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Capitulo 2
LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Reflexiones finales sobre el modelo de competencias
A partir de nuestra experiencia de muchos aos trabajando con la metodologa de
competencias, y a modo de sntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios:
Gestin por competencias aplica a:
Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o
producto.
No es cierto que slo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado
exitosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y
pequeas.
Slo se requiere que la mxima conduccin est comprometida con el modelo
y participe en la definicin de competencias (como mnimo, en las cardinales).
Por ltimo, se pueden disear modelos adaptados a distintos estilos de
management. Los modelos son siempre a medida.
Principales errores al implantar el modelo
Modelos definidos sin el compromiso de la direccin general de la
organizacin.
Modelos "copiados" de otras organizaciones.
Puesta en marcha a partir de definiciones estndar de competencias, sin
adaptacin a la cultura y a la estrategia de la organizacin.
Falta de entrenamiento/capacitacin del "cliente interno".
No se implementa el modelo por medio de instrumentos prcticos, en especial
cuando se realiza la evaluacin de competencias.
Mala comunicacin a la organizacin de las razones por las cuales se implanta
el modelo.
No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias
para aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto
que ocupan y sus propias capacidades.
Principales problemas despus de implantar el modelo
En ocasiones hay que tomar alguna decisin con aquellas personas con gaps
(brechas) significativos. Lo ms usual es asignarles otras funciones.
Dificultades en las evaluaciones de desempeo. Este es un problema generalizado cuya solucin radica en la capacitacin del cliente interno.
Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generalizada: "no se puede").
El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza realizarlo slo al inicio de la implementacin.
Se "baja la guardia" y se hacen "excepciones" tanto en seleccin como en planes de sucesin.
Falla el modelo?
No, si el diseo es el correcto: armado del modelo en funcin de la estrategia
de negocios y diseando "todas" las herramientas relacionadas.
No, si se implementa a partir de la direccin general.
No, si se comunica correctamente a toda la organizacin.
No, si se capacita al cliente interno.
No, si se desarrollan las competencias del personal.
Capitulo 3
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS (JOB DESCRIPTION)
Analizar puestos, para luego confeccionar su descripcin, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que
las tareas son efectuadas y qu tipo de personas deben contratarse para cada
posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan
una serie de otras tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre
ellas las ya estudiadas de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados. El
anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos
humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin
bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada. La
descripcin de puestos, que permite la realizacin del inventario del personal,
es la base para los restantes procesos de recursos humanos: formacin y
seleccin, compensaciones, evaluacin de desempeo y la administracin de
carreras. Para una correcta descripcin de puestos pueden identificarse tres
momentos claves: la entrevista de relevamiento estructurada con utilizacin o
no de un cuestionario, la confirmacin de la informacin obtenida y la
descripcin de puesto propiamente dicha. En todos los casos el resultado del
relevamiento debe ser revisado con el supervisor inmediato.
Diferencia entre tarea y puesto: la tarea es el conjunto de actividades
individuales que ejecuta el ocupante de un puesto, y el puesto es la posicin
ubicada dentro de la estructura organizacional.
Distintos mtodos para la descripcin y anlisis de puestos: observacin
directa para los casos ms simples, entrevista dirigida al ocupante del puesto,
cuestionario que completa el ocupante, o mixta, que combina la entrevista
con el cuestionario. La adecuacin persona-puesto se efecta relacionando el
perfil del puesto con el perfil de la persona que lo ocupa.
Los mapas y planes de carrera se confeccionan sobre la base de la descripcin
de puestos.
Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la
descripcin de puestos debe incluirlas, como parte del relevamiento y en la
descripcin en s misma. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para
el relevamiento deben prever esta informacin. Las preguntas deben estar
especialmente diseadas para relevar las competencias, por ejemplo: cules
son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?
La revisin de las descripciones de puestos es muy importante. No es
necesario tener una fecha rgida, por ejemplo una vez al ao; depender de la
compaa, del negocio y de la funcin. Las organizaciones cambian a causa
del mercado, la tecnologa, los negocios.
Las nuevas formas de trabajo, como el teletrabajo, afectan las descripciones
de puestos. Se entiende que hay teletrabajo cuando convergen en forma
simultnea el trabajo a distancia, las comunicaciones y la relacin de
dependencia con el empleador. Los elementos que se necesitan, el tipo de
trabajo a realizar as como la personalidad requerida del empleado y del
eventual jefe son algunos de los aspectos a tener en cuenta en la descripcin
de puestos bajo la modalidad de teletrabajo.
Captulo 4
ATRACCION, SELECCIN E INCOPORACION DE LOS MEJORES CANDIDATOS
Recursos Humanos sobre cmo responder preguntas y -eventualmentecontener la ansiedad de algn participante.
La induccin del candidato es otro hito importante en la relacin del empleado
con la organizacin y debe ser planeada con anticipacin. Los elementos a
utilizar pueden ser diferentes.
Captulo 5
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
Una de las principales funciones del rea de Capacitacin es lograr que las
personas realicen mejor su tarea. En este proceso de bsqueda de mejoras
permanentes, la formacin cobra un valor estratgico. La tarea de la funcin
de Capacitacin consiste en mejorar el presente y ayudar a construir un futuro
en el que los recursos humanos estn formados y preparados para superarse
continuamente.
Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder
desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecu al
perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto,
adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo
globalizado exigen.
La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o el plan de
carrera y con los planes de la organizacin, su Visin, Misin y Valores. No
puede estar disociada de las polticas generales de la empresa.
Las funciones de capacitacin y entrenamiento estn en constante interaccin
con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo.
Si la organizacin ha implementado gestin por competencias, la capacitacin
y el entrenamiento estarn en funcin de ellas. Los pasos a seguir para
implementar capacitacin por competencias sern: definir las competencias y
los grados requeridos para los diferentes puestos; realizar un inventario de
competencias del personal; a partir de la comparacin de la informacin
obtenida en los dos primeros pasos, elaborar un plan de capacitacin y
entrenamiento por competencias.
El desarrollo de competencias implica las acciones tendientes a alcanzar el
grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que
la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar ms adelante.
El codesarrollo consiste en las acciones que de manera conjunta realiza el
sujeto que participa de una actividad de formacin guiado por su instructor
para el desarrollo de sus competencias.
Para el desarrollo de competencias la Metodologa Martha Alles prev tres caminos: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.
La gestin del conocimiento o knowledge management (KM) es una
herramienta (usualmente una intranet) que permite a la organizacin
compartir el conocimiento, generalmente a travs de gigantescas bases de
datos que lo contienen.
Captulo 6
EVALUACION DE DESEMPEO
Captulo 7
CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL
LA FUNCION DE DESARROLLO EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
Captulo 8
REMUNERACION Y BENEFICIOS
Tendencia en remuneraciones: cada da ms compaas aplican compensaciones variables. Se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables
no slo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda la nmina.
Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones:
Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo.
Salario neto o de bolsillo. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de
deducciones a cargo del empleado).
Coste final para el empleador. Sobre el salario bruto o nominal pueden existir
cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a
cargo del empleador).
Captulo 9
PLAN DE JOVENES PROFESIONALES
Un programa de jvenes profesionales (JP) es la seleccin de un grupo de personas que con un entrenamiento, guiadas desde el mismo programa, sern en
el futuro gerentes o personas clave en la organizacin. Para que estos
programas sean exitosos es necesario que la mxima conduccin, es decir, el
nmero uno y los principales gerentes, tengan en claro el plan de carrera de
estos jvenes.
Bajo el nombre de programas para jvenes pueden existir distintas variantes:
becas y pasantas, trainees y los programas para jvenes profesionales.
Un aspecto clave en el inicio del proceso es el reclutamiento. Las compaas,
en general, publican anuncios destacados e ingeniosos para atraerlos. El
proceso de seleccin no vara de un proceso tradicional de bsqueda en
cuanto a los pasos conceptuales, pero s en los aspectos prcticos: es necesario, por lo general, procesar gran nmero de postulaciones, para lo cual se utilizan entrevistas y evaluaciones grupales en las primeras etapas del proceso.
Otro aspecto clave es la participacin de la lnea en el proceso de seleccin,
desde el momento de definir el perfil de los jvenes profesionales hasta las
instancias finales, cuando hay que definir el grupo a incorporar. Los
assessment en el proceso de seleccin cuentan con el valioso aporte de los
futuros jefes, que participan como observadores.
Las entrevistas por competencias las realizan tanto el rea de Recursos Humanos como la lnea. Al entrevistar jvenes, usualmente se explora sobre su desempeo acadmico para evaluar sus comportamientos.
A partir de que el grupo est seleccionado, la induccin y la formacin de los
jvenes son parte de los pasos del programa. La formacin incluye cursos y
entrenamiento especfico, talleres y asignacin de proyectos especiales. La
funcin de la tutora: la aplicacin de esquemas de tutoras en los programas
de jvenes profesionales facilita la orientacin del joven en su carrera profesional y su asesoramiento en los aspectos propios de la empresa. Habitualmente el tutor es de un nivel gerencial superior al del jefe directo.
Captulo 10
EL FIN DE LA RELACION LABORAL.
RENUNCUAS, DESPIDOS, JUBILACION
Toda relacin laboral finaliza en algn momento: cuando una persona renuncia, cuando es desvinculada por decisin de su empleador y cuando llega el