AO DE LA Promocin DE LA INDUSTRIA

RESPONSABLE Y DE COMPROMISO
CLIMTICO

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA:

Funciones de los directivos, gerentes,

jefes o lderes de una organizacin
ALUMNO:
MARTIN WILLIAM OLIVA CASTROMONTE
CARRERA:

ADMINISTRACION DE NEGOCIOS GLOBALES

HUARAZ - 2014
TELESUP HUARAZ

- GESTION Y DIRECCION ORGANIZACIONAL

DEDICATORIA

ESTE TRABAJO LO DEDICO A MIS PADRES A QUIENES LE DEBO TODO LO QUE

TENGO EN ESTA VIDA.
A DIOS, YA QUE GRACIAS A L TENGO ESTOS PADRES MARAVILLOSOS, L O S
C U AL E S ME AP O YAN EN MIS D E RR OTAS Y C E L E BR A N
MIS TRIUNFOS.
A MIS PROFESORES QUIENES SON NUESTROS GUIAS
EN EL APRENDIZAJE, DANDONOS LOS LTIMOS
CONOCIMIENTOS PARA NUESTRO BUEN
DESEMVOLVIMIENTO EN LA SOCIEDAD.

GRACIAS.

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INDICE
DEDICATORIA. 1
INDICE... 2
INTRODUCCION..... 3
CAPITULO I
TEORIA GERENCIAL............................ 5
EL GERENTE........ 9
LAS HABILIDADES GERENCIALES.....10
LAS FUNCIONES GERENCIALES...............13
TIPOS DE GERENCIA.....14
TIPOS DE GERENTES........16
LIDERAZGO GERENCIAL.. 18
TECNICAS DE LIDERAZGO.. 20
EL GERENTE EDUCATIVO 21
EL ANALISIS FODA. 23
TOMA DE DECISIONES. 27
CONCLUSIN...... 29
BIBLIOGRAFIA..... 30

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INTRODUCCION
EL PRESENTE TRABAJO QUE CONSTITUYE LAS FUNCIONES DE LOS
DIRECTIVOS, GERENTES, JEFES O LDERES DE UNA ORGANIZACIN Y LAS
ESTRATEGIAS.
CADA DA ES MS IMPORTANTE EL TALENTO INDIVIDUAL DE LAS PERSONAS,
DE LOS EQUIPOS DE PERSONAS Y DEL TALENTO DIRECTIVO DE QUIEN (ES)
LOS DIRIGEN.
LA FIGURA DEL LDER Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL PASA A TOMAR UN
PAPEL RELEVANTE EN EL DESEMPEO O GESTIN DE UN GRUPO DE
PERSONAS CON UN OBJETIVO COMN, CON UNA VISIN DE NEGOCIO QUE
LOS UNE EN SU QUEHACER DIARIO.

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CAPTULO I

TEORA GERENCIAL
El trmino de GERENCIA est referido al "CARGO DE DIRIGIR Y GESTIONAR
LOS ASUNTOS DE UNA EMPRESA, UNA SOCIEDAD O UNA ORGANIZACIN"; y
la persona que desempea tal funcin se le denomina GERENTE o director general,
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quien coordina los recursos internos, representa a la compaa frente a terceros y

controla las metas y objetivos. La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio.
Los gerentes, en el desempeo de sus funciones administrativas, tienden a
emplear un conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y criterios
conducentes al logro exitoso de objetivos y metas de la organizacin que representan.
Esto ha ocasionado el surgimiento de estilos de gerencia, y, por ende, de TEORAS
GERENCIALES.
Estas teoras enfocan, principalmente, la comprensin del comportamiento de los
gerentes, ms que a sus caractersticas de personalidad, de tal manera que
el gerente actual atencin tanto la tarea de producir como la de atender al personal que
lidera, siendo este ltimo elemento sinnimo de relaciones humanas. En trminos
netos, las teoras gerenciales estudian y proponen modelos sobre la manera de dirigir o
la manera en que se desempean los gerentes administrativamente.
Existen varias teoras que exponen la manera de pensar de los gerentes o
directivos, tales como la teora X y la teora Y, que constituyen dos maneras
excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para
motivar a los empleados y as obtener una alta productividad.

Figura 1: El norteamericano Douglas Macgregor (1906 -1964), exponente de la

teora X y Y
En base a lo anterior, hay dos formas de pensamiento de los directivos
denominadas teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la
amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar. En la perspectiva tradicional, la gente considera al
trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo
posible. Desde este punto de vista, conocido con el nombre de teora X, los gerentes
deben ser estrictos y autoritarios porque de lo contrario los subordinados haran muy
poco.

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Figura 2: Interpretacin de las teoras X (amenaza) y Y (supervivencia).

Por su parte, los partidarios de la administracin por objetivos tienden a adoptar
una actitud mucho ms optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama
teora Y: el hombre quiere trabajar y est ansioso por hacerlo, obtiene mucha
satisfaccin de l en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La
administracin por objetivos procura aprovechar esta disposicin y capacidad
mostrando a los gerentes cmo crear una atmsfera que haga que los empleados den
lo mejor de s y consigan el mejoramiento personal.
CARACTERISTICAS TEORIA X

- Las personas tienen aversin para el

Trabajo.
- La mayora de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en
conseguir los objetivos de la empresa.
- Prefieren ser dirigidos, no quieren asumir
Responsabilidades.
- Son perezosos.
- Buscan ante todo su seguridad.
- Su nica motivacin es el dinero.

CARACTERISTICAS TEORIA Y
- El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en
el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo
en s.
- No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que
los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de
la empresa.
- Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los
objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su
logro.
La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
- La gente est motivada y tiene capacidad para asumir
responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
- La mayora de las personas poseen un alto grado de
imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a
los problemas de la organizacin.

Figura 3: Principales caractersticas de las teoras X y Y

Otra teora organizacional y administrativa es la desarrollada por los japoneses, la
cual es denominada por ciertos autores como teora "Z", y que difiere de las
precedentes, pues la misma encierra una nueva concepcin acerca de la motivacin,
siendo una de sus principales caractersticas el nfasis en las habilidades
interpersonales necesarias para la interaccin grupal; no obstante, la responsabilidad
sigue recayendo en el individuo ( lo que difiere enormemente de la prctica japonesa,
la cual insiste en la responsabilidad colectiva), y la estructura jerrquica permanece
intacta .

Figura 4: William Ouchi (1943 - ), profesor norteamericano exponente de la

teora Z.

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Figura 5: Exposicin ampliada de la teora "Z", de William Ouchi.

Otras caractersticas de esta teora son:
- Las empresas deben partir de la definicin de su filosofa organizacional: la
identificacin de aquellos valores ltimos que luchan por alcanzar la organizacin, y
que a la vez son su razn de ser.
- Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros internos de una
empresa, como con las personas o instituciones con las que se relaciona la
organizacin.
- Predominio de la cooperacin sobre la competencia en el ambiente de trabajo.
- Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo.
- Para ser congruentes con los valores anteriores ide una estructura
organizacional consistente en grupos autnomos de trabajo, a los que se ha
denominado crculos de calidad y que son la base del xito
de modelo de desarrollo japons.
- El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su propio
negocio.
- Buscar que el personal no se especialice, sino que pueda
cubrir funciones diferentes, esto se hace rotndolo en diferentes puestos, con ello se
obtiene una mayor visin de un conjunto.
- Tener el enfoque integral de la empresa. Lo importante no son las partes que
forman a la empresa, sino la totalidad de sus relaciones dinmicas.
- El ser humano es la base de la administracin.
Este enfoque es practicado por compaas como IBM, Hewlett-Packard y DaytonHudson, especialista en el comercio detallista.

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EL GERENTE
Muchos creen que los gerentes son indispensables y que no hacen nada en una
empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el crdito de los empleados se
lo llevan ellos. Esto parece errneo.

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Figura 6: El gerente conduce al recurso humano hacia el logro de los objetivos de

la organizacin.
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo
constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y mviles
del mercado actual.
El gerente es quien ejecuta los objetivos de una organizacin o negocio, y son
determinantes en las organizaciones de todos los tamaos, dado que pueden crear
oportunidades para los empleados, juzgar su desempeo con exactitud y fomentar al
mximo la mejora de la productividad.

Figura 7: Una definicin de gerente

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento, la
organizacin, la direccin y el control; en s, su papel es el de utilizar tan eficientemente
como sea posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo
posible de beneficio de los mismos.
El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se
hagan, dar y ejecutar rdenes; el existe para ejecutar el objetivo de la organizacin.
Existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de la accin de un
gerente, a saber:
- Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.
- Perpetuar la organizacin.
- Darle direccin a la organizacin.
- Incrementar la productividad.
- Satisfacer a los empleados.
- Contribuir con la comunidad.
De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un
individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso.

LAS HABILIDADES GERENCIALES

El termino HABILIDAD proviene del latn HABILITAS, y se refiere a la maa, el
talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra

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realizar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin,
se necesitan 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial:

Figura 8: Las habilidades gerenciales bsicas

- HABILIDADES tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propi as del cargo o rea especfica
que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos,
las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas; en vuelve
un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la
experiencia personal o de otros.
- HABILIDADES HUMANAS. Se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro
del e - quipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente con los emplea
- dos a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados,
etc.
- HABILIDADES CONCEPTUALES. Se trata de la formulacin de ideas y
entender las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver
problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para
percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o
pueden afectar a los dems elementos.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en
que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms
importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un
todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia
las habilidades tcnicas.
A criterio de Crosby, un gerente debe ser:
- Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes
obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de
informacin.
- tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda
circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los
dems.
- Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente
necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso.
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- Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el

ejemplo del lder.
- Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un
generador de confianza en los dems.
- Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la
ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede
agradar o desagradar al jefe.
- Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les
autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente
fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin.
- Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final
de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo
y de que no se les aprecia como es debido.
- Apasionado. Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el
mejor sentido.
-Agradable. Saben que no tienen que ser groseros para que los dems reconozcan
su preeminencia.

Figura 9: Un resumen de ejemplos de las habilidades gerenciales

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las
siguientes:
- Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de
trabajo intenso.
- Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de
trabajo con autonoma y responsabilidad.
- Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada.
- Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva.
- Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los
dems y de s mismo.

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- Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para

asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera
efectiva los conflictos.
Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y
educacin, debe poseer, adems de las precedentes, habilidades gerenciales como
ser:
- Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de
escuchar a todo el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe
comprenderlos y armonizar sus intereses en beneficio de la escuela.
- Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales
y ser equitativo.
- Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su
opinin para aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique que la opinin ajena
es la que ms se ajusta a la realidad del centro educativo.
- Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede
conducir la escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y
alumnos, eliminndose en muchos casos la perspectiva sobre la misin de cada uno y
de la escuela, coadyuvando a una desorientacin general en el centro educativo.
- Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas
consideraciones, esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en
concordancia con la realidad.
Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo debe
poseer: iniciativa, confianza en s mismo, salud fsica y mental, entusiasmo,
originalidad, capacidad para el liderazgo y capacidad de comunicacin.

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LAS FUNCIONES GERENCIALES

Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita

afrontar problemas y tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad
maana; igual, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia
experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para auto reflexionar y aprender el
modo de hacer valer sus cualidades; y debe conocer y comprender lo que se espera de
l y por qu, con cual patrn se lo medir y cmo.
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de
esa direccin. El gerente es quien idea la empresa y quin determina lo que debe
hacerse; delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados,
estableciendo los requisitos; genera tambin la mayor parte del dinero y conduce al
conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza.
Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones
siguientes: planeamiento, organizacin, la integracin y la medicin. Ciertos autores
destacan, por lo menos, tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo
trabajo gerencial:
- La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma
de sus partes. Una entidad pro- ductiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
- Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
- Ejecutar 6 tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y
desarrollar a la gente y a s mismo.

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TIPOS DE GERENCIA
Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clsicas:
- La GERENCIA PATRIMONIAL. Es aquella donde los puestos principales y los
cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa.
- La GERENCIA POLTICA. Aqu los puestos gerenciales se asignan en base a la
afiliacin y a las lealtades polticas.
- La GERENCIA POR OBJETIVOS. Los esfuerzos se dirigen hacia una meta en
comn.
La GERENCIA PATRIMONIAL est referida a la propiedad. Los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de
otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de
una familia extensa; este tipo se da por la propiedad de acciones y/o por vnculos
familiares con los socios; los puestos son retenidos por miembros de una familia y
muchas de las ocasiones el nico "mrito" y/o requisito para ocupar el cargo es el ser
propietario o familiar de los propietarios, sin importar si es honesto, si tiene formacin
acadmica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades necesarias para ocupar el
cargo.

Figura 12: La gerencia patrimonial

Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso siempre es
y ser independiente de la persona o empresa que la posea o, en trminos jurdicos y
legales el patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene
sobre el mismo derecho de disposicin.
La GERENCIA POLTICA es menos comn y, al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en
las sociedades modernas industrializadas, pues ella existe cuando la propiedad y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las
lealtades polticas.
En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios gerenciales a
las organizaciones polticas. Estos principios se encuadran dentro de un proceso cclico
de ejecucin, y los elementos principales que conforman este ciclo son:
- La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.
- El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que
administra los recursos.
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser
objeto de diagnstico por parte del gerente poltico.
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Figura 13: Los principios de la gerencia poltica

La GERENCIA POR OBJETIVOS se define como el punto final o meta hacia la
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la
determinacin de un propsito y cuando se aplica a una organizacin empresarial se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Este tipo de gerencia es
un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin,
dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.

Figura 14: El ciclo de la gerencia por objetivos

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TIPOS DE GERENTES
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las
actividades de una empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos
diferentes, requiriendo para su mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto,
se conocen 3 tipos de gerentes: gerente de primera lnea, gerente medio y alta
gerencia.
Gerente de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de los dems,
que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea
o primer nivel. Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a
otros gerentes. Ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor
de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina grande. A menudo, los gerentes de primera
lnea reciben el nombre de "supervisores"; el director de una escuela tambin es un
gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas
mayores.

Figura 15: Tipos de gerencia

Un gerente de primera lnea ejerce los mismos pape- les de los emplea dos
ordinarios, pero l es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de
gerente labora diariamente como un otro trabajador ms, pero adems tiene
asignaciones adicionales de control y manejo del grupo de empleados bajo su mando,
de tal modo que l es el nexo entre los empleados y el gerente general, adems de que
es el responsable de mantener el orden, la productividad y la calidad de su equipo de
trabajo.
Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y,
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algunas veces, las de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en

dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin
y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de
primera lnea y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera
lnea incentiven cada da a los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas
administrativos y gerenciales, as como la asignacin de nuevo personal.
Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin,
recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las polticas de las operaciones y
dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la
alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.
El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en
combinacin con los consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el
portafolios de la empresa, de conseguir nexos con otras compaas o empresas, pre sentar estndares de calidad, etc. Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la
compaa, el gerente medio es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades. Los
gerentes altos son los que implementan los cambios significativos en una organizacin,
y se encargan de tomar las dediciones, de establecer las estrategias y metas que la
compaa quiere lograr. Es muy importante ver como los gerentes altos necesitan de
los dems gerentes para conseguir una buena productividad.

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LIDERAZGO GERENCIAL
Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades bsicas que toda
persona debe de poseer al estar frente a una organizacin. El ge rente que es lder
traba ja para ser aceptado y para servir a un equipo, y debe ser capaz de liderar a la
organizacin, a los grupos y as mismo.

Figura 16: Los tres tipos de liderazgo gerencial

Autores como Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la
mejor manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando
algunos atributos relacionados con lo que el lder debe ser, saber y hacer. He aqu
algunos:
- FIJAR EL RUMBO. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos
tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la
visin en accin. El lder debe direccionar la institucin hacia el futuro; para predecir y
jugar con diversas influencias, como la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los
competidores, los inversionistas y proveedores; de esta manera, el gerente imprime a
la organizacin una identidad propia y nica, y genera valor para todos los que
tengan inters en ella. El futuro de la organizacin se expresa conciertos elementos,
como visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, principios, etc.
-DEMOSTRAR carcter PERSONAL. Los seguidores necesitan lderes en
quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener
confianza. Esto es credibilidad, y encierra a su vez atributos como honestidad,
capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros.
Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que
predican; poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben
capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
- MOVILIZAR LA DEDICACIN INDIVIDUAL. Los lderes convierten una visin
en hechos, haciendo que otros se comprometan. El traduce las aspiraciones futuras en
aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado; as, los
empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas
Organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los
propsitos de la organizacin. Los lderes han de: forjar relaciones colaborativas,
compartir el poder y la autoridad y manejar la atencin.

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Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes con
tribuyen al logro de las metas de la entidad.
- ENGENDRAR CAPACIDAD organizacional. Esto se refiere a los procesos,
prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser
capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en me prctica y el
propsito en un proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o
institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o
usuarios. Entre otras, los lderes deben exhibir estas habilidades: forjar la
infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos,
disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.

Figura 19: La dinmica del lder

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TCNICAS DE LIDERAZGO
Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe
emplear para dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan las
siguientes:
- Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una
comprensin compartida respecto de la meta organizacional.
- Educar. Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia el alcance
de los objetivos institucionales.
- Dar y Obtener retroalimentacin.
- Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control centralizado con
la ejecucin descentralizada.
- No depender totalmente de frmulas. Los lderes deben aprender tambin a
confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas
- Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la
comprensin y cooperacin entre todos, para la perfeccin de la educacin e
instruccin en el mbito colectivo.
- Instruir. Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios
prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que
necesiten para cumplir sus misiones.

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EL GERENTE EDUCATIVO
En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia, gerente,
gestin, gerencial y trminos afines, cuya incorporacin ha sido gradual y de una
profundidad relativa.
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conduccin de
una institucin educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades
directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica
de aquellas actividades necesarias para
alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y
trascendencia cultural.
El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa
denominada escuela o centro educativo, en la cual debe organizar recursos de
diferente ndole para satisfacer la funcin social que le cabe a la institucin educativa.
El director escolar es un profesional docente que trabaja en relacin de dependencia en
escuelas pblicas y/o privadas, y a cargo de l estn decenas de nios, adolescentes,
docentes, materiales, infraestructuras, recursos econmicos, etc. El disea las
estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las energas y
capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar tales estrategias.
Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de
la comunidad educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece; en este sentido, el gerente educativo cum ple dos roles importantes: direccin y orientacin de los diferentes actores de la
comunidad educativa y la administracin de los recursos. Esto tiene como fin asegurar
la calidad del servicio que ofrece.

Figura 20: Los roles del Gerente educativo

El gerente educativo es supervisor, coordinador, evaluador y planificador en su
centro educativo, y es quien lleva la iniciativa y el seguimiento permanente de los
distintos proyectos que se estn ejecutando en la escuela para el logro de los objetivos;
adems, el impulsa las acciones para mejorar y realizar todas las normas del currculo.
Entre sus funciones esta de terminar situaciones, liderazgo, evaluacin de proyectos y
el trato eficaz con su personal, con lo cual garantiza la calidad de la educacin, de los
educando, la de su personal docente y administrativo.
En todo caso, el fin del gerente educativo es asegurar la efectividad y calidad
del aprendizaje del estudiante, por lo que el gobierno de una escuela exige del director
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escolar "habilidad para ejercer un liderazgo democrtico que lo constituya en el

animador, promotor, iniciador o inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos
deseados y compartidos por el grupo de trabajo.
Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las cualidades
siguientes:
- Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los
conocimientos.
- Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeo.
- Conocer sus debilidades para minimizarlas.
- Innovarse para despertar el inters y motivar a los estudiantes.
- Ser responsable para ganar respeto y credibilidad.
- Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los estudiantes.
- Planificar para conocer cules son los objetivos que debe lograr, qu estrategias
emplear para lograr los objetivos planteados.
- Evaluar para saber si se estn cumpliendo los objetivos, hacer los cambios
necesarios en la planificacin en base a las fallas detectadas durante la evaluacin.
PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO.
En la actualidad, las competencias del gerente educativo son amplias dado que
tiene que desarrollarse en una sociedad que le exige un mximo de rendimiento,
siendo algunas de ellas de carcter bsico, tales como:
- Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone
problemas interdisciplinarios que generan, de parte de los alumnos, proyectos para
buscar soluciones; enfoca la enseanza de manera investigativa; estimula el desarrollo
de proyectos, por parte de los alumnos; busca que el alumno piense con sentido
interdisciplinario e investigativo.
- Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a
toda la comunidad educativa para la elaboracin de proyectos considerando las
necesidades de esta.
- Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiante como persona,
conociendo el contexto en que se desenvuelva.
- Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo.
- Evaluador. Para despertar el inters hacia el mejoramiento del desarrollo de los
alumnos, la actividad docente, los materiales educativos, el Proyecto pedaggico del
aula, del plantel, de la comunidad y del Currculo bsico.
En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, pro- activo, capaz
de llevar buenas relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que aplique
da a da y con la iniciativa de trabajar de forma interdisciplinaria.

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EL ANLISIS FODA
El FODA es una sigla que se origina de las cuatro ideas que centran el anlisis
empresarial: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En ingls se utiliza el
trmino SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), y en el
mbito espaol se usan tambin las siglas DOFA y DAFO.
El FODA es una herramienta estratgica que ayuda a analizar los elementos inter
nos y/o externos de programas y proyectos para obtener un diagnstico rpido de la
situacin de cualquier negocio, lo cual permite la toma de decisiones, acordes con los
objetivos y polticas planificadas.

MATRIZ DE ANLISIS FODA

El FODA como matriz, es un arma de inapreciable valor en el desempeo de las
funciones gerenciales. Esta estrategia metodolgica per - mite evaluar un proyecto,
fenmeno o proceso en base a cuatro dimensiones: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Tal evaluacin implica realizar un anlisis interno de la
realidad de la organizacin (fortalezas y debilidades) y su relacin con el contexto
externo (oportunidades y amenazas) que facilitan o dificultan el desarrollo de
los servicios educativos con calidad. Tambin sirve como instrumento de diagnstico de
las potencialidades y posibles amenazas, riesgos o peligros a enfrentar antes de iniciar
o implementar un proyecto.
Para el anlisis organizacional, el FODA se representa mediante una matriz de
doble entrada denominada matriz FODA. En el nivel horizontal se analizan los factores
positivos y negativos; en el nivel vertical se analizan los factores internos, y por tanto
controlables del programa o proyecto, y los factores externos, considerados no
controlables.
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades,
sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin; las limitaciones
(combinacin de debilidades y amenazas), colocan una seria advertencia; mientras que
los riesgos y los desafos, determinados por su correspondiente combinacin de
factores, exigirn una cuidadosa considerac0in a la hora de marcar el rumbo que la
organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

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Figura 22: Otro tipo de matriz para el anlisis FODA

Las fortalezas y debilidades son recursos internos de la organizacin, por lo que es
posible actuar directa - mente sobre ellas; en cambio, las oportunidades y las
amenazas son externas, es decir del entorno, por lo que en general resulta muy difcil
poder modificar las. Por lo tanto:
- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase; son las virtudes, los aspectos
destacables, lo que nos convierte en lderes, y se agrupan en conocimientos,
experiencias, tecnologa; representan las capacidades especiales con que cuenta la
empresa; los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se poseen,
las actividades que se desarrollan positivamente, etc.; es todo lo concreto y bueno.
- Las Oportunidades estn constituidas por las situaciones externas positivas, que
se generan en el entorno y, que una vez identificadas, pueden ser aprovechadas; son
aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas. Las oportunidades proveen de alianzas estratgicas, de obtencin de
recursos, de territorios de trabajo, de espacios en que pueda operar la organizacin, y
las mismas hay que buscarlas en forma tenaz y futurista.
- Las Debilidades son problemas internos o puntos crticos (anarqua), que deben
eliminarse; son las deficiencias de la organizacin, ya sea de capacidad, tcnica, de
infraestructura, de maquinaria, del control de los procesos, de materia prima y otros. De
otro modo, las debilidades son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, son recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
- Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder sortearla. Las amenazas provienen del entorno y
es un enemigo destructor y su brjula indica el fracaso y la derrota; son movimientos o
variantes que realiza la competencia en que pueden afectar el logro de nuestros
objetivos, y pueden propiciar el final de nuestra organizacin; pueden estar en los
sentimientos, las decisiones, las costumbres, los cambios, etc.

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Figura 23: Ejemplo de matriz FODA para el anlisis de la situacin del centro
educativo.
En el caso de la educacin, conocer las fortalezas y debilidades del centro
educativo permitir conocer en qu se debe mejorar, para lo cual es necesario tener
siempre presente la misin y visin propias de la institucin; el FODA debe responder a
las preguntas siguientes: Cul es la situacin actual de la institucin educativa?, esto
en relacin a: lo geogrfico, lo socioeconmico, lo cultural, lo poltico y lo educativo.
El grafico inferior contiene un ejemplo de anlisis de matriz FODA aplicable al
mbito educacional, especficamente a las competencias bsicas al currculo:

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Figura 24: Resultados de un anlisis FODA sobre la situacin de un centro

educativo.
Del anlisis de la precedente matriz surgi un diagnstico, en base al cual se
proponen las estrategias de actuacin siguientes (19):
-Estrategia ofensiva (fortalezas/oportunidades).Disear un proyecto de mejora
para el centro educativo basado en competencias, con el apoyo de
la comunidad educativa y autnoma.
-Estrategia defensiva (fortalezas/amenazas).Planteamiento de
un proceso de evaluacin interna y externa de los resultados a partir de
una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de reorientacin (debilidades/oportunidades). Revisin del papel
jugado por los responsables de reas de estudio o jefes de departamentos, en relacin
con la motivacin de su profesorado para el desarrollo de una enseanza basada en
competencias.
-Estrategia de supervivencia (debilidades/amenazas).Bsqueda de apoyos en
la Direccin Departamental y la comunidad educativa, para promover la incorporacin
de las competencias bsicas al currculo.

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TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones constituye todo un proceso encaminado al logro de los
objetivos de la organizacin, y que requiere interpretaciones acertadas por parte de los
responsables de tal tarea, ya sea los gerentes de los diferentes niveles de una
empresa o bien por los grupos o comits de trabajo.
El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y debe tener
una meta clara. Todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta; y se
debe empezar por hacer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las
tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas, pues en
cada una de ellas se debe seleccionar una alternativa de solucin ante interrogantes
como las siguientes:
- Planeacin.
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
- Organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
- Direccin.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una
baja motivacin?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
- Control.
Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se sugieren los
pasos siguientes:
- Determinar la necesidad de una decisin.
- Identificar los criterios de decisin.
- Asignar peso a los criterios.
- Desarrollar todas las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa.
Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los elementos
de los ideales democrticos; si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de
tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como
una persona autoritaria y arbitraria.
Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a dudas son las
menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y
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cuando los grupos estn entrenados para ello. En todo caso, las decisiones
individuales y grupales tienen sus puntos fuertes y ninguna de las dos es ideal en todas
las situaciones.
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Informacin y conocimiento ms completo.
- Incremento de la aceptacin de una solucin.
- Incremento de la legitimidad.

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CONCLUSION

Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es

necesariamente el mejor. Su efectividad depender que nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve los conflictos para
solucionarlos.

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