O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:

O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto

que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das
organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia
organizacional.
Podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do
que as pessoas fazem nas organizaes e de como este comportamento afeta o
desempenho das empresas.
Este estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas ao emprego,
enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade,
produtividade, desempenho humano e administrao. Ele inclui componentes bsicos
como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal,
estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e
percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no
trabalho.
Desde a mais tenra idade, observamos as aes das outras pessoas e tentamos
interpretar o que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disto, voc foi um
leitor de pessoas por toda a sua vida. Voc observa o que as outras pessoas fazem e
tenta compreender o porqu de seu comportamento. Alm disso, voc tambm tenta
prever o que elas fariam sob determinadas circunstncias. Infelizmente, esta
abordagem casual e senso comum costuma induzir a erros de previso. Voc pode
aprimorar sua capacidade de previso substituindo suas opinies intuitivas por uma
abordagem mais sistemtica.
O comportamento no aleatrio. Existem algumas consistncias fundamentais no
comportamento de todos os indivduos que podem ser identificadas e, ento,
modificadas para refletir as diferenas individuais.
Existem leis ( escritas ou no ) em praticamente todos os ambientes. Podemos
argumentar que possvel prever comportamentos ( certamente que no com 100%
de preciso) em supermercados, salas de aula, consultrios mdicos, elevadores e na
maioria das situaes estruturadas. Por exemplo, ao entrar no elevador, voc se vira
de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas voc ouviu dizer em
algum lugar que isto deveria ser feito? claro que no! Da mesma forma que somos
capazes de prever o comportamento os motoristas ( para os quais existem regras
escritas ), tambm podemos prever o comportamento das pessoas no elevador ( onde
existem poucas regras estabelecidas). Em uma sala de aula com 60 alunos, se voc
quiser fazer uma pergunta ao professor, certamente levantar a mo. Por que motivo
voc no bate palmas, fica em p, levanta uma perna, tosse ou grita Ei, voc a? O

motivo que voc aprendeu que levantar a mo o procedimento adequado para uma
sala de aula. Esses exemplos servem para ressaltar que o comportamento
geralmente previsvel e o seu estudo sistemtico uma forma de realizar previses
razoavelmente acuradas.
Quando falamos em estudo sistemtico, estamos nos referindo ao exame dos
relacionamentos, tentativa de atribuio de causa e efeito e de basearmos nossas
concluses em evidncias cientficas ou seja, em dados coletados sob condies
controladas, medidos e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa.
O estudo sistemtico substitui a intuio, aquela sensao sobre o por que fao o
que fao e o que move as demais pessoas. Isso no quer dizer que o que voc
aprendeu de maneira no sistemtica esteja necessariamente errado. Mas, voc ir se
deparar com evidncias de pesquisas que contrariam o senso comum.
DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na
contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas predominantes
so a Psicologia, a Sociologia, a Psicologia Social, a Antropologia e a Cincia
Poltica.
PSICOLOGIA: a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o
comportamento dos seres humanos e dos animais. Os cientistas que contribuem nesta
rea de conhecimento so os que estudam as teorias relativas ao processo de
aprendizagem e personalidade, os psiclogos clnicos e, principalmente, os
psiclogos organizacionais e industriais.
Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de
fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condies de trabalho
que poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais recentemente, sua
contribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo,
personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras
motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao
de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento
do trabalho e estresse profissional.
SOCIOLOGIA: A Sociologia estuda o sistema social no qual os indivduos
desempenham seus papis, ou seja, estuda as relaes das pessoas entre si. A maior
contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das
organizaes. Algumas das reas que mais receberam contribuies da Sociologia
foram a dinmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura

organizacional, a teoria e a estrutura da organizao formal, a tecnologia

organizacional e aspectos como poder, comunicao e conflitos.
PSICOLOGIA SOCIAL: uma rea dentro da Psicologia que mistura conceitos
desta cincia e da Sociologia. Seu foco a influncia de um indivduo sobre o outro.
Um dos temas mais investigados pela Psicologia Social a mudana como
implement-la e como reduzir as barreiras para sua aceitao. Alm disso, os
Psiclogos Sociais tambm fazem significativas contribuies nas reas de
mensurao, entendimento e mudana de atitudes; padres de comunicao; as
formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer necessidades individuais
e o processo de tomada de deciso em grupo.
ANTROPOLOGIA: o estudo das sociedades para compreender os seres humanos
e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes, por
exemplo, atem nos ajudado a compreender melhor as diferenas de valores, atitudes e
comportamentos fundamentais ente povos de diferentes pases ou de pessoas em
diferentes organizaes.
CINCIA POLTICA: A Cincia Poltica estuda o comportamento dos indivduos e
dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especficos desta rea so
a estruturao de conflitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o
poder para o atendimento de seus prprios interesses.
Os seres humanos so complexos. Como eles so todos diferentes, a possibilidade de
fazer generalizaes simples e precisas limitada. Duas pessoas geralmente reagem
de maneira diferente a uma mesma situao, e uma mesma pessoa muda seu
comportamento em situaes diferentes. Nem todas as pessoas so motivadas pelo
dinheiro, e o comportamento delas na Igreja aos domingos diferente daquele
mostrado na festa da noite anterior.
Os estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que lderes eficazes
devem sempre buscar as idias de seus seguidores antes de tomar uma deciso. Um
estilo participativo de liderana pode ser o melhor em algumas situaes, mas, em
outras, um estilo mais autocrtico se mostrar mais eficaz. Ou seja, a eficcia de um
estilo de liderana depende da situao em que ele empregado.
O funcionrio tradicional est envelhecendo; cada vez mais mulheres e membros de
minorias esto entrando no mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de
trabalhadores temporrios esto minando os laos de lealdade que historicamente
prendiam os funcionrios a seus empregadores; e a competio globalizada est
exigindo que os funcionrios se tornem mais flexveis para se adaptarem rpida
mudana.

O mundo virou uma aldeia global. De sua parte, os executivos precisam aprender a
lidar com pessoas de diferentes culturas. Se voc executivo, cada vez maior a
chance de ser enviado para misses internacionais. Voc pode ser transferido para
uma unidade operacional ou subsidiria de sua organizao em outro pas. L ter de
administrar uma mo-de-obra que provavelmente ser bem diferente daquela com a
qual voc estava acostumado, tanto em termos de necessidades, como de aspiraes e
de atitudes.
Mesmo em sua terra natal, voc poder ter de trabalhar com chefes, colegas e outros
funcionrios que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que motivador
para voc pode no ser para eles. Se seu estilo de comunicao franco e direto, para
eles pode parecer desconfortvel e ameaador. Para trabalhar eficazmente com essas
pessoas, voc precisa compreender sua cultura, como elas foram formadas, e como
adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenas.
O foco capitalista na eficincia, no crescimento e nos lucros pode ser amplamente
aceito em pases como os Estados Unidos, a Austrlia ou em Hong Kong. Mas, estes
valores no so muito populares em outros lugares, como a Frana, as naes do
Oriente Mdio ou da Escandinvia.
Os dirigentes de empresas globalizadas como o McDonalds, a Disney e a Coca-Cola
j perceberam que os valores econmicos no so universalmente transferveis. As
prticas administrativas precisam ser modificadas para se adequar aos valores
vigentes nos diferentes pases em que a organizao opera.
Est cada vez mais difcil para as empresas em pases desenvolvidos, onde o piso
salarial raramente fica abaixo de 6 dlares a hora, competir com aquelas que contam
com mo-de-obra em pases em desenvolvimento, onde este valor pode cair para 30
centavos de dlar por hora. No por acaso que as pessoas nos Estados Unidos usam
roupas feitas na China, utilizam computadores que possuem microchips fabricados
em Taiwan e assistem filmes rodados no Canad. Em uma economia globalizada, os
empregos fogem para os lugares onde os custos baixos oferecem vantagem
competitiva para as empresas.
Os executivos esto sendo cada vez mais pressionados pelo mercado a reduzir custos
para manter a competitividade. Para setores que empregam grande nmero de
pessoas, sito significa mudar a produo para lugares onde o custo da mo-de-obra
mais baixo. Esta prtica, contudo, muito criticada por Sindicatos, polticos e outros
ativistas, que vem nisso uma ameaa empregabilidade nos pases desenvolvidos.
Os administradores precisam enfrentar a difcil tarefa de equilibrar os interesses de
suas organizaes com suas responsabilidades perante as comunidades onde operam.

Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje

em dia a adaptao s diferenas entre as pessoas. O termo utilizado para descreve
este desafio diversidade da fora de trabalho. Enquanto a globalizao se concentra
nas diferenas entre pessoas de diferentes pases, a diversidade da fora de trabalho
focaliza as diferenas entre as pessoas em determinado pas.
A diversidade da fora de trabalho significa que as organizaes esto se tornando
mais heterogneas em termos de raa, etnia e sexo de seus participantes. O termo se
refere a mulheres, negros, latinos e asiticos tambm so includos nessa
diversidade pessoas com deficincia fsica, pessoas da terceira idade e homossexuais.
Hoje em dia, reconhecemos que os trabalhadores no deixam de lado seus valores
culturais e suas preferncias de estilo de vida quando chegam no emprego. O desafio
para as organizaes, portanto, conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas,
atendendo aos seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares e modos de
trabalhar.
Como as mulheres so maioria nas universidades, podemos esperar que funes
profissionais tcnicas e administrativas sejam cada vez mais ocupadas por elas.
A massa de trabalhadores tambm estar envelhecendo.
Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo do mesmo
modo, reconhecendo as diferenas e respondendo a elas de maneira a assegurar a
reteno dos funcionrios e uma maior produtividade, sem que se cometa nenhuma
discriminao. Quando no administrada adequadamente, h a possibilidade de
aumento da rotatividade, de maior dificuldade de comunicao e de mais conflitos
interpessoais.
Na dcada de 1990, organizaes em todo o mundo aumentaram sua capacidade
produtiva em resposta ao crescimento da demanda. O excesso de capacidade se
traduz em aumento na competio. O aumento da concorrncia obriga os executivos a
reduzir custos ao mesmo tempo em que precisam aumentar a produtividade de suas
empresas e a qualidade dos produtos e servios que oferecem.
Em tempos de mudanas rpidas e profundas, pode ser necessrio pensar a melhoria
de qualidade e produtividade sob uma perspectiva do tipo:como faramos se
estivssemos comeando do zero?
A reengenharia tende a redefinir as tarefas e exige que quase todos os funcionrios
passem por treinamentos para aprender novas habilidades.
Os executivos contemporneos sabem que qualquer esforo para a melhoria de
qualidade e produtividade deve incluir os funcionrios. Estes no apenas sero a

principal fora na execuo das mudanas como tambm participaro, cada vez mais,
do planejamento delas.
Os altos e baixos da economia so difceis de prever. No final da dcada de 90, por
exemplo, a economia global estava bastante forte e a mo-de-obra, bastante escassa.
Muitos empresrios encontravam dificuldades para preencher as vagas em suas
organizaes por escassez de gente capacitada. J no incio de 2001, muitos pases
desenvolvidos entraram em recesso. As demisses foram massivas e a oferta de
mo-de-obra qualificada aumentou.
Em tempos de escassez de mo-de-obra, bons salrios e benefcios no sero
suficientes para encontrar e manter profissionais talentosos. Os executivos precisaro
encontrar estratgias sofisticadas de recrutamento e manuteno. Alm disso, ser
preciso modificar algumas prticas organizacionais para atender s necessidades dos
trabalhadores mais velhos e para motivar os mais jovens, que se sentiro estagnados
enquanto aguardam a aposentadoria daqueles.
O estudo do comportamento organizacional pode melhorar o desempenho da empresa
ao mostrar para os administradores como as atitudes e o comportamento dos
funcionrios esto associados satisfao dos clientes. Muitas vezes, uma empresa
fracassa porque seus funcionrios no sabem agradar os clientes. A administrao
precisa criar uma cultura pr-cliente, aquela na qual os funcionrios so amveis e
gentis, acessveis, bem informados, prontos para atender s necessidades dos clientes
e dispostos a fazer o que for possvel para agrad-los.
Em muitas organizaes, os funcionrios agora so chamados de scios. E existe uma
certa indefinio quanto s diferenas ente os papis de executivo e de trabalhador.
O processo de tomada de deciso est sendo levado para o nvel operacional, no qual
os funcionrios esto tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e
procedimentos, e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho.
Hoje, os funcionrios esto conseguindo o controle total de seu trabalho. Um nmero
crescente de empresas est adotando equipes autogerenciadas, nas quais os
trabalhadores operam praticamente sem chefia externa. Os executivos esto dano
autonomia para seus funcionrios. Eles os colocam no comando de suas atividades.
Desta forma, os executivos tm de aprender a delegar o controle e os funcionrios, a
ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre decises que tomam.
As organizaes bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovao e dominar a
arte da mudana ou sero candidatas extino.O sucesso ir para as organizaes
que mantm sua flexibilidade, continuamente aprimoram sua qualidade e enfrentam a
concorrncia colocando um constante fluxo de produtos e servios inovadores no
mercado.

Os funcionrios de uma empresa podem ser os principais estimuladores da inovao e

da mudana, ou podem ser seu principal bloqueio. O desafio estimular a
criatividade dos seus funcionrios e a sua tolerncia mudana.
Nos ltimos anos, a globalizao, a expanso da capacidade e os avanos na
tecnologia se combinaram de forma a impor s organizaes que quiserem sobreviver
que elas sejam geis e flexveis. O resultado disso que tanto os funcionrios como
os dirigentes trabalham hoje em um clima que pode ser definido como temporrio.
As evidncias dessa situao esto em todos os lugares da organizao. As funes
vm sendo continuamente redesenhadas e as tarefas, cada vez mais, sendo realizadas
por equipes flexveis, e no por indivduos isolados; contratam-se cada vez mais
empregados temporrios; a terceirizao tem aumentado e at os planos de penso
esto sendo remodelados para acompanhar as pessoas em suas mudanas de emprego.
Os trabalhadores precisam atualizar seus conhecimentos e habilidades continuamente
para atender a novas exigncias do trabalho.
A previsibilidade foi substituda por grupos temporrios de trabalho, equipes
formadas por pessoas de diferentes departamentos e cujos membros mudam o tempo
todo, e pelo uso cada vez maior do rodzio de funcionrios para atender s
necessidades sempre mutantes do trabalho.
As prprias organizaes esto em estado de fluxo. Elas esto constantemente
reorganizando suas divises, desfazendo-se de negcios que no tm bom
desempenho, eliminando atividades no vitais, subcontratando servios e operaes
no-crticos de outras organizaes e substituindo empregados permanentes por
temporrios.
Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender a lidar com a
temporariedade. Eles precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a
espontaneidade e a imprevisibilidade.
Para muitos funcionrios, a informatizao, a Internet e as redes internas ligando
computadores dentro das empresas e entre empresas geraram um ambiente de
trabalho diferente do usual o que poderamos chamar de organizao
interconectada. Ela permite que as pessoas se comuniquem e trabalhem juntas mesmo
que estejam em localidades distantes uma da outra. Essa tecnologia tambm permite
que os profissionais se tornem autnomos, conectando-se pelo computador com
vrias partes do mundo e mudando de empregador medida que a demanda por seus
servios se modifica. Programadores de software, designers grficos, analistas de
sistemas, escritores, tradutores, editores e pesquisadores so alguns exemplos de
profissionais que podem trabalhar distncia do empregador.

O trabalho do administrador em uma organizao interconectada diferente do

tradicional, especialmente no que diz respeito gesto de pessoas. Liderar pessoas e
tomar decises colaborativas on-line so atividades que requerem tcnicas diversas
daquelas empregadas quando os indivduos esto fisicamente presentes.
O funcionrio tpico dos anos 60 e 70 comparecia ao trabalho de segunda sextafeira e cumpria horrios fixos para uma jornada diria de oito a nove horas. O local
de trabalho e os horrios eram claramente especificados. Isso no acontece mais hoje
com uma grande parte da fora de trabalho. Os trabalhadores se queixam, cada vez
mais, de que a linha divisria entre os perodos dedicados ao trabalho e vida pessoal
se tornou obscura, provocando conflitos pessoais e estresse.
Uma srie de fatores contribui para esta confuso entre trabalho e vida pessoal. Em
primeiro lugar, a criao de organizaes globais significa que o mundo empresarial
nunca dorme. A qualquer hora, em qualquer dia, milhares de funcionrios da General
Eletric esto trabalhando em algum lugar. A necessidade de consultas com colegas ou
clientes em oito ou dez fusos horrios diferentes faz com que os funcionrios das
empresas globais precisem estar disposio 24 horas por dia. Em segundo lugar, a
tecnologia de comunicao permite que os funcionrios faam seu trabalho em casa,
no carro ou em uma praia no Taiti. Isto permite que muitas pessoas de reas tcnicas
ou em profisses liberais trabalhem em qualquer horrio e em qualquer lugar. O
terceiro fator que as empresas esto pedindo a seus funcionrios que trabalhem mais
tempo. Finalmente, poucas famlias tm apenas um membro que trabalha fora
atualmente. Os funcionrios de hoje, em sua maioria, integram um casal de
trabalhadores. Isto torna muito difcil para essas pessoas encontrar tempo para
atender a compromissos domsticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos.
Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espao de
suas vidas pessoais e no esto satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que os
trabalhadores desejam empregos com mais flexibilidade de horrios para que eles
possam compatibilizar melhor seus assuntos pessoais e profissionais. Na verdade,
muitos estudos indicam que este equilbrio tornou-se mais importante do que a
segurana no emprego. Alm disso, a prxima gerao parece ter preocupaes
semelhantes. A maioria dos estudantes universitrios declara que o equilbrio entre
vida pessoal e trabalho a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter
uma vida alm de ter emprego! As organizaes que no conseguirem ajudar seu
pessoal a atingir esse equilbrio vo encontrar dificuldades crescentes para atrair e
reter os funcionrios mais capazes e motivados.
Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de
produtividade dos trabalhadores e brutal competio no mercado, no surpreende que
muitos funcionrios sintam-se pressionados para quebrar algumas regras, dar um
jeitinho ou entregar-se a outras prticas questionveis.

Os membros das organizaes a cada dia enfrentam mais dilemas ticos, situaes em
que precisam definir qual a conduta correta e a errada. Por exemplo, eles devem
denunciar publicamente atividades ilegais que descobrirem dentro da empresa?
Exageram na boa avaliao de um subordinado de quem gostam para salvar-lhe o
emprego? Eles se permitem fazer politicagem na organizao para impulsionar suas
carreiras?
O bom comportamento tico algo que nunca foi claramente definido. Nos ltimos
tempos, a linha divisria entre o certo e o errado ficou ainda mais tnue. Os
trabalhadores vem pessoas se entregando a toda sorte de prticas antiticas
polticos eleitos so indiciados por desviar dinheiro pblico ou aceitar suborno;
advogados poderosos que conhecem a lei mais do que ningum, so acusados de no
pagar os encargos trabalhistas de seus funcionrios domsticos; executivos de
sucesso inflam os lucros de suas empresas para obter ganhos com suas opes de
aes e administradores de universidades fazem vista grossa quando os treinadores
de atletas convencem os estudantes campees a se matricularem em cursos fceis, e
no nos necessrios para a graduao, para continuar a receber bolsa de estudos.
Quando flagrados no delito, ouvimos estas pessoas dizendo coisas como todo
mundo faz isto ou voc tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia. No
surpreendente, portanto, que os trabalhadores expressem cada vez menos confiana
em seus dirigentes e se sintam cada vez mais inseguros quanto ao que significa
comportamento tico em suas organizaes.
Os executivos e suas organizaes esto reagindo a esta questo de diversas
maneiras: eles tm redigido e distribudo cdigos de tica para os funcionrios;
tambm vm promovendo seminrios, workshops e programas de treinamento para
tentar aprimorar o comportamento tico; contratam conselheiros internos que podem
ser procurados, em muitos casos anonimamente, para dar assistncia nas questes que
envolvem dilemas ticos; tambm esto criando mecanismos de proteo para os
funcionrios que denunciam prticas antiticas no interior da organizao.
O executivo de hoje precisa criar um clima eticamente saudvel para seus
funcionrios, no qual estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor
grau possvel de ambigidade em relao ao que comportamento certo ou errado.
As variveis dependentes so os fatores-chave que voc pretende explicar ou prever
e que so afetados por algum outro fator. Os estudiosos enfatizam: a produtividade, o
absentesmo, a rotatividade e a satisfao no trabalho.
Produtividade: Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus
objetivos, transformando matria-prima em produto ao mais baixo custo possvel.A
produtividade implica uma preocupao tanto com a eficcia como com a eficincia.

Uma empresa eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participao no

mercado, mas sua produtividade tambm depende de alcanar essas metas com
eficincia. As medidas mais comuns de eficincia organizacional incluem o retorno
do investimento, o lucro sobre o faturamento e a produo por hora trabalhada.
Podemos tambm olhar a produtividade do ponto de vista do funcionrio individual.
As empresas do setor de servios precisam incluir o atendimento s necessidades e
exigncias dos clientes na avaliao de sua eficcia. Por qu? Porque neste tipo de
negcio existe uma clara relao de causa e efeito entre as atitudes e comportamentos
dos funcionrios para com os clientes e a resposta destes, traduzidas em receitas e
lucros para a organizao.
Precisamos descobrir quais so os fatores que influenciam a eficincia e a eficcia
dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo.
Absentesmo: definido como o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho.
Essa questo se tornou um grande nus e dor-de-cabea para os empresrios.
Obviamente, difcil para uma organizao operar tranquilamente e atingir seus
objetivos se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho
interrompido e frequentemente decises importantes precisam ser postergadas. Nas
organizaes que dependem da produo na linha de montagem, o absentesmo
mais que uma interrupo; ele pode resultar em uma drstica perda de qualidade e,
em certos casos, at na completa paralisao da fbrica. Nveis de absentesmo acima
do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficincia e a
eficcia da organizao.
Todas as ausncias so prejudiciais? Provavelmente no! Embora o absentesmo
tenha um impacto negativo sobre a organizao, podemos observar algumas situaes
em que a empresa se beneficia com a deciso do funcionrio de faltar ao trabalho. Por
exemplo, doena, estafa ou excesso de estresse podem reduzir significativamente a
produtividade de um funcionrio. Nas situaes em que o profissional precisa estar
sempre atento cirurgies e pilotos de avio so bons exemplos ser melhor para a
organizao que eles faltem ao trabalho em vez de apresentar um desempenho ruim.
Mesmo na rea administrativa, na qual os erros tm impacto menos dramtico, o
desempenho melhor quando o executivo decide no ir trabalhar para no exercer
suas funes sem as devidas condies.
Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoal da organizao, de forma
voluntria ou involuntria. Um alto ndice de rotatividade resulta em aumento de
custos para recrutamento, seleo e treinamento. Um ndice alto de rotatividade causa
uma ruptura na eficincia da organizao quando pessoal experiente e treinado vai
embora da empresa e necessrio encontrar substitutos e prepar-los devidamente
para assumir posies de responsabilidade.

Toda organizao, evidentemente, tem uma certa rotatividade. Na verdade, se as

pessoas certas esto deixando a empresa os funcionrios no-essenciais a
rotatividade pode ser um aspecto positivo. Ela pode criar a oportunidade para a
substituio de uma pessoa de fraco desempenho por outra mais capacitada ou
motivada, aumentar as chances de promoes e trazer idias novas para a
organizao. No mundo empresarial de hoje, sempre em mudana, um certo nvel de
rotatividade voluntria de trabalhadores aumenta a flexibilidade organizacional e a
independncia dos funcionrios, diminuindo assim a necessidade de demisses por
parte da empresa.
Mas, a rotatividade quase sempre implica a perda de pessoas que a organizao no
gostaria de perder. Portanto, quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda
de pessoal valioso, ela pode ser um fator de ruptura, prejudicando a eficcia da
organizao.
Cidadania Organizacional: um comportamento discricionrio que no faz parte
das exigncias funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento
eficaz da organizao. As organizaes bem-sucedidas precisam de funcionrios que
faam mais do que os seus deveres usuais e apresentem um desempenho que
ultrapasse as expectativas. No mundo empresarial dinmico de hoje, na qual as
tarefas so cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade crtica, as
organizaes precisam de funcionrios que adotem um comportamento de bom
cidado como fazer declaraes positivas sobre o trabalho de seu grupo e da
empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se voluntariamente para tarefas
extraordinrias, evitar conflitos desnecessrios, mostrar cuidado com o patrimnio da
empresa, respeitar as leis e regulamentos e ser tolerante com ocasionais
aborrecimentos e imposies relacionados com o trabalho.
As organizaes querem e precisam de funcionrios que faam coisas que no
constam de suas tarefas formais. A evidncia mostra que as empresas que possuem
este tipo de gente mostram um desempenho melhor quando comparadas com outras.
Satisfao no trabalho: podemos definir como o conjunto de sentimentos que uma
pessoa possui com relao ao seu trabalho. A satisfao com o trabalho mais uma
atitude do que um comportamento.
Embora haja questionamentos sobre essa relao causal, pode-se argumentar que as
sociedades mais avanadas devem se preocupar no apenas com o aspecto
quantitativo ou seja, alta produtividade e bens materiais - mas tambm com a
qualidade de vida.
Os pesquisadores com fortes valores humanistas sustentam que a satisfao objetivo
legtimo de uma organizao. Eles dizem que no s a satisfao est negativamente

ligada ao absentesmo e rotatividade, como as organizaes tambm tm a

responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente
gratificantes.
Variveis independentes: Quais so os principais determinantes da produtividade,
do absentesmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfao no
trabalho?
A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. Uma varivel
independente a suposta causa de algumas mudanas em varivel dependente.
Variveis no nvel do indivduo: Os executivos, ao contrrio dos pais, precisam
trabalhar com seres humanos usados, e no novos seres humanos que j foram
trabalhados por outros anteriormente. Quando as pessoas entram em uma
organizao, elas se assemelham a carros usados. Cada uma diferente das demais.
Algumas tm baixa quilometragem foram tratadas carinhosamente e pouco
expostas fora dos elementos. Outras so malhadas, tendo passado por algumas
estradas difceis. Esta metfora indica que as pessoas entram para as organizaes
com determinadas caractersticas que vo influenciar seus comportamentos no
trabalho. As caractersticas mais bvias so as pessoais ou biogrficas, como idade,
sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; sua estrutura emocional; seus
valores e atitudes; e seus nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas j esto
essencialmente colocadas quando o indivduo entra para os quadros da empresa e, na
maior parte das vezes, podem ser pouco alteradas pelo esforo do gerenciamento.
Ainda assim, elas tm um grande impacto sobre o comportamento do funcionrio.
Variveis no nvel do grupo: o comportamento de um grupo mais do que a soma
das aes dos indivduos que fazem parte dele. O comportamento das pessoas
diferente quando elas esto sozinhas e quando esto em grupo. As pessoas em um
grupo so influenciadas pelos padres de comportamento que se esperam delas, o que
o grupo considera padres aceitveis de comportamento e o grau em que os membros
de um grupo so atrados uns pelos outros.
Variveis no nvel de desempenho do sistema organizacional: o comportamento
organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao quando somamos a
estrutura formal ao nosso conhecimento prvio sobre o comportamento dos
indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de seus
membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos que a
compem. O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e as funes;
as polticas e prticas de recursos humanos da organizao( o processo de seleo,
programas de treinamento, mtodos de avaliao de desempenho) e a cultura interna,
tudo isto tem impacto sobre as variveis dependentes.

Questes:
1- Como os conceitos do comportamento organizacional se relacionam com as
funes, papis e habilidades dos executivos?
2- Defina comportamento organizacional. Relacione isto com administrao.
3- O que uma organizao? Uma famlia pode ser considerada uma organizao?
Explique.
4- Identifique e compare os trs principais papis dos executivos.
5- Compare as contribuies da Psicologia e Sociologia para o estudo do
comportamento organizacional.
6- Por que o objeto de estudo do comportamento organizacional costuma ser definido
como simples senso comum quando isto raramente acontece em outras reas de
estudo, como Fsica ou estatstica?
7- Milhes de trabalhadores perdem seus empregos por causa do downsizing. Ao
mesmo tempo, muitas organizaes reclamam por no conseguir encontrar pessoal
capacitado para preencher suas vagas. Como voc explica esta aparente contradio?
8- O comportamento geralmente previsvel, no havendo necessidade de ser
estudado formalmente. Por que essa afirmao est incorreta?
9- Se a satisfao no trabalho no um comportamento, por que considerada uma
varivel dependente importante?
10- O que so eficincia e eficcia? Como esses conceitos se relacionam com o
comportamento organizacional?

Bibliografia: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. Ed. So

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.