La organizacin: conceptos, principios y la divisin del trabajo

Betzaida Guadalupe Reyes Santiago

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Introduccin
Concepto de organizacin
Importancia de la organizacin
La organizacin y la administracin su enfoque tradicional
Organizacin funcional
Organizacin informal
Organizacin formal
Organizacin de tipo lnea-staff
Conceptos y principios bsicos de la teora clsica de la organizacin
Divisin del trabajo
Centralizacin, descentralizacin desconcentracin, cultura organizacional
La cultura de la organizacin
Personal de lnea y staff
Unidades de organizacin y mtodos
Elaboracin de organigramas
Funcin
Metodologa para el desarrollo de estudios organizacionales
Manuales administrativos
Manual de organizacin
Reorganizacin administrativa, reingeniera

INTRODUCCIN:
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar
para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente
mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se
logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros
y as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el
mnimo de esfuerzo.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN SU ENFOQUE TRADICIONAL.
LA ORGANIZACIN LINEAL:

Y la estructura ms simple y antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la

organizacin eclesistica medieval.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL
Posee principios esenciales (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por Fayol en su teora clsica de la
administracin.

Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunica con los rganos o cargos entre si
a travs de las lneas presentes del organigrama ecepto los situados en la sima del mismo.
Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente
hasta la cpula de la organizacin.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL
Estructura sencilla y de fcil compresin
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
Facilidad de implementacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin mas indicado para pequeas empresas.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL
La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir ala rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal condice inevitablemente a la congestin, en
especial enlos niveles altos de la organizacin.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL
Cuando la organizacin es pequea y no requiere de objetivos especialistas en tareas altamente
tcnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tiene
pocas modificaciones.
Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace mas
importante que la capacidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga mas interesante invertir en consultara externa u obtener servicios
externos, que establecer rganos internos de asesora.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de
las funciones para cada tarea.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior
tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Mxima especializacin.
Mejor soporte tcnico.
Comunicacin directa mas rpida.
Cada rgano realiza nicamente sus actividades especificas.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Perdida de la autoridad de mando.

 Tendencia ala competencia entre los especialistas.

Tendencia a la tensin y los conflictos en la organizacin.
Confusin en cuanto a los objetivos.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialista bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente eficaz y esta orientado hacia los objetivos comunes bien establecidos y
definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delga durante un periodo
determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que
no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en
ciertas posiciones de la organizacin formal.
ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso de decisin. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de
descripcin de puestos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se
sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora
Monitoreo
Planeacin y control
Ventajas de la organizacin lnea-staff
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones
de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el
mundo hasta el momento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y
dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN.
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y
propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos
establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El
trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.
3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr
los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el
ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una
persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar
autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe
asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado
recibe ordenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera
que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer
autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y
pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar
el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente
DIVISIN DEL TRABAJO
Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras. Observando esta divisin
cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica
se alcanza un resultado comn por la reunin de sus esfuerzos.
En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y por ella puede haber grande y
buena produccin; pudindose tambin aadir que la divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin
del mundo, pues cuanto ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las
ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las
necesidades de la produccin.

La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a
auxiliarse mutuamente; as el sastre, por ejemplo, necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del
tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.
La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros hombres procuraron bastarse a s
mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la
civilizacin se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del
trabajo, segn las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores,
artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilizacin fue desarrollndose y las profesiones subdividindose,
no ces aqu la divisin del trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de
procedimientos, cada obrero se aplic a una sola operacin, y hubo en una misma fbrica, forjadores,
laminadores, niqueladores, etc.
En la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas
todas, slo producira al da una docena de agujas, y sin embargo, hay fbrica que con un corto nmero de
hombres, teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de
industria donde no se acreciente la produccin con la asociacin de esfuerzos, por medio de la divisibilidad
del trabajo.
Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos
ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:
1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es muchas
veces mecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear por
completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una parte del
producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante.
5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis
industriales.
CENTRALIZACIN, DESCENTRALIZACIN DESCONCENTRACIN, CULTURA ORGANIZACIONAL.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles
inferiores y empleados simplemente ejecutan las ordenes. En el otro extremo estn las organizaciones en
las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras
organizaciones son centralizadas y las ltimas son descentralizadas.
La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organizacin con una
participacin escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En
contraste, cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de
niveles inferiores, habr ms descentralizacin. Recuerde que el concepto de centralizacin y
descentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una organizacin nunca es completamente centralizada
o descentralizada. Pocas organizaciones podran funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de
gerentes de alto nivel tomarn las decisiones; ni podran funcionar si todas las decisiones se delegaran a los
empleados de niveles inferiores.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
MAS CENTRALIZACIN

MAS DESCENTRALIZACIN

El ambiente es estable

El ambiente es complejo e incierto

Los gerentes de niveles inferiores no

son tan capaces en la toma de
decisiones como los gerentes de
niveles superiores.
Los gerentes de niveles inferiores no

Los gerentes de niveles inferiores son

capaces y experimentados en la toma
de decisiones.

Los gerentes de niveles inferiores

desean tener voz ni voto en las

decisiones.
Las decisiones son importantes.

La organizacin enfrenta una crisis o el

riesgo de quiebra empresarial.

La empresa es grande.

La implementacin eficaz de las

estrategias de la empresa depende de
que los gerentes eviten opinar sobre lo
que sucede

desean tener voz y voto en las

decisiones.
Las decisiones son relativamente menos
importantes
La cultura corporativa est abierta para
permitir a los gerentes opinar sobre lo
que sucede.
La empresa est dispersa
geogrficamente.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la empresa depende de
que los gerentes tengan participacin y
flexibilidad para tomar decisiones.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Qu es la cultura de la organizacin? Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes
de una organizacin y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de
afuera. Representa una percepcin comn de los miembros que influye en su conducta. En toda
organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y
experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados, y como reaccionan a su mundo.
Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organizacin (el modo como hacemos las
cosas) influye en lo que pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los
problemas.
Nuestra definicin de cultura implica tres cosas:
1.- Percepcin: Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organizacin.
2.- Aspecto compartido de la cultura: Aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en
niveles diversos de la empresa, describen la cultura de la organizacin en trminos semejantes.
3.- Expresin descriptiva: Se refiere a la menar en que los integrantes perciben la organizacin, no loo que
les gusta. Describe, no evala.
CULTURAS FUERTES Y DBILES.
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo impacto en el
comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas en las que los valores
fundamentales estn muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las
culturas dbiles. Cuanto ms acepten los empleados los valores fundamentales de la organizacin y cuanto
ms se comprometan con ellos, ms fuerte es la cultura.
Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o haya un punto comn entre ellas depende de factores
como su tamao, antigedad, rotacin de los empleados y fuerza con que se origino la compaa. Algunas
organizaciones no dejan en claro que es importante y qu no, y esta falta de claridad es caracterstica de las
culturas dbiles.
Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organizacin se deben
principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito que han tenido esos esfuerzos. El origen de la
cultura de una organizacin manifiesta la visin o la misin de sus fundadores. Su intencin puede ser
enrgica o puede tratar a los empleados como familiares. Los fundadores establecen la primera cultura
proyectando una imagen de lo que debe ser la organizacin. No estn restringidos por usos o esquemas de
antao, y el tamao reducido de las organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visin a todos los
miembros.
PERSONAL DE LINEA Y STAFF
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de
autoridad entre los miembros de una organizacin afectan a la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas)
como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como
funciones de staff.
NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LNEA Y STAFF
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente
en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio
escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto
administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad
de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas,
los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo
hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado;
una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad
exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.
RELACIONES LNEA / STAFF O DEPARTAMENTALIZACIN?
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o staff respecto de otros
departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
BENEFICIOS DEL STAFF:
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de
conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos
casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los
especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para
pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las
operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles,
dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino
que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de
problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la
delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
LIMITACIONES DEL STAFF
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a
su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a
ciertos problemas.
RIESGO DE DEBILITAR LA AUTORIDAD DE LNEA:
Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff,
los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo
que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de
departamentos, a pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a
causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La
persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.
LA ORGANIZACIN:
Como el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos,
mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, con relacin y agrupacin de actividades, con el fin de
poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
COORDINACIN:
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente
una tarea.
Si dura la primera tapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas
inherentes, indispensable que esta se complemente con la coordinacin, que no es mas que lograr la unidad
de esfuerzo, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que
se sincronicen.

La importancia de la coordinacin, que como ya se estudio, se fundamenta en un principio de de

organizacin, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organizacin de un equipo de baln-pie:
de nada servir contar con magnficos jugadores especialistas en su rea, y habrselo asignado su posicin
en el equipo (divisin de trabajo) si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los
integrantes.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se
obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluida.
La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y
balanceados en el grupo social.
El principio de coordinacin: El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa
es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.
RESPONSABILIDAD:
La obligacin de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas, o delegadas.
El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracin y todo el personal
de una entidad, diseado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecucin de
objetivos en las siguientes reas:
Efectividad y eficiencia en las operaciones.
Confiabilidad en la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro
de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin
financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observacin de las
polticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Responsabilidad:
Todos los integrantes de la organizacin, sea esta pblica o privada, son responsables directos del sistema
de control interno, esto es lo que garantiza la
EFICIENCIA TOTAL.
Objetivos del control interno:
1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta til para la
gestin y el control.
2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no financiera para utilizarla
como elemento til para la gestin y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los recursos financieros,
materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos y misin.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas
constitucionales, legales y reglamentarias.
UNIDAD II
UNIDADES DE ORGANIZACIN Y MTODOS
CONCEPTO:
"Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades,
como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos
con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados".
ANTECEDENTES
El avance incesante de la complejidad en la administracin y todos los evidentes defectos que ella acusa,
ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para
sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administracin.
Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de Organizacin y
Mtodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo.
Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin,
cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos
empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organizacin y Mtodos es asegurar
el mximo de eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa, y mediante la aplicacin
adecuada de mtodos cientficos de organizacin; conseguir economas en el costo de la produccin y en la
utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Organizacin y Mtodos no se le concede autoridad
sobre otras unidades en administracin.
Un buen servicio del departamento de Organizacin y Mtodos se caracteriza por:

Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones
objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus
funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las
necesidades de la empresa.
La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los mtodos deben ser acordes con la
organizacin y sta con los mtodos aplicados. El mtodo permite descubrir cules son las estructuras y
procedimientos ideales que deben aplicarse a la organizacin para hacerla eficiente y eficaz.
OBJETIVOS
Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen a los siguientes
objetivos fundamentales:
Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y los departamentos de
la organizacin
Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas derivados del
proceso administrativo;
Analizar los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la modernizacin
administrativa.
FASES Y ORGENES DE LA UNIDADES DE ORGANIZACIN Y MTODOS
La creacin de las unidades de Organizacin y Mtodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de
reorganizacin administrativa tendientes a racionalizar y hacer ms eficientes cuyos antecedentes que
remontan a 1821, fecha de la aparicin del estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al
establecimiento del proceso de modernizacin administrativa que se inicia en 1965.
La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y
formacin y otra referente a su consolidacin.
La primera fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la creacin de los departamentos
administrativos y termina con la instalacin de las unidades de Organizacin y Mtodos en toda la
administracin.
La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administracin e introducen las
tcnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su accin de revisin permanente
tanto de la estructura como del funcionamiento.
Las U O M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:
"Acuerdo por el que se establecen las bases para la promocin y coordinacin de las reformas
administrativas"
"Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar la atencin
que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia"
"Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a cabo visitas
peridicas de evaluacin en materia de reforma administrativa y los diagnsticos necesarios"
"En los ltimos aos, Organizacin y Mtodos, no slo se ha consolidado mediante el apoyo poltico y legal
que se les otorga, sino tambin por su funcionamiento en la prctica"
UBICACIN DE LA U O M, DENTRO DE LA EMPRESA:
Las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa
u organismo.
a) Ubicacin segn la funcin de asesora:
Si se le asignan funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel jerrquico o mximo nivel de
decisin, pero pueden situarse tambin en otro nivel jerrquico. Existen dos casos
o En una secretara, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario o de un gerente.
o En una administracin descentralizada, donde puede depender directamente del director o gerente
general y del subdirector o subgerente general.
La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la estructura
administrativa que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y evolucin de las
actividades administrativas. Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide
aumentar su capacidad directiva y crea una unidad orgnica asesora.
b) Ubicacin segn la funcin de apoyo administrativo:

Es aquella que permite a los rganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa las
tareas de programacin, presupuestos, informacin, administracin de recursos humanos y materiales y
control.
Se puede ubicar el sistema de Organizacin y Mtodos a nivel lineal, dependiendo de un rgano de lnea
pero con autoridad funcional sobre las unidades orgnicas de la dependencia para el caso especfico y
especial del apoyo administrativo en Organizacin y Mtodos.
c) Ubicacin segn la funcin de los proyectos:
La organizacin por programas o proyectos es la ms resultante del desarrollo de las relaciones
horizontales dentro de las organizaciones.
"Existen dos enfoques para administrar los proyectos de Organizacin y Mtodos"
El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que lo ubica en el ms alto
nivel con una relacin de asesora en el organigrama.
El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las actividades del
proyecto hasta su trmino y los funcionarios de lnea conserven su autoridad lineal original.
PERSONAL DE LA U O M
El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como analistas. ste se encarga de recopilar
y analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la
implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que
requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:
Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la administracin y de la organizacin, de
sistemas y metodologa de la investigacin.
Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnsticos administrativos y el diseo
organizacional, anlisis y elaboracin de organigramas, diagramas de flujo y distribucin de espacio.
El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar
informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
OBSTCULOS Y LIMITACIONES DE LA U O M
Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y Mtodos se resumen en tres aspectos:
a. La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en las
dependencias
pblicas.
b. La escasez de personal calificado.
c. La resistencia al cambio.
CONCLUSIN
Para concluir podemos decir que un sistema de Organizacin y Mtodos es vital para cualquier empresa ya
que en la ubicacin donde se presente o departamento en el que se localice, ayudar de manera directa en
el mejoramiento y en la innovacin de los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como
asesor las funciones en las cuales se basa la organizacin.
Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las empresas donde se
encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera ms rpida, eficaz y consolidadora;
trabajando directamente pero sin influir en las decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel
jerrquico de la empresa.
UNIDAD III
ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS
CONCEPTO
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de
sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los
rganos que la componen (concepto de Benjamn Franklin).
Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus
relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. (Concepto de Gmez Ceja
Guillermo).
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones
departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto
y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn
conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales
oficiales de comunicacin.
UTILIDAD

Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan una imagen formal
de la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial;
algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:
Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la
misma.
VENTAJAS
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes:
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo
que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y
dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de
las relaciones de trabajo de la compaa.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la
reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.
DESVENTAJAS
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organizacin debido a
que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a
destruir el espritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una
sensacin demasiado grande de "propiedad".
Los organigramas presentan importantes limitaciones
Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de relaciones informales e
informales significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta autoridad existe en cualquier
punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solan ser, y no cmo son
en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben
redisearse.
CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIN
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros
y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es
hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los
organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos
figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra
menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy
grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
Ttulos de descripcin de las actividades.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Los organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van
de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada
puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. En la parte superior del
organigrama, va el nombre de la Institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organigrama;
as como en el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar:

 Los datos que deben recogerse,

Las fuentes de informacin,
Los mtodos de recogerlos.
Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin:
Informacin sobre unidades
El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una
cifra de control.
Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la autoridad total y
los rganos que comprenden cada nivel.
Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada
puesto.
Informacin sobre relaciones
Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada
uno de los niveles de la estructura administrativa.
Organizacin futura o actual?
La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
1.- Planeacin de una organizacin nueva.
2.- Representacin de una organizacin existente.
Planeacin de una organizacin nueva
En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los
estudios y proyectos realizados.
Fuentes de informacin
En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser:

Los archivos de la institucin,

Los empleados y funcionarios,

Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Mtodos de recoleccin de datos.

Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).

Cuestionarios escritos.

Entrevistas con jefes y empleados.

Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y
talleres donde se labora)
NOTA: Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro.
Registro de datos
Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en
su caso.
Anlisis de datos
La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada,
interpretada y confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del
organigrama.
Criterios generales para la elaboracin de organigramas en el sector pblico
Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de una propuesta que puede
partir de:
El presidente de la repblica.
El titular de la institucin.
Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de
carcter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).
Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinacin de las entidades
paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
La autoridad administrativa de la institucin.
Un rea especfica de trabajo.
Mecnica
El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es muy claro, ya que por su
naturaleza eminentemente jurdica se apega a las siguientes faces:
Determinacin del cambio especfico a realizar.
Justificacin tcnica.

 Fundamentacin legal.
Presentacin de la propuesta de cambio.
Anlisis interno y/o ajuste.
Integracin del documento final.
Autorizacin del titular de la institucin.
Envo de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crdito Pblico.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura.
La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin.
Criterios generales para la elaboracin de organigramas en el sector privado
La mayora de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones ms o menos peridicas de su
estructura y mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser
desde simples variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva
estructura administrativa.
Mecnica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de
darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su instrumentacin.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
Bsicos
stos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que pueden producir
cambios en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina.
Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin.
De alcance medio
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin hasta el nivel
gerencial.
En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas.
Globales
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin,
las cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin.
La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un
anlisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de
organigramas, tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.
Difusin
La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica debe realizarse con la participacin
de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebracin de conferencias,
seminarios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su
desarrollo.
Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin para el
cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al personal los
objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.
La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin
y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institucin.
CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas Se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes
criterios que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su presentacin.
Por su naturaleza
Micro administrativo
Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de
las unidades que la conforman.
Macro administrativos
Involucran a ms de una organizacin.
Meso administrativos
Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector.
Por su mbito
Generales

Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico,

dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizacin y sus
interrelaciones; se llaman tambin carta maestra.
Especficos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin, por lo
tanto, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa.
Por su contenido
Integrales
Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como
sus relaciones de jerarqua o dependencia.
Funcionales
Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las
principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente grfico:
De puestos, plazas y unidades
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de
plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las
plazas.
Por su presentacin
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior,
desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en
la administracin, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin.
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades
por lneas se disponen horizontalmente.
Mixtos
La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las
posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran
nmero de unidades en la base.
De Bloque
Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al
desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados
para el grfico.
DISEO DE LOS ORGANIGRAMAS
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando,
comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

2. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones
funcionales.

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

4. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
5. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
6. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior,
indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

UNIDAD IV
FUNCIN
Concepto
Funcin: Es el conjunto de actividades y responsabilidades que se le asignan a una persona dentro de la
organizacin.
Responsabilidades y tareas que se demandan y esperan de una persona cuando se hace cargo de un
puesto de trabajo.
Para tener una visin ms clara, podemos hacer cuatro grandes grupo respecto a la responsabilidad que
comporta cada puesto de trabajo:
DIRECTIVOS: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimiento orientado hacia
reas tcnicas-cientficas y funcionales.
MANDOS INTERMEDIOS: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimientos hacia
procedimientos prcticos.
TECNICOS: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimiento orientado hacia reas tcnicascientficas y funcionales.
OPERARIOS Y EMPLEADOS: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimientos hacia
procedimientos prcticos.
NOTA: En cada organizacin pueden variar las distintas tareas y funciones que definen un puesto.
CLASIFICACIN
Independientemente de la actividad que realice una organizacin, existen una serie de reas funcionales
bsicas, que son comunes a todas ellas, estas funciones se clasifican de la siguiente manera:
REA FUNCIONAL

Produccin
Mercadotecnia
Finanzas y administracin
Recursos humanos
Calidad

Sistemas de informacin
Las funciones bsicas de estas reas seran:

Produccin: Que fabrica el producto

Ingeniera industrial
Ingeniera de procesos
Compras
Planificacin y control de la produccin
Fabricacin
Control de calidad
Investigacin y desarrollo

Marketing
Publicidad y promocin
Ventas
Mercadotecnia (rea comercial): Que vende el Administracin de ventas
producto servicio
Distribucin (Logstica)
Nuevos productos
Tesorera
Impuestos y seguros
Crditos y cobros
Finanzas y administracin: Que opera con todas Contabilidad general
las funciones y controla los costos y beneficios Contabilidad de costos
Control de gestin y presupuestos
Auditoria interna
Informtica
Reclutamiento y seleccin
Nminas
Relaciones laborales
Recursos humanos: Desarrollo y motivacin de
Planificacin y desarrollo de recursos humanos
los integrantes de la organizacin
Formacin
Administracin de personal
Servicios mdicos y sociales
Calidad

Calidad de procesos
Calidad de productos

Sistemas de informacin: Encargada delCoordinacin y direccin de medios tcnicos y

tratamiento de la informacin dentro de la materiales para la mejora de los sistemas de
empresa
informacin.
Desarrollo: Integracin de actividades de
programacin y anlisis funcional de nuevas
aplicaciones y mantenimiento de las existentes.
Sistemas:
Implantacin,
direccin
y
mantenimiento de sistemas operativos y software
bsicos de la empresa.

*Ofimtica: Mantenimiento
estructura microinformtica.

adecuado

de

la

*Podemos definir Ofimtica como el equipo que se utiliza para generar, almacenar, procesar o comunicar
informacin en un entorno de oficina. Esta informacin se puede generar, copiar y transmitir de forma
manual, elctrica o electrnica.
4.3 Tcnicas para obtencin de informacin (anlisis de puestos)
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos
de una organizacin. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:
Compensar en forma equitativa a los empleados.
Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeo.
Crear planes para capacitacin y desarrollo
Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
Planear las necesidades de capacitacin de R. H.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de R. H. de una empresa.
OBTENCIN DE INFORMACIN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan
a la comunidad. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas:
Identifican los puestos que es necesario analizar.
Preparan un cuestionario de anlisis del puesto.
Obtienen informacin para el anlisis de puestos.
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nmina
y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles
de desempeo necesarios en un puesto especfico
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la
fecha en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a
cabo.
Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas,
especialmente en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los
conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin permite la
planeacin de programas de capacitacin especfica.
Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo
en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o
ingenieros industriales.
OBTENCIN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la
recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la
mxima flexibilidad.
Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede
proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario
general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra
alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo
en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de
conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los
procedimientos de descripciones de puestos.
APLICACIN DE LA INFORMACIN

La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de puestos,
especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios para una
funcin determinada.
Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros
aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, que se siga la misma estructura general para
todos los puestos aunque sean de diferentes niveles
Datos bsicos: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona que lo
describi, localizacin (departamento., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales.
Resumen del puesto: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempear.
Condiciones del trabajo: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riegos, necesidad de viajes y otras
caractersticas.
Aprobaciones: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe
realizar una verificacin de datos. La efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se
ubica el puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que
debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el
puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se
advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin en
algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.
CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE UN PUESTO. (EJEMPLO)
I.- Identificacin del Puesto:
1.
Nombre del puesto:
2.
Divisin:
3.
Departamento/Unidad :
4.
Dependencia Directa :
5.
Fecha de aplicacin :
II.- Identificacin de quien responde el cuestionario:
1.
Nombre:
2.
Grado y escalafn:
3.
Antigedad en el Servicio:
III.- Descripcin Sumaria del Puesto:
1.
Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carcter (marque con una X solo
una respuesta)
Directivo de confianza
Directivo de carrera
Profesional con personal dependiente
Profesional de apoyo
Profesional Asesor
Tcnico especializado
Tcnico
Administrativo con especializacin
Administrativo contable
Administrativa secretarial
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Chofer
2.- Elabore una relacin de las Principales Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral
que usted estima dedica a cada una de ellas.
Tarea Principal

% Tiempo Laboral

3.
Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo
laboral que usted estima dedica a cada una de ellas.
Tarea Secundaria
% Tiempo Laboral

4.
Cuales son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo? Cul es el
peso relativo que en su opinin tiene cada una de ellas? (marque su respuesta con una X).
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria
Secundaria
Responsabilidad sobre bienes
Uso de materiales.
Responsabilidad sobre el tratamiento de informacin
Supervisin del trabajo de otras personas
Manejo de dinero, ttulos o documentos afines
Responsabilidad de manejo de informacin
Responsabilidad en relaciones pblicas
Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin
5.
Cules de las aptitudes descritas a continuacin son deseables o esenciales para el desempeo del
puesto y en que grado?
Caracterstica
No necesaria
Deseable
Esencial
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Capacidad tctil
Rapidez de decisin
Habilidad expresiva
Coordinacin tacto visual
Coordinacin general
Iniciativa
Creatividad
Capacidad de juicio
Atencin
Comprensin de lectura
Clculo
Redaccin
Nivel Acadmico
Trabajo de equipo
Liderazgo
Sociabilidad
Comunicacin interpersonal
Orden y organizacin
Minuciosidad
6.
Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener informacin tcnica que su puesto de
trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relacin con el que emplea en
realizar otras asociadas a su trabajo. (Marque con una X slo aquellas tareas que usted realiza).
Tiempo usado en comparacin con las otras tareas que
Tareas
realiza en su puesto

Muy poco

Poco

Casi el promedio

Mayor

Leer publicaciones tcnicas

acerca de procedimientos y
mtodos.
Participacin en cursos o
seminarios relacionados con su
trabajo.
Estudiar los programas y los
sistemas
de
operacin
existentes para obtener y
mantener la familiaridad con
estos.
Llevar a cabo investigaciones
bibliogrficas necesarias para el
desarrollo de su trabajo.
Asistir
a
reuniones
de
informacin en que se definan
normas de procedimientos.
Consultar a compaeros de
trabajo a fin de intercambiar
nuevas ideas y tcnicas.
Consultar a otros equipos
tcnicos del Servicio para
intercambiar nuevas ideas y
tcnicas.
Asistir a reuniones para ver
estado de avance de proyectos.
Asistir a reuniones de equipo
para revisar estrategias del
departamento o divisin.
Discutir los planes y objetivos
del departamento con el jefe.
7.
Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo,
clasifique en trminos de que tan importante resulta la actividad que se seala para el logro de los objetivos
del puesto, segn codificacin adjunta.
N: No corresponde
1 : Muy bajo
2 : Bajo
3 : Promedio
4 : Alto
5 : Extremo
Comunicacin Escrita:
Cdigo Tareas
Escribir (Escribir o dictar cartas, informes, en general aquellas en las cuales el interesado
elabora el material escrito)
Comunicacin Oral:
Cdigo Tareas
Asesora (gua a individuos acerca de la resolucin de problemas por medio de principios
profesionales, legales, financieros, etc.)

Negociar (Tratar con los dems con el fin de llegar a un acuerdo o solucin en materias
relativas a trabajo que desempea en el puesto).
Persuadir (Tratar con los dems para influir en ellos con respecto a alguna accin o punto
de vista).
Instruir (Impartir a otros conocimientos o habilidades, ya sea de manera formal o informal)
Entrevistar (Conducir entrevistas dirigidas hacia objetivos especficos relacionados con la
organizacin)
Intercambio de informacin habitual (Dar y recibir informacin relacionada con el trabajo
de naturaleza habitual)
Discurso Pblico (ofrecer charlas, conferencias, exposiciones formales ante un pblico
relativamente numeroso).
8.
Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia en la
Administracin Pblica? (marque con una X solo una respuesta).
___ Imprescindible
___ Importante
___ Aconsejable
___ No relevante
9.
Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia anterior en
puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).
No necesaria: ____
Deseable: ____
A los menos 1 ao:
Entre 1 y 3 aos:
Ms de 3 aos:
10. Cmo calificara usted las condiciones fsicas en que trabaja la persona que desempea este
puesto?
___ Excelentes
___ Buenas
___ Regulares
___ Malas
___ Muy mala
Exponga brevemente los argumentos que justifican su respuesta:
11. Est sometida la persona que desempea el puesto a presiones psicolgicas especiales?
___ Permanentemente
___ A veces
___ Rara vez
___ Nunca
Fundamente brevemente su respuesta:
12. Qu caractersticas cree usted que hacen que el puesto sea excepcional?
13. Qu factores definira usted como fundamentales para medir el desempeo del puesto?
14. Desde su punto de vista, qu factores identificables contribuyen significativamente al desempeo
adecuado del puesto?
DESCRIPCIN DE PUESTO (EJEMPLOS)
rea de finanzas
Nombre del puesto: Analista financiero
Misin: Analizar la informacin de carcter financiero referida a la elaboracin y seguimiento de
presupuestos y elaborar estudios e informes financieros referidos a cuentas anuales, balances, inversiones
y otros documentos contables.
Trayectoria del puesto:

Responsabilidades bsicas:
Realizar presupuestos y pronsticos de carcter financiero, a nivel de un rea determinada o sobre
toda la organizacin.
Analizar balances y cuentas de resultados de la organizacin.

Realizar estudios financieros: control de gastos, inversiones; y controlar las desviaciones

presupuestarias.
Formacin requerida:
Lic. En Contadura Pblica (titulado)
Lic. en Administracin de empresas (titulado)

rea de produccin
nombre del puesto: responsable de mantenimiento
MISIN: Responsable del adecuado mantenimiento de las instalaciones de la organizacin, de acuerdo con
los planes de mantenimiento y necesidades puntuales, con el fin de que todas las instalaciones presten su
servicio en el momento de ser requeridas.
Trayectoria del Puesto:

Responsabilidades bsicas:
Elaborar programas de mantenimiento, asegurndose de su cumplimiento en tiempo y calidad.
Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento preventivo.
Prever las necesidades de piezas de recambio y maquinaria.
Verificar la puntualidad y calidad del material recibido.
Controlar los trabajos de mantenimiento contratados o encargados a otros.
Formacin requerida
Ingeniero industrial titulado
MISIN DEL PUESTO: Sntesis de la razn de ser del puesto y de su contribucin global a la organizacin
RESPONSABILIDADES BSICAS: Reflejo de cmo el puesto lleva a cabo su misin recomendada
PERFIL DEL OCUPANTE: Caractersticas generales referentes a formacin, edad y antigedad de las
personas que ocupan ese puesto.
UNIDAD V
METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
VISIN DEL ESTUDIO
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades
organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistemacliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para
diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y
subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica,
administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de
esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en
los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes
forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos
de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible,
estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los
desempeos de sectores, grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los
hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los
objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las
fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos,
materiales, de informacin, etc.
PLANEACIN DEL ESTUDIO
Los administradores pueden disear un programa de cambio organizacional terico profundo y, sin
embargo, no lograr ninguno de los resultados anticipados debido a que pasaron por alto la importancia de
proporcionar motivacin, reforzamiento y retroalimentacin a los empleados. Estos principios de aprendizaje
sirven para descongelar el viejo aprendizaje, infundir uno nuevo y recongelarlo.
Descongelar el viejo aprendizaje requiere personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y actuar.
Descongelar se relaciona directamente con la resistencia al cambio. Los individuos pueden negarse a
aceptar que necesitan adquirir ms habilidades para un trabajo en particular o una mayor comprensin de
los problemas de otras unidades de la empresa.
Rechazan la necesidad o la disminuyen porque consideran que al aceptarla admiten que no son tan
competentes en sus puestos.
Es responsabilidad de la administracin mostrar a los empleados por que deberan desear el cambio.
El movimiento hacia el nuevo aprendizaje requiere capacitacin, demostracin y atribucin de facultades.
Mediante la capacitacin y la demostracin de lo apropiado de sta, los empleados pueden ser facultados
para asumir comportamientos que antes solo podan imaginar. Los nuevos comportamientos deben ser
enseados en forma sensible y cuidadosa.
El comportamiento aprendido se recongela mediante la aplicacin del reforzamiento y la retroalimentacin.
El reforzamiento tambin puede ocurrir cuando el conocimiento o la habilidad adquiridos en un programa de
capacitacin son impartidos a travs de un curso refrescante.
La administracin debe tener cuidado de que al transferir al trabajador al sitio real de trabajo no se pierda lo
que aprendi en el sitio de capacitacin.
Una estrategia que se puede emplear para mantener las perdidas a un mnimo es hacer que el sitio de
capacitacin sea similar al ambiente de trabajo real. Otra estrategia es recompensar el comportamiento
recientemente aprendido. Si los colegas y superiores de las personas recin capacitadas reconocen y
refuerzan las nuevas ideas o nuevas habilidades, las alentarn a continuar con el nuevo comportamiento.
Si los colegas y superiores se comportan en forma negativa, desalentarn a las personas recin
capacitadas de persistir con los intentos de utilizar lo que han aprendido. sta es una de las razones por las
que se sugiere que los superiores sean capacitados antes que los subordinados.
RECOPILACIN DE DATOS
Los agentes de cambio facilitan la fase del diagnostico reuniendo, interpretando y presentando datos.
Aunque la precisin de los datos es muy importante, la forma en que los datos son interpretados y
presentados tambin es importante.
Una accin apropiada necesariamente es precedida por un diagnostico de los sntomas del problema. No
hay una formula para hacer un diagnostico preciso, pero las siguientes preguntas muestran al administrador
o al agente de cambio la direccin correcta:
1. Cual es el problema de acuerdo con los sntomas del mismo?
2. Que debe cambiarse para resolver el problema?
3. Que resultados se esperan del cambio y como se medirn?
Adems del diagnostico de los problemas organizacionales, los problemas de los empleados individuales
tambin pueden y deben ser evaluados. La identificacin de los problemas de los empleados individuales se
logra por medio de entrevistas e informacin del departamento de personal. Las evaluaciones de
desempeo indican dichos problemas y a menudo requieren que se busquen mas detalles.
El proceso de acopio de datos puede obtener informacin en distintas formas. Cinco mtodos distintos son
tiles para diversos propsitos.
11 Los datos de cuestionarios se pueden obtener de grandes nmeros de personas.
11 Las observaciones directas pueden ser tomadas del comportamiento real en el lugar de trabajo.
11 Puede entrevistarse a individuos seleccionados en puestos clave.
11 Se pueden organizar talleres con grupos para explorar diferentes percepciones de problemas.

11

Se puede examinar los documentos y registros de la organizacin para obtener informacin de

archivo y actual.

ANLISIS DE LOS DATOS

La interpretacin y la presentacin generalmente se logran en una o dos formas. Primero, los datos son
analizados con un grupo de administradores superiores, a quienes se les pide hacer su propio diagnostico
de informacin; o, segundo, los agentes del cambio pueden presentar sus propios diagnsticos sin hacer
explcitos sus marcos de trabajo especficos para analizar los datos. Una dificultad con el primer mtodo es
que la alta administracin tiende a ver cada problema en forma separada.
Cada administrador visualiza su problema como el de mayor importancia y no reconocen otras reas
problemticas. El segundo mtodo tiene problemas inherentes de comunicacin. Los agentes de cambio
externos a menudo tienen dificultad con el segundo mtodo debido a que se sumergen mas en la teora y en
diversos marcos conceptuales que son menos realistas de lo que los administradores quisieran.
FORMULACIN DE RECOMENDACIONES
Tres mtodos de cambio
Tipos de programas de cambio
Cambios
estructurales

Cambios
conductuales

Cambios
tecnolgicos

Simplificacin del trabajo

Enriquecimiento del trabajo
Descripcin del puesto
Divisin en departamentos
Construccin de equipos
Entendimiento intercultural para
el manejo de la diversidad.

Robtica
Automatizacin
Conectividad inalmbrica

Resultados que se esperan del

mejoramiento
Satisfaccin
Moral
Desempeo

Comunicaciones
Actitudes
Conciencia personal
Solucin de problemas
Eficiencia
Produccin
calidad

Marco de trabajo de cuatro etapas del cuestionamiento apreciativo.

El cuestionamiento apreciativo utiliza el arte y la practica de hacer preguntas de interrogatorio que pueden
fortalecer la capacidad de un individuo o una organizacin para anticipar, aprovechar e iniciar un potencial
positivo.
El proceso de cuatro etapas comienza con descubrir o apreciar lo que es mejor en la situacin actual que
se esta examinando.
Esto podra incluir determinar lo que a los empleados les agrada acerca de su trabajo, unidad o colegas.
Conforme evoluciona este anlisis, surge la siguiente etapa, el soar. Qu seria el ideal del trabajo, la
unidad o el colega?
Hablar acerca de ideales y del valor de estar en una situacin ideal cambia el proceso a la tercera etapa:
disear o intercambiar pensamientos y eventualmente elaborar y construir con otros un modelo colectivo de
lo que, en trminos de horarios, expectativas, papeles, responsabilidades, recompensas y metas, seria un
grupo, equipo o entorno de trabajo ideal. Una vez que se concibe, analiza, modifica y se produce el modelo
ideal, el enfoque se cambia a la cuarta etapa, la de entrega. Ahora es el momento de establecer un plan,
una estrategia de ejecucin y un conjunto de metas para la situacin que se esta examinando. En lugar del
ideal la cuestin es ahora acerca de la situacin o entorno real.
IMPLANTACIN Y EVALUACIN

La implantacin del cambio propuesto tiene dos dimensiones:

sincronizacin y
alcance.
Sincronizar es saber cuando hacer el cambio. El problema de la sincronizacin es estratgico; depende
de diversos factores, particularmente del ciclo operativo de la organizacin y del trabajo de base que ha
precedido al cambio.
El alcance es saber hasta que punto se debe cambiar algo. Un cambio de magnitud considerable no
debe competir con las operaciones ordinarias. Podra ser ms fcil de implementar durante un periodo
tranquilo. Por otro lado, si el cambio es fundamental para la supervivencia de la organizacin, entonces
es adecuada la implementacin inmediata.
El alcance del cambio depende de la estrategia del cambio. El cambio puede ser implementado a travs de
la organizacin y establecerse con rapidez. O puede ser ingresado a la administracin nivel por nivel,
departamento por departamento.
La estrategia de un cambio en fases limita el alcance pero proporciona retroalimentacin para cada
implementacin posterior y es ms factible que pueda resultar un cambio exitoso.
INFORMACIN COMPLEMENTARIA DE LOS ESTUDIOS ORGANIZACIONALES.
Manejo del cambio mediante el poder:
La aplicacin del poder para lograr el cambio implica la coercin. Los administradores tienen acceso al
poder y pueden usarlo para obligar a los no administradores a cambiar en la direccin que desean. Los
administradores pueden ejercer el poder a travs de su control sobre las recompensas y las sanciones.
Pueden determinar las condiciones del empleo, incluidas la promocin y el desarrollo.
Manejo del cambio a travs de la razn.
El empleo de la razn para realizar el cambio se basa en difundir la informacin antes de realizar el cambio
pretendido.
El mtodo basado en la razn apela a la sensibilidad de quienes adoptan un punto de vista utpico del
mundo organizacional.
Manejo del cambio por medio de la reeducacin.
El mtodo intermedio se basa en la reeducacin para mejorar el funcionamiento de la organizacin. La
reeducacin implica un conjunto en particular de actividades que reconocen que ni el poder ni la razon
pueden producir el cambio que desea.
Agentes del cambio.
Agente de cambio: Interventor que aporta una perspectiva diferente a una situacin y desafa el estado de
las cosas.
Agentes de cambio externo.
Son empleados temporales de la organizacin, ya que solo se comprometen mientras dure el proceso de
cambio.
El agente de cambio comn es un consultor privado que tiene capacitacin y experiencia en ciencias del
comportamiento.
Agentes de cambio internos.
Es un individuo que trabaja para la organizacin y que sabe algo acerca de sus problemas.
Agentes de cambio externos-internos.
Algunas organizaciones utilizan una combinacin de equipo externo-interno para intervenir y desarrollar
programas.
Por qu la gente se resiste al cambio?
Los administradores necesitan aprender las diversas formas en que las personas manifiestan su resistencia
a los cambios. Por medio de la investigacin se ha encontrado que existen cuatro razones por las que la
gente se resiste al cambio.
Egosmo intolerante:
Algunas personas se resisten al cambio organizacional por temor a perder algo que valoran. Los individuos
temen perder poder, recursos, libertad para tomar decisiones, amistades y prestigio.
Malos entendidos y falta de confianza
Cuando los individuos no entienden del todo la razn por la que se necesita el cambio y cuales son sus
implicaciones se resistirn.
En las organizaciones caracterizadas por altos niveles de desconfianza, cualquier cambio organizacional
probablemente estar asociado con malos entendidos.
Diferentes evaluaciones
Como los individuos visualizan el cambio en formas distintas (su intencin, posibles consecuencias y efecto
personal) a menudo existen distintas evaluaciones de la situacin.

La administracin podra considerar el cambio a computacin inalmbrica comn beneficio, pero otros
podran considerar que es una seal de que la empresa desea que los empleados estn conectados con
ella las 24 horas de los siete das de la semana.
Baja tolerancia al cambio
Las personas se resisten al cambio porque temen no poder desarrollar las nuevas habilidades necesarias
para desempearse bien. Los individuos pueden tener claro que necesitan cambiar, pero pueden ser
emocionalmente incapaces de hacer la transicin.
UNIDAD VI
MANUALES ADMINISTRATIVOS
Conceptos
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin
que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
El concepto de un manual es de suyo emprico, variable, y fcil de comprender: significa un folleto, libro,
carpeta, etc., en los que de manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de
elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pretende entre cada
grupo humano en la empresa. Agustn Reyes Ponce
"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados
para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.
ANTECEDENTES
El uso de los manuales data de los aos de la Segunda Guerra Mundial. stos formaron parte de las
estrategias seguidas, en virtud de que en el frente no se contaba con personal capacitado en estrategias de
guerra; por ello, mediante los manuales se instrua a los soldados en las actividades que se deberan
desarrollar en campaa.
Pasado el tiempo y debido al creciente grado de especializacin y a la divisin del trabajo, las tareas
cotidianas de los procesos administrativos y tecnolgicos de las organizaciones se transformaban en rutinas
que modificaban el desempeo, lo cual hizo necesario el uso de herramientas para establecer los
lineamientos que permitieran definir con claridad el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura
organizacional.
Por tal motivo, los primeros intentos formales de manuales administrativos fueron en forma de circulares,
memorandum, instrucciones internas etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un
organismo. Ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los
posteriores manuales administrativos.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos.
Permiten cumplir con los siguientes objetivos:
Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas,
procedimientos, normas, etc.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar, responsabilidades,
evitar duplicidad y detectar omisiones.
c)Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en
el trabajo.
d)Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, Facilitando su
incorporacin a las distintas funciones operacionales.
Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas Administrativas.
11Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin,
requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
g)Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen
en forma detallada las actividades de cada puesto.
h)Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
i)Interviene en la consulta de todo el personal.
j)Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
k)Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.
l)Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
m)Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
n)Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.
) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.

o)Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y mtodos.
LIMITACIONES, POSIBILIDADES Y CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos.
Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.
Ventajas:
1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios
papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la
Organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos
Niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como
medio de comprobacin del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms
Antiguos.
11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
Procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo.
16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
Seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.
DESVENTAJAS:
1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa
asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al
da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
Operaciones.
5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e
importancia es notorio para la misma.
8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS:
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que
pueden resumirse de la siguiente manera:
Por su contenido:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los
siguientes:

Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el Organismo: sus

comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual.

Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional

formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los
distintos puestos, y las relaciones.

Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la toma
de decisiones para el logro de los objetivos.

Pueden elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: Produccin,
ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs

de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.
Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para
orientar al personal de nuevo ingreso.

Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la

estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede
ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de
"polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas
categoras que se interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeos, un
manual de este tipo puede combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones.
POR SU FUNCIN ESPECFICA:
Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este apartado puede
haber los siguientes manuales:

Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a

los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin.
La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial,
control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se
aceptan y usan ampliamente.

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance
de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades.

Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de
informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles,
etc.)

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos
los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la
organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de
informacin financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad.

Manual de crdito y cobranzas: Entre los aspectos ms importantes que puede contener este tipo
de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las
operaciones, entre otros.

Manual de personal: Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y
seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros.

Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada.
Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la
actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este
tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y
procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos
miembros del personal de asesora.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las
rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de
procedimientos.
El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento
previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe
ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un
manual de procedimientos omite esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del
proceso.
GENERALES
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:

Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin organizacional y

abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura
funcional.

Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los

procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin
de uniformar la forma de operar.

Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la
direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua,
un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.
ESPECIFICO:

Manual especfico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una rea especfica (personal). Y

contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una
organizacin.

Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de

aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria interna en
forma particular.

Manual especfico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero de un

rea especifica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de
personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc.

Manual especfico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en

el orden de importancia de un rea especfica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales
de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.
PLANEACIN, ELABORACIN, Y TCNICAS PARA PROGRAMAR EL PROCESO DE ELABORACIN
DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.
La primera etapa en la manualizacin de un organismo, empieza con una adecuada planeacin, por lo que
ser importante en sta etapa considerar factores como:

Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.

Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finanzas,

organizacin y tecnologa usada etc.
a) El primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin,
es recomendable seguir los siguientes pasos:

Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo.

Determinar la secuencia de dichas etapas.

Estructurar en forma de flujo la secuencia.

Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la unidad de medida
de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.).

Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.

Para integrar el plan de trabajo se recomienda hacer uso de las tcnicas de planeacin y control.
Por un lado, la grfica de Gantt, tambin conocida como grfica de barras, puede ser til porque representa
las actividades a ejecutar y el tiempo en que se llevar a cabo cada una de ellas.
El eje horizontal de la grfica se usa para representar el tiempo y en la columna vertical de la izquierda se
enlistan las actividades, renglones o personal.
Ejemplo:
GRAFICA DE GANTT PARA ELABORAR EL MANUAL

La eleccin de las diversas tcnicas e instrumentos para la elaboracin del Manual, estar en funcin de lo
que determine el personal responsable de su ejecucin.
He aqu algunos indicadores sobre como planear el manual.
Disponga del tiempo suficiente para la plantacin.
Permita que otras personas revisen sus planes.
Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.
Planee desde el principio las actualizaciones.
Anticpese a los problemas.

b) Aplicacin de Tcnicas de Investigacin

Simultneamente a la elaboracin del programa de trabajo, se establecern y disearn las tcnicas de
investigacin a utilizarse, entre las principales se encuentran las documentales, la entrevista, el cuestionario
y la observacin directa.
Investigacin documental.- Consiste en seleccionar y analizar los documentos que contienen datos
importantes relacionados con la estructura orgnica.
Entrevista.- Se refiere a obtener informacin verbal del personal que realiza directamente las actividades a
analizar.
Cuestionario.- Disear una serie de preguntas escritas, predefinidas, procurando que sean claras y
concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible y facilidad de respuesta.
Observacin Directa.- Examinar visualmente las actividades especficas que realiza una persona y anotar
todas las acciones en la secuencia correcta con la finalidad de completar, confrontar y verificar datos
obtenidos en la investigacin documental.
c) Anlisis de la Informacin
Despus de reunir todos los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma lgica mediante el desarrollo
de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual.
Lo primero que se debe hacer es un anlisis de la informacin, con la finalidad de facilitar el manejo y
ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido del manual, para lo cual es necesario establecer la
secuencia:

Conocer el hecho o situacin que se analiza.

Describir ese hecho o situacin.

Descomponerlo en todos sus detalles y elementos.

Examinarlos crticamente para comprender mejor cada elemento.

Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios previamente establecidos.

Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo originaron y el
camino para su atencin.

Precisar las relaciones entre cada elemento.

Para facilitar el anlisis de la informacin podemos apoyarnos con los cuestionamientos siguientes:
Qu trabajo se hace? Para qu se hace?
Quin lo hace? Cmo se hace?
Con que se hace? Cundo se hace?
d) Estructuracin del Manual
En esta etapa se establece el diseo y la presentacin que se utilizar para la elaboracin de los Manuales
Administrativos, es importante considerar lo siguiente:
1.- Redaccin. Se debe tomar en cuenta a quienes se va a dirigir el manual, de manera que el vocabulario
utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible, procurando no utilizar siglas ni abreviaturas.
2.- Elaboracin de diagramas: Un apoyo importante para la redaccin contenido de los manuales, son sin
duda las grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grficas ms
comunes son:

Organigramas.

Diagramas de flujo, y

Cuadros de distribucin.
3.- Formato. Debe tomarse en cuenta que el manual presentado sea fcil de leer, consultar, estudiar y
conservar.
ELEMENTOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Manual de procedimientos:
1.- ndice.
2.- Introduccin
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica.
-Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralizacin y centralizacin.
-Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.

4.- Grficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas
QUIENES SON RESPONSABLES DE ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS.
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no queda
diluida la responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse
a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto
en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra homogeneidad en el
contenido y presentacin de la informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen
manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos,
estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona
que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo.
Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo
(en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
FORMULACIN DE PRESUPUESTOS PARA ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS
La formulacin de un presupuesto es el paso final en la planeacin del manual, pero no existen lineamientos
generales que indiquen cmo presupuestar esa elaboracin (por ejemplo una frmula que indique el costo
en pesos por pgina). Sin embargo, si la planeacin se hizo con esmero, el presupuesto debe ser
totalmente congruente con el costo. Cuando se solicite las estimaciones de tiempo para cada etapa del
proceso de elaboracin, solicitar tambin una estimacin de costos (cuando sea apropiado) y del tiempo que
estar vigente tal estimacin.
Los costos incluidos en el presupuesto dependern del sistema presupuestal del organismo. Algunas
empresas cargan todos los costos al departamento que solicita el trabajo, pero otras slo le cargan los
gastos ajenos o adicionales necesarios para producir los manuales. Tambin existen organizaciones que
cuentan con un departamento que elabora manuales administrativos y absorbe todos los costos.
Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre todo si es la primera vez que se
elabora un manual, es el de incluir todos los costos pertinentes. Las listas siguientes, una con conceptos
probables de costos generales y otra de costos potenciales de las personas (el tiempo de los analistas)
pueden ayudar a resolver el problema.
Costos generales

Cubiertas o encuadernacin.

Comunicaciones (correspondencia, telfono).

Costos de distribucin.

Dibujo (pasta, grfica, dibujos, etc.,)

Papel

Captura o tipografa

Impresin (fotocopiado, captura)

Costo de tiempo del analista

Auxiliar de analista

Analistas

Supervisor o coordinador

Revisor

Capturista

Dibujante
El presupuesto tambin debe incluir el costo de las actividades, ya que si no se las presupuesta desde el
principio, es frecuente que despus no se permita que se haga tal gasto.
INTEGRACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a integrarlo; para tal actividad se
requiere convocar a todos los participes de la presentacin del manual, para revisin del contenido y
presentacin de cada apartado.
a) Validacin

La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa deber presentarse a la persona

entrevistada para que firme de conformidad en un espacio especfico para este objetivo; debe verificar que
la informacin est completa y comprensible.
b) Estructuracin
Una vez que se rene la informacin revisada y firmada por cada rea, los involucrados en la presentacin
del manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual.
FORMULACIN DE RECOMENDACIONES
Para seleccionar las recomendaciones ms viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para
aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.
a) Tipos de recomendaciones

De mantenimiento: Preservacin general de la misma estructura orgnica, funciones,

sistemas, procedimientos, personal y formas.

De eliminacin: Supresin de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminacin

total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparicin de reas o unidades
administrativas, etc.

De adicin: Introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en

determinado procedimiento, aumento de personal o programas, etc.

De combinacin: Intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo, combinar el orden

de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilizacin de formas de uso
generalizado con nuevas formas, etc.

De fusin: Agrupacin de reas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando,

unificacin de formas, registros e informes, etc.

De modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de

personal, equipo o instalaciones, redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de formas,
registros, informes y programas, etc.

De simplificacin: Reduccin de pasos de un procedimiento, introduccin de mejoras en los

mtodos de trabajo, simplificacin de formas, reportes, registros, programas, etc.

De intercambio: Redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo

del trabajo entre reas u organizaciones del mismo grupo o sector.
b) Elaboracin del informe
Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que adems de exponer las
razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la informacin estratgica del proyecto que le permita a la alta
direccin la toma de decisiones oportuna y correcta.
El informe consta de los siguientes elementos, generalmente:

Introduccin: Es el resumen del propsito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.

Parte principal o cuerpo: Seccin donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones.
Conclusiones y recomendaciones.

Apndices o anexos: Inclusin de grficas, cuadros y dems instrumentos de anlisis

administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y
recomendaciones.
Presentacin del manual para su aprobacin
Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a
las instancias procedentes para su aprobacin; convocar a su grupo de trabajo para la ltima revisin de la
documentacin que se presentar.
a) A los niveles directivos
Es recomendable que esta presentacin parta en un documento sntesis derivado del informe, cuya
extensin no sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mnimo de
tiempo que deje un lapso adicional para explicaciones, as como para intercambio de opiniones.
El documento sntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:
Introduccin: breve descripcin de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los
mecanismos de coordinacin y participacin de empleados para su desarrollo, as como los propsitos y
explicacin general acerca de su contenido.
Anlisis de la estructura organizacional: exposicin de la gnesis y desarrollo de la organizacin, es decir
los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que
influyeron en la decisin de preparar el manual.
Diagnstico de la situacin actual: definicin de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que
justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual.

Propuestas de mejoramiento: presentacin de alternativas de accin para la organizacin, ventajas y

desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que se espera
obtener con el manual.
Estrategia de implantacin: explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en prctica el
manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de l. Asimismo, la forma en que se
efectuaran los cambios previendo los factores sobresalientes de actuacin de las reas, unidades,
mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo.
Seguimiento, control y evaluacin: precisin de los mecanismos de informacin, proceso de control y
evaluacin, as como los criterios y medidas que podran tomarse en cada caso.
b) Consejo de administracin
De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las polticas dictadas por el titular de la organizacin, una vez
que el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el
consejo de administracin o su equivalente para su aprobacin definitiva.
c) A otros niveles jerrquicos
La exposicin a los niveles departamentales, de oficina o de rea tambin puede basarse en el documento
sntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma ms accesible posible para facilitar su comprensin.
Asimismo, servir para fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental
para el posterior seguimiento y evaluacin de las actividades.
DISTRIBUCIN Y CONTROL DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e integrado las
observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisin, debe coordinarse con la unidad o rea que
maneja los recursos econmicos para que ste sea reproducido para su distribucin e implantacin.
Para este efecto, el lder del proyecto debe suministrar los parmetros tcnicos para el diseo de la
impresin. Aun cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de medida ms aceptadas
para este tipo de documento son:
Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisin y actualizacin.
Que los formatos sean de 28x21 cm (tamao carta).
Las grficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamao carta, sern dobladas hasta lograr
esta dimensin.
Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de las hojas.
Procurar que la divisin en apartados, captulos, reas y/o secciones queden separados por divisiones,
las cuales presenten impreso este nombre.
Que todo el documento quede integrado por cartula, portada, ndice o contenido, introduccin y
cuerpo.
Cartula
Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacin a travs de los
siguientes elementos:
1Nombre oficial de la organizacin.
1Logotipo oficial.
1Nombre genrico del manual en relacin con su contenido.
1Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboracin y/o aplicacin.
La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y
recomendaciones en acciones especficas para elevar la productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el
trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinmica y componentes organizacionales.
a) MTODOS DE IMPLANTACIN
La seleccin del mtodo para implantar manuales administrativos est estrechadamente relacionada con
elementos de estructura tales como:
Tipo de manual
Cobertura
Recursos asignados
Nivel tcnico del personal
Clima organizacional
Entorno
En funcin de estas variables, las alternativas para implantarlos son:
Mtodo instantneo. Generalmente es el ms utilizado, ya que la decisin de preparar manuales
administrativos-en la mayora de los casos- proviene de los ms altos niveles de la estructura de una
organizacin, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. Tambin se adopta cuando la

organizacin es nueva, si no se involucra a un nmero amplio de unidades administrativas, si es

relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la
organizacin existe una slida infraestructura administrativa.
Mtodo del proyecto piloto. Esta forma de implantacin implica aplicar el contenido del manual en slo una
parte de la organizacin, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.
El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a
cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta.
Una probable desventaja de este mtodo es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para
los proyectos piloto se destinan recursos y una atencin especial que no puede a toda la organizacin.
-Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el
manejo de mucha informacin o de carcter estratgico, un volumen considerable de recursos o para
garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este mtodo que implica la operacin
simultanea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las
que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones
accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores.
Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Este mtodo, de gran utilidad para
implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar
parte de su contenido o de reas especficas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y
dar el siguiente paso solo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y
controlado.
Combinacin de mtodos. Es el empleo de ms de un mtodo para implantar un manual en funcin de los
requerimientos tcnicos de su contenido.
b) ACCIONES DE IMPLANTACIN DEL MANUAL
Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentacin y que, con base en
las acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar plticas, seminarios, foros de
decisin y cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.
Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin, por medio de las cuales se puede
incrementar la confianza y colaboracin del personal, ya que a travs de ellas se les comunican los
objetivos propuestos y las bondades que de ello puede resultar.
En forma paralela se deben emprender campaas de difusin mediante revistas, boletines, folletos, paneles
y cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin, particularmente cuando las medidas de
lo mejoramiento puedan afectar a una organizacin en forma radical o a nivel grupal.
Revisin y actualizacin
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen, por lo
que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones peridicas.
Para ello es conveniente:
Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantacin del
manual, as como los cambios operativos que se realicen en la organizacin.
Establecer en el calendario para la actualizacin del manual
Designar un responsable para la atencin de esta funcin.
11 Mecanismos de informacin
Son aquellos que se ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la
informacin administrativa, tanto de implantacin de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar
con agilidad y claridad a las reas y niveles que las necesiten.
Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo tcnico
responsable de la elaboracin del manual.
Una vez definidos los parmetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la
organizacin debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s)
de su aplicacin, apoyadas por una comisin, grupo o subgrupo designado para ese propsito.
UNIDAD VII
MANUAL DE ORGANIZACIN
CONCEPTO
De manera general, se puede decir que el manual de organizacin, es un instrumento de trabajo necesario
para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizacional, delimitando a
su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementacin la correspondencia
funcional entre puestos y estructura.
CLASIFICACIN DEL MANUAL DE ORGANIZACIN

Manual General de Organizacin. Documento que es producto de la planeacin organizacional y abarca

toda la dependencia o entidad, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional, refleja
el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la componen.
Manual Especfico de Organizacin.- Documento que es producto de la planeacin organizacional y abarca
slo una Unidad Administrativa, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional, refleja
la totalidad de rganos que componen la estructura orgnica de la unidad administrativa.
OBJETIVOS
Objetivo general:
Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgnica y funcional formal y
real, as como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una
funcionalidad administrativa de la institucin.
Objetivos especficos:
Definir la estructura orgnica formal y real de la institucin que establezca los niveles jerrquicos,
lneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.
Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el
fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.
Identificar las lneas de comunicacin para lograr una adecuada interrelacin entre las unidades
administrativas integrantes de la institucin.
IMPORTANCIA
Los manuales de organizacin son de gran importancia para cualquier empresa por las razones siguientes:
Presenta una visin de conjunto de la Dependencia o Entidad y de las unidades administrativas.
Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la unidad administrativa para evitar duplicidad,
detectar omisiones y deslinda responsabilidades.
Colabora en la ejecucin correcta de las actividades encomendadas al personal y proporciona
uniformidad en su desarrollo.
Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin de las funciones, evitando la repeticin de
instrucciones y directrices.
Proporciona informacin bsica para la planeacin e instrumentacin de medidas de modernizacin
administrativa.
Sirve como medio de integracin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin e
induccin a las distintas reas.
Es instrumento til de orientacin e informacin sobre el quehacer de las unidades responsables.
ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL
Los elementos que integran el Manual de Organizacin son de identificacin y de contenido.
DE IDENTIFICACIN
La identificacin o portada se refiere a la cartula del Manual de Organizacin la cual da a conocer los datos
ms elementales como son:
a) Logotipo de la Entidad.
c) Tipo de Manual que se presenta.
d) Nombre de la empresa.
e) Logotipo Institucional.
f) Fecha de elaboracin o actualizacin del Manual de Organizacin.
En la hoja de firmas se incluye, aparte de los datos de la portada, los recuadros de las firmas de quien
elabora, presenta y aprueba el documento.
DE CONTENIDO
En este apartado se presentan de manera ordenada los captulos y/o apartados que constituyen el manual
de organizacin. A efecto de uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el orden
que se describe a continuacin:

Introduccin

Antecedentes histricos

Marco Jurdico - Administrativo

Atribuciones

Estructura Orgnica

Organigramas

Objetivo y Funciones

Definicin de Trminos


Bibliografa
Introduccin.
Se refiere a la presentacin que el titular de la Unidad Administrativa dirige al lector, sobre el contenido del
documento, de su utilidad y de los fines y propsitos generales que se pretenden cumplir a travs de su
integracin.
Introduccin:
El presente manual de organizacin ___________ es de observancia general, como instrumento de
informacin y de consulta.
El manual es un medio de familiarizarse con la estructura orgnica y con los diferentes niveles jerrquicos
que conforman esta organizacin. Su consulta permite identificar con claridad las funciones y
responsabilidades de cada una de las reas que la integran y evitar la duplicidad de funcionesEtc.
Antecedentes Histricos.
Este apartado se refiere a una descripcin del origen, antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre
la existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Se mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los aspectos de su organizacin; este
apartado puede suprimirse si la unidad es de creacin reciente, o si la informacin es confusa o de difcil
recopilacin, o bien, si lo citado lleva a imprecisiones.
Antecedentes Histricos
El 10 de marzo de 1997, con la expedicin de la ley No se indica la creacin de esta empresa.
Esta institucin es un organismo privado que inicialmente tena la facultad de..., la cual fue modificada por
Decreto publicado en... de fecha 5 de agosto de 2002.
Inicialmente su estructura era..., la cual fue modificada en fecha..., para dar cumplimiento a la ampliacin de
su marco atributivoEtc.
Marco Jurdico Administrativo
En este apartado se relacionan los principales ordenamientos jurdicos vigentes que regulan la operacin y
funcionamiento de la organizacin.
Formalmente, los ordenamientos jurdicos administrativos debern presentarse en forma enunciativa, sin
incluir textos explicativos adicionales. Se debern ordenar y jerarquizar los documentos jurdicos administrativos vigentes, en forma descendente, segn se muestra a continuacin:
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos
Leyes
Cdigos
Decretos
Convenios
Reglamentos
Acuerdos
Actas Constitutivas
Circulares
Otros
Se deber anotar de forma clara y precisa los nombres de los ordenamientos jurdicos y administrativos,
indicando fecha de publicacin y nmero de Boletn Oficial, en forma cronolgica en cuanto a su aparicin.
Cualquier ordenamiento que presente modificaciones posteriores se integrar cronolgicamente segn su
ltima fecha de reforma.
Marco jurdico-administrativo

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.

Ley federal del trabajo
Ley Orgnica Nm. 26, de la Administracin Pblica Estatal
Reglamento Interior de la Secretaria de trabajo y previsin social
Convenio de...

Acuerdo que establece las bases para la formulacin, ejecucin, coordinacin y evaluacin del
programa

Atribuciones
Desde el punto de vista jurdico, las atribuciones representan el medio para alcanzar los fines, se
constituyen adems en la facultad de obrar o derecho de hacer, asignada a la dependencia o entidad
mediante un instrumento jurdico o administrativo.
Este apartado consiste en una transcripcin textual de las facultades conferidas por alguna normatividad
que le resulte aplicable.
Atribuciones:
Reglamento Interior de...,
Artculo 12. La Direccin General de
Desarrollo Administrativo estar adscrita al
Titular de la Secretara, y tendr a su cargo
las siguientes atribuciones:
I. Planear, programas, ejecutar y
controlar las acciones que
promuevan el Desarrollo

ESTRUCTURA ORGNICA
Este apartado se refiere a la descripcin ordenada por jerarqua de las unidades administrativas adscritas a
una dependencia o entidad, o a los rganos administrativos. Es conveniente codificarla de tal forma que sea
posible visualizar grficamente los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia.
La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder o coincidir con su representacin grfica en el
organigrama, tanto en lo referente al ttulo o nominacin de las unidades administrativas, como a su nivel
jerrquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de los rganos que conforman la unidad
administrativa.
Se deber representar en primer lugar las reas sustantivas y a continuacin las de apoyo.
ORGANIGRAMAS
Es la representacin grfica de la estructura orgnica y refleja en forma esquemtica la posicin de los
rganos que la conforman, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin y lneas de autoridad; as
como sus respectivas relaciones. En su diseo deber tomarse en consideracin lo siguiente:
OBJETIVO
Describe el propsito que pretende alcanzar la dependencia / entidad o unidad administrativa para el
cumplimiento de una actividad institucional que corresponde por atribucin.
La determinacin del mismo deber ser lo ms claro posible y su redaccin sencilla y en prrafos breves.
Funciones
Constituyen el conjunto de actividades afines, a travs de las cuales se alcanzar el objetivo planteado. Las
funciones debern ordenarse de acuerdo a la importancia y naturaleza del rea de que se trate, stas
pueden ser:
Sustantivas.- Son las que identifica la esencia de la unidad administrativa para el cumplimiento de los
objetivos.
De apoyo.- Son aqullas que facilitan y contribuyen al logro de las funciones sustantivas, ya que forman
parte del proceso administrativo y que por naturaleza tcnico administrativa, son de carcter obligatorio y de
aplicacin general para toda la organizacin.

Direccin general de Proteccin Civil

Funciones:

Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo aprobados por el Consejo Estatal de
Proteccin Civil.
Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo y lneas de accin que tiendan a eficientar los
recursos humanos, materiales y financieros.

Coordinar l as acciones de prevencin y auxilio a la poblacin, con los organismos especializados

de emergencia.
Definir los programas y actividades de proteccin civil.
Establecer prioridades y lneas de accin
Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al rea de s u competencia.

DEFINICIN DE TRMINOS
En este apartado sern definidos aquellos trminos que resulten desconocidos al lector y que causen una
mala interpretacin del contenido.
(Este Apartado se incluir cuando la terminologa descrita lo amerite).
BIBLIOGRAFA
Es la relacin de libros o fuentes de informacin utilizadas para la elaboracin del documento.
Deber contener los siguientes puntos:
Nombre del autor(es).
Ttulo del libro.
Volumen y edicin.
Lugar de impresin, editorial y fecha.
Prrafos o ttulos consultados.
RECOMENDACIONES GENERALES
Evitar repetir un mismo verbo al inicio de cada funcin.
Para ejercer una mejor funcin de direccin y control por parte de las unidades de mando, se
recomienda que stas no tengan ms de 6 reas subordinadas.
Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son congruentes con
las atribuciones conferidas y cuando depende de sta ms de un rea subordinada.
Es conveniente que los manuales de organizacin sean elaborados con la
participacin de las unidades que tienen responsabilidad de realizar las funciones.
Una vez que se cuente con el proyecto de Manual, se sugiere someterlo a una revisin final, al
interior de la organizacin, a efecto de verificar que la informacin contenida en el mismo sea la
necesaria, est completa y corresponda a la realidad, adems de proceder a comprobar que no
tenga contradicciones y deficiencias.
Deber numerarse cada pgina que integra el Manual.
Una vez que el Manual de Organizacin ha sido elaborado y aprobado, debe ser difundido entre los
funcionarios y empleados responsables de su aplicacin.
La utilidad del Manual de Organizacin radica en la veracidad de la informacin que contiene, por lo
que es necesario mantenerlo permanentemente actualizado a travs de revisiones peridicas.
El Manual de Organizacin deber actualizarse cuando se presenten modificaciones en las
atribuciones, estructura orgnica, funciones; o simplemente, en las revisiones que se realicen.
UNIDAD VIII
REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA, REINGENIERA.
INTRODUCCIN
Un anlisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las caractersticas ms importantes y
que la distinguen de los dems seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso, tomando
decisiones e iniciativas que definen su rumbo.
De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de
sus metas, a medida que el contexto interno y externo tambin expresan, sus cambios.
La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han acercado a las naciones, la
globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y en los
requerimientos de su personal.
MARCO TERICO
Despus de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la administracin a
pensar en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la
demanda, la mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la administracin era autocrtico.
En la dcada de 1960, algunas compaas japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la bsqueda de la
excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto
suceda, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.

El estilo de administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el eje central. Se esperaba que la
fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de la mercadotecnia.
Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los conceptos orientados
hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin. El Occidente segua empeado en la
mercadotecnia. Adems Japn comenz a incursionar en los mercados de Occidente.
En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar
muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan hbilmente haban utilizado por ms de 20 aos.
En 1978, al sentir el impacto de la introduccin japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las
tcnicas de fabricacin de los japoneses. Para la dcada pasada el conocimiento de los principios de
produccin, como la fabricacin justo a tiempo, era bien conocida.
Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido
tctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su
lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por ms de una dcada.
Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del mundo se ha visto
obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y
el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de
servicio para lograr avances rpidos y radicales en el mercado.
Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra anteriormente. En el
ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn
impulsando a las compaas hacia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas tres C:

Clientes,

Competencia y

Cambio.
Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas son diferentes de lo que fueron en el pasado.
Anteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era quien mandaba. Hoy quienes mandan son los
clientes, stos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios
diseados para sus necesidades particulares y especficas.
La segunda C corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la compaa que lanzaba un producto o
servicio aceptable y al mejor precio era la que venda. Ahora no slo hay ms competencia sino que es de
muchas clases distintas. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, se ha
vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes ordenes, la presin competitiva para
crear nuevos productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.
Todo lo citado ha llevado a la reorganizacin de las compaas de manera que puedan lograr sus objetivos
ante el nuevo marco que se presenta y que se seguir desarrollando en el siglo XXI.
MODELO APLICADO Y REINGENIERA
El enfoque que ha sido promovido ms recientemente para reinventar las organizaciones es la prctica de la
reingeniera. La reingeniera implica una reevaluacin profunda del sentido general de la organizacin. Los
administradores deberan formularse una pregunta bsica en su quehacer. Si estuviera creando esta
compaa hoy, dado lo que s y la tecnologa actual, como sera? En otras palabras, los administradores
deben suponer que estn empezando en una hoja en blanco
La reingeniera significa reconsiderar y redisear, radicalmente los procesos mediante los cuales se crean
valor para los clientes. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los costos fijos como temas
importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniera. el sello de una compaa de
exitosa es su disposicin a abandonar lo que ha tenido xito en el pasado. No existe una formula que
siempre gane.
Concepto de Reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas de rendimiento.
Como es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves
1. Fundamental: La reingeniera determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por
completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz redisear radicalmente llegar
hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las
estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor por el
cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son

importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no
funciona.
4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos
en rendimiento.
Pensamientos de Reingeniera
Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes:
Para qu es este negocio? Es perfectamente posible que uno est rediseando sus procesos para un
negocio equivocado.
Para qu son nuestros negocios?
"Qu resultados comerciales queremos en el mercado?"
"Qu cambios en nuestro trabajo bsico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar
para obtener esos resultados?"
Qu clase de cultura organizacional queremos?
Cmo hacemos nuestro trabajo?
Con qu clase de personas queremos trabajar?
Estas cuestiones de propsito, principios de comportamientos, proceso y personas no son nuevas. Estas
son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguir siendo vlido examinar cuestiones de
estrategia, estructuras y sistemas.
El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases.
Fase 1: Descubrimiento: Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para
reingeniera de procesos esenciales con o sin la bsqueda de puntos de innovacin radical. Esta fase
se compone de cuatro pasos:

Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniera. Se

forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y
decidir sobre las herramientas y tcnicas a usar.

El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se

omiten problemas importantes.

Luego la compaa decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a

mejorar en los otros procesos.

El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.

Fase 2: Redisear: Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos
inherentes al diseo de cualquier producto fsico. Contiene cinco pasos que son en secuencia:

Movilizar el equipo del proyecto

Analizar de manera ms rigurosa los procesos a ser rediseados

Innovar para llegar a una visin ms detallada de cmo quedar el proceso.

Proyectar: no es slo un proceso mental, sino que utiliza herramientas de innovacin y

creatividad para construir un puente entre la visin al diseo conceptual real.

Comprometerse: la alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio.

Fase 3: Realizacin: El poder de la reingeniera de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la
compaa. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compaa que se
pueda introducir el cambio con xito.
Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del negocio.

Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversin y reembolso y

reconocer impacto.

Comunicacin: tener visn completa en contexto, visin de la corriente de trabajo, explicar

exposicin razonada y validar visin, plan e impacto.

Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar

Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo beneficio

Sostener: Administracin actual y medidas claves de desempeo

Resistencia a los cambios
Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente dentro de una organizacin, de
que acepte, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es
necesario una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio
hasta le fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y
no termina hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando.
Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en frmulas y exponer dos mensajes
claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aqu es donde estamos y esta es la razn

por la que la compaa no puede quedarse done est. El segundo es: aqu es donde tenemos que llegar
como compaa.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los
empleados que no estn convencidos de la necesitad del cambio no estarn a su favor e incluso pueden
obstaculizarlo.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta especfica
por la cual trabajar.
Al primer mensaje se le conoce como argumento pro-accin y al segundo declaracin de visin.
Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar los mtodos para cambiar a
los empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de tcnicas para entender, cambiar y desarrollar la
fuerza de trabajo de una organizacin a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores
humansticos democrticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los
grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional, al
proceso de colaboracin y participativo y al espritu de bsqueda.
APLICACIN DE LA REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA.
Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores
internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca
su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son
los siguientes:
Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular.

Inadecuada divisin del trabajo.

Tramos de control muy amplios.

Deficiencia o falta de controles.

Baja productividad.

Crecimientos no programados.

Problemtica en las relaciones de trabajo.

Externos:

Avances cientficos y tecnolgicos.

Situacin del mercado.

Sistema poltico, econmico, social y cultural.

Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de
reorganizacin, tarea que se sugiere, debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su
anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para
establecer un proceso de reorganizacin o en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de
este, sera la siguiente:

Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas, as pues
el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones.