, los que contienen ms fibra para quienes
buscan una sana digestin, los que contienen mayores componentes
nutricionales (vitaminas, protenas) para quienes buscan una mejor nutricin,
los que tienen figuras de algn comic, personaje de alguna pelcula de
moda, cantantes, etc., que va dirigido a nios y adolescentes o los que son
papillas cuyo pblico consumidor son los bebs de tres meses a los 24
meses.
Fuente: revistabuenasalud.cl
16
Fuente: thertux.wordpress.com
Para Charles D. Schewe y Reuben M. Smith, los gerentes de

mercadotecnia
comprenden
casi
inmediatamente
que
no
hay
dos
consumidores iguales y que es muy difcil y a veces imposible satisfacerlos a

todos de la misma manera.4
Es primordial, satisfacer los deseos y/o las necesidades de los
consumidores, para ello, los expertos en marketing han segmentado el
mercado en grupos ms pequeos que poseen ciertas caractersticas
similares.
Estas
caractersticas
deben
basarse
en
comportamiento
psicolgico, idiosincrasia, gustos, entre otras cosas. As pues, al tomar en

cuenta estos grupos o segmentos, se pueden desarrollar diferentes
enfoques de la mezcla de mercadotecnia para que la empresa logre
satisfacer las necesidades del pblico consumidor.
Cundiff, Still y Govoni sealan al respecto que el concepto de
mercado es sumamente importante y lo definen como la demanda colectiva
de los compradores potenciales de un producto.5
4
5
D. Shewe, Charles y Reuben Smith, Mercadotecnia. Conceptos y aplicaciones, p. 121.

Cundiff, Still y Govoni, Fundamentos de mercadeo moderno, pp. 168-171.
17
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
A. Visita un supermercado e identifica los productos Kelloggs y
ejemplifica la Mercadotecnia de Seleccin del Mercado Meta, es decir
encuentra 10 diferentes productos (nombre del producto y fotografa),
y seala a qu tipo de personas estn dirigidos.
B. Investiga tambin la Mercadotecnia de Producto Diferenciado, en los
productos de Coca Cola Company. Cinco productos en sus diferentes
tamaos y presentaciones, sabores, etctera.
Si llegsemos a considerar a un individuo como cliente potencial,

debemos incluirlo en el mercado total o demanda grupal o colectiva. sta
significa el total de las demandas de los varios segmentos en los que hemos
dividido el mercado, dentro de los cuales existe un nmero de clientes que
poseen similares caractersticas.
Philip Kotler al referirse del tema indica que como el nmero de
personas y transacciones se incrementa en una sociedad, el nmero de
comerciantes y mercados tambin se incrementa.6
En el siglo XXI, poca de globalizacin y gran competencia, los
individuos ya no necesitan al mercado, como espacio fsico, para poder
lograr el intercambio de sus mercancas; con la revolucin de los medios de
comunicacin, se pueden visualizar los productos y/o servicios a travs de
anuncios de televisin o de la internet, escucharlos en mensajes radiofnicos
y adquirirlos usando el llamado telemarketing, mediante la utilizacin del
telfono y la computadora, una vez elegido el artculo, la compaa tendr
que distribuirlo mediante el uso de los servicios de alguna empresa de
mensajera, en los das siguientes sin que haya habido contacto fsico o
esfuerzo considerable por parte del consumidor. El mercado es el rea
dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercanca
mantienen estrechas relaciones comerciales y pueden desarrollarse
mediante el crecimiento de un producto o servicio. Por ejemplo: Cmo
emplear a una persona en Mxico sin recurrir directamente a la compaa
6
Kotler, Philip, Mercadotecnia, p. 28.
18
que necesita al trabajador? Para ello, un sin nmero de empresas nacen por
la necesidad de un mercado laboral y que desde luego, sirven para facilitar
el funcionamiento del mismo, as surgen empresas tales como ManPower,
OCC, Adecco, etc. stas crecen en medida que las empresas y los
trabajadores confan y necesitan de ellas.
De esta forma, debemos dividir, agrupar a todos los clientes en
segmentos que posean caractersticas similares, stos deben ser pequeos
y homogneos, para ello, existen tres estrategias bsicas:
1. Generalizacin del mercado.

En esta estrategia de marketing, el mercado total no debe dividirse, sino que
los especialistas recurren a un slo programa de mercadotecnia para la
venta de un artculo, en especial para todos los clientes o consumidores.
Sabemos con ello, que los deseos y las necesidades de todos los
clientes no sern satisfechas al 100%, pero se logra abarcar buena parte del
mercado. En otras palabras, una empresa ofrece un producto y/o servicio
que
es
de
uso
general,
es
decir,
que
los
clientes
adquieren
independientemente de sus caractersticas. Ejemplo, en Mxico, las tiendas

expendedoras de tortillas venden tortillas que estn dirigidas a toda la
poblacin. No hay una tortilla diferente para cada tipo de individuo. A esta
estrategia de generalizacin de producto tambin se le llama mercadotecnia
indiferenciada o no diferenciada.
Las grandes ventajas de esta estrategia son:
a) Los costos menores tanto en produccin como en mercadotecnia.

b) Se genera la produccin en masa.
c) Las tcnicas de ensamblaje no se alteran para dar margen a
variaciones, lo cual es muy eficiente.
d) Se puede crear una sola campaa de publicidad a gran escala.
Desventajas
Al dejar deseos y necesidades insatisfechos, la competencia atacar esos
puntos dbiles para llenar todas las expectativas del consumidor. Sigamos
en el ejemplo de las tortillas, habr gente que no le guste la tortilla de maz y
19
prefiera la de harina o quiz aquella persona que est a dieta y prefiera una
tortilla de nopal, etc. As pues, al no satisfacer de modo pleno los deseos y
necesidades de los clientes, los expertos en marketing recurren a la segunda
estrategia de la segmentacin.
2. Atacar varios segmentos del Mercado (Mercadotecnia diferenciada).

Cundiff, Still y Govoni al respecto sealan: Un segmento del mercado es un
grupo de compradores que comparten cualidades en virtud de las cuales el
segmento se hace preciso y significativo desde el punto de vista del
mercadeo7. Se debe enfatizar que la existencia de un grupo de personas
con caractersticas similares no constituye por s sola un segmento de
mercado, deben tener caractersticas comunes como consumidores.
Las caractersticas que distinguen a cada segmento representan para
el mercadlogo, la oportunidad para adaptar tanto el producto como su plan
de comercializacin a las necesidades de cada cliente, de esta forma, tiene
que poner toda su atencin en identificar y estudiar los diferentes segmentos
de mercado. Ejemplo: Si un supermercado vende leche, puede tener
distintas marcas y adems variedades de leche, tales como: Semi
descremada, Light, entera, condensada, etc.
3. Mercadotecnia concentrada.
En esta estrategia se debe vender productos y/o servicios especializados, es
decir, para consumidores con especiales caractersticas. Ejemplos: las
farmacias homeopticas o naturistas.
Peter Drucker alguna vez enunci lo siguiente: El cliente define el
negocio; un negocio no se define por el nombre de la compaa, estatutos o
artculos de incorporacin, sino por el deseo satisfecho de un cliente al
comprar un producto o servicio.8
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, el mercado est
formado por todos los consumidores o compradores actuales y potenciales
de un determinado producto. El tamao de un mercado, bajo esta
concepcin, guarda una estrecha relacin con el nmero de compradores
7
8
Cundiff, Still y Govoni, op. cit., p. 358.

Drucker, Peter F., Management: Task, Responsabilities, Practices. p. 79.
20
que deberan existir para una determinada oferta. Comprender el mercado

implica averiguar aspectos tales como: Quines son los competidores, el
tamao del mercado (qu tan grande es), cul es la oferta y demanda del
producto, cul es el perfil de sus clientes y como va a distribuir el producto.
El concepto de anlisis de mercado suele confundir, muy a menudo, a
muchos empresarios, particularmente a quienes se dirigen a un nicho
especfico de mercado o a un segmento de mercado. Bastantes propietarios
de micros, pequeas o medianas empresas, no alcanzar a entender el
proceso de analizar el mercado, frecuentemente existen quejas como que es
demasiado caro o muy complicado, aunque en realidad, desconocen que tal
aseveracin no resulta cierta.
Pero, qu es un anlisis de mercado?
En su definicin ms sencilla, el anlisis de mercado significa un
estudio de:
a) Un problema o debilidad en particular o simplemente una oportunidad

de negocio.
b) Ideas para el mercadeo de un producto y/o servicio en particular que
satisfaga las necesidades de un mercado objetivo.
Cundo debemos realizar un anlisis de mercado?
1. Cuando se est iniciando un negocio.

2. Cuando estamos entrando a un nuevo mercado.
3. Cuando se est considerando agregar un producto y/o servicio nuevo.
Para qu realizar un anlisis de mercado?
1. Para minimizar los riesgos que pueda sufrir la empresa.

2. Par conocer y entender las amenazas y las oportunidades.
3. Para identificar las oportunidades de ventas (oportunidad de negocio).
4. Para idear un plan de mercadotecnia.
21
El proceso que debemos seguir para realizar un anlisis de mercado

lo tenemos que dividir en tres partes:
1. Entender las condiciones del Mercado.

Proporciona un anlisis del entorno econmico en el que se desarrolla la
empresa y la respuesta de los competidores. Asimismo, este estudio es
necesario diferenciarlo en tres partes trascendentales: las condiciones
generales, la situacin de la competencia y
las propias condiciones de
nuestra empresa.
Las condiciones generales deben visualizar todo el sistema
econmico o por lo menos, el sector y ramo en el que la empresa est
desarrollndose. Adems, las condiciones sociales, econmicas, polticas,
sociales y culturales del pas donde est ejerciendo el negocio. Asimismo,
todos los factores de riesgo para invertir, llmese ndice inflacionario, dficit
pblico, etc.
Situacin de la competencia: Representa un importante aspecto de la
planeacin. Debemos evaluar la posible reaccin de los competidores a la
actividad que vayamos a realizar y debemos tener planes estratgicos para
que jueguen bajo nuestras reglas. En este estudio se debe presentar con
detalle a los principales posibles competidores, sus productos, los puntos
fuertes y dbiles, cuotas de mercado, proveedores, estrategias y tcticas
actuales y que, desde luego, puedan ser previsibles en el futuro.
Condiciones de la propia empresa: Describe los productos actuales, la
experiencia adquirida, los recursos financieros y tecnolgicos, los sistemas y
procedimientos, las relaciones con los proveedores y por supuesto, el factor
humano, para finalmente, poder agrupar y analizar toda esta informacin en
una serie de puntos fuertes y dbiles.
2. Aprovechar las oportunidades de negocio y ponerlas en prctica.

Las ideas para nuevos negocios son fciles de identificar, pero difciles de
evaluar. Un negocio debe provenir de la identificacin y explotacin de
oportunidades que an no han sido explotadas.
La oportunidad de negocio considerada con buena, debe tener la
capacidad de agregar valor para el consumidor. Es decir, crearle un valor
22
agregado a lo que ofrece la competencia, as pues, debemos visualizar

cules son las necesidades y deseos de los clientes, pero tambin de qu
forma podremos satisfacerlos y no slo eso, buscando siempre, alcanzar un
nivel mayor de satisfaccin de lo que ofrece la competencia, a eso le llamo la
quinta P de la mercadotecnia, el Plceme.
Ejemplo: El deseo primordial de un cliente que desea recortarse el
cabello es dirigirse a una peluquera a que le hagan un buen corte. Quiz
dos locales que lo hagan al mismo precio y con la misma calidad tendrn la
misma posibilidad de que el cliente acuda a ellos; pero atraer al consumidor
quien le haga sentir una menor prdida de tiempo, el plceme ser porque el
comerciante puede ofrecerle un valor agregado al servicio que obtendr el
consumidor, ya sea una televisin en la salita de espera, caf, revistas,
refrescos, un rea de juegos infantiles, para quienes acuden con sus hijos,
etc., y es aqu, precisamente, donde se deciden los clientes por una
empresa u otra.
La identificacin de las oportunidades de mercado debe darte una
informacin ms detallada acerca de problemas potenciales u oportunidades
en un mercado objetivo, es decir, tal anlisis debe incluir informacin sobre
crecimiento, tendencias actuales y futuras, factores externos y por supuesto,
sobre los competidores.
3. Desarrollar estrategias dirigidas a un mercado.

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada
unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:
a) La seleccin del mercado meta al que desea llegar.

b) La definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente
de los clientes meta.
c) La eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que
pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y
d) La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia.9
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.html
23
Aqu
destacamos
cuatro
elementos
considerados
clave
que
componen la estructura bsica de la estrategia de mercadotecnia:

El mercado meta: grupo de personas que poseen ciertas similitudes,
tales como sexo, religin, gustos, necesidades, idiosincrasia, etc., a los
cuales se dirigirn los esfuerzos de mercadotecnia, para que una empresa
logre captarlos.
El posicionamiento: significa que un producto tome un lugar especfico
en la percepcin mental de un consumidor, es decir, lograr penetrar en la
mente del cliente con una marca, producto o servicio.
La mezcla de mercadotecnia o marketing mix: son las herramientas
(producto, precio, plaza y promocin), que utilizan los expertos en
mercadotecnia, que sirven para persuadir a los clientes para utilizar un
producto y/o servicio.
Los niveles de gastos en mercadotecnia: Es un presupuesto global
que nos permite calcular el total del monto financiero que se necesitar para
echar a andar el plan de mercadotecnia.
A continuacin, se enlistan una serie de preguntas que permitirn al
empresario conocer la situacin ms concreta de cmo se encuentra en el
mercado:
1. Cul es el mercado que quiero alcanzar?
2. Quines son mis clientes? (Demografa bsica).
3. Cul es el principal problema de los clientes reales o potenciales en
relacin a su mercado?
4. Cules de sus necesidades pueden ser cubiertas por los productos o
servicios en este mercado?
Aunado a esas preguntas el emprendedor debe:
Comprender el mercado meta y segmentarlo.

Conocer el tamao del mercado.
Saber medir la demanda.
Ser hbil para identificar a la competencia.
Analizar los canales de distribucin.
Poder medir la oferta.
24
1. Investiga a travs de la internet por qu el consorcio de restaurantes
de comida rpida McDonalds no ofrece los mismos productos en
Mxico, China y la India. A qu se debe esa diferencia?
2. Quin es su principal competencia? Cules productos o servicios
ofrece al mercado en Mxico? Cuntos de ellos ya estn
perfectamente posicionados? Cul es su mezcla de mercadotecnia?
3. Realiza un anlisis comparativo de los precios de los cinco productos
ms importantes en McDonalds y los cinco productos ms
importantes de su competencia. Al cliente Dnde le resulta ms
econmico ingerir alimentos?
4. La salud se ha convertido recientemente una prioridad superior de
americanos y mexicanos, por encontrarse en los mayores niveles de
obesidad en el mundo y han tenido que dejar a un lado la comida que
posea gran nmero de caloras Cul ha sido la estrategia de los
restaurantes McDonalds para recuperar a estos clientes y ofrecerles
comida sana?
1.3 MERCADOTECNIA ESTRATGICA

La funcin de la mercadotecnia estratgica se define como: Una gestin de
anlisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el
desarrollo de productos y servicios rentables, destinados a grupos de
compradores
especficos.
Busca
diferenciarse
de
los
competidores
inmediatos, asegurndole al productor una ventaja competitiva sustentable.

La funcin del marketing estratgico consiste en seguir la evolucin
del mercado al que vendemos e identifica los segmentos actuales o
potenciales, analizando las necesidades de los consumidores y orientando la
empresa hacia oportunidades atractivas, que se adaptan a sus recursos y
que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestin
estratgica se sita en el mediano y largo plazo, ya que se propone pensar
25
la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de

desarrollo y mantener un equilibrio en la cartera de productos o servicios.10
Los muy variados y diversos artculos y mercados debe representar,
para la empresa y los expertos en mercadotecnia, una oportunidad de
negocio que se debe analizar y evaluar. No debemos olvidar que lo
primordial del marketing es lograr que las compaas logren atraer, ms que
la competencia, la demanda de los consumidores para as seguir creciendo y
posicionndose. Para ello, la empresa debe desarrollar una ventaja
competitiva que puede ser a travs de una diferenciacin valorada en el
producto o simplemente por precios o cantidad.
En otras palabras, la mercadotecnia estratgica la podemos definir
como: Un anlisis sistmico y continuado de las caractersticas del mercado
y del desarrollo de conceptos o de productos rentables, orientados hacia
grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y
procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo. 11
Las funciones del marketing estratgico consisten en organizar
eficazmente los intercambios comerciales, adems encaminar a la compaa
hacia la consecucin de los objetivos y las metas sin perder de vista, sus
capacidades, recursos econmicos y humanos, la competencia, etctera.
Debe pues, lograr la captacin de nuevos mercados y por ende,
nuevos clientes, alcanzar la fidelizacin de stos, incrementar la rentabilidad
en las ventas y por supuesto, posicionar la imagen de la empresa.
El proceso de la mercadotecnia estratgica se sita en el mediano y
largo plazos; aqu se definen las metas y los objetivos mediante la
elaboracin de la llamada estrategia de desarrollo, pero manteniendo una
estructura que posea un equilibrio en la cartera de los productos. La
mercadotecnia estratgica es fundamental, porque est inmersa en la
estrategia de toda la compaa; a travs de ella tenemos informacin veraz y
oportuna sobre el mercado, la demanda, las oportunidades y amenazas de
la empresa, etc. De igual forma, nos brinda un anlisis de las capacidades y
las limitantes para poder situar a la firma en una posicin ventajosa frente a
la competencia.
10
11
Kotler, Philip y Keller, Kevin, Direccin de Marketing.

Drucker, Peter F., Management: Task, Responsabilities, Practices.
26
AUTOEVALUACIN
I.- Subraya la respuesta correcta a la pregunta que se te hace:
1. Es la sucesin de etapas tales como prever, planear, organizar,

dirigir y evaluar todos los esfuerzos de un grupo de gente e
instrumentos que laboran hacia un objetivo o meta comunes.
a) Mercadotecnia
c) Planeacin
b) Administracin
d) Direccin estratgica
2. Parte del anlisis de los deseos y las necesidades de los

individuos y organizaciones. Son estrategias especficas para
mercado meta, posicionamiento, el marketing mix y los niveles
de gasto en mercadotecnia.
a) Direccin Estratgica
b) Planeacin Estratgica
c) Marketing Estratgico
d) Administracin Estratgica
3. Conjunto de todos los clientes reales y potenciales de un

producto.
a) Mercado
c) Hipermercados
b) Tiendas
d) Comercio
4. En esta forma de mercado el vendedor produce, distribuye y

promueve en gran volumen un solo producto para todos los
clientes.
a) Mercadotecnia de Segmentacin
b) Mercadotecnia de Producto Diferenciado
c) Mercadotecnia Masiva
d) Mercadotecnia de Seleccin de Mercado Meta
27
5. Aqu la compaa se dedica a vender y producir ms artculos

con diferentes caractersticas
a) Mercadotecnia de Producto Diferenciado
b) Mercadotecnia de Segmentacin
6. El vendedor identifica los segmentos de mercado. Se introduce

en el proceso de dividir al mercado en grupos de consumidores
que se parezcan entre s.
a) Mercadotecnia de Seleccin de Mercado Meta
b) Mercadotecnia de Masiva
c) Mercadotecnia de Produccin
d) Mercadotecnia de Producto Diferenciado
7. Nombre del personaje que enuncia: El cliente define el negocio;
un negocio no se define por el nombre de la compaa, estatutos
o artculos de incorporacin, sino por el deseo satisfecho de un
cliente al comprar un producto o servicio
a) Philip Kotler
c) Reuben M. Smith
b) William Stanton
d) Peter Drucker
8. Es llamado por muchos el padre de la mercadotecnia:

a) William Stanton
c) Peter Drucker
b) Philip Kotler
d) Henry Ford
9. Significa que un producto tome un lugar especfico en la

percepcin mental de un consumidor
a) Posicionamiento
b) Seduccin Subliminal
c) Mercado Meta
d) Segmentacin de Mercado
28
10. Grupo de personas que poseen ciertas similitudes tales como

sexo, gustos, necesidades, idiosincrasia, etc., a los cuales se
dirigirn los esfuerzos de marketing, para que una empresa logre
captarlos como clientes.
a) Segmento de mercado
b) Mercado Meta
c) Mercadotecnia Estratgica
d) Marketing Mix
AUTOEVALUACIN (RESPUESTAS):
1. Es la sucesin de etapas tales como prever, planear, organizar,

dirigir y evaluar todos los esfuerzos de un grupo de gente e
instrumentos que laboran hacia un objetivo o meta comunes.
a) Mercadotecnia
c) Planeacin
b) Administracin
d) Direccin estratgica
2. Parte del anlisis de los deseos y las necesidades de los

individuos y organizaciones. Son estrategias especficas para
mercado meta, posicionamiento, el marketing mix y los niveles
de gasto en mercadotecnia.
a) Direccin Estratgica
b) Planeacin Estratgica
c) Marketing Estratgico
d) Administracin Estratgica
3. Conjunto de todos los clientes reales y potenciales de un

producto.
a) Mercado
c) Hipermercados
b) Tiendas
d) Comercio
29
4. En esta forma de mercado el vendedor produce, distribuye y

promueve en gran volumen un solo producto para todos los
clientes.
a) Mercadotecnia de Segmentacin
b) Mercadotecnia de Producto Diferenciado
5. Aqu la compaa se dedica a vender y producir ms artculos

con diferentes caractersticas
a) Mercadotecnia de Producto Diferenciado
b) Mercadotecnia de Segmentacin
6. El vendedor identifica los segmentos de mercado. Se introduce

en el proceso de dividir al mercado en grupos de consumidores
que se parezcan entre s.
a) Mercadotecnia de Seleccin de Mercado Meta
b) Mercadotecnia de Masiva
c) Mercadotecnia de Produccin
d) Mercadotecnia de Producto Diferenciado
7. Nombre del personaje que enuncia: El cliente define el negocio;
un negocio no se define por el nombre de la compaa, estatutos
o artculos de incorporacin, sino por el deseo satisfecho de un
cliente al comprar un producto o servicio
a) Philip Kotler
c) Reuben M. Smith
b) William Stanton
d) Peter Drucker
8. Es llamado por muchos el padre de la mercadotecnia:

a) William Stanton
c) Peter Drucker
b) Philip Kotler
d) Henry Ford
30
9. Significa que un producto tome un lugar especfico en la

percepcin mental de un consumidor
a) Posicionamiento
b) Seduccin Subliminal
c) Mercado Meta
d) Segmentacin de Mercado
10. Grupo de personas que poseen ciertas similitudes tales como

sexo, gustos, necesidades, idiosincrasia, etc., a los cuales se
dirigirn los esfuerzos de marketing, para que una empresa logre
captarlos como clientes.
a) Segmento de mercado
b) Mercado Meta
c) Mercadotecnia Estratgica
d) Marketing Mix
31
UNIDAD 2
ESTRATEGIAS DE MERCADO
OBJETIVO
El estudiante conocer y dominar, por lo menos, un breve listado de
algunos de los factores que influyen sobre las decisiones y oportunidades de
la mercadotecnia. Asimismo, comprender que cualquier estrategia de
marketing, cuenta con varios factores que se interrelacionan y actan
conjuntamente.
TEMARIO
2. ESTRATEGIAS DE MERCADO
2.1 CONCEPTO
2.2 CONDICIONANTES
2.3 PUNTOS ESTRATGICOS CRTICOS
2.4 FACTORES CLAVES ESTRATGICOS
2.5 ESTRATEGIAS BSICAS
2.6 ACTIVOS DEL MARKETING
32
MAPA CONCEPTUAL
Estrategi
as de
Mercado
33
2. ESTRATEGIAS DE MERCADO
2.1 CONCEPTO
Las estrategias de marketing como se ha explicado anteriormente, tienden a
ser un guin que debe permitirles a las compaas u organizaciones que
orienten las actividades de y para el consumidor; es decir, debe crearle a los
clientes un valor agregado, algo diferente a lo que ofrece la competencia, en
otras palabras, el concepto que hemos llamado plceme; que sea
precisamente este valor, el que ayude a ganar la preferencia del consumidor
hacia el producto o servicio de esa organizacin, y no el de los
competidores.
Por ello, las estrategias de mercadotecnia o mercadeo deben estar
pensadas, siempre, en las necesidades o deseos del cliente.
Analicemos el trmino estrategia, esta definicin es netamente
guerrera y segn el diccionario Larousse, es el arte de coordinar la accin
de las fuerzas militares, polticas, econmicas, morales implicadas en la
conduccin de un conflicto o en la preparacin de la defensa de una nacin
o de una comunidad de naciones;12 pero si lo utilizamos en nuestro campo
de batalla que es la mercadotecnia, debemos entenderla como la habilidad
para derrotar a uno o vario competidores, pero sin dejar de lado, que mi
organizacin
necesita
proteccin,
para
lo
cual
debo
protegerla
proporcionndole la informacin necesaria e inculcando el logro de las metas

y objetivos, con la mayor eficacia y eficiencia, planteados en la misin de la
empresa. Es decir, este concepto en Mercadotecnia se define como un tipo
de estrategia que presenta el enfoque del marketing que podrn utilizarse
para lograr los objetivos y metas mercadolgicos que la empresa se ha
propuesto alcanzar.
A continuacin se presentan las definiciones de algunos autores
reconocidos en esta materia:
Es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la
combinacin de mercadotecnia relacionada con l. Se trata de una especie
12
Larousse, Diccionario enciclopdico, 2007, p. 424.
34
de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un

mercado.13
Es la lgica de mercadotecnia con la que la unidad de negocios
espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia y consiste en estrategias
especficas
para
mercados
meta,
posicionamiento,
la
mezcla
de
mercadotecnia y los niveles de gasto en mercadotecnia.14

Comprende la seleccin y el anlisis del mercado, es decir, la
eleccin y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, as
como la creacin y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las
satisfaga.15
As pues, si queremos definir la estrategia de mercados con nuestras
propias palabras, entonces diremos que es una estrategia con la que cada
empresa debe alcanzar sus objetivos de mercadotecnia plantendose las
siguientes preguntas:
a) A qu mercado meta queremos llegar?
b) Qu tipo de posicionamiento debemos crear para arraigarnos en la
mente de los clientes?
c) Con
qu
combinacin
del
marketing
mix
satisfaremos
las
necesidades o deseos de nuestro mercado meta?

d) Cunto estamos dispuestos a invertir, en trminos monetarios, para
alcanzar los objetivos y las metas?
2.2 CONDICIONANTES
Algunas veces solemos preguntar, en qu tipo de negocio o actividad
productiva se llevara a cabo una inversin, o qu tipo de estrategias de
mercado seleccionaremos, es aqu donde aparecen una gran cantidad de
ideas sobre productos, bienes o servicios, que en un rpido anlisis no
contienen en s mismos criterios o caractersticas que los ubiquen fuera de lo
13
Mc Carthy, Jerome y Perreault, William; Marketing, Planeacin estratgica de la teora a la prctica, tomo 1, 1a.
p. 47.
14
Kotler, Philip y Armstrong, Gary, Fundamentos de marketing, p. 65.
15
Fischer, Laura y Espejo, Jorge, Mercadotecnia.
35
comn o que sean lo suficientemente novedosos como para que cualquier

inversionista asuma, sin mayor estudio tal riesgo.
Pretendemos operar con una estrategia de mercado que ser
agresiva en el mercado y que nos permitir ganar terrenos frente a los
competidores, pero no contamos con que nuestra empresa tenga algunos
factores condicionantes que nos anclarn en una situacin no favorable.
Cuando se profundiza en las razones por las cuales iniciaremos una
estrategia de mercado, debemos tener en cuenta los factores y
condicionantes que pueden trascender la naturaleza del producto. Es
ilgico pensar en una oportunidad de negocio o una estrategia de marketing,
el tratar de abrir una tienda de abrigos de pieles sintticas en Ecuador, por el
intenso calor que ah hace, no crees? O t te atreveras?
As pues, aparecen tres tipos de factores que debemos tener en
cuenta:
1. El personal.
2. El tcnico.
3. El mercadolgico.
La plena integracin de stos, permitirn a la compaa desarrollarse

en una excelente actividad productiva para ofrecer bienes o servicios que
sean del agrado de los clientes.
Si hablamos netamente de los aspectos personales, debemos caer en
cuenta que son los factores que tienen que ver con la actitud del individuo
que es sujeto de compra. Ejemplo, idiosincrasia, gustos, aspectos religiosos,
etctera.
De los factores tcnicos destacan los siguientes:
a) Las demandas del personal.

b) Los requerimientos tcnicos y tecnolgicos.
c) Inversin y gestin del proyecto.
36
Las demandas del personal: Se refiere a que una vez iniciado el

proyecto de la compaa, sta busca el nmero idneo de personas para
trabajar en un equipo laboral, adems que debe encontrar los perfiles
ideales para puestos estratgicos, previendo con ello un posible xito. Pero,
tambin, anticipndose a las modalidades de contratacin (nmina, salarios
y sueldos asimilables, honorarios, etc.) y no olvidando las prestaciones que
la empresa debe otorgar y como lo marca el artculo 123 de la Constitucin
Poltica Mexicana o la Ley Federal del Trabajo. Aunado a todo este proceso,
la firma debe decidir lo que le resulte ms viable y menos costoso, es decir,
si realiza ella misma el reclutamiento, la seleccin, induccin, capacitacin y
el pleno desarrollo de su equipo laboral o contrata a compaas externas que
ofrecen ese tipo de servicios como lo son Man Power o Adecco, entre otras.
Fuente: aiesecaustralia.org
Fuente: ccs.cl
Desde luego que este anlisis permite a la compaa tasar el valor de

la nmina mensual que le acarrear su produccin, teniendo un presupuesto
de todas las obligaciones que deber asumir tanto de salarios, sueldos,
prestaciones, comisiones, relaciones sindicales, etctera.
Los requerimientos tcnicos y tecnolgicos: Se refiere a la
identificacin de la maquinaria, equipo, y mobiliario; terrenos y edificios,
etctera., cuyos costos estarn relacionados con el nivel de complejidad
tecnolgica que se pretenda utilizar en el plan de trabajo. En este apartado,
se deben tambin verificar los gastos de operacin y los administrativos, as
como la rentabilidad y viabilidad del proyecto.
37
Otro clculo que aparece aqu se origina en la identificacin de los

gastos operacionales y administrativos que permitirn el funcionamiento de
la empresa misma. Todo esto no debe causarle mayor dificultad a la
empresa, ya que en estos tiempos de globalizacin, la tecnologa y la
informtica son herramientas fciles de adquirir y la informacin de todos los
mercados est al alcance de la mano.
No debemos dejar de lado, los aspectos mercadolgicos, ya que
cualquier plan, idea o negocio que pretendamos lanzar al merado estar
condicionada a la posible respuesta de los clientes potenciales para poder
comprar o no el producto o servicio que se le ofrece.
Desde luego que podemos pensar que si tenemos tecnologa de
punta que est siendo maniobrada por los profesionistas ideales, creeremos
que tenemos todo el xito disponible, pero no ganamos nada si no hay
clientes que consuman el producto o servicio oferente.
Inversin y gestin del proyecto: Desarrollar y usar adecuadamente
un sistema de presupuesto no es, claro est, una labor fcil de llevar a cabo,
pero es trascendental para una planeacin sistmica eficaz y eficiente.
Para ello, los altos directivos de la empresa deben considerar lo
siguiente:
a) Planificar e integrar el sistema presupuestal al plan estratgico.

b) Que el proyecto tanga un significado, es decir, para qu cosa se
ocupar cada dinero destinado, y que vaya de acuerdo con los
objetivos de la empresa.
c) Establecer una poltica de presupuestos.
d) Preguntarse Cunto cuesta este proyecto? Es viable? Generar
utilidades para la compaa?
Con respecto al factor mercadolgico, al lanzar un nuevo producto o

servicios, presumimos la idea de tener consumidores potenciales, aqullos
que pueden consumir nuestro artculo o para quienes la unidad de negocio
fue diseada, y slo se concreta cuando se logre la compra, clientes reales,
pero que adquieran el bien con notoria regularidad.
38
Un criterio para poner en prctica la estrategia de mercado debe ser si

es relativamente escasa la competencia directa de la empresa, de ser as, se
genera un espacio competitivo que se asocia a la naturaleza del producto en
s, al tipo de consumidores reales, al rea geogrfica, o quiz la compaas
que no tienen la suficiente capacidad para atender las demandas de los
consumidores.
Una de las claves est en la promocin, ya que es una forma de
comunicacin directa entre la empresa y los clientes tanto potenciales como
actuales o reales.
De hecho, una actividad promocional bien planeada y dirigida,
convierte un producto comn, en uno ganador.
Otra
condicionante
para
elaborar
nuestra
estrategia,
es
el
conocimiento de aspectos que se relacionan con el entorno o medio en el

que nos queremos desenvolver, ya que ellos inciden directamente en la
estrategia seleccionada. Aqu se plasman factores como la poltica
econmica del pas mejorar la inversin nacional, el comercio exterior, la
poltica arancelaria, los impuestos, etctera.
No debemos perder de vista otros aspectos que condicionan nuestro
proyecto, a saber: los fenmenos demogrficos, sociales y culturales que
son caractersticos de la comunidad a la que pretendemos llegar.
Una vez analizados todos estos factores, podremos, slo entonces,
anticipar la viabilidad mercadolgica del proyecto que deseamos emprender.
Adems, ese anlisis debemos complementarlo con la primera
aproximacin a las estrategias de mercadeo que deben contribuir a lograr la
rentabilidad, el crecimiento tanto a mediano como a largo plazo,
posicionamiento en la mente de los clientes y el escaln que deseamos
ocupar en la escalera de los competidores.
Visita una empresa, la que sea de tu agrado e investiga lo siguiente:
1. Cules son las prestaciones que se le otorgan a su personal?
39
2. La empresa misma realiza el proceso de seleccin o se lo ha dejado

a una compaa externa?
3. Tiene esta firma una poltica de presupuestos definida? Cmo est
diseada?
2.3 PUNTOS ESTRATGICOS CRTICOS

Qu son los puntos estratgicos en una empresa? Son los cambios,
alteraciones de suma trascendencia o alguna que otra modificacin que
afectan toda la estructura de una compaa.
Primero que todo, debemos hacer un anlisis de la situacin actual de
la firma y del medio de competencia que se encuentra a su alrededor, con el
afn de conocer los factores que tienen que ser estratgicos para lograr un
avance impactante, ya sea en el presente o en el futuro inmediato.
Tnganse en cuenta los factores, los que no manipula la empresa, es
decir los externos, a saber:
Los modelos polticos, demogrficos, culturales y sociales. El fin de
hacer un anlisis de esto es obtener informacin estratgicamente relevante
para planear un proyecto de calidad.
Luego, se seleccionarn todos los factores que son de mayor
importancia para la empresa y, por tanto, tienen mayor significado para la
puesta
en
marcha
del
proyecto
empresarial,
no
importa
si
son
oportunidades, amenazas, fuerzas y/o debilidades.

Esta lista de factores crticos se convierte en una gran herramienta
para la formulacin del Plan Estratgico y de ellos se desprenden los
objetivos, estrategias y actividades para la empresa.
Existen algunas maneras de que el anlisis estratgico sea usado
para la creacin de un plan de trabajo que sea vlido ahora y en el futuro.
Una de ellas consiste en tomar, de forma directa, cada uno de los
factores crticos por separado y analizarlos, para asignar acciones que
puedan aprovechar oportunidades, unir fuerzas y minimizar o eliminar
debilidades.
Este procedimiento para formular objetivos, estrategias y planes de
accin, es muy til en el corto plazo, y de hecho puede hacerse por
40
separado para cada producto o servicio de la empresa, o para cada regin

geogrfica, etctera.
Desde luego, la compaa que tiene pocos recursos financieros y
humanos debe aprender a decidir en cmo asignarlos en sus diversos
cursos de accin.
La segunda forma en que podr usarse la informacin que arroje el
anlisis estratgico es cuando debemos considerar a la unidad de negocio
como una integracin de elementos y herramientas para decidir qu es lo
que pretende hacerse con todo ese conjunto para realizar una justa
asignacin de recursos.
Si la firma empresarial tiene ms de dos lneas de producto, donde
cada una de ellas le genera utilidades totales diferentes, es trascendental
que analice el asunto tomando en cuenta este tipo de preguntas: Es
realmente atractivo el mercado para las lneas de producto que posee la
empresa? Es verdaderamente hbil, la compaa para que estas lneas de
producto lleguen con gran presencia al mercado?
Todo depende de la contestacin que se le d a cada pregunta, es
precisamente aqu donde el comit directivo decide cmo asignar los
recursos a cada lnea de producto, para alcanzar los objetivos y las metas
integrales de la compaa.
Esta segunda alternativa se utiliza en una planeacin a largo plazo,
llamada tambin Planeacin Estratgica, ya que define perfectamente qu
posicin desea tener la empresa en un futuro, cmo llegar a alcanzar tal
posicin y cmo participar cada elemento para lograr la meta.
La planeacin estratgica debe canalizar la orientacin bsica que se
le pretenda dar a la unidad de negocios, adems, se debe pensar y
desarrollar una diferencia competitiva que permita escalar al lugar deseado
dentro del mercado que se desenvuelve en el mediano y largo plazo. Es
decir, no slo la supervivencia, sino la presencia real con una gran
participacin en el mercado.
Asimismo, en un futuro lejano, debe implicar un reto para la
compaa, que pueda lograrse, y que desde luego tenga las caractersticas
visualizadas por los directivos, ideales para tener ms presencia que la
competencia.
41
Se debe dar a los clientes grandes razones para que se fijen en

nosotros, en nuestros productos; como el juego de los pretendientes, seducir
al consumidor para que sea l quien nos escoja y no a los competidores; ese
debe ser el principio bsico de la mercadotecnia.
Adems, debe reflejar ms los recursos que la empresa tiene
actualmente, que los que se piensen obtener en el futuro, y debe estar tan
claramente definida como para normar el comportamiento de la empresa al
nivel de decisiones operativas de Mercadotecnia: producto, precio,
distribucin y promocin.
2.4 FACTORES CLAVES ESTRATGICOS

Para disear una estrategia de mercadotecnia que alcance los objetivos que
satisfagan los deseos de la empresa; simplemente necesitemos reorientarla
porque no se est llegando a la meta, debemos tomar en cuenta los
siguientes factores claves estratgicos que ayudarn a tener xito en el
desarrollo de nuestra estrategia.
No es fcil determinar si un producto o servicio tendr xito. No hay
bolas de cristal que predigan el futuro. Hay muchos factores que inciden en
el xito o fracaso de un negocio. Existen algunos elementos que son claves
y es necesario considerar para que la empresa funcione y sea rentable:
Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad o un

deseo.
La calidad y el precio deben ser los adecuados.
Buscar ser lder en el mercado.
Comprar a precios competitivos.
Saber hacer las cosas mejor que los otros.
Tener solvencia financiera.
Estar en una buena ubicacin.
Ofrecer un producto/servicio innovador.

Un error que las personas cometen con mayor frecuencia, sobre todo,
aquellas que van iniciando en la actividad empresarial, es realizar un

negocio similar a otro donde ya se tuvo xito, pero reproducir actividades
42
trae como consecuencia un acortamiento en los beneficios, porque ellos

mismo estn repartiendo el mismo mercado en un nmero mayor de
negocios.
Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder:
a) Cul es el factor clave del negocio que pienso desarrollar?

b) Qu diferencia significativa tengo con los dems competidores?
Es muy importante distinguirse de los otros con ideas innovadoras,

con el desarrollo de una buena imagen mediante la calidad de los productos,
los servicios al cliente, el diseo del envase, etctera.
Los objetivos de la estrategia decidida deben integrarse a los
objetivos generales de marketing de la empresa. Es trascendental que la
estrategia de mercado involucre 100% a todos los componentes de la
compaa, desde los directivos hasta el ltimo de los empleados, es decir,
todo el elemento humano debe poseer el mayor grado de conocimiento
sobre la estrategia elegida.
Debe resultar rentable a la firma, pues se quiere generar un beneficio,
traducido en un incremento directo en la rentabilidad de cada cliente
individual.
Los costos de la estrategia deben estar bien definidos, estudiados y
formar parte de la estructura general de los costos de mercadotecnia de la
empresa.
La estrategia de marketing se debe centrar, principalmente, en los
clientes ms rentables, los que generan ms compras, los realmente leales
para fortalecer esta relacin y poder garantizar el futuro de la compaa.
Esto no quiere decir que la fidelizacin no se centre en otros
segmentos de clientes que, por razones estratgicas necesitemos potenciar,
no obstante, y lgicamente, como regla general, no se debe invertir
esfuerzos y dinero en clientes que no producen suficientes ganancias a la
compaa.
Es importante conocer los motivos autnticos del porqu de la
fidelidad de tus clientes. Qu motivos hacen que los clientes sean fieles o
43
puedan serlo? Por el precio, la calidad del producto y/o servicio, por la
imagen de la marca?
Asimismo, debemos encontrar las causas ms importantes para que,
de forma continua, se pueda proveer al consumidor del valor que espera,
pero que se pueda superar sus expectativas de manera continua. Los
modelos ms comunes son: clubs, programas de puntos, programas de
descuentos, o los basados en privilegios, concursos, juegos, sorteos,
etctera. Ejemplo: Puntos Premia de Banamex, sorteos de pantallas y autos
en Soriana, entre otros.
El factor estratgico clave para cualquier empresa es desarrollar un
beneficio que el cliente realmente valore. No se irn con la competencia si el
valor que les ofrecemos supera sus expectativas. Este proceso requiere
creatividad puesto que se debe disear un compendio de beneficios y
premios que el competidor no logre, fcilmente, superar.
Tal vez se pueda configurar un programa de fidelizacin como primer
paso. Los responsables de marketing deben usar beneficios, privilegios, y
premios para incidir en el comportamiento del consumidor.
Asimismo, el valor ofrecido en un programa puede aumentar cuando
se da la asociacin con otras empresas y se crean alianzas estratgicas que
aumenten el nmero de beneficios otorgados al cliente.
Para que el proyecto de mercado, o unidad de negocios sea exitoso,
se deben proporcionar los recursos necesarios, tanto en el factor de los
recursos humanos como en inversin, y nunca olvidar que lo ms difcil no
es la parte de la creatividad, sino el mantenimiento y la continuidad del
mismo.
2.5 ESTRATEGIAS BSICAS

Cualquier estrategia de mercado cuenta con varios factores que se
interrelacionan y deben actuar en conjunto. Por ejemplo, cuando la empresa
decide vender a travs de la Internet, tiene que ocuparse por el desarrollo de
un sitio web excelente, formas de pago por comercio electrnico, distribucin
de mercancas por correo, entre otros.
Si decide vender en los hogares, se requerir poseer una fuerza de
vendedores adecuada, folletos informativos, catlogos, entre otros. Y segn
44
el tipo de actividad que se desarrolla, deber establecer estrategias y

procesos.
A continuacin, las estrategias bsicas, segn los expertos en
mercadeo ms importantes, y que los empresarios siempre deben tener en
cuenta, son las siguientes:
Estrategias de crecimiento acelerado o intensivo: Se dedican a mantener

de forma intensiva los mercados actuales de la empresa. Son
verdaderamente buenas cuando existe la oportunidad de ofrecer el
producto o servicio en un mercado que no ha sido totalmente explotado.
Ejemplo: actualmente, la cadena de tiendas Cifra-Wal-Mart tiene una
agresiva estrategia de crecimiento, tanto a corto como a mediano plazo,
bajo los formatos Bodega Aurrer Express y Mi Bodega Aurrer tanto en
nuestro pas como en Centroamrica.
Este tipo de estrategias incluyen otras, a saber:
1 Estrategia de penetracin: Aparece una mercadotecnia ms brava,
una seduccin descarada hacia los productos ya existentes. Es el
aumento de la participacin en los mercados en los que opera la
empresa y con el mismo formato comercial, segn Philip Kotler,
pueden existir tres caminos para desarrollar esta estrategia:
i.
Que los clientes reales consuman ms de nuestros productos

y servicios.
ii.
Atraer clientes de la competencia.
iii.
Traer hacia nosotros, a consumidores potenciales que no

compran en la actualidad productos de esta ndole.16
2. Estrategia de desarrollo de mercado: Su labor primordial es acarrear

clientes nuevos a los nuevos mercados, en otras palabras, llegar a los
consumidores de aquellos segmentos a los que no se ha accedido an,
16
45
pero con el mismo producto. Ejemplo: La compaa Loreal se ha

encargado de consentir al pblico femenino con tintes o cremas.
Recientemente, la marca Men Expert intenta atraer al pblico
masculino. Mismos productos diferentes clientes.
3. Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos
productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por
ejemplo, desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde
beneficios adicionales a los clientes. Ejemplo: La marca La costea
inici vendiendo chiles serranos y largos en vinagre en botes
alcoholeros de 20 kg, una vez que logr el posicionamiento en la mente
del pblico, hoy vende mayonesas, mermeladas, frijoles en lata, chiles,
sopas, etc.
4. Estrategia de crecimiento integrado: Se plantea a partir de mejoras en
la rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia
estratgica, como son los proveedores, distribuidores y/o competidores,
para la empresa. En ese sentido, una compaa puede desplazarse
hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente:17
Crecimiento integrado hacia atrs: Esto ocurre cuando se
generan fusiones entre dos o ms empresas; o una
compaa adquiere empresas suministradoras de servicios
que son sus proveedores.
Ejemplo: Coca Cola en Mxico ha comprado ingenios
azucareros como Tres Valles y Lpez Mateos.18
Crecimiento integrado hacia adelante: Pasa cuando la
compaa aumenta su control sobre su sistema de
distribucin. Por ejemplo, Convenio GNP y Mdica Sur u
Hospital ngeles, y en general un convenio mediante una
entidad que nos adhiere un grupo de afinidad.
Crecimiento integrado lineal u horizontal: Ocurre cuando la
compaa
aumenta
competidores.
17
18
su
Consiste
Sandhusen Richard, Mercadotecnia, pp. 74-77.

http://www.elperiodicodemexico.com/nota.php?id=101285
46
control
en
con
adquirir
respecto
empresas
a
de
sus
la
competencia. Ejemplo: a finales del ao 2007, la cadena de

tiendas Gigante fue adquirida por otro grande en el ramo de
los supermercados Soriana, con ello se convierte en el
segundo operador ms grande despus de la compaa
Wal-Mart.19
5. Estrategia de crecimiento diversificado: Son adecuadas cuando

hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la
compaa.
Generalmente,
abarcan
diversificacin
horizontal,
diversificacin en conglomerado y diversificacin concntrica.20

Estrategia
de
diversificacin
horizontal:
Consisten
en
agregar nuevos productos a la lnea de la compaa, los

cuales no estn relacionados con los productos ya
existentes, sino que son diseados para atraer a miembros
de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando
McDonalds
agrega
juguetes
su
cajita
feliz
de
hamburguesa para nios, lo que est haciendo en realidad,

es aadir productos no relacionados con sus principales
lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una
manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado
meta. O Sabritas que dentro de sus productos agrega los
llamados tazos que han sido un verdadero xito.
Estrategia de diversificacin en conglomerado: En este tipo
de estrategias se venden nuevos productos que no tienen
relacin directa con la lnea de productos ya existente, para
de esa manera, atraer a nuevas categoras de clientes.
Estrategia de diversificacin concntrica: Aqu se introducen
productos nuevos que poseen alguna similitud tecnolgica o
de mercado con otros productos ya posicionados, estos
nuevos artculos estn diseados para atraer nuevos
segmentos de mercado.
19
20
http://www.jornada.unam.mx/2007/12/07/index.php?section=economia&article=026n1eco
47
6. Estrategia del lder del mercado: Estas estrategias son usadas por
las compaas que ocupan los primeros peldaos de la escalera
de la industria donde se desenvuelven, es decir, son las lderes
con sus productos tanto por su eficacia y como por eficiencia
competitivas. Si la empresa logra el liderazgo en su mercado, tiene
dos opciones estratgicas para seguir creciendo:
Estrategia de cooperacin: Debe enfocarse en atraer a
compradores que no conocen el producto, que se resisten a
l en razn del precio o la ausencia de ciertas caractersticas
que puedan serle favorables.
Estrategia competitiva: Se refiere a invertir de manera
agresiva en publicidad, promociones de ventas, relaciones
pblicas, etc., para as lograr atraer a los clientes que
poseen las empresas de la competencia. Te acuerdas del
reto Pepsi? Este podra ser un excelente ejemplo.
7. Estrategia de reto de mercado: Las empresas suelen adoptar este

tipo de estrategias contra el lder en el mercado y se clasifican en
tres:21
El ataque de frente: Es un ataque directo al competidor con
todos los recursos con los que cuenta la empresa. Se centra
en las fortalezas del oponente y no en las debilidades. Se
ataca pues, los puntos fuertes. Se lucha contra todo el
marketing mix (producto, precio, distribucin, promocin) del
lder. Por lo general, la realizan los competidores ms
fuertes.
Ejemplo: Soriana vs. Wal-Mart en Mxico en el ao
2010, la estrategia se enfoca en una guerra de precios y de
publicidad. Es decir, un ticket contra ticket.
21
48
Ataque en las costillas: Este ataque se centra en los puntos

dbiles del primer lugar. Este tipo de estrategia la utilizan los
nuevos competidores o los ms dbiles. Se conforman con
una pequea rebanada del pastel que posee el lder.
Ejemplo: Big Cola en Mxico tiene por estrategia dar ms
producto por menos precio.
Estrategias de derivacin: Los competidores se enfocan en
reas que el lder no logra ocupar. Estas estrategias las
realizan los competidores cuya mayor diferencia con
respecto al lder es ofrecer un producto o servicio muy
especializado.
8. Estrategia de seguimiento de mercado o imitacin: Estrategias

usadas por las empresas competidoras a quienes no les importa,
de
ninguna
manera,
Generalmente, emulan
en
enfrentar
al
jefe
del
mercado.
las polticas de producto, precio,
distribucin y publicidad del lder.

9. Estrategia de nicho de mercado: Los pequeos competidores en
vez enfocarse al mercado total, o incluso a segmentos grandes del
mercado, atacan pequeos segmentos dentro de grandes
segmentos, o tambin llamados nichos. Esta estrategia se genera
porque los competidores chicos cuentan con pocos recursos de
cualquier ndole, econmicos, humanos, tcnicos, etctera.
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, proponen tres
estrategias para mercados meta (podrn emplearse una vez hecha la
segmentacin del mercado):
49
I.
Estrategia de agregacin del mercado: Tambin conocida como

estrategia de mercado masivo o estrategia de mercado no
diferenciado. Es una estrategia orientada a la produccin. Fabricar y
comercializar un producto para un mercado significa series ms
grandes de produccin a costos, mucho pero mucho ms, bajos. Es
pues, una produccin en masa.22
II.
Estrategia de concentracin de un solo segmento: Tambin llamada

estrategia de concentracin, consiste en elegir como meta un
segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla
de mercadotecnia para llegar a ese segmento nico. Este tipo de
estrategia permite a la empresa u organizacin penetrar a fondo en el
segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputacin como
especialista o experto en ese segmento.
22
: Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce, Fundamentos de Marketing, 13a. Edicin, Mc Graw Hill, Pgs.
114 a 117.
50
III.
Estrategia de segmentacin mltiple: En la estrategia de mercados

objetivo de mltiples segmentos, se identifican dos o ms grupos
diferenciados de posibles clientes. Despus se desarrolla una mezcla
del marketing por separado para llegar a cada uno de ellos, as pues,
la empresa o unidad de negocios debe elaborar una versin distinta
del producto bsico para cada segmento, con precios diferenciados,
sistemas de distribucin y programas de promocin adaptados para
cada segmento.23
23
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce, Fundamentos de marketing, pp.114 a 117.
51
Existen, tambin las siguientes estrategias de mercado:

1. Segmentacin del mercado: Es un proceso de divisin del mercado
en
pequeos
grupos
con
caractersticas
homogneas.
Es
trascendental porque podemos llevar a cabo una estrategia comercial

diferenciada, y por tanto ms eficiente y eficaz, para cada uno de los
grupos elegidos. Segn el prestigiado mercadlogo, Ricardo Romero,
es un elemento decisivo para el xito de una empresa es la
capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.24
2. Extensin del mercado: Son todas las acciones que se usarn en
diferentes momentos del ciclo de vida de un producto con tal de
mantenerlo vigente en el mercado y con llegue a la saturacin y por
tanto al declive.
3. Marcas mltiples: Aqu, la empresa ofrece diversas marcas pero en
una misma categora de productos.
4. Extensin de la marca: Esta estrategia consiste en usar la misma
marca comercial en muchos productos.
Como se ha dicho, el objetivo especfico de las estrategias de

mercado es el de proporcionar a la compaa u organizacin una guin
perfecto para que la empresa sepa cmo afrontar los retos que encierran los
diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeacin estratgica
a nivel de negocios.
Asimismo, es preciso realizar un anlisis cuidadoso de las
caractersticas de la organizacin, su mezcla de mercadotecnia, el mercado
meta al que se realizar la oferta y las caractersticas de los competidores,
con la finalidad de elegir las estrategias ms adecuadas. En otras palabras,
es indispensable realizar un estudio exhaustivo del medio donde nos
desarrollamos, tanto interno como externo, de la empresa antes de tomar
una decisin acerca de las estrategias de mercado que se van a
implementar.
24
Romero, Ricardo, Marketing, Editora Palmir E.I.R.L., Pgs. 121 - 122
52
Despus, ser trascendental hacer un monitoreo permanente de los

objetivos y metas que se van logrando, para de esta forma, tomar decisiones
acerca de si se mantenemos o cambiamos una estrategia especfica.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:
Ejemplifica, con dos casos, cada una de las estrategias bsicas de
mercadotecnia que se han presentado en esta Unidad.
2.6 ACTIVOS DEL MARKETING

Desde luego que el departamento de Mercadotecnia de cualquier empresa
(ventas, distribucin, publicidad, promocin de ventas, investigacin de
mercados, etc.) representa la columna vertebral de cualquier organizacin.
Es el rea que establece un comunicacin directa entre la compaa y el
mercado; adems, es aqu donde se generan los ingresos que van a permitir
subsistir al resto de la organizacin. De ah la trascendencia de determinar
con qu activos cuenta la empresa en el departamento de marketing. Dicho
de otra forma, la cuestin es:
Con qu herramientas contamos en el rea de mercadotecnia que
nos permitan crear y llevar a cabo estrategias que nos impulsen a alcanzar
una gran diferencia con respecto a las dems compaas y desde luego, con
una gran ventaja competitiva y as lograr el xito deseado y esperado?
Los elementos que nos ayudan a diferenciarnos de la competencia y
que desde luego, son de gran valor para nosotros, son los que se
denominan Activos de Marketing o Activos de Mercadotecnia.
Se consideran siete a los activos bsicos de la mercadotecnia, a
saber:
1. La marca del producto o servicio.
2. La participacin en el mercado.
3. La red de distribucin.
4. La fidelidad de los consumidores hacia los productos o servicios.
5. La relacin con los proveedores.
6. La relacin con los clientes o consumidores.
7. La tecnologa.
53
En circunstancias varias y bajo condiciones muy peculiares, debemos

considerar otros factores adicionales muy propios y especficos de
determinados sectores.
El significado de los activos de marketing bsicos es el siguiente:
La marca: Qu tan posicionadas estn las marcas de la compaa?

Han dado resultado los gastos en promocin y publicidad? La
imagen de los productos y/o servicios que ofrece la empresa tienen
una imagen fuerte?
Las siguientes marcas son excelentes activos de marketing para sus
compaas, basta con presentar el logotipo y la marca es reconocida. Es

precisamente ah donde deseamos llegar con nuestra compaa, que la
marca llegue a vender, prcticamente por s sola.
Marcas reconocidas
Fuente: definanzas.com
Fuente: locotipo.com
Fuente: vootar.com
Fuente: anibaldesigns.com
54
La participacin en el mercado: Cul de nuestros productos

comparte un peldao en la escalera de los competidores, es decir el
mejor posicionado? En qu posicin se encuentra en el mercado y
frente a la competencia? Sabemos que una mayor presencia en el
mercado debe acarrear grandes beneficios adicionales como mejores
relaciones con los proveedores de insumos, ser lderes en el manejo
de los precios, etc.
El prximo grfico nos muestra la participacin en el mercado de las

compaas aseguradoras en Mxico. Cul deseas que sea tu
rebanada del pastel?
Fuente: www.creditoafianzador.com.mx/grafica.gif
La red de distribucin: Podemos distribuir nuestros productos hasta

los clientes de manera eficaz y eficiente? Si nuestra compaa se
halla en el sur Es capaz de distribuir los productos en el norte sin
aumentar los precios de manera significativa? Es un punto fuerte en
el anlisis de la empresa nuestra red de distribucin? La pregunta
clave es Hasta dnde pretendes llegar?
En Mxico, la empresa Bimbo se ha destacado por crear la

infraestructura para llegar a un milln de puntos de venta, lo cual no
es nada fcil, ya que su inversin ha llegado a ser mayor en la red de
distribucin, que en los equipos de oficina y edificios con los que
cuenta.
55
Para hacerlo, Grupo Bimbo cuenta con 34 mil rutas que garantizan
que el producto llegar a tiempo.25
Centros de distribucin Bimbo. Fuente: monografias.com
Plantas de Bimbo y su ubicacin en la Repblica Mexicana

Bimbo de Baja California. (Planta Baja California)
Mexicali, Baja California
Bimbo de Baja California (Planta Tijuana)
Tijuana, Baja California
Bimbo del Centro
Irapuato Guanajuato.
Bimbo de Chihuahua
Chihuahua, Chihuahua
Bimbo del Golfo
Veracruz, Veracruz
Bimbo del Pacifico (Planta Mazatln)
Mazatln, Sinaloa
Bimbo del Noroeste
Hermosillo, Sonora
Bimbo del Norte
Monterrey, N.L.
Bimbo de Occidente (Planta-II)
Zapopan, Jalisco
Bimbo de Puebla
Puebla, Puebla
Bimbo de San Luis
San Luis Potos, S.L.P.
Bimbo del Sureste
Villahermosa, Tabasco
Bimbo de Toluca
Toluca, Edo de Mxico
Ta Rosa
Toluca, Edo de Mxico
Bimbo de Yucatn
Mrida, Yucatn
Continental de Alimentos
Mxico, D.F.
Panificacin Bimbo (Planta Aztco)
Mxico, D.F.
Panificacin Bimbo (Planta Sta. Ma.)
Mxico, D.F.
Pan del Hogar (Lonchibn)
Cuautitln, Edo. de Mxico
Haz Pan, S.A. de C.V.
Lerma, Edo. Mxico
El Globo
Len, Guanajuato.
El Globo
Mxico, D.F.
El Globo
Guadalajara, Jal.
El Globo
Total Plantas
Monterrey, N.L.
24
Fuente: http://www.grupobimbo.com.mx/display.php?section=1&subsection=5#
25
http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/288450.bimbo-y-su-red-de-distribucion.html
56
La fidelizacin de los consumidores hacia los productos y servicios:

Son realmente fieles hacia nuestros productos o servicios los
consumidores? O Es tan frgil nuestra posicin que los clientes
pueden cambiar de marca con la mano en la cintura?
Para hacer un estudio sobre la lealtad de las personas hacia nuestros

productos, debemos preguntarnos Por qu los clientes leales prefieren
nuestros productos o servicios del resto de los competidores? Cules
son los atributos que hacen que este producto sea el de su agrado?,
Saber pues, en pocas palabras, por qu, estos clientes son fieles, las
causas de la lealtad y partiendo de esa pregunta tratar de mantenerlos,
buscar consumidores con caractersticas similares y poder as, ampliar los
segmentos de mercado.
La relacin con los proveedores: La empresa debe tener la

habilidad para poder establecer vnculos estrechos con sus
proveedores, de tal forma que esto le permita lograr un acceso
efectivo y econmico hacia las mercancas que sirven de materias
primas para crear productos nuevos o desarrollar los establecidos.
Estas relaciones nos permiten una mejor compra, (de mayor
calidad y ms barato), mejorar la calidad de nuestros productos o
servicios y esto impactar en el cliente, se ver muy satisfecho y
traer consigo mayores ventas.
La relacin con los clientes o consumidores: Qu tipo de clientes

tenemos? Fieles, de ocasin, espordicos?
Somos los de su mayor preferencia o quizs somos uno ms?

Ofrecemos
productos
realmente
satisfactorios
servicios
eficientes? Cmo, realmente, nos percibe nuestra clientela?
57
Jams cabe predecir lo que har un hombre, pero cabe hacerlo con
precisin a un grupo y ello se debe a que las personas individuales varan,
pero los porcentajes se mantienen constantes.26
Escuchar y entender a tu cliente debe ser el secreto. Para ser un
vendedor efectivo de nuestras ideas, se tienen que perseguir con toda
dedicacin, tener con la clientela una asociacin, en la cual exista una
comunicacin, bidireccional, eficiente y fluida entre ambas partes.
Repetidas veces se ha dicho que la nica forma de conocer que el
cliente no est contento, es cuando ya se le ha perdido. Eso no queremos
verdad? Quiere decir que el vnculo que haba entre el cliente y nosotros, en
esa asociacin de complicidad que debe existir, no era realmente fuerte. Si
se quiere volver fieles a los clientes que compran una sola vez, estas
personas que se encuentran en la categora de compra nica, no de
perderse el tiempo, ya que la relacin asociativa carece de sentido. La
esencia misma del mercadeo, en su sentido ms amplio, es la de conseguir
que el cliente sea repetitivo, fiel, leal, venta para la reventa, como decan
los antiguos mercaderes.
Tecnologa: Tiene la empresa la capacidad tecnolgica que le

permita competir en el mercado? Su tecnologa es una fortaleza
y le otorga una ventaja competitiva? Permite crear y desarrollar
nuevas estrategias en la actualidad pero sin perder de vista el
porvenir de la compaa? Si el negocio no lo tiene, Podra
adquirir esta tecnologa de vanguardia a corto plazo y con un coste
adecuado, que no permita que nuestros precios se eleven?
Lgicamente, la evaluacin que se hace de los activos de

mercadotecnia tambin puede ser usada para saber y conocer cules de
ellos se encuentra en una posicin de debilidad, que, en consecuencia, debe
ser reforzada o consolidada y cul de esos activos se encuentra en una
posicin privilegiada y por tanto, debemos mantenerlo tal cual o mejorarlo.
26
Sherlock Holmes. http://es.wikipedia.org/wiki/Sherlock_Holmes
58
Visita la empresa que ms te agrade, cercana a tu comunidad, y

resuelve el siguiente cuestionario:
a. Son homogneos o heterogneos los miembros de cada mercado en

sus
caractersticas
geogrficas,
sociales,
demogrficas
de
comportamiento?
b. Cules son las dimensiones, tasa de crecimiento y tendencias
nacionales y regionales de cada uno de los segmentos del mercado de
la empresa?
c. El tamao de cada segmento del mercado es suficientemente grande o
importante como para requerir una mezcla de mercadotecnia exclusiva?
d. Los segmentos del mercado son medibles y accesibles a los esfuerzos
de distribucin y comunicacin?
e. Segn esta compaa Cules son los segmentos de alta y baja
oportunidad?
f.Cules son las necesidades y satisfacciones en evolucin que buscan
los mercados meta?
g. Qu beneficios ofrece la organizacin a cada segmento? Cmo se
comparan estos beneficios con los que ofrecen los competidores?
h. La empresa se posiciona con un producto distinto al de la
competencia? Se necesita el producto?
i. Qu porcentaje del pblico se clasificara como no cliente, cliente
espordico o cliente fiel o frecuente?
j. Cmo clasifican los mercados meta actuales a la empresa y sus
competidores respecto a su reputacin, calidad y precio? Cul es la
imagen de la empresa en los segmentos especficos del mercado que
trata de servir?
k. Trata la empresa de dirigir sus productos slo a grupos especficos de
personas o a todo el mundo?
l. Quin compra los productos de la empresa, rango de edad, posicin
econmica, etc.? Cmo hace un comprador potencial para enterarse de
la empresa? Cmo y cundo se convierte una persona en compradora?
59
m. Cules son las principales objeciones de los clientes potenciales para

no comprar los productos de la empresa?
n. De qu manera los clientes encuentran y deciden qu comprar?
Cundo y dnde?
o. Sera ms til que la empresa se retirara de algunas reas en que hay
proveedores alternativos, a fin de utilizar sus recursos para servir a
nuevos grupos de consumidores que no se han atendido?
60
AUTOEVALUACION
I. Contesta correctamente las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Qu es estrategia?
Define estrategia de crecimiento acelerado
Cul es el concepto de estrategia de penetracin?
A qu le llamamos estrategia de desarrollo de mercados?
Cundo se puede ocupar una estrategia de desarrollo del producto?
Qu es una estrategia de crecimiento integrado?
A qu se le llama estrategia de crecimiento diversificado?
Cundo y por qu se emplea la estrategia de lder del mercado?
Qu es una estrategia de reto de mercado?
Define estrategia de imitacin
Conceptualiza estrategia de nicho de mercado
Qu es una estrategia de agregacin del mercado?
A qu le llamamos estrategia de concentracin de un solo segmento?
Cul es el concepto de una estrategia de segmentacin mltiple?
Define estrategia de segmentacin del mercado
A qu se le llama estrategia de extensin del mercado?
Conceptualiza estrategia de marcas mltiples
Cul es la estrategia de extensin de la marca?
Qu es una estrategia competitiva?
Cul es el concepto de estrategia de diversificacin concntrica?
AUTOEVALUACION CON RESPUESTAS
I. Contesta correctamente las siguientes preguntas:

1. Qu es estrategia?
R= Es el arte de coordinar la accin de las fuerzas militares, polticas,
econmicas, morales implicadas en la conduccin de un conflicto o en
la preparacin de la defensa de una nacin o de una comunidad de
naciones
2. Significado de estrategia de crecimiento acelerado

R= Tambin llamada estrategia de crecimiento intensivo, se dedican a
mantener de forma intensiva los mercados actuales de la empresa. Son
61
verdaderamente buenas cuando existe la oportunidad de ofrecer el

producto o servicio en un mercado que no ha sido totalmente
explotado.
3. Cmo definiras estrategia de penetracin?

R= Como la aparicin de una
mercadotecnia ms brava, una
seduccin descarada hacia los productos ya existentes. Es el aumento

de la participacin en los mercados en los que opera la empresa y con
el mismo formato comercial
4. A qu le llamamos estrategia de desarrollo de mercados?

R= Su labor primordial es acarrear clientes nuevos
a los nuevos
mercados, en otras palabras, llegar a los consumidores de aquellos

segmentos a los que no se ha llegado an, pero con el mismo
producto.
5. Cundo se puede ocupar una estrategia de desarrollo del
producto?
R= Cuando queremos desarrollar nuevos productos para atraer a
miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando
una nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales
a nuestros clientes.
6. Qu es una estrategia de crecimiento integrado?

R= Esta estrategia se plantea a partir de mejoras en la rentabilidad
controlando diferentes actividades de importancia estratgica, como
son los proveedores, distribuidores y/o competidores, para la empresa.
En ese sentido, una compaa puede desplazarse hacia atrs, hacia
adelante u horizontalmente
7. A qu se le llama estrategia de crecimiento diversificado?

R= Son las estrategias que se utilizan cuando hay pocas oportunidades
de crecimiento en el mercado meta de la compaa. Generalmente,
abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y
diversificacin concntrica.
62
8. Cundo y por qu se emplea la estrategia de lder del mercado?

R= Se utilizan cuando se es lder, es decir, estas estrategias son
usadas por las compaas que son las primeras en el peldao de la
escalera de la industria donde se desenvuelven. Se utilizan para seguir
creciendo y tener una rebanada de pastel ms grande.
9. Qu es una estrategia de reto de mercado?

R= Este tipo de estrategias se utiliza cuando una compaa ataca a la
empresa lder en el mercado y se clasifican en tres:
El ataque de frente: Es un ataque directo al competidor con todos
los recursos con los que cuenta la empresa. Se centra en las
fortalezas del oponente y no en las debilidades. Se ataca las
fortalezas y no las debilidades. Se lucha contra todo el marketing mix
(producto, precio, distribucin, promocin) del lder. Por lo general, la
realizan los competidores ms fuertes.
Ataque en las costillas: Este ataque se centra en los puntos dbiles
del primer lugar. Este tipo de estrategia la utilizan los nuevos
competidores o los ms dbiles. Se conforman con una pequea
rebanada del pastel que posee el lder.
Estrategias de derivacin: Los competidores se enfocan en reas
que el lder no logra ocupar. Estas estrategias las realizan los
competidores cuya mayor diferencia con respecto al lder es ofrecer
un producto o servicio muy especializado.
10. Define estrategia de imitacin

R= Tambin llamadas estrategias de seguimiento de mercado. Son
usadas por las empresas competidoras a quienes no les importa, de
ninguna manera, en enfrentar al jefe del mercado. Generalmente,
emulan las polticas de producto, precio, distribucin y publicidad del
lder.
63
11. Conceptualiza estrategia de nicho de mercado y por qu la

utilizan las empresas
R= Los pequeos competidores en vez enfocarse al mercado total, o
incluso a segmentos grandes del mercado, atacan pequeos
segmentos dentro de grandes segmentos, o tambin llamados nichos.
Esta estrategia se genera porque los competidores chicos cuentan con
pocos recursos de cualquier ndole, econmicos, humanos, tcnicos,
etc.
12. Qu es una estrategia de agregacin del mercado?

R= Tambin conocida como estrategia de mercado masivo o estrategia
de mercado
no diferenciado. Es una estrategia orientada a la
produccin. Fabricar y comercializar un producto para un mercado

significa series ms grandes de produccin a costos, mucho pero
mucho ms, bajos. Es pues, una produccin en masa
13. A qu le llamamos estrategia de concentracin de un solo

segmento?
R= Tambin llamada estrategia de concentracin, consiste en elegir
como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se
hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento nico.
Este tipo de estrategia permite a la empresa u organizacin penetrar a
fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una
reputacin como especialista o experto en ese segmento.
14. Cul es el concepto de una estrategia de segmentacin

mltiple?
R= En la estrategia de mercados objetivo de mltiples segmentos, se
identifican dos o ms grupos diferenciados de posibles clientes.
Despus se desarrolla una mezcla del marketing por separado para
llegar a cada uno de ellos, as pues, la empresa o unidad de negocios
debe elaborar una versin distinta del producto bsico para cada
segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribucin y
programas de promocin adaptados para cada segmento.
64
15. Define estrategia de segmentacin del mercado.

R= Es un proceso de divisin del mercado en pequeos grupos con
caractersticas homogneas. Es trascendental porque podemos llevar a
cabo una estrategia comercial diferenciada, y por tanto ms eficiente y
eficaz, para cada uno de los grupos elegidos.
16. A qu se le llama estrategia de extensin del mercado?

R= Son todas las acciones que se usarn en diferentes momentos del
ciclo de vida de un producto con tal de mantenerlo vigente en el
mercado y con llegue a la saturacin y por tanto al declive.
17. Conceptualiza estrategia de marcas mltiples.

R= Aqu, la empresa ofrece diversas marcas pero en una misma
categora de productos.
18. Cul es la estrategia de extensin de la marca?

R= Esta estrategia consiste en usar la misma marca comercial en
muchos productos.
19. Qu es una estrategia competitiva?

R= Se refiere a invertir de manera agresiva en publicidad, promociones
de ventas, relaciones pblicas, etc., para as lograr atraer a los clientes
que poseen las empresas de la competencia.
20. Cul
es
el
concepto
de
estrategia
de
diversificacin
concntrica?
R= Se llama as cuando se introducen productos nuevos que poseen
alguna similitud tecnolgica o de mercado con otros productos ya
posicionados, estos nuevos artculos estn diseados para atraer
nuevos segmentos de mercado.
65
UNIDAD 3
EL PLAN DE MERCADOTECNIA
OBJETIVO
El estudiante aprender a estructurar un Plan de Marketing y conocer su

finalidad, adems, sabr qu son las decisiones estratgicas y desde
luego, aplicar estrategias funcionales.
TEMARIO
EL PLAN DE MERCADOTECNIA
3.1 MISIN Y VISIN

3.2 FUERZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
ANLISIS FODA
3.3 OBJETIVOS
3.4 ESTRATEGIAS
3.5 PRESUPUESTOS
3.6 PROYECCIONES
3.7 CONTROLES
66
MAPA CONCEPTUAL
3.PLAN DE
MERCADOTECNIA
3.7
CONTROLES
3.1 MISIN Y
VISIN
3.6
PROYECCIONES
3.2
ANLISIS
FODA
3.5
PRESUPUESTOS
3.4
ESTRATEGIAS
3.3
OBJETIVOS
67
3.1 MISIN Y VISIN
"Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te llevar all".

ANNIMO.
Misin
La misin de una empresa es, sin lugar a dudas, lo que le da la definicin al
negocio, es la razn de ser, la imagen misma, los objetivos y las metas
comunes que tiene cada miembro a favor de la corporacin, es el propsito
en s por el cual fue creada la unidad de negocios. Esta misin debe
conectarse con los valores y la visin de la corporacin. Describe cmo
competir, pero tambin, como agregarle valor a los consumidores que se
han convertido en clientes nuestros. sta debe ver hacia adentro, son las
caractersticas con las que los trabajadores se identificarn y se motivarn,
lo que coloquialmente llamamos ponerse la camiseta.
En opinin de los expertos la misin es: Lo que una compaa trata
de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misin de la compaa. Una exposicin de la misma, a menudo es til para
ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades
de los clientes a quienes trata de servir.27
Cualquier compaa debe tener una misin, ya que sta define la
actitud de trabajo, establece la cultura empresarial y propicia un excelente
ambiente de trabajo, porque se convierte en el guin que conduce al xito.
Muchos expertos analizan este concepto y destacan algunas
caractersticas que deben incluirse al presentar la misin de la empresa a
saber:
Simplicidad. El mensaje debe ser simple, claro y preciso. No debe

haber rebuscamientos y mensajes ocultos; ya que una frase bien
posicionada lograr penetrar rpidamente en la mente de los usuarios
internos (miembros de la corporacin) y as alcanzar los objetivos
deseados.
27
Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Administracin estratgica conceptos y casos, p. 4.
68
Honestidad. Debe ser congruente con lo que dice y lo que hace.

Evidentemente una empresa no podr decir que es la que ms se
preocupa por los animales y al mismo tiempo cazarlos para fabricar
cinturones de piel de lagarto o abrigos hechos con el pelaje del oso,
etctera. Cuando una compaa hace lo contrario a lo que predica en
su misin, los resultados pueden ser desastrosos, se genera la
incredulidad de los empleados y la imagen de la corporacin se cae.
Comunicacin. Esto no es ms que la definicin de las metas que se

deben alcanzar y los mtodos que se ocuparn para poder llegar a las
mismas. Cada trabajador de la corporacin debe estar involucrado e
informado de los valores, mtodos y causas por las cuales debe
luchar la empresa para alcanzar el bien comn. De modo adicional,
en la comunicacin debe aparecer a qu se obliga la empresa en
relacin con los empleados, los clientes y la comunidad en la cual se
encuentra operando.
Actualizacin. Toda misin debe actualizarse de modo peridico, no

puede quedarse estancada; los tiempos cambian y las comunidades
van evolucionando, por lo tanto, las necesidades y deseos de los
clientes y de los trabajadores son distintas a las de hace algunos
aos, de esta forma la misin debe ocuparse e ir modificndose
conforme lo hace la sociedad.
A continuacin se ejemplificar este concepto con la misin que
pertenece a empresas lderes mundiales:
Ford Motor Company es un lder mundial en productos y servicios

automotrices y financieros. La siguiente es su misin: mejorar
continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como
negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes
son propietarios de nuestro negocio.28
28
http://www.ford.com.mx/Corporative/corporative.asp
69
Fuente: articulo.mercadolibre.com.ar
Sabritas es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de

fritura que sirven de botanas. Su misin es la siguiente: es ser la primera
compaa de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la
produccin de alimentos y bebidas convenientes. Intentamos proporcionar
beneficios econmicos adecuados a nuestros inversionistas al mismo tiempo
que proporcionamos oportunidades de crecimiento y superacin a nuestros
empleados, socios comerciales y comunidades en las que operamos. En
todo
lo
que
hacemos
actuamos
con
honestidad,
imparcialidad
integridad.29
Fuente: bananitosmagazine.blogspot.com
Cul es la misin apropiada? Solamente sabremos si una misin es o no la

correcta hasta que hayamos tomado la decisin. La determinacin de una
misin est basada en el juicio.30
29
30
http://www.sabritas.com.mx/empresa_misionvisionvalores_mision.php
Steiner, George A., Planeacin Estratgica/Lo que todo director debe saber, p. 156.
70
Visin
Lo nico peor a no tener vista es no tener visin.
HELLEN KELLER.
La visin de una empresa se refiere a la imagen corporativa que la firma

quiere proyectar desde ahora hasta el futuro. Es pues, la concepcin de un
proyecto, la visualizacin misma del sueo que la compaa quiere lograr.
sta es creada por los altos dirigentes y debe incluir las aspiraciones,
sueos y deseos de todos quienes forman parte de la organizacin, ya sean
internos o externos.
En el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar
las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.31
La visin es, pues un anlisis claro que argumenta hacia dnde va la
empresa a largo plazo y en lo que se desea se convierta, modernizndose
da con da sin perder de vista las necesidades de los clientes que
continuamente han ido evolucionando con la revolucin tecnolgica y la
globalizacin.
Se presentan, enseguida, las visiones de algunas empresas de talla
internacional:
Wal-Mart Mxico se refiere a su visin as: Contribuir a mejorar la calidad de
vida de las familias mexicanas.32
Fuente: s580.photobucket.com
31
32
Fleitman, Jack, Negocios exitosos, p. 283.

http://www.walmartmexico.com.mx/1filosofia.html
71
Sabritas la empresa de la carita feliz tiene una visin ms extensa:

1. Cuidar a nuestros clientes, consumidores y el mundo en que vivimos
Nos impulsa un intenso espritu competitivo en el mercado, orientado
hacia las soluciones que logren un triunfo para nuestros accionistas y
para nosotros. Nuestro xito depende de un total conocimiento de
nuestros clientes, consumidores y comunidades. Ocuparnos de ellos
significa darles un valor extra. Sembramos para despus cosechar, no
arrebatar.
2. Vender slo productos de los que podamos estar orgullosos. La mejor

prueba de nuestros estndares es la capacidad de recomendar
personalmente nuestros productos y consumirlos sin ninguna reserva.
Este principio aplica a todas las partes de la compaa, desde la compra
de ingredientes hasta el producto final con el que llegamos a las manos
del consumidor.
3. Hablar con honestidad y franqueza. Nos expresamos claramente,
mostrando todo el panorama, no slo lo que es conveniente para el logro
de metas individuales. Adems de ser claros, honestos y precisos,
asumimos la responsabilidad de asegurarnos de que nuestros mensajes
se comprenden.
4. Balancear el corto y el largo plazo. Tomamos decisiones que equilibran
los riesgos y los beneficios de corto y largo plazo a travs del tiempo. Sin
este equilibrio no podemos alcanzar la meta del crecimiento sostenido.
5. Ganar con la diversidad y la inclusin. Fomentamos un ambiente de
trabajo que rene a personas con diferentes caractersticas y formas de
pensar. Esto impulsa la innovacin, la habilidad para identificar nuevas
oportunidades de mercado, el desarrollo de nuevos productos y el
fortalecimiento de nuestra habilidad para mantener el compromiso de
crecimiento mediante personas capaces y facultadas.
72
6. Respetar a los dems y obtener el xito, juntos. Esta compaa est

construida sobre la excelencia individual y la responsabilidad personal,
pero nadie puede lograr los objetivos si acta solo. Necesitamos
personas extraordinarias que tengan capacidad de trabajar en equipo, ya
sea en grupos formales o en colaboracin informal con otros. El xito
conjunto depende totalmente de tratar con respeto a quienes se
relacionan con la empresa, dentro y fuera de la corporacin.
Nuestro espritu de diversin, respeto por los dems y el valor del trabajo
en equipo nos convierten en una compaa donde la gente disfruta el
formar parte de ella y nos permite un desempeo de clase mundial. 33
1. Busca, ya sea en las empresas que estn en tu comunidad o va
internet, la misin y la visin de 5 compaas, y comntalas con tu
profesor y tus compaeros de clase.
2. Realiza la misin y la visin de una empresa cuyo principal giro sea
vender:
Refrescos.
Botanas.
Llantas.
3.2 FUERZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, Y AMENAZAS. ANLISIS FODA
Qu es el FODA?
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es el acrnimo
utilizado para referirse a un instrumento analtico que nos ayuda a laborar
con toda la informacin sobre la compaa y el sector en donde se
desenvuelve, el cual es til para examinar sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
33
http://www.sabritas.com.mx/empresa_misionvisionvalores_vision.php
73
Es pues, una herramienta estratgica en mercadotecnia que se usa

para indagar la situacin presente de la empresa. Representa un gran
esfuerzo para valorar la retroalimentacin que existe entre las caractersticas
propias de la firma y el medio en el cual compite.
El anlisis FODA tiene muchas aplicaciones y la empresa podr
usarlo en todos los niveles y en cada una de las diferentes partes que se
desee examinar, as como el producto, mercado, precio, canales de
distribucin, unidad estratgica de negocios, etctera.
Este anlisis solamente deber enfocarse hacia los factores de xito
de la compaa. Resaltar las fortalezas y las debilidades dentro de la
organizacin, al compararlo, de manera clara, objetiva y apegada a la
realidad, con los competidores y desde luego, con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno. Adems, el FODA acarrear informacin
de primera mano y privilegiada para la toma de decisiones en las
estrategias que se vayan a seguir; asimismo, esto permitir tener una gran
perspectiva de la empresa, del entorno y de las estrategias y tcticas que se
quieran tomar, todo en beneficio del cliente.
En el FODA tampoco se deben perder de vista los aspectos polticos,
econmicos, culturales y sociales, ya que stos representan fuertes
influencias del medio externo que inciden de manera directa en el mbito
interno de la unidad de negocio, porque pueden verse favorecidos o poner
en jaque los objetivos y las metas trazadas por la empresa.
Con todo lo que se ha explicado de este anlisis, vase la siguiente
divisin:
1. La parte interna (dentro de la organizacin).

2. La parte externa (el medio o entorno de la empresa).
Las fortalezas y las debilidades de una empresa, las puede, por as

decirlo, controlar la compaa, es decir son la parte interna.
74
Fortalezas: Capacidades nicas o caractersticas especiales que tiene la

firma y que le otorga una ventaja competitiva, en otras palabras, son los
recursos que a la empresa le proporcionan una mejor posicin frente a los
competidores. Un ejemplo de stas puede ser lo siguiente:
a. Experiencia.
b. Capacitacin constante.
c. Posicionamiento del producto y/o servicio.
d. Relacin estrecha y personalizada con el consumidor.
Las fortalezas de una empresa se clasifican en:

Fortalezas comunes. Cuando una fortaleza la poseen varias
empresas o algunas estn en posibilidad de implementarla.
Ejemplo: Hoy casi todos los supermercados, en su lnea de
cajas, cobran mediante la lectura del cdigo de barras de cada
artculo, lo que hace que el tiempo de espera sea menor.
Fortalezas de distincin. Existen cuando una caracterstica

especial, que se convierte en fortaleza solamente la tiene una
empresa o algunas que la convierte en su gran ventaja
competitiva y generan utilidades econmicas arriba del resto de
sus competidores.
Ejemplo: La sangra seorial de Mezgo S.A. es una
frmula nica que no ha podido ser imitada, sta ha mantenido
con vida a la empresa.
Fortalezas de imitacin de fortalezas de distincin. Sucede

cuando una empresa tiene la capacidad de copiar o imitar las
fortalezas de distincin de otra compaa y, adems, la convierte
para s en su propia estrategia competitiva y le genera grandes
utilidades.34
34
Gorski, S.E., The SWOT TeamFucosing on minorities, Community, Technical and Junior College Journal, pp.
30-33.
75
Debilidades: Se refiere a todos aquellos factores que provocan una posicin

de desventaja frente a la competencia. Son los recursos con los que no se
cuenta, de los que se carece, habilidades que no se tienen, etctera.
Si se analizan las debilidades, debemos referirnos, sin lugar a dudas,
a todas aquellas que le impiden a la compaa desarrollar estrategias que no
le permiten alcanzar los objetivos y las metas trazadas. En otras palabras, es
una gran desventaja frente a la competencia y que no le genera valor
alguno, sino por el contrario, puede incluso, devaluarse la imagen de la
corporacin.
Un claro ejemplo de las debilidades de una empresa puede ser:
a. Falta de tecnologa de punta.
b. Carencia de capital, en especial de liquidez.
c. Desorganizacin.
d. Gente no capacitada, es decir, con conocimientos obsoletos.
La parte externa o el entorno, tienen como marco de referencia a las

oportunidades que existen en el mercado y las amenazas que debe
enfrentar la empresa en el sector donde se desarrolla. A pesar de que stas
no pueden ser controladas por la firma, si puede visualizar y aprovechar las
oportunidades que se le presentan y buscar minimizar o desarticular las
amenazas.
Oportunidades: Son de carcter externo y son aquellas variables que
pueden generarle a la empresa un crecimiento o una ventaja competitiva, o
por lo menos influir de manera positiva en el desarrollo de la empresa.
Algunos ejemplos de oportunidades son:
a. Polticas de fomento al sector industrial donde se desenvuelve la

empresa.
b. Apertura de nuevos mercados (tratados de comercio que haga cada
pas).
76
c. Crecimiento econmico del pas.

d. Estabilidad poltica y econmica de la nacin.
e. Baja del IVA o de los impuestos.
Todas las oportunidades se deben hallarlas en las reas donde se

pueden generar grandes vuelos.
Amenazas: Son todos aquellos factores externos que vienen del medio
donde se desenvuelve la empresa y que, incluso, pueden poner en duda la
permanencia en el mercado de la misma.
Como se ha dicho, la empresa no puede controlar estos factores pero
si debe tratar de convertir las amenazas en oportunidades que le puedan
redituar la permanencia o, incluso, el desarrollo satisfactorio.
Ejemplos:
1) Crisis econmicas y devaluaciones.
2) Cadas de las bolsas financieras.
3) Apertura de mercados donde la competencia sea desleal.
4) Altos precios en los insumos.
5) Carencia de materias primas, es decir, desabasto por inundaciones,
incendios, etctera.
El anlisis FODA es en s, la identificacin de las fortalezas y las
debilidades y, por supuesto, el control de ellas en el seno de una empresa;
pero tambin, la visualizacin y preparacin ante las oportunidades y
amenazas que ocurren en el medio empresarial; si son tomadas en cuenta,
seguramente la compaa tendr mayor xito en las estrategias que decida
tomar.
77
Diagrama del Anlisis FODA
78
Esquema de Anlisis FODA

Cualquier sujeto puede hacer un anlisis FODA, siempre y cuando tenga la
capacidad de discernir lo relevante de lo irrelevante, de saber diferenciar qu
es bueno y lo qu es malo y, desde luego, conocer qu se puede controlar y
cules cosas no. El esquema de este anlisis se puede fcilmente identificar
por medio del cuadro que aparece a continuacin. En l podemos observar
cada una de las reas de accin y la oportunidad de buscar informacin
pertinente, veraz y oportuna con el fin de lograr una base de trabajo que
ayude a producir estrategias capaces de satisfacer los objetivos y las metas
de la organizacin.
35
Fuente: hojeandovida.files.wordpress.com/2009/04/foda.jpg
35
Fuente: hojeandovida.files.wordpress.com/2009/04/foda.jpg
79
Ejemplo de un anlisis FODA para una escuela secundaria que se

encuentra en la comunidad de Tlhuac, Distrito Federal.36
FODA
Factores Internos
Factores Externos
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
F.1
Prestigio
de
la O.1
Institucin
educacin
F.2 Reconocimiento de la
sociedad al Colegio, por
los resultados obtenidos
en
los
exmenes
de
admisin al nivel medio

superior y en el ENLACE
F.3
Alto
porcentaje de
recursos docentes de alta

calificacin
con
grados
ASPECTOS
acadmicos
POSITIVOS
licenciatura y maestra
F.4
Demanda
de
Capacidad
reas
cientfico
desde
de
continua,
en
de
desarrollo
tecnolgico,
luego,
para
los
docentes y en tres tiempos

(agosto, diciembre y/o abril)
O.2Alianzas
con
estratgicas
entidades
afines
coparticipacin en redes de
informacin que obligan a
mejorar
el
accionar
institucional,
aliarse
adems,
con
de escuelas
adaptacin, superacin y poder
algunas
primarias
ingresar
de enfrentar nuevos retos poblacin
estudiantil
para
ms
a
por parte de su personal nuestro colegio.

acadmico
O.3
Implantacin
procesos
de
de
regulacin,
autoevaluacin,
acreditacin
institucional.
36
Villegas Sarabia, Toms, Investigacin plasmada en el PETE de Tlhuac en el ciclo escolar 2009-2010.
80
desarrollo
DEBILIDADES
AMENAZAS
D.1 Infraestructura fsica A.1
Niveles
altos
de
insuficiente; equipamiento desempleo, subempleo y

de laboratorios, bibliotecas bajas remuneraciones de
y
estructura
informtica los habitantes de Tlhuac.
desactualizados.
A.2
D.2Procesos
administrativos
internos poltica
D.3 Elevada rotacin de

cuadros
educativa
priorice
el
docentes, A.3
ASPECTOS
NEGATIVOS
ciencias
de
la
Competencia
de
otras
(Fsica, escuelas locales que han
Qumica y Biologa)
implementado una imagen
D.4 Limitada gestin y

baja participacin de los
docentes en tareas de
investigacin
rol
que
educacin
sobre todo en la materias proveniente

de
econmica,
social y moral, y la falta de
ineficientes y burocrticos.
los
Crisis
en
proyectos de extensin.
ms
ldica,
gimnasios,
como
albercas,
canchas de ftbol, etc., por

encima
de
educativos
los
que
niveles
merece
esta delegacin.
D.5 Limitacin y rigidez

presupuestaria.
A.4 Debilitamiento de la
imagen exterior del Colegio
D.6 Crisis de valores, los en el entorno social, por la

intereses polarizados, la inadecuada
disminucin
en
la administrativa-acadmica.
autoestima de la poblacin
docente y estudiantil
gestin
A.5 Colegios en nuestro

entorno que, le ofertan, al
padre de familia un ndice
de reprobacin del 0%.
81
1. Somete un negocio-empresa (la que elijas) a un anlisis FODA.

Recuerda que un FODA es el anlisis de las fuerzas y debilidades y se
realiza de manera interna en la empresa, y que las oportunidades y las
amenazas tienen que ver con el entorno de la compaa.
Fortalezas
Analiza la empresa seleccionada e identifica qu elementos o factores
constituyen una fuerza. Por ejemplo, podra ser:
Que el negocio tenga una propuesta nica que haga la diferencia

entre sus productos o servicios, y los de los competidores
Habilidades superiores que le dan una ventaja sobre la competencia

(calidad, precio, tiempos de entrega, crdito, etc.).
Personal bien entrenado.
Tambin puedes preguntarte cules son aquellos cinco aspectos

donde crees que la empresa supera a los principales competidores?
Debilidades
Cada empresa tiene su taln de Aquiles que debe atender inmediatamente,
por ejemplo:
Escaso capital de trabajo.
Habilidades gerenciales limitadas.
Nula o poca capacitacin de los recursos humanos.
Falta de promocin y publicidad.
Atrasos tecnolgicos y de equipo.
82
Oportunidades
De las oportunidades se debe sacar ventaja para que, en cualquier
momento, la empresa se beneficie de lo que ofrece el entorno en el que se
encuentra tal negocio, buscar tales elementos, por ejemplo:
La quiebra de alguno de tus competidores.
El cambio en los gustos y la preferencia del cliente a favor de tus

productos.
La llegada de una nueva empresa a tu comunidad, donde tu

compaa se convierta en el principal proveedor.
Amenazas
Aqu hay que identificar los factores que pueden poner en desventaja a la
empresa elegida, representan dificultades potenciales, por ejemplo:
Competencia desleal en precios, descuentos o en artculos de

imitacin o piratera por parte del sector.
Aumento en los costos de los insumos o materias primas
Nueva legislacin que imponga obligaciones o restricciones en

impuestos o aranceles.
Crisis econmica y falta de crecimiento.
Estas amenazas pueden tener un efecto ms inmediato en las empresas

pequeas que en las grandes. Considera si puedes convertir alguna de las
debilidades identificadas en esa empresa, en fortalezas o una de sus
amenazas en oportunidades.
Nota: Debes trabajar en equipo, con un mximo de 3 personas, la actividad
se entregar en formato de Word, engargolado, incluye una pequea
historia, debe traer la misin y la visin de la empresa que escogiste, con un
anlisis detallado, con conclusiones y las referencias bibliogrficas y
electrnicas que utilizaste.
Adems, prepara tu informacin en formato Power Point porque la
tendrs que exponer, junto con tu equipo, en un tiempo mximo de 20
minutos.
83
3.3 OBJETIVOS
Existe una definicin vlida para el propsito de los negocios: crear un
cliente, pero es mucho ms fcil crear un cliente cuando se conoce lo que l
desea adquirir. La necesidad de comprender y satisfacer las necesidades del
cliente es un prerrequisito para la supervivencia de la organizacin.
PETER DRUCKER.
Un plan de mercadotecnia es primordial en el desarrollo de la empresa. Todo

individuo que inicia un plan de marketing debe responder tres preguntas
esenciales: Dnde se encuentra la empresa? Hacia dnde va?, y Cmo
y con qu debo llegar a las metas?
stas se responden mediante la clara identificacin de estrategias de
mercados, del marketing mix, de las estrategias de posicionamiento, entre
otras, es decir, por conducto de la construccin de objetivos que sean
buenos, firmes y concretos para la empresa.
Un objetivo debe referirse, invariablemente, a un resultado que
deseamos o necesitamos alcanzar en un periodo determinado. Para
desarrollarlos es necesario cuestionarse en qu lapso se pretenden
alcanzar, ya que generalmente existen los objetivos a corto o a largo plazo.
Cuando stos se plantean a corto plazo, suelen llamarse especficos u
operacionales y se establecen con el afn de mejorar o corregir situaciones
actuales. Cuando son a largo plazo, se les nombra generales u objetivos de
desarrollo, se relacionan, precisamente, con polticas de desarrollo o
planeacin estratgica o directiva.
Ello no implica que ambos estn pensados o diseados para ir por
rumbos diferentes, debe existir entre los objetivos una continuidad para
lograr la meta comn.
84
Criterios para los objetivos

George A. Steiner en su libro Planeacin estratgica presenta 10 criterios
para preparar objetivos, a saber:37
1. Conveniente: Obviamente. la consecucin de un objetivo debe

coadyuvar a los propsitos, misin y visin de la empresa. Si no lo
hace, entonces no existe productividad en l, no es til.
2. Medible en el tiempo. Se debe establecer, concretamente, lo que se
desea lograr y en qu plazo. Es decir, una empresa puede planear y
decir que su objetivo es incrementar el nmero de clientes de 1000
que son reales a 2000 en un lapso de cinco aos. Si expresamos los
objetivos en trminos concretos y en un tiempo especfico, pueden
medirse los mismos de forma objetiva.
3. Factible. Deben ser realistas y prcticos, es decir, posibles de
alcanzar. Para lograrlos se deben tener en cuenta los factores
internos y externos. Una empresa refresquera recin nacida o en la
etapa de introduccin no puede plantearse como principal objetivo ser
el lder mundial en la industria, ya que tiene monstruos como
competidores, digamos Coca Cola y Pepsi Cola.
4. Admisible. Es decir que sea aceptado por cada miembro de la
corporacin. Tambin debe ser aceptado por la empresa en cuanto a
los costos que genere conseguirlo. En otras palabras, imagina un
producto que sea mejor que el de la competencia, pero que sea 10
veces ms caro, entonces no conviene hacerlo verdad?
5. Flexible. Debe ser modificable cuando ocurran sucesos que alteren
los planes de la empresa.
6. Comprensible. El objetivo debe establecerse con palabras simples y
fciles de entender, para que todos quienes formen parte de la
organizacin se involucren en su logro.
37
Steiner, George A., Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber.
85
7. Obligatorio. Cuando todos los miembros de la organizacin hayan

aceptado el objetivo que se pretende alcanzar, debera existir una
obligatoriedad para realizar lo mnimo necesario para lograrlo. Es
decir, a cada trabajador se le debe asignar una tarea y por tanto,
cumplirla.
8. Altamente participativo. Para obtener los mejores resultados es
necesario que las personas participen en la elaboracin de los
objetivos. El involucramiento en el establecimiento de objetivos y
metas ayuda a satisfacer deseos y necesidades de los individuos, ya
que stos utilicen sus capacidades para promover sus intereses,
como los de otras personas.
9. Motivador. Los objetivos que no estn al alcance de la gente, no son
motivadores y, por tanto, difciles de lograr. Generalmente, los
objetivos motivadores son aquellos un poco ms agresivos, es decir,
van ms all de los lmites de lo que normalmente se puede lograr.
10. Relacionado. Los objetivos deben relacionarse con los propsitos, la
misin y la visin de la empresa. Algunas veces establecer objetivos
es complicado, pero la esencia debe ser el dilogo constante hasta
que los objetivos estn aprobados por unanimidad. As pues, debe
haber relacin y dilogo directo entre las diversas reas que
conforman la unidad de negocio, tales como finanzas, mercadotecnia,
produccin y recursos humanos.
Aunado a esto es preciso destacar que se debe dedicar el tiempo

necesario para saber qu es exactamente lo que pretendemos lograr, donde
se quiere llegar, cundo habr de conseguirse, se deben planear con mucha
ambicin pero tambin basados en la realidad.
3.4. ESTRATEGIAS
Las estrategias llamadas de programa o del plan de mercadotecnia, se
refieren a la adquisicin, utilizacin y ocupacin de todos los recursos que
posee la empresa para realizar proyectos especficos.
86
Formular estrategias es considerado por los expertos como un arte,

ya que se requiere mucha habilidad para identificarlas y evaluarlas. Para ello
es fundamental que se haga la pregunta adecuada, que el directivo tenga la
capacidad de tomar decisiones y posea la creatividad para aplicar criterios.
Las estrategias exitosas para una compaa quiz no lo sean tanto
para otra, aunque sean del mismo sector, no debe ser la misma estrategia
para Pepsi que para Coca, incluso los mercados meta son diferentes. Acaso
sus spots publicitarios anunciados en televisin son parecidos. De ninguna
manera.
Optar por una buena estrategia que gue en el camino a la compaa
para alcanzar los objetivos debe ser primordial. En otras palabras, estrategia
se refiere a conjuntar todas las actividades de la organizacin al medio en el
que se desempea, y a los recursos que posee.
Existen tres niveles en los que las empresas consideran sus
estrategias, el primero estrictamente, en lo empresarial, aqu se desea lograr
una ventaja competitiva sustentable, ya sea en el comercio, en la industria o
en los servicios, pero que sea una ventaja que nos caracterice como
empresa.
El segundo nivel debe visualizar a la funcionalidad en la cual se basa
la administracin de todas y cada una de las funciones internas de la
corporacin, ya sean los costos de comercializacin, las finanzas, la
contabilidad, etc., para lograr aadir valor a los productos y servicios a travs
de las competencias esenciales. En este punto aparece en escena la
cadena de valor. Aqu es donde se desglosa una empresa en sus
actividades de relevancia estratgica para poder entender el comportamiento
de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.38
El llamado tercer nivel debe, sin lugar a dudas, dirigirse hacia las
estrategias corporativas que produzcan sinergia para la corporacin a travs
de acoplar a las empresas o compaas.
38
Porter, Michael, Estrategia competitivatcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia.
87
Michael Porter define a la estrategia como la toma de decisiones para

una organizacin que opera una sola actividad industrial, 39 y las resume en
tres tipos llamadas genricas o tcticas, que requieren de un compromiso
total y del apoyo de cada uno de los elementos que componen la empresa
para lograr el objetivo comn que es, indudablemente, superar el
desempeo de los competidores y obtener para s altos o por lo menos,
aceptables rendimientos.
Estas estrategias son:
a) Ser lderes en costos.
b) La estrategia de diferenciacin.
c) El enfoque o la elevada segmentacin.
1. El liderazgo en costos est basado principalmente en una mayor
productividad y recalca la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como
consecuencia de un mayor control en los costos. El bajo costo con
relacin a la competencia es el guin principal de toda esta estrategia,
pero nunca se debe perder de vista la calidad del producto ni, desde
luego, el servicio que como empresa se debe ofrecer.
Quines pueden implementar esta estrategia? Solamente la pueden
adoptar las grandes corporaciones que ofrecen productos de consumo
masivo tales como los supermercados. Para las pequeas empresas es
muy difcil ponerlas a la prctica, ya que la guerra de los precios podr
dejarlas en la quiebra. Quiz el referente en nuestra poca sea la
guerra contra los precios bajos de Soriana contra Wal-Mart en Mxico.
2. La estrategia de diferenciacin. Esta estrategia consiste en, adems de
ofrecer un producto o servicio, aportar algo que en el mercado se
considere como nico y que a la empresa le haga distinguirse por
encima de sus competidores. La diferenciacin hace que la lealtad del
pblico se incremente hacia la marca que la compaa ofrece, ya sea por
sabor, por calidad, por servicio, etc., Te das cuenta que Coca Cola ha
sido durante muchos aos el lder en el refresco negro?, tal vez sea por
39
Porter, Michael, op. cit., p. 56.
88
la singularidad de su sabor. Esta diferencia debe otorgarle a la empresa

una clara ventaja competitiva y un alto desempeo en la rentabilidad.
Ventaja estratgica
Toda la industria
A un segmento
especfico
Exclusividad
percibida del
cliente
Bajo Costo
DIFERENCIACIN
LIDERAZGO EN
COSTOS
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
Figura: Las tres estrategias genricas.40
3. El enfoque o la elevada segmentacin. Esta estrategia consiste en

satisfacer las necesidades y deseos de un conjunto de consumidores en
concreto, no pretendiendo abarcar a todo el mercado, pero eso s,
atendindolos mejor que la competencia.
sta es la estrategia ms recomendada para las micro, pequea y
mediana empresas.
3.5
PRESUPUESTOS
La palabra presupuesto es, sin duda alguna, la anticipacin de los gastos y

los ingresos que hace un emprendedor o un empresario en determinada
actividad econmica, sirve como una herramienta de gestin conformada por
un documento en donde se cuantifican pronsticos o previsiones de varios
componentes de una compaa, estn directamente relacionados con los
ingresos y los egresos financieros que efectuar la empresa.
Los presupuestos deben ser esenciales en nuestra unidad de negocio
porque nos permiten llevar a cabo un mejor proceso administrativo en todas
las operaciones que se efecten. stos ayudan a planear cada una de las
actividades, recursos humanos, financieros y tcnicos, objetivos y metas,
40
Porter, Michael, op. cit., p. 60.
89
con ello se logra la anticipacin a los hechos y reducir al mnimo la

incertidumbre.
Asimismo, stos deben servir como un guin para dirigir actividades,
integrando a todos los departamentos de la empresa y as lograr la meta
comn. Adems, los presupuestos deben funcionar como un instrumento
evaluador, ya que permiten comparar lo que se haba presupuestado con lo
gastado en realidad.
Si bien es cierto que la manera de presupuestar de una empresa con
respecto a otras es muy variada y depende de la estrategia que se vaya a
utilizar, enseguida vienen algunos de los requisitos bsicos que se deben
incluir en la realizacin de un presupuesto:
1. Conocimiento de la empresa: Todo presupuesto siempre ha ido ligado

al tipo de unidad de negocios donde se aplica, a la organizacin, a las
necesidades, a los deseos, a las metas y a los objetivos que se
plantearon.
2. Exponer el plan: Debe ser del dominio pleno de todos los directivos de
la empresa, la meta hacia dnde se desea llegar con la
implementacin del presupuesto.
3. Dirigir, ejecutar y vigilar el plan: Cierta persona debe dirigir el
presupuesto global, que una vez que haya sido aprobado, todas las
reas de la empresa tendrn, a su vez, que elaborar sus propios
presupuestos de acuerdo con las instrucciones o recomendaciones
que ayudarn a los jefes de departamento a poner en prctica los
planes. l deber fungir como un coordinador de las reas que estn
involucradas en la ejecucin del plan.
4. Fijar el tiempo del presupuesto: Se debe determinar el periodo de
validez del presupuesto, y tendr que ver con factores tales como las
ventas por temporadas, la estabilidad de la economa, la produccin,
etc.
90
5. Apoyo de la direccin: Para una buena realizacin y desarrollo del

presupuesto, ste debe ser convertido en un plan de accin y no slo
en un plan de carcter informativo, todo ello para que la empresa
pueda dirigir sus esfuerzos hacia los planes de produccin y venta.
Las necesidades y los deseos de los clientes ofrecen la opcin
de venta, de hecho, se puede elegir si producir ms o en agregarle un
valor al producto que ofertamos y as diferenciarnos de los
competidores, de cualquier forma, eso requiere una inversin que se
debe presupuestar para no elevar costos y, por tanto, los precios de
nuestros productos o servicios.
Tipos de presupuestos:41
La clasificacin de los presupuestos de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes, es la siguiente:
1. Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados.

Son elaborados para una sola actividad. No se permite ningn tipo de
ajustes o variaciones. No se considera el comportamiento econmico,
cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la zona geogrfica donde
interacta la compaa.
2. Flexibles o variables.
Estos son designados a diferentes actividades y se adaptan a diversas
circunstancias que vayan surgiendo. Esta clase de presupuestos
muestran los ingresos, gastos y costos que se ajustan al tamao de
operaciones, de mano de obra, o comerciales.
El uso de ste es para evitar lo esttico de un presupuesto

maestro, convirtindolo en una herramienta dinmica con diferentes
niveles de operacin.
41
Burbano, Jorge E. y Ortiz Gmez, Alberto, Presupuestos.
91
Para elaborarlo se utiliza una tabla donde, en
cada columna, se
representa los grados probables de actividad. Su clave es la

diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a
variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los
elementos fijos o variables de cada partida presupuestal.
3. A corto y a largo plazos.
Depende del tipo de actividad que desempee la empresa y del lapso
de tiempo que requiera planificar, ya que a mayor tiempo menor
exactitud y anlisis. Los presupuestos pueden ser:
A corto plazo: Se planean para un ciclo de operacin que cubra un
ao o menos.
A largo plazo: La empresas grandes toman este tipo de
presupuestos cuando realizan proyectos de inversin, de planificacin
estratgica, expansin de los mercados, etc. El lapso de estos
presupuestos es mayor a tres aos.
3.6. PROYECCIONES
Las variaciones que puedan existir en el futuro, no slo en la oferta y la
demanda sino tambin en los precios y costos, pueden ser fcilmente
anticipados si se utilizan las tcnicas de estadsticas ideales para poder
analizar el ambiente. Se utilizan las series de tiempo, porque ellas permiten
observar el comportamiento de algn acontecimiento en relacin al tiempo,
proyectarlo al futuro.
Para proyectar un plan de mercadotecnia es necesario tomar en cuenta
cuatro elementos llamados bsicos y que explican el comportamiento de un
fenmeno a travs del tiempo:42
1. La tendencia secular. Se denomina as a la trayectoria de tiempo de
crecimiento, desaceleracin o estabilidad que sigue una serie
cronolgica a largo plazo, es decir, cuando existe poca o nula variacin
durante extensos periodos. Aqu en Mxico, si vendemos chiles en
42
Serrano Gmez, Francisco, Marketing para economistas de empresas; ESIC. Calot Iberoamericana.
92
vinagre, podemos proyectar un plan de marketing y ventas a largo

plazo, ya que consumir chiles es parte de la cultura mexicana y no es
posible que cambie de la noche a la maana.
Un ejemplo ms sera la venta de abrigos durante el invierno en
Victoria, Canad; ya que stos tendrn mayor demanda durante esa
estacin, porque los inviernos son muy fros. En otras palabras,
prcticamente es una constante.
2. La variacin estacional. Sucede por los hbitos, costumbres y
tradiciones de un pueblo y algunas veces por el clima. Una empresa
que vende ropa debe proyectar su plan de mercadotecnia pensando en
los cambios de estacin, prendas ligeras en primavera-verano y un
poco ms abrigadoras para el otoo-invierno; adems, los colores de
moda, suaves durante la poca de calor y oscuros para el tiempo de
mayor fro.
3. Las fluctuaciones cclicas. Son movimientos que oscilan alrededor de
una tendencia, se caracterizan por tener diversas fases consecutivas,
de expansin y contraccin, de mayor o menor amplitud, que no se
hallan maniatadas a lapsos fijos y que son mensurables. Generalmente
tiene que ver con las fluctuaciones econmicas que pueden surgir en
un pas. Una empresa debe estar pendiente de las aperturas
comerciales del pas, por aquello de la competencia externa, que
puede traer productos ms baratos o de mejor calidad.
4. Los movimientos irregulares. Surgen por causas aleatorias o azarosas
que afectan a un fenmeno. Si, por ejemplo, se tiene un hotel en la
Ciudad de Mxico, existe la posibilidad de que un sismo dae al
inmueble y, por tanto, disminuya el nmero de ocupantes o se tenga
que esperar hasta repararlo. Estos movimientos al azar representan
todos los tipos de una serie de tiempo que no sea tendencia,
variaciones estacionales y fluctuaciones cclicas.
93
Proyeccin de la demanda
Al realizar un diseo y que su proyeccin al futuro no tenga complicaciones,
es necesario satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores.
De esto depender conservar o no a un cliente.
Entonces, al planear debemos tener alguna suposicin, generalmente
se hace a travs de comportamientos histricos, de cmo ser el futuro para
poder proyectar, estimar o pronosticar.
El proceso de estimar es un procedimiento de realizar proyecciones
de acontecimientos donde se utiliza tanto informacin objetiva, como la
subjetiva.43
Planear eficazmente debe estar basado en el pronstico exacto de la
demanda de un producto o servicio. Lo que ms se pronostica o estima son
las ventas totales que en condiciones de estabilidad econmica, es decir,
normales, espera tener una empresa. El resultado de esta proyeccin de la
demanda es un pronstico que nos indica las posibles ventas, en una
proyeccin a futuro de un producto o servicio.
Para estimar la demanda futura para el periodo de vida til del
proyecto, hay que basarse en los datos estadsticos conocidos.
1. Proyectar de manera estadstica los antecedentes histricos. Es decir, el

comportamiento de la demanda durante el tiempo transcurrido y proyectada
a futuro.
2. Considerar los factores condicionantes de la futura demanda tales como:
43
Aumento de la poblacin, incremento o disminucin del ingreso real.
Cambios en el nivel general de precios.
Variaciones en la preferencia de los consumidores.
Aparicin de productos sustitutivos.
Poltica econmica cambiante.
Martnez Serna, Paola, Proyeccin de la demanda, Universidad de Colombia.
94
Proyeccin de la oferta
La proyeccin de la oferta se ocupa para medir las cantidades y las
condiciones en que una empresa quiere poner al alcance del mercado un
producto o servicio. Adems, estudia las cantidades que suministran los
industriales que producen un bien u ofrecen un servicio que se pone a la
venta en el mercado. Asimismo, debe referirse a las situaciones actuales y
futuras para proporcionar los cimientos de prevencin y planeacin del
proyecto en condiciones de constante competencia.
Esta proyeccin debe analizar y presentar los datos necesarios para
caracterizar cmo ha evolucionado la oferta, esto nos lleva a conseguir
series estadsticas de produccin e importacin, y a conocer el volumen del
producto que se ofrece en el mercado en la actualidad. De esta forma, ha
que preguntarse Cul es la participacin de mi empresa en el mercado?
Cunto producimos? Cul es la estructura de costos y los precios de mis
productos?, etctera.
La estructura del mercado del producto, es de competencia perfecta,
imperfecta?
Adems, no debemos perder de vista la evolucin del sistema poltico
y econmico, los factores aleatorios y naturales, etc., para lograr una
excelente proyeccin.
3.7.
CONTROLES
El control es el ltimo peldao que se requiere escalar para alcanzar el xito

de un plan de mercadotecnia, el control de la gestin y el uso eficiente de los
cuadros de mando nos permiten conocer el grado de cumplimiento de los
objetivos y metas conforme se aplican las estrategias y tcticas definidas.
Mediante este control se busca detectar las fallas posibles y
corregirlas inmediatamente. En ese sentido, los mecanismos de control
permiten conocer las realizaciones parciales del plan de marketing en
periodos cortos, con lo cual la capacidad para reaccionar ha de ser rpida.
95
El proceso de control
Fuente: Kotler, Philip y Keller, Kevin, Direccin de Marketing, Pearson Education.
El control es un proceso continuo, comienza desde el momento de la

definicin de los objetivos, errneamente muchos piensan que al final del
proceso es donde debemos analizar o corregir. El correcto control mide la
desviacin entre las previsiones y el desarrollo, analiza las causas,
determina las intervenciones necesarias y las integras en el plan.
El plan de marketing debe indicar qu mtodos, qu sistemas, cules
son los sujetos activos y pasivos del control, las reglas y las normas, los
niveles a los cuales se aplicar, y verificar que la informacin que se recopile
sea veraz y oportuna.
Saber si las cosas se estn efectuando como se haba planeado y los
objetivos se estn cumpliendo es el fin primordial de la funcin de control,
permite evaluar y calificar los resultados obtenidos analizando las razones
que hayan motivado las variaciones y es el elemento esencial para la toma
de acciones correctivas de las desviaciones del plan de mercadotecnia.
Por esto es necesario recalcar que es de vital importancia para las
compaas, el controlar y evaluar peridicamente los resultados que se
96
obtengan por las estrategias empleadas, ya que el mercado como el

ambiente, sufren cambios constantes y fluctuaciones.
Segn Philip Kotler,44 existen cuatro tipos de control:
Control del plan anual. Su fin es examinar constantemente que se

cumplan los objetivos planeados. Se lleva a cabo con el anlisis de
las ventas, de la participacin del mercado, de la relacin de los
gastos comerciales, del anlisis financiero, y del seguimiento de las
actividades de los clientes.
Control de rentabilidad. Se basa en la determinacin de la rentabilidad

del producto, los territorios, los consumidores, los canales de
distribucin, entre otros.
Control de eficiencia. Su caracterstica principal es la de evaluar y

mejorar los efectos de los gastos comerciales. Se efecta a travs del
anlisis de eficiencia de los vendedores, de las ventas, de las
promociones, de la distribucin, de la publicidad, etc.
Control estratgico. Es el anlisis de la empresa, se verifica que sta

est consiguiendo las mejores oportunidades de desarrollo con
respecto al mercado, los canales de distribucin, los precios, los
productos, etctera., es decir, es el marketing mix. Se puede realizar
mediante una evaluacin y calificacin de la eficacia y eficiencia
comercial de la filosofa sobre el cliente, el sistema de informacin de
mercadotecnia, la orientacin estratgica y la eficiencia operativa.
44
Kotler, Philip y Keller, Kevin, Direccin de Marketing , Pearson Education.
97
1. Busca la siguiente informacin de la empresa de Coca Cola, puedes ir
a una oficina cercana a tu casa y hacer las preguntas en el
departamento
de
Mercadotecnia.
Complemntala
con
una
investigacin eficiente en internet. Presntala en formato Power Point

y comntala con tus compaeros y el docente.
Caso Coca Cola

Para resolver el presente caso debers:
Describir el proceso de distribucin que utiliza la empresa y la

importancia para la operacin de la misma.
Sealar cules son las fortalezas de la competencia y cmo les ha

hecho frente Coca Cola.
Explicar cmo es su mezcla de mercadotecnia, como ha venido

evolucionando y cmo espera llegar a estar en el corto y largo plazos.
Dentro de la mezcla de mercadotecnia y en base a la matriz del

Boston Consulting Group (BCG) (ver captulo 4) detectar productos
estrella, vaca, interrogantes y perro.
Estructurar la misin, la visin, el objetivo, algunas metas y algunas

polticas para haber logrado el xito.
Sealar los mercados meta de la empresa Coca Cola y puntos de

distribucin.
Describir cmo es su penetracin en el mercado.
Sealar los porcentajes qu representan la penetracin de mercado

de Coca Cola y de la competencia.
Detalla cmo es el servicio al cliente y los planteamientos de calidad

de Coca Cola
Describir cmo ha logrado aprovechar los momentos de crisis para

convertirlos en oportunidades y gracias a ello diversificar su mezcla
de productos.
Describir cmo ha aprovechado la investigacin y desarrollo para su

plan de mercadotecnia.
98
De acuerdo al modelo de Porter Qu estrategia tena el corporativo

al que pertenece Coca Cola? (diversificacin, liderazgo en costos o
enfoque).
Sealar a qu riesgos se enfrenta Coca Cola a corto y mediano plazo.
Describir algunas de las fortalezas, amenazas, oportunidades y

debilidades de Coca Cola.
99
AUTOEVALUACIN
11. Es la razn de ser de la empresa, la imagen misma, el propsito

por el cual fue creada la unidad de negocios.
e) Visin
g) Meta
f) Misin
h) Objetivo
12. Se refiere a la imagen corporativa que la firma quiere proyectar

desde ahora hasta el futuro.
a) Meta
c) Misin
b) Objetivo
d) Visin
13. Son capacidades nicas o caractersticas especiales que tiene la

empresa y que le otorga una ventaja competitiva.
e) Debilidades
g) Fortalezas
f) Oportunidades
h) Amenazas
14. Se refiere a todos aquellos factores que provocan una posicin

en desventaja frente a la competencia.
e) Fortalezas
g) Oportunidades
f) Debilidades
h) Amenazas
15. Sucede cuando una compaa tiene la capacidad de copiar las

fortalezas de distincin de otra empresa.
e) Fortalezas de imitacin
f) Fortalezas comunes
g) Copyright
h) Fortalezas de distincin
100
16. Son de carcter externo y son aquellas variables que pueden

generarle a la empresa un crecimiento.
a) Fortalezas
c) Oportunidades
b) Debilidades
d) Amenazas
17. Segn George A. Steiner, existen 10 criterios para preparar

objetivos. Este criterio se refiere a que los objetivos deben ser
realistas y prcticos, es decir, posibles de alcanzar
e) Conveniente
g) Factible
f) Medible
h) Flexible
18. Michael Porter la define como: la toma de decisiones para una

organizacin que opera en una sola actividad industrial
e) Estrategia
g) Sinergia
f) Tctica
h) Competencia
19. Son las tres estrategias genricas o tcticas.

e) Costos, Diferenciacin y Enfoque
f) Segmentacin, Costos y Liderazgo en el Producto
g) Industriales, Comerciales y de Servicio
h) Penetracin, Segmentacin y Posicionamiento
20. Es la anticipacin de los gastos e ingresos que hace un

empresario en determinada actividad econmica.
e) Costos
g) Ingresos
f) Egresos
h) Presupuesto
101
AUTOEVALUACIN (CON RESPUESTA):
1. Es la razn de ser de la empresa, la imagen misma, el propsito

por el cual fue creada la unidad de negocios.
a) Visin
c) Meta
b) Misin
d) Objetivo
2. Se refiere a la imagen corporativa que la firma quiere proyectar

desde ahora hasta el futuro.
a) Meta
c) Misin
b) Objetivo
d) Visin
3. Son capacidades nicas o caractersticas especiales que tiene la

empresa y que le otorga una ventaja competitiva.
a) Debilidades
c) Fortalezas
b) Oportunidades
d) Amenazas
4. Se refiere a todos aquellos factores que provocan una posicin

en desventaja frente a la competencia.
a) Fortalezas
c) Oportunidades
b) Debilidades
d) Amenazas
5. Sucede cuando una compaa tiene la capacidad de copiar las

fortalezas de distincin de otra empresa.
a) Fortalezas de imitacin
b) Fortalezas comunes
c) Copyright
d) Fortalezas de distincin
102
6. Son de carcter externo y son aquellas variables que pueden

generarle a la empresa un crecimiento.
a) Fortalezas
c) Oportunidades
b) Debilidades
d) Amenazas
7. Segn George A. Steiner, existen 10 criterios para preparar

objetivos. Este criterio se refiere a que los objetivos deben ser
realistas y prcticos, es decir, posibles de alcanzar
a) Conveniente
c) Factible
b) Medible
d) Flexible
8. Michael Porter la define como: la toma de decisiones para una

organizacin que opera en una sola actividad industrial
a) Estrategia
c) Sinergia
b) Tctica
d) Competencia
9. Son las tres estrategias genricas o tcticas.

a) Costos, Diferenciacin y Enfoque
b) Segmentacin, Costos y Liderazgo en el Producto
c) Industriales, Comerciales y de Servicio
d) Penetracin, Segmentacin y Posicionamiento
10. Es la anticipacin de los gastos e ingresos que hace un

empresario en determinada actividad econmica.
a) Costos
c) Ingresos
b) Egresos
d) Presupuesto
103
UNIDAD 4
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
OBJETIVO
El alumno conocer las estrategias de crecimiento a las que recurre una
empresa para incrementar las ventas en sus productos y/o servicios.
Adems sabr cul aplicar dependiendo de la situacin en la que se
encuentre la compaa.
TEMARIO
4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
4.1 PRODUCTOS NUEVOS
4.2 PRODUCTOS EXISTENTES
4.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
104
MAPA CONCEPTUAL
105
4.1 PRODUCTOS NUEVOS

Ante la acelerada y nueva revolucin industrial que estamos viviendo, as
como en los gustos y los deseos de las personas, una empresa no puede, ni
debe confiarse en competir con los productos que ya posee. Los
consumidores esperan y ansan mejores e innovadores artefactos. As que,
todas las empresas necesitan renovarse o morir, en otras palabras adoptar
la estrategia de productos nuevos.
De hecho, no se habla solamente de introducir nuevos bienes o
servicios, tambin se tiene la opcin de renovar los productos viejos antes
de que se conviertan en perro.
Asimismo, las compaas estn en una permanente bsqueda de
artculos innovadores que remplacen a los caducos u obsoletos y as no
perder su posicin y ventaja en el mercado. Estas empresas tienen la opcin
de utilizar diversas alternativas para agregar nuevos productos o artculos a
sus filas; esto se puede hacer adquiriendo artculos nuevos o la investigacin
y desarrollo de los mismos.
Cuando hablamos de adquirir, desde luego tendremos que referirnos
a absorber a compaas ms pequeas que tengan una lnea de productos
atractiva para los consumidores o simplemente comprar patentes, licencias o
franquicias que le den frescura a nuestra empresa.
Si nos enfocamos en la investigacin y desarrollo de nuevos
productos,
lo
podemos
hacer
con
nuestros
propios
recursos
investigaciones o contratando compaas externas que analicen y

desarrollen los artculos que necesitamos.
La investigacin y desarrollo de productos nuevos no es azarosa, sino
que est perfectamente estructurada en un proceso, el cual posee etapas
sucesivas en la creacin de nuevos productos. Consta de ocho fases,45 a
saber:
1. Generacin de una idea. La primera fase en la creacin de productos
nuevos es la generacin de ideas, las cuales podrn obtenerse de
45
106
fuentes confiables tales como, los mismos clientes, el departamento

de Investigacin y Desarrollo, los competidores, los usuarios internos
(empleados). Es verdaderamente importante desarrollar un sistema
en la unidad de negocios que atraiga ideas frescas e innovadoras y
que, adems sean puestas en prctica.
2. Tamizado o filtro de la idea. Una vez generadas muchas ideas, ahora
es el momento de reducirlas; es decir, empieza la seleccin de las
ideas ms importantes y la eliminacin de los conceptos que no
encajan en la organizacin. Para ello, debemos considerar hacernos
tres cuestionamientos que nos darn una mejor perspectiva y no ser
desechar por desechar.
a. Nuestros clientes se beneficiarn del nuevo producto?

b. Tiene viabilidad producir este artculo; no es demasiado
costoso?
c. Generar beneficios para la empresa este producto?
3. Desarrollo y prueba del concepto. Todas aquellas ideas que lograron

pasar el filtro del tamizado, deben someterse a una nueva
investigacin para madurar el concepto del producto. Debemos
preguntarnos: Quin usar este producto? Qu beneficios traer
consigo? Cul ser la reaccin de los clientes? Cul ser el costo
de producirlo?
4. Desarrollo de la estrategia de marketing. Esta estrategia de
mercadotecnia se divide en tres partes:
Describe el tamao, la estructura y conducta del mercado

meta, las ventas, el posicionamiento del producto, la
participacin en el mercado y el margen de utilidades que
se desean durante la introduccin del producto nuevo.
Define el precio del producto, los canales de distribucin y

el presupuesto del marketing.
107
Define las ventas a corto plazo, as como las metas de la

estrategia del marketing mix se desea a lo largo del tiempo.
5. Anlisis comercial. Se refiere a la estimacin de ventas, costos y

utilidades. Es el anlisis detallado del atractivo que ofrece este nuevo
producto en el mercado. Sin lugar a dudas, las estimaciones ms
importantes que se deben hacer son: el precio de venta, los
volmenes de venta y el anlisis de costo-beneficio.
6. Creacin del artculo o bien. Es tiempo de que la idea se convierta en
un producto fsico. Es la etapa de la creacin y desarrollo de un
producto y sigue tres pasos:46
a. El prototipo y la prueba. Se refiere a producir un prototipo fsico del
artculo y probarlo en situaciones de uso normales. Hacer los
ajustes pertinentes donde sea necesario.
b. La marca. El objetivo principal de muchas compaas es crear un
nombre de marca y que llegue a identificarse plenamente con el
producto genrico. Para ello, la marca debe sugerir algo con
respecto al beneficio que traer consigo el producto o servicio;
describir las cualidades del producto, debe darle sello de
distincin a la empresa y, por supuesto, ser fcil de pronunciar y
posicionarse.
c. El empaque. Adems de servir de proteccin al producto, ste
debe ser fcil de abrir, ser barato para no elevar el precio del
producto, ser visualmente agradable para promocionarse y algo
que nos tiene a muchos preocupados, que sea ecolgico, es decir,
biodegradable, que no perjudique al planeta.
7. Test de Mercado. Se trata de producir un tiraje de este nuevo artculo

y venderlo en un mercado llamado de prueba, para as poder
determinar la aceptacin y el agrado de los clientes o consumidores.
El propsito es descubrir la manera en que los consumidores y la
46
108
competencia reaccionan al manejo, utilizacin y repeticin del

producto y qu tan grande es el mercado donde se ofrecer.
8. Comercializacin. Los directivos tienen ya, la suficiente informacin
como para tomar una decisin y lanzar el producto al mercado. Las
primeras preguntas que se deben hacer es cundo lanzo al mercado
este nuevo artculo? Reemplazar a otro producto existente de mi
compaa? Dnde lo pondr a la venta? Se ofrecer en una sola
localidad o en una regin? A nivel nacional o internacional? A quin
va dirigido este producto? Cul es el mercado meta? Y finalmente
Cmo introducirlo al mercado? Qu estrategias de marketing se
utilizarn? En otras palabras, una vez dentro del competitivo mercado,
el nuevo producto tiene que ser ofertado y dado a conocer, por tanto
habr que invertir en publicidad, promocin, planes de distribucin,
etctera.
1. La creacin de nuevos productos comienza con una lluvia de ideas.
En equipos, de mximo seis personas, piensen en uno o varios
artculos que crean hagan falta en la comunidad donde viven y que
por supuesto, no exista en el mercado.
2. Dirgete a la seccin de detergentes de un supermercado y hallars
muchas marcas en exhibicin. En teora todos los detergentes fueron
creados para lo mismo: eliminar la suciedad de la ropa.
Entonces Por qu hay tantas marcas? Por qu muchos eslganes?
Como vimos en este apartado, cada marca fue creada para satisfacer
alguna necesidad o deseo del consumidor.
Anota 10 diferentes marcas de detergentes, los eslganes de
cada uno y la ventaja competitiva que poseen para atraer a un
determinado segmento del mercado. Realiza lo mismo con los
shampoos, las cremas faciales y los desodorantes.
109
Las ocho etapas en el proceso de desarrollo de nuevos productos
110
4.2 PRODUCTOS EXISTENTES

Si bien en la Unidad dos ya se ha hablado de las estrategias, en este punto
nos enfocaremos solamente a la de los productos existentes, ejemplificando
de manera ms clara y precisa, para que no haya ninguna duda. A
continuacin, las estrategias de los productos existentes ms concurridas
por los empresarios y que les han hecho ganar terreno frente a su
competencia:
Estrategia de penetracin: Aparece una mercadotecnia ms brava, con
mayor agresin, una seduccin descarada hacia los productos ya existentes.
La estrategia de penetracin en el mercado incluye elevar el nmero
de vendedores, aumentar considerablemente los gastos en publicidad,
recurrir a las promociones de ventas. Esta estrategia es aconsejable cuando:
1. Los mercados actuales no sufren la saturacin de nuestro producto o

servicio.
2. La tasa de uso de los clientes reales y potenciales podra aumentar.
3. La participacin en el mercado por parte de nuestra competencia ha
ido decreciendo pero, en trminos reales, el mercado ha ido en
aumento., etc.
Es el incremento de la participacin en los mercados en los que opera

la empresa y con el mismo esquema comercial, segn Philip Kotler, pueden
existir tres caminos para desarrollar esta estrategia:
iv.
Que los clientes reales consuman ms de nuestros productos

y servicios.
v.
Atraer clientes de la competencia.
vi.
Traer hacia nosotros, a consumidores potenciales que no

compran en la actualidad productos de esta ndole.47
47
111
Ejemplo: La firma Cifra Wal-Mart, tiene los hipermercados Wal-Mart,

las Bodegas Aurrer y para aumentar su participacin dentro del mercado,
es decir, para que los productos que vende lleguen a todos los sectores, en
la Ciudad de Mxico implement, recientemente, las Bodega Aurrer
Express.
Fuentes: scrapetv.com; contraparteinformativa.com; fotolog.com
La idea es acaparar las ventas de otros pequeos establecimientos y

supermercados de barrio a los que los clientes acuden con mayor frecuencia
con la que iran a los sper-centros, De todas formas, puede que Wal-Mart
no haya captado esa porcin del salario del consumidor, Siempre existe el
problema de la saturacin, pero aun as necesitan crecer de alguna manera,
as que disminuir el tamao es probablemente la mejor forma de crecer. 48
48
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=573
112
Estrategia de desarrollo de mercado: La empresa debe buscar que sus

ventas se eleven llevando los productos que actualmente vende a nuevos
mercados. Si nuestro mercado es solamente en una ciudad, avanzaremos a
vender en toda una regin. Si somos regionales, buscaremos crecer hasta
vender en toda la nacin, si ya somos nacionales es hora de
internacionalizarse.
Ejemplo: La empresa Starbucks, cada vez que abre una sucursal est
creciendo, de hecho vende franquicias, sa es una nueva forma de crecer;
esta compaa tiene presencia internacional, y da con da se abre paso en
mercados nuevos, recientemente, en Polonia, la Repblica Checa y
Hungra.49
Fuente: audienciasyanalisisdemensajes.blogspot.com/20...
Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos o

lograr productos mejorados para atraer a miembros de los mercados ya
existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentacin del producto
que brinde beneficios adicionales a los clientes. Ejemplo: La compaa
LOreal se ha encargado de consentir al pblico femenino con tintes o
49
Starbucks, el gigante del caf.
113
cremas. Recientemente, la marca Men Expert de LOreal intenta atraer al

pblico masculino. Mismos productos, mejorados, diferentes clientes.
Fuentes: knightsbridgeinvest.com; fanpop.com
1. Existen otras estrategias de crecimiento para una compaa,
investiga las estrategias de crecimiento integrado y las estrategias de
crecimiento de diversificacin. Ejemplifica y explcalas mediante una
exposicin en formato Power Point (puedes apoyarte en el captulo
dos de este libro).
114
4.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Muchos autores tambin conocen a esta estrategia como la matriz BCG
(Boston Consulting Group) y fue publicada en el ao 1970, con el ttulo de
El Portafolio de Productos.
Qu es?
The Boston Consulting Group (BCG) cre en la dcada de 1970 la Matriz
BCG (denominada, tambin, como Matriz de crecimiento-participacin), en
esencia es mtodo grfico de anlisis de portafolio de productos.
La funcin de de este mtodo consiste en minimizar recursos entre las
distintas reas de la empresa, en otras palabras, se plantean cuestiones
como dnde invertir, si se deja el negocio o se desacelera la inversin. Es
una matriz de dos por dos, sencilla, con cuatro cuadrantes, representada por
una figura, donde en cada uno de los cuadrantes se propone una estrategia
diferente.
Para qu sirve?
Su principal objetivo es analizar la posicin estratgica de un producto. Esta
matriz sirve para conocer qu estrategias de mercadotecnia aplicar y
tambin otorga elementos para el anlisis financiero, para generar o requerir
inversiones, dependiendo de cada etapa del bien; asimismo, es una nueva
forma de ver la definicin del ciclo de vida del producto.
El eje vertical de la matriz supone el crecimiento en el mercado y el
eje horizontal la cuota de mercado.
a) Incgnita. Gran crecimiento y poca participacin en el mercado. Es un

producto totalmente nuevo y no se sabe qu puede pasar con l, es decir,
es una interrogante saber su futuro. Pueden pasar dos cosas: 1) que el
producto crezca en el mercado y se convierta en estrella o 2) que
desaparezca y se convierta en perro.
115
Producto Incgnita
Fuente: rankia.com
b) Estrella. Gran crecimiento y alta participacin en el mercado. Es decir,

cuando ya se ha alcanzado una posicin competitiva aceptable y el
mercado est en crecimiento, el producto se llama "estrella". El objetivo
principal ser convertir a la estrella en un producto "vaca lechera". Para
Sabritas, los Cheetos son un producto estrella, ya que continuamente
estn creciendo y diversificndose, esto es, sacando al mercado
diferentes sabores.
Fuentes: fwak.xanga.com; estoespaverlo1.wordpress.com
116
c) Vaca lechera. Poco crecimiento y alta participacin de mercado.

Generalmente existe una clara ventaja competitiva, por tanto, la empresa
puede ordear su vaca lechera o recoger sus frutos. Es un producto
maduro que se encuentra perfectamente posicionado en el mercado y por
tanto sus ventas son muy altas.
Fuente: cedequack.wordpress.com
d) Perro. Poco crecimiento y escasa o nula participacin en el mercado. Se

pierde posicin frente a la competencia. Cuando el producto se convierte
en perro, ser un buen momento para elegir si eliminarlo o replantearse
una nueva estrategia. Es decir, es un producto obsoleto que satisface
parcialmente o de manera nula las necesidades del cliente.
Fuente: almacendebrevas.blogspot.com
117
Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Alta Participacin
Baja Participacin
Productos Estrella
Productos Interrogante
Alta Tasa de
crecimiento
Baja Tasa de
crecimiento
Productos Vaca
Lechera
Productos Perro
Fuentes: huesin.es; chiscos.net; tvlowcostspain.wordpress.com; imagenesparahi5.org
Investiga (puedes utilizar internet), 10 productos incgnita, 10 productos

estrella, 10 productos vaca lechera y 10 productos perro. Seala a qu
compaa pertenecen y por qu son considerados as. Disctelos con tu
docente y con tus compaeros.
118
AUTOEVALUACIN
A. Contesta las siguientes preguntas. Ubica en el crucigrama las respuestas
correctas. Recuerda que un crucigrama debe ser resuelto solamente con
letras MAYSCULAS. Debes mostrar limpieza y pulcritud.
Horizontales:
1. Es la estrategia de productos existentes donde la empresa debe
buscar que sus ventas se eleven llevando los productos que
actualmente vende a nuevos mercados.
2. El objetivo principal es que llegue a identificarse plenamente con el
producto genrico. Para ello, sta debe sugerir algo con respecto al
beneficio que traer consigo el producto o servicio; describir las
cualidades del producto, debe darle sello de distincin a la empresa y
por supuesto, ser fcil de pronunciar y posicionarse. A qu nos
estamos refiriendo?
3. Uno de los cuadrantes de la matriz BCG sugiere poco crecimiento y
escasa o nula participacin en el mercado. Se pierde posicin frente
a la competencia. Es decir, es un producto obsoleto que satisface
4. Una vez generadas muchas ideas, ahora es el momento de
reducirlas; es decir, empieza la seleccin de las ideas ms
importantes y la eliminacin de los conceptos que no encajan en la
organizacin.
5. Uno de los cuadrantes de la matriz BCG sugiere gran crecimiento y
poca participacin en el mercado. Es un producto totalmente nuevo y
no se sabe qu puede pasar con l, es decir es una interrogante
saber su futuro.
6. Los directivos tienen ya, la suficiente informacin como para tomar
una decisin y lanzar el producto al mercado. En otras palabras, una
vez dentro del competitivo mercado, el nuevo producto tiene que ser
119
ofertado y dado a conocer, por tanto habr que invertir en publicidad,

promocin, planes de distribucin, etc.
7. Se trata de producir un tiraje de este nuevo artculo y venderlo en un
mercado llamado de prueba, para as poder determinar la aceptacin
y el agrado de los clientes o consumidores.
Verticales:
1. Esta estrategia incluye elevar el nmero de vendedores, aumentar
considerablemente
los
gastos
en
publicidad,
recurrir
las
promociones de ventas. Aqu aparece una mercadotecnia ms

brava.
2. Es la primera fase en la creacin de productos nuevos, las cuales
podrn obtenerse de fuentes confiables tales como, los mismos
clientes,
el departamento
de
Investigacin
y Desarrollo,
los
competidores, los usuarios internos (empleados), etc.

3. Uno de los cuadrantes de la matriz BCG, aqu hay gran crecimiento y
alta participacin en el mercado. Es decir,
cuando ya se ha
alcanzado una posicin competitiva aceptable y el mercado est en

crecimiento
4. Se refiere a la estimacin de ventas, costos y utilidades. Es el anlisis
detallado del atractivo que ofrece este nuevo producto en el mercado.
5. Uno de los cuadrantes de la matriz BCG, existe poco crecimiento y
alta participacin de mercado. Generalmente existe una clara ventaja
competitiva, por tanto la empresa puede recoger sus frutos.
6. Adems de servir de proteccin al producto, ste debe ser fcil de
abrir, ser barato para no elevar el precio en el producto, ser
visualmente agradable para poder promocionarse y que sea
ecolgico.
7. Es tiempo de que la idea se convierta en un producto fsico. Es la
etapa de la creacin y desarrollo de un producto.
120
CRUCIGRAMA DEL CAPTULO CUATRO
1
5
2
3
4
5
6
7
121
AUTOEVALUACIN CON RESPUESTAS

A. Contesta las siguientes preguntas. Ubica en el crucigrama las
respuestas correctas. Recuerda que un crucigrama debe ser resuelto
solamente con letras MAYSCULAS. Debes mostrar limpieza y
pulcritud.
Horizontales:
1. Es la estrategia de productos existentes donde la empresa debe
buscar que sus ventas se eleven llevando los productos que
actualmente vende a nuevos mercados.
2. El objetivo principal es que llegue a identificarse plenamente con el
producto genrico. Para ello, sta debe sugerir algo con respecto al
beneficio que traer consigo el producto o servicio; describir las
cualidades del producto, debe darle sello de distincin a la empresa y
por supuesto, ser fcil de pronunciar y posicionarse. A qu nos
estamos refiriendo?
3. Uno de los cuadrantes de la matriz BCG sugiere poco crecimiento y
escasa o nula participacin en el mercado. Se pierde posicin frente
a la competencia. Es decir, es un producto obsoleto que satisface
4. Una vez generadas muchas ideas, ahora es el momento de
reducirlas; es decir, empieza la seleccin de las ideas ms
importantes y la eliminacin de los conceptos que no encajan en la
organizacin.
5. Uno de los cuadrantes de la matriz BCG sugiere gran crecimiento y
poca participacin en el mercado. Es un producto totalmente nuevo y
no se sabe qu puede pasar con l, es decir es una interrogante
saber su futuro.
6. Los directivos tienen ya, la suficiente informacin como para tomar
una decisin y lanzar el producto al mercado. En otras palabras, una
vez dentro del competitivo mercado, el nuevo producto tiene que ser
122
ofertado y dado a conocer, por tanto habr que invertir en publicidad,

promocin, planes de distribucin, etc.
7. Se trata de producir un tiraje de este nuevo artculo y venderlo en un
mercado llamado de prueba, para as poder determinar la aceptacin
y el agrado de los clientes o consumidores.
Verticales:
1. Esta estrategia incluye elevar el nmero de vendedores, aumentar
considerablemente
los
gastos
en
publicidad,
recurrir
las
promociones de ventas. Aqu aparece una mercadotecnia ms

brava.
2. Es la primera fase en la creacin de productos nuevos, las cuales
podrn obtenerse de fuentes confiables tales como, los mismos
clientes,
el
departamento
de
Investigacin
Desarrollo,
los
competidores, los usuarios internos (empleados), etc.

3. Uno de los cuadrantes de la matriz BCG, aqu hay gran crecimiento y
alta participacin en el mercado. Es decir,
cuando ya se ha
alcanzado una posicin competitiva aceptable y el mercado est en

crecimiento
4. Se refiere a la estimacin de ventas, costos y utilidades. Es el anlisis
detallado del atractivo que ofrece este nuevo producto en el mercado.
5. Uno de los cuadrantes de la matriz BCG, existe poco crecimiento y
alta participacin de mercado. Generalmente existe una clara ventaja
competitiva, por tanto la empresa puede recoger sus frutos.
6. Adems de servir de proteccin al producto, ste debe ser fcil de
abrir, ser barato para no elevar el precio en el producto, ser
visualmente agradable para poder promocionarse y que sea
ecolgico.
7. Es tiempo de que la idea se convierta en un producto fsico. Es la
etapa de la creacin y desarrollo de un producto.
123
CRUCIGRAMA DEL CAPTULO CUATRO CON RESPUESTAS
1
2
3
1 E S T R A T E G I A D E
S
E
S
T
N
T
R
E
R
A
R
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T
A
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I
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I
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3
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N
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I
T
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4 T A M I Z A
C
5 I N C O G N I T A
O
N
7 T E
4
6
7
D E S A R R O L L O D E M E R C A D O
N
5
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2 M A R C A
E
L
E
R
A
P E R R O
A
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C
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I
I
A
C
L
U
L
D O
O
6 C O M E R C I A L I Z A C I O N
S T D E M E R C A D O
124
BIBLIOGRAFA
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Fleitman, Jack, Negocios exitosos. Editorial Mc. Graw Hill
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http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/288450.bimbo-y-su-redde-distribucion.html
http://www.ford.com.mx/Corporative/corporative.asp
http://www.jornada.unam.mx/2007/12/07/index.php?section=economia
&article=026n1eco
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategiasmercadotecnia.html
http://www.sabritas.com.mx/empresa_misionvisionvalores_mision.php
http://www.sabritas.com.mx/empresa_misionvisionvalores_vision.php
Starbucks, el gigante del caf.
http://www.walmartmexico.com.mx/1filosofia.html
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=573
126
GLOSARIO
Demanda: La podemos definir como la cantidad de productos y/o servicios

que los clientes quieren consumir para poder satisfacer tantos sus
necesidades como sus deseos. Por supuesto, tienen la capacidad para
pagar la transaccin a un precio y mercado determinados.
Eslogan: Se refiere a una frase de publicidad o lema publicitario,

generalmente es corto y se busca que tenga contundencia para lograr el
posicionamiento en la mente de los clientes.
Estrategia: Es el proyecto o programa que una empresa elabora para tener

los caminos con los cuales pretende llegar a los propsitos, objetivos y las
metas deseados a partir de la misin organizacional y sin violar sus valores.
Gestin: Se refiere a la direccin o administracin de un proyecto, una

empresa o unidad de negocio y as lograr los objetivos o metas planificados.
Globalizacin: Es un fenmeno de apertura econmica y de fronteras

logrados a travs de los tratados comerciales, el flujo monetario, el
intercambio de personas e ideas, etc., as como de los conocimientos
adquiridos y compartidos.
Idiosincrasia: Es un vocablo que est vinculado al temperamento y las

caractersticas propias de un individuo o comunidad. Son pues, los rasgos
comunes y compartidos por la mayora de quienes integran una colectividad
y se define por el comportamiento y los gustos.
127
Oferta: Es un conjunto de productos, servicios, informacin, experiencias o

todo aquello que se pueda vender y brindar en un mercado para lograr
satisfacer una necesidad o un deseo. Es decir es un producto tangible o
intangible que se propone a la venta en cualquier mercado determinado.
Segmento de mercado: Es el resultado de fragmentar un mercado en

pequeos grupos homogneos, es decir consumidores o posibles clientes
que tengan caractersticas y necesidades y/o deseos prcticamente iguales.
Sinergia: En trminos empresariales, la sinergia puede definirse como la

conjuncin de dos o ms factores donde se obtiene un efecto superior a la
suma de sus elementos, es decir que esta suma es ms grande de lo que
podra generar cada uno de sus elementos en forma individual.
Tctica: Es un proceso donde se combinan todos los recursos con los que
una empresa cuenta, ya sea humanos, materiales o financieros para poder
dar una respuesta inmediata a medidas adoptadas por la competencia o el
adversario en un ambiente de guerra de mercadotecnia.
128

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ADMINISTRACIN MERCADOLGICA

TOMAS VILLEGAS SARABIA

RED TERCER MILENIO

Brbara Jean Mair Rowberry

Jess Andrs Carranza Castellanos

Rafael Campos Hernndez

Hctor Ral Gutirrez Zamora Ferreira

Unidad 1. Mercadotecnia Estratgica. Objetivo y temario

1.1. Diferentes enfoques

1.2. Las diferentes situaciones del mercado

Mercadotecnia de producto diferenciado

Mercadotecnia de seleccin del mercado meta

Generalizacin del mercado

Entender las condiciones del mercado

Aprovechar las oportunidades de negocio y ponerlas en prctica

Desarrollar estrategias dirigidas a un mercado

1.3. Mercadotecnia estratgica

Unidad 2. Estrategias de Mercado. Objetivo y temario

Estrategias de mercado. Concepto

2.3 Puntos estratgicos crticos

2.4 Factores claves estratgicos

2.5 Estrategias bsicas

Estrategias de crecimiento acelerado o intensivo

Estrategia de desarrollo de mercado

Estrategia de desarrollo del producto

Estrategia de crecimiento integrado

Estrategia de crecimiento diversificado

Estrategia del lder del mercado

Estrategia de reto de mercado

Estrategia de seguimiento de mercado o imitacin

Estrategia de nicho de mercado

Estrategia de agregacin del mercado

Estrategia de concentracin de un solo segmento

Estrategia de segmentacin mltiple

Segmentacin del mercado

Extensin del mercado

2.6 Activos del Marketing

Unidad 3. El Plan de Mercadotecnia. Objetivo y temario

3.1 Misin y Visin

3.2 Fuerzas, debilidades, oportunidades, y amenazas. Anlisis

Diagrama del anlisis FODA

Esquema de anlisis FODA

Criterios para los objetivos

Unidad 4. Estrategias de Crecimiento. Objetivo y temario

4.1 Productos Nuevos

Las ocho etapas en el proceso de desarrollo de nuevos productos

4.2 Productos Existentes

4.3 Portafolio de Productos

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Crucigrama del captulo cuatro

Crucigrama del captulo cuatro con respuestas

del consumidor un producto, marca, logotipo, etc. En otras palabras, procura

los requerimientos bsicos de la firma, pero que agregue un poco ms y que,

comportamiento que tendr la compaa en un sector productivo; ste debe

competitiva y desde luego, a los tiempos de globalizacin que actualmente

estudiantes de Administracin Mercadolgica y una herramienta que sirva de

1.1 DIFERENTES ENFOQUES

Villegas Sarabia, Toms.

Debemos tener en cuenta que la mercadotecnia no crea las

mercadotecnia, define al marketing estratgico como La lgica de

Kotler, Philip y Keller, Kevin, Direccin de marketing.

grupo de personas a las que se desea llegar as como la creacin y

1.2. LAS DIFERENTES SITUACIONES DEL MERCADO

a) Mercadotecnia Masiva: En esta forma de mercado el vendedor produce,