UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Fundada en 1551
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
UNIDAD DE POST GRADO

ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORA DE GESTIN

PRESUPUESTARIA AL SECTOR PBLICO: REGIN PUNO
CAPTULO I. ANLISIS DE ORGANIZACIN, GOBIERNO Y
PLANIFICACIN DE LA REGIN PUNO EN EL CONTEXTO DE LA
MODERNIZACIN DEL ESTADO
Asesor:
Dr. Julio Flores Konja
TESIS
Para optar el Grado Acadmico de:
MAGSTER EN CONTABILIDAD
Mencin en Auditora Superior.
AUTOR:
ELMER NIEVEZ ZANABRIA HUISA
LIMA PER 2003

Table des matires

AGRADECIMIENTO
Dedicace
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN
CAPTULO I. ANLISIS DE ORGANIZACIN, GOBIERNO Y PLANIFICACIN DE LA REGIN
PUNO EN EL CONTEXTO DE LA MODERNIZACIN DEL ESTADO
1.1. CARACTERIZACIN GENERAL DEL DEPARTAMENTO DE PUNO

a. Ubicacin y poblacin
b. Recursos econmicos naturales
c. Aspectos sociales

1.2. ORGANIZACIN Y MODERNIZACIN

a. Antecedentes de organizaciones de desarrollo

b. Organizacin Institucional y criterios para su diseo

b.1. Estructura orgnica y funciones

c. Modernizacin
d. Visin y Misin
e. Desempeo de la ex CTAR Puno
f. Anlisis de FODA y problemtica regional.

1. Anlisis de FODA
1.3. DIRECCIN Y ESTILO DE GOBIERNO

a) La direccin por objetivos

b) Filosofa
c) Liderazgovisin
d) Motivacin del personal
e) La Informacin para la toma de decisiones

1.4. PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES Y PROYECTOS

a) Concepto e importancia de planificacin

b) Clases o tipos.- La planificacin puede ser de 3 tipos:

1. Tradicional o normativa
2. Estratgica
3. Operativa y tctica

c) Proceso de planificacin de actividades y proyectos

d) Problemas durante el proceso de planificacin
e) Participacin de rganos, autoridades y usuarios
f) Documentos de gestin

1.5. POLTICAS GLOBALES DE DESARROLLO

1.6. LNEAS DE ACCIN DE DESARROLLO REGIONAL

o
o

1. Dinamizar los programas de inversin de manera descentralizada y focalizada

a) Infraestructura productiva:
b) Infraestructura Social
c) Infraestructura de energa elctrica
d) Infraestructura vial

2. Lucha contra la pobreza con inversin focalizada

3. Integracin de zonas de frontera
4. Programa integral de turismo
5. Modernizacin de la gestin pblica
6. Coordinacin y concertacin con Gobiernos Locales

1.7. PLANES ESTRATGICOS DE DESARROLLO

1.7.1 Desarrollo de la Planificacin Estratgica Participativa y Concertada.

1. Conformacin de un Equipo de Planificacin

2. Diagnstico de la situacin Regional

3. Definicin de la Misin de la Regin

4. Definicin de los objetivos estratgicos de la Regin

5. Definicin de las metas estratgicas

6. Definicin de los proyectos regionales

7. Definicin de la Visin Estratgica Regional

8. Plan operativo de actividades

9. Ejecucin y evaluacin del plan estratgico regional

1.8. DESCENTRALIZACIN Y REGIONALIZACIN

a) La Descentralizacin
b) Regionalizacin y Regiones

1. Antecedentes
2. Concepto
3. Competencias
4. Organizacin Estructural
5. Rgimen econmico y financiero

6. Gestin regional

CAPTULO II. GESTIN PRESUPUESTARIA, EFECTOS DEL CENTRALISMO Y

SISTEMATIZACIN DE LA INFORMACIN
CAPTULO III. EL CONTROL, AUDITORA INTERNA Y SUS DEFICIENCIAS
CAPTULO IV. APLICACIN MODERNA DE AUDITORA DE GESTIN PRESUPUESTARIA AL
SECTOR PBLICO
CAPTULO V. INFORME DE AUDITORA DE GESTIN PRESUPUESTARIA Y CASUSTICA
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

CAPTULO I. ANLISIS DE ORGANIZACIN, GOBIERNO Y

PLANIFICACIN DE LA REGIN PUNO EN EL CONTEXTO DE LA
MODERNIZACIN DEL ESTADO
En este captulo se realiza la evaluacin de los aspectos: organizativo, gobierno o direccin y
la planificacin, aplicadas a las actividades y proyectos de la regin Puno, a efecto de
identificar cmo condiciona estas variables a la eficiencia de la gestin de los presupuestos.
Se incluye criterios para mejorar el nivel de eficiencia en los referidos tpicos, para entidades
regionales y la auditora de gestin presupuestaria en el contexto de la modernizacin del
Estado.

1.1. CARACTERIZACIN GENERAL DEL

DEPARTAMENTO DE PUNO
El departamento de Puno es la capital del folclore del Per y es predominantemente
agropecuario, su poblacin es trilinge, hablan el quechua, aymara y castellano. La ubicacin,
poblacin, los recursos econmicos, naturales y sociales se indican a continuacin.

a. Ubicacin y poblacin
Se encuentra ubicado en la regin sur del Per a ms de 3,800 m.s.n.m., con temperatura
promedio de 7.3C., y precipitacin pluvial de 600 a 800 mm, entre las coordenadas
geogrficas: Latitud sur 15 5050 y longitud oeste de 70 0 36 (SENAMHI, 2001). Presenta
una superficie de 71 999,00 Km2, y una poblacin de 1 200,000 que representa el 4.7% del
total de habitantes del pas; de las cuales el 58.8% vive en el medio rural. El ndice de
crecimiento poblacional es de 1.9%, relativamente menor a otras zonas del pas. El territorio
geogrfico es heterogneo y comprende Sierra 80% y Selva 20%. Presenta 13 provincias (Puno,
Ilave, Chucuito, Yunguyo, San Romn, Lampa, Melgar, Carabaya, Sandia, Azngaro, Putina,
Hunacan y Santiago de Moho), y 108 distritos (ver figura 1).

Figura 1. Ubicacin geogrfica del departamento de Puno

b. Recursos econmicos naturales

Es potencial en recursos naturales, las que se encuentran insuficientemente evaluados e
inadecuadamente aprovechados. Estas son:
Recurso suelo, cuenta con 6.3 % de suelos de aptitud agrcola, 27.1 % de aptitud
pecuaria, 13.8 % de aptitud forestal y el 52.8 % representa tierras de proteccin.

Recursos hdricos, cuenta con suelos aprovechables con fines de riego y de fuentes de
generacin hidroenergtica; se estima 213,498 Hs aptas para riego, siendo los
principales proyectos: Lagunillas, Huenque, Illpa, Chuquibambilla, Asillo y otros de menor
inversin.

Recursos mineros, con importantes yacimientos mineros como San Antonio de poto
(oro), Huiquisa Corani (uranio), Berenguela (cobre y plata), San Rafael (estao), Pirn
(petrleo) y otros centros mineros de menor escala.

Atractivos tursticos, de orden natural, paisajstico, histricos y culturales que son

propicias para el desarrollo de la actividad turstica, como por ejemplo el maravilloso
Lago navegable ms alto del mundo El Titikaka, chullpas de sillustani, chullpas de
Cutimbo, Isla de Amantan, Taquile, las islas flotantes de los Uros, los templos coloniales
y muchos otros.
El uso racional y eficiente de esta inmensidad de recursos, requiere de una inversin interna y
externa, la cual en el futuro cercano colocara a la regin de Puno con un poder econmico
sostenido y permitira mejorar la calidad de vida de su poblacin.

c. Aspectos sociales
En los ltimos aos se ha producido una relativa recuperacin y crecimiento de las principales
actividades econmicas; sin embargo an no se ha logrado aliviar, menos superar la pobreza y
la extrema pobreza, principalmente de la poblacin urbano marginal y del rea rural. Segn el
mapa de necesidades bsicas insatisfechas (NBI) publicada por el INEI (2001), el 73.5 % de la
poblacin del departamento de Puno registra una necesidad bsica insatisfecha, y a nivel del
pas el 56.8 %.

Educacin, se confronta elevado ndice de analfabetismo que alcanza el 22,2 % de la

poblacin (Pas 12.8 %), ste se acenta en el sector rural y sexo femenino en el orden de
32.9 %.
Nutricin y salud, se registra alto ndice de desnutricin crnica, que alcanza el 58 %
en el rea rural del total de la poblacin de la regin Puno, situacin que incide
directamente en la salud de la poblacin regional, teniendo como efecto una tasa de
mortalidad general de 8.65 por mil y tasa de mortalidad infantil de 89,9 por mil.
Servicios bsicos, se confronta dficit en la prestacin de los servicios de agua potable
en 83.9 % y alcantarillado (desage) 59.8 % de las viviendas.
Servicio elctrico, el 80 % de las viviendas no cuentan con alumbrado elctrico, a
pesar de los importantes esfuerzos que se vienen desplegando en la ampliacin de dicho
servicio a travs de tendido de redes primarias que viene posibilitando ampliar la
frontera elctrica a los principales centros poblados y ciudades de cierto nivel e
importancia.

1.2. ORGANIZACIN Y MODERNIZACIN

Es importante evaluar esta variable en la auditora de gestin presupuestaria; tarea que se
lleva acabo en la fase de planeacin, al estudiar y evaluar la estructura de control interno. En
este punto el auditor tomar conocimiento pleno a cerca de los antecedentes, organizacin
institucional y modernizacin; misin y visin de la regin; mediante el estudio de la Ley de
creacin, Planes Estratgicos de Desarrollo, Plan Operativo y Reglamento de Organizacin y
Funciones; preparando resmenes y estractos de aspectos importantes para considerar en su
informe y recomendar la mejora de la eficiencia de gestin y controles.

a. Antecedentes de organizaciones de desarrollo

A lo largo de la vida republicana del pas, los gobiernos de turno a cargo de la gestin del
Estado, hicieron poco o casi nada por promover la inversin interna y externa para aprovechar
la inmensidad de recursos naturales del departamento de Puno y para cambiar la condicin de
vida de la poblacin regional. Para la gestin del Estado, se implantaron diversos modelos de
gestin gubernamental centralizada y descentralizada (regiones), encargados de promover y
cumplir las funciones bsicas del Estado; estas fueron entre otras las siguientes:

Junta de Obras Pblicas de Puno (1964 -1968), creado en el primer gobierno del Arq.
Fernando Belaunde Terry, tena mbito departamental.
Sistema Nacional de Apoyo a la Movilizacin Social Puno-SINAMOS PUNO (1968-1970)

Organismo Regional de Desarrollo de Puno-ORDEPUNO (1970-1980), con mbito

departamental, se cre en el gobierno dictatorial de militares, con mbito
departamental.
Corporacin Departamental de Desarrollo de Puno- CORPUNO (1980-1988), se instal en
el segundo gobierno del Arq. Fernando Belaunde T., tuvo mbito departamental.
Regin Moquegua -Tacna -Puno (R.MTP). Regin Jos Carlos Maritegui (1989-1992),
constituido en el gobierno del Dr. Alan Garca Prez, tuvo mbito multidepartamental.
Creado por Ley N 25023, del 05 de abril de 1989, de acuerdo con el texto nico
ordenado de la ley de bases de regionalizacin N 24650.
Consejo Transitorio de Administracin Regional Moquegua -Tacna -Puno (1992); se
estableci con el gobierno del Ing. Alberto Fujimori F., por Decreto Ley N 25432. Se crea
los CTARs (25) y se retorna a departamentos.
Consejo Transitorio de Administracin Regional Puno-CTAR PUNO (1992Nov/2002),
creado por Ley N 26109 de fecha 24 de diciembre de 1992; con mbito departamental y
como un organismo pblico descentralizado con dependencia del Ministerio de la
Presidencia MIPRE, con autonoma tcnica presupuestal y administrativa en el ejercicio
de sus funciones en concordancia con la ley marco de descentralizacin-Ley N 26922 de
fecha 08-FEB-98 y D.S. N 010-98-PRES, que aprueba su organigrama estructural y el
reglamento de organizacin y funciones.
Regin Puno, denominacin que adopta en mrito a la Ley de Bases de la
Descentralizacin y Ley Orgnica de la Regionalizacin, las cuales configuran al
departamento de Puno como Regin.

b. Organizacin Institucional y criterios para su diseo

La organizacin como herramienta de gestin ordena la estructura, diferenciando las
funciones polticas de las ejecutivas, racionaliza el desempeo en la ejecucin del trabajo
mediante criterios de eficiencia y eficacia, es decir supone la creacin de canales de
informacin, comunicacin, procedimientos y niveles de decisiones internas; permite
determinar jerarquas internas, asignar funciones y niveles de responsabilidad proporcionales
al cargo; as mismo permite cumplir la misin, visin y objetivos de la regin, con la finalidad
de posibilitar la prestacin de servicios de manera adecuado y eficiente, para asegurar y
garantizar la transparencia y la calidad de la actuacin administrativa y propiciar la
modernizacin de la regin.
Una organizacin adecuadamente diseada ayuda a la eficiencia del control de presupuesto,
metas, coordinacin interna y monitoreo de tareas del personal; y evita la superposicin de
funciones y/o duplicidad de esfuerzos, informaciones inoportunas y demoras en los
procedimientos. Adems una organizacin debe ser flexible, adaptable, planeado, producto de
un proceso, para una constante interaccin con su entorno e individuos, que permita una
permanente mejora de la eficiencia de los servicios; fluidez en la informacin y
comunicaciones, y la calidad funcional y control. A continuacin se explica estos criterios:

Flexible. La organizacin no es rgida, ni esttica, se sujeta a cambios en su

estructura.
Adaptable. A los cambios del entorno social, econmico y legal. Las entidades
gubernamentales son organismos dinmicos y vivnciales.

Es un producto planeado. La definicin de las metas y objetivos no se efectan por

inercia, requieren de todo un proceso de diagnstico, conocimiento del entorno,
estudios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio, sino planeado.
Es un proceso. Es producto de un proceso, no siempre fue ni ser la misma, debido a
las caractersticas flexible y adaptable.
Est en constante interaccin con el entorno. Los cambios de entorno tienen que
significar cambios en la organizacin.
Est en constante interaccin con los individuos. Los cambios tecnolgicos, nuevas
informaciones posibilitan el desarrollo de capacidades y aptitudes de individuos.
Las funciones. Deben estar justificadas en las actividades y competencias amparadas
en sus normas de creacin. Evitar la duplicidad o superposicin de funciones.
Principio de especialidad. Consiste en integrar las funciones y competencias afines.

b.1. Estructura orgnica y funciones

La estructura orgnica, es el diseo final de la organizacin, donde las distintas funciones y
reas se ven interrelacionadas en forma sistemtica entre s y bajo criterios adoptados en la
etapa de organizacin.
Las funciones, hasta el 3 nivel organizacional, se formaliza en el Reglamento de Organizacin
y Funciones concordante con la Ley de creacin, estatutos y polticas institucionales. A partir
del 4 nivel organizacional incluido las unidades, las funciones y responsabilidades de los
funcionarios y trabajadores se incluyen en el Manual de Organizacin y Funciones. Los
trabajos, procedimientos y actividades se describen en el Manual de Procedimientos y Texto
nico de Procedimientos Administrativos. Los cuales se formulan en forma corporativa con
participacin del personal que cumple las tareas o actividades, para su aplicacin requiere
aprobacin por Resolucin del titular de la entidad.

c. Modernizacin
La modernizacin en el Sector Pblico implica el cambio de la organizacin del Estado y sus
entidades en tres grandes lneas: eficiencia, descentralizacin y transparencia pblica. La
eficiencia permitir al Estado y las dependencias gubernamentales hacer mejor uso de los
recursos del Estado dentro de sus competencias; la descentralizacin permitir delimitar las
competencias y responsabilidades de los niveles de gobierno central, regional y local; y la
transparencia buscar asegurar, promoviendo que los ciudadanos puedan fiscalizar la labor del
Estado, y que se reciban sus sugerencias y reclamos.
La finalidad de la modernizacin segn la Ley N 26758 Ley Marco de Modernizacin de la
Gestin del Estado, es la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de
manera que se logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de
los recursos pblicos, con el objeto de alcanzar un Estado Moderno con las siguientes
caractersticas:

Al servicio de la ciudadana.
Con canales efectivos de participacin ciudadana.

Descentralizado y desconcentrado.
Con servidores pblicos calificados y adecuadamente remuneradas
Fiscalmente equilibrado.
Adems, la modernizacin implica realizar cambios estructurales, tecnolgicos, servicios y
culturales en los mbitos del Gobierno Central, Regional y Local.

En este contexto, el autor Idelberto Chiavenato, sobre el Desarrollo Organizacional seala

cuatro clases de cambios en las organizaciones: 1) Estructurales, que afectan la estructura
organizacional, los rganos (divisiones o departamentos que pueden fusionarse, crearse,
eliminarse o ser sub contratados con proveedores externos...), las redes de informacin
internas y externas, los niveles jerrquicos (que pueden reducirse para horizontalizar la
comunicacin) y las modificaciones en el esquema de diferenciacin versus integracin
existente. 2) Tecnolgicos, que afectan mquinas y equipos, instalaciones, procesos, etc. La
tecnologa afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y
presta sus servicios. 3) De productos o servicios, que afectan los resultados o las salidas de la
organizacin. 4)Culturales, cambios en las personas en sus comportamientos, actitudes,
expectativas, aspiraciones y necesidadesftn1. Estos cambios no son aislados, sino
sistemticos, pues se afectan entre s y producen un fuerte efecto multiplicador en la calidad
funcional de las entidades gubernamentales.
As mismo, Igor H. Ansoff sobre la calidad funcional de organizacin, seala 4 criterios a
tener en cuenta, estas son: 1) las tareas muy subdivididas y estrictamente definidas
producen una capacidad muy eficiente, pero rgida. Las tareas no divididas y vagamente
definidas producen creatividad a costa de eficiencia, 2) las tareas subdivididas producen
estabilidad funcional y las tareas acopladas producen flexibilidad, 3) una cultura de la
organizacin que es enemiga al cambio contribuye a la eficiencia, pero suprime la flexibilidad
4) una estructura de poder autocrtica contribuye a la estabilidad y a la eficiencia; el poder
compartido contribuye a la capacidad de cambio a expensas de la eficiencia ftn2.
Por otro lado, Alvin Tofler indica que: El mundo que est rpidamente emergiendo del
choque de nuevos valores y tecnologas, nuevas relaciones geopolticas, nuevos estilos de vida
y modos de comunicacin, exige ideas y analogas, clasificaciones y conceptos completamente
nuevos. No podemos encerrar al mundo embrionario del maana en los cubculos
convencionales de ayerftn3. Mientras los gurs Michael Hammer y James Champy,
manifiestan: Abandonar las viejas ideas a cerca de cmo se deba organizar y dirigir un
negocio; tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos
que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos ftn4.
Igualmente se menciona que La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social
de mercado. Bajo este rgimen el Estado orienta el desarrollo del Pas y acta principalmente
en las reas de promocin de empleo, salud, educacin, seguridad, servicios pblicos e
infraestructuraftn5. Bajo estos criterios el rol del Estado y de las Regiones debe ser,
priorizar la atencin de los sectores de menores recursos, elevar la calidad del gasto,
austeridad y lucha contra la corrupcin, mejorar la gestin pblica, as como generar las

condiciones necesarias en el desarrollo econmico y social sostenible, e incorporar el

planeamiento estratgico general.
Comentario al proceso de modernizacin del Estado
El proceso de modernizacin del Estado resulta contradictorio a los criterios sealados en la
Constitucin Poltica del Estado, en lo que es el despido de trabajadores (con o sin incentivos
econmicos), lo cual ha permitido la reduccin de la carga social (planillas) para introducir el
cambio de contratacin de personal por la modalidad de servicios no personales, Service y
outsorsing; el achicamiento relativo de la estructura orgnica de algunas entidades y un
significativo recorte de presupuestos de proyectos de inversin y de programas orientadas a la
atencin de las funciones primordiales del Estado, como la infraestructura, empleo,
educacin, salud, etc.
Igualmente, el proceso de modernizacin tuvo implicancias por la venta de empresas del
Estado e intento de privatizacin de los servicios bsicos como es salud (hospitales),
educacin (instituciones educativas), saneamiento bsico (agua potable) y electricidad; y las
medidas de austeridad en materia de presupuesto para favorecer al pago de los servicios de la
deuda externa, estas ltimas medidas no se aplicaron en los sectores privilegiadas como es el
Poder Legislativo, Poder Judicial, Ministerio del Interior y Organismos Constitucionales
Autnomos.
En el plano del Gobierno Central se encuentra en proceso, la reforma total de los Poderes del
Estado, la reingeniera de la estructura orgnica del Estado y/o la reestructuracin de los
Ministerios, la reforma del marco legal del pas, como por ejemplo la dacin de una Ley para
la Gestin Financiera del Estado y Regiones, una nueva Ley de universidades del pas,
promocin de inversin entre otros
Los cambios en los aspectos de eficiencia, transparencia y descentralizacin en la gestin de
los recursos pblicos y del ejercicio del poder, en los mbitos de los Poderes del Estado, se
encuentra en un estado embrionario, todava aun no se han superado las deficiencias del
Estado, tales como la promocin de la inversin pblica y privada en las Regiones del pas,
para el desarrollo sostenido del pas; as como el fenmeno de corrupcin que se ha
configurado como una enfermedad en todas las esferas del Estado, en particular en las
instituciones a cargo de los programas sociales.
Finalmente, para la modernizacin del Estado y el desarrollo econmico sostenido, es
imperativo impulsar la inversin pblica y privada, as como la produccin en el pas y las
Regiones, condicin sine cuan, para que suceda el siguiente circuito: Si hay inversin hay
produccin y empleo, si hay empleo hay ingresos, si hay ingresos hay ahorro y consumo y se
satisfacen las necesidades bsicas. Es decir habra desarrollo, entre tanto seguiremos
conviviendo con la recesin de la produccin, ello continuar generando el incremento del
fenmeno del desempleo y subempleo, corrupcin en las entidades gubernamentales; este es

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el crculo vicioso de la pobreza que creci en la dcada del 90 tomando formas de extrema
pobreza en las provincias del pas, debido al centralismo econmico y del poder.

d. Visin y Misin
La visin, es la presentacin de la imagen futura e idealizada de la entidad. Expresa lo que
pretende ser la entidad en el futuro cercano; y qu debe hacerse para alcanzar esa entidad
deseada.
La misin es el propsito, fin y lmite de una entidad, es decir es el sustento o razn de su
existencia. La misin debe expresar qu funcin cumple la entidad, los servicios que presta y
para quienes las ejecutan. Es la imagen actual de la entidad.
La Misin de la Regin Puno es: Promover e impulsar el desarrollo social, econmico,
poltico y administrativo sostenido y armnico del departamento de Puno, con participacin
de las instituciones y la poblacin organizada, revalorando sus patrones culturales, la
prestacin de los servicios pblicos y administrativos e impulsando las obras de infraestructura
econmica y promocin de actividades productivas que permitan mejorar el nivel de vida de
la poblacin de menores ingresos en especial el medio rural y atencin prioritaria a zonas de
extrema pobreza y grupos vulnerables, concertando la participacin del sector privado en
lneas de actividad que tienen ventajas comparativas.
La visin de la Regin Puno es: Ser en el futuro inmediato, una Regin piloto-agroindustrial,
exportador de productos agropecuarios, centro turstico, ecolgico, comercialmente
dinmico, vialmente integrado y con bienestar. La misma se cumplir con las estrategias
siguientes:

La Regin Puno estar integrada con el cono sur del continente y la cuenca del Pacfico
y Atlntico y habr mejorado significativamente su infraestructura vial a nivel del sur y
en su interior mediante los siguientes ejes: Va asfaltada Puno-Desaguadero-la Paz
(Bolivia), va asfaltada Puno Juliaca Ayaviri Cusco Abancay Puquio Nazca, va
asfaltada Puno-Moquegua-Tacna, va asfaltada Desaguadero Moquegua Ilo, va
asfaltada Juliaca lampa, va asfaltada Puno Yunguyo - Tinicachi con proyeccin a la
Paz, va asfaltado Ilo - Puno Juliaca Sangabn Puerto Maldonado (Transocenica o
Interocenica) y mejoramiento de va afirmada Puno Juliaca Sandia.
Se habr disminuido sustancialmente la extrema pobreza, con la implementacin de
proyectos de inversin focalizada para la lucha contra la extrema pobreza.
Se habr incorporado al menos unas 10,000 hs de cultivo bajo riego y superado los
ndices de produccin agropecuaria con la conclusin de las siguientes irrigaciones: IslaCantera, Illpa, Cabanillas-Lampa, Chajana-Pirco, Azngaro, Sora-Melgar, Represa
Lagunillas-Lampa y Represa Iniquilla-Melgar.
Habr ampliado el nmero de usuarios del servicio energtico en un 70 % e
implementado la promocin de la agroindustria de exportacin(truchas, quinua y
artesanas) con la operacin de la central hidroelctrica de san gabn II
Habr consolidado los circuitos tursticos para la recepcin del turismo nacional y
extranjero superior a 500 mil turistas por ao con la promocin del desarrollo turstico.

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Habr superado los niveles de conservacin de los bancos de germoplasma de granos y

cultivos andino intensificando las actividades del programa nacional de investigaciones
Habr mejorado considerablemente el control y conservacin del medio ambiente con
la descontaminacin de la baha del Lago Titicaca.

e. Desempeo de la ex CTAR Puno

La estructura orgnica de la ex-CTAR Puno, se muestra en la figura 2; con el proceso de la
Descentralizacin, cambia la denominacin y organizacin por Regin Puno. Su desempeo,
se caracteriza bsicamente por una centralizacin, limitada comunicacin con su entorno y
cultura burocrtica. Estas variables afectan la competitividad o capacidad organizacional de la
Regin para prestar los servicios con la calidad deseada y exigida por la ciudadana, y al costo
ms bajo posible; en consecuencia esta situacin tiene implicancias en la eficiencia y eficacia
de gestin del presupuesto y programas.
Centralizacin. La organizacin, funciones, objetivos, metas, estrategias, proyectos,
presupuestos, directivas y la evaluacin de los resultados anuales de las Regiones se aprueban
por el nivel central, actualmente las Regiones dependen del despacho del despacho del
Consejo Nacional de Descentralizacin, esto demuestra una nueva modalidad de centralismo,
lo cual limita el ejercicio de la autoridad y libertad absoluta en la gestin y la toma de
decisiones. La programacin y ejecucin de proyectos de inversin y asignacin de
presupuestos se deciden en el nivel poltico, en la Oficina de Desarrollo de Inversiones (ODI)
del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF); es limitada la iniciativa de la Presidencia
Ejecutiva de la Regin.
Las rdenes se imparten en cadena desde el nivel central a la presidencia de la Regin y de
sta a la Gerencia General-Gerentes Regionales-Subgerentestrabajador, para atender a los
usuarios. Es decir las rdenes fluyen de arriba hacia abajo y las responsabilidades son de abajo
y hacia arriba. El trabajador solo se remite a cumplir las rdenes y muy poco aporta para
mejorar el servicio a la ciudadana; en lo que respecta a la responsabilidad por hechos
irregulares o errores en los procesos de gestin de recursos del Estado se responsabiliza y
sanciona al trabajador de menor jerarqua y no a los funcionarios y jefes de nivel poltico.
La situacin, describe la realidad actual, que es efecto de la concentracin del Poder
Pblico en el Gobierno Central, este adems contribuye al subdesarrollo de los pueblos y de
la humanidad. El Gobierno Central debe transferir el poder decisin a los Gobiernos
Regionales, para evitar el exceso de este circulo vicioso que a nada bueno conduce.
Las Regiones requieren una organizacin horizontal, con la cual se evitara, la burocracia
centralizada y la comunicacin o informacin de forma vertical; permitira mejorar la
interaccin de los trabajadores con su entorno, ayudara a una rpida y adecuada toma de
decisiones en los asuntos de competencia Regional, asimismo permitira la oportuna atencin
de las necesidades de los ciudadanos o usuarios.

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Las organizaciones planas u horizontales, implican una gestin moderna, en la cual se

racionaliza y simplifica la excesiva jerarqua, departamentos y cadenas de mandos, a fin de
que stas sean giles, eficientes y sencillas, de bajo costo, integrador, con estrategias
definidas y objetivos claros, enmarcado bajo la filosofa de organizaciones horizontales,
trabajos en equipo, este es el reto que deben asumir los gestores, crear las condiciones para
el cambio y adecuacin de sus organizaciones actuales a la realidad, medios, recursos
presentes y futuros con que cuenta la regin. En este sentido requiere aplicar una reingeniera
total a los procesos de la Regin, bajo estos tres enfoques:
Cambio de estructura, consiste en el rediseo organizacional, descentralizacin,
modificacin de flujos de trabajo o funciones y estructuras.

Cambio tecnolgico, consiste en el rediseo de las operaciones de trabajo- procesos.

Cambio en el personal, consistente del cambio de habilidades, aptitudes y actitudes.

Limitada comunicacin. Es dbil la fluidez de comunicacin e informacin asertiva y creativo
entre los funcionarios y trabajadores al interior de la Regin y con su entorno externo (la
ciudadana), debido a la departamentalizacin de las funciones y procedimientos; por lo que
hay la necesidad de horizontal izar la comunicacin interna y su entorno externo para mejorar
la eficiencia en el control de los presupuestos.

Cultura burocrtica. Son las costumbres y prcticas de los trabajadores que son asumidas
como normas absolutas en las relaciones laborales. Ejemplo el uso excesivo en las rdenes y
comunicaciones de memorandas e informes. Otro aspecto determinante es que los
trabajadores actan de acuerdo a las regulaciones que se han establecido mayormente de
manera arbitraria; como es el caso del Reglamento de Organizacin de Funciones que se
impone del nivel central; el Manual de Organizacin y Funciones, Manual de Procedimiento,
Directivas Internas; y las normatividades de programacin, formulacin, ejecucin, evaluacin
y control del presupuesto se emiten, aprueban y ponen en aplicacin para cumplir las labores
de los trabajadores sin coordinar y recibir las sugerencias, por lo que la aplicacin de estos
documentos de gestin resultan incoherentes a las funciones que deberan realizar los
trabajadores y funcionarios, no corroboran al control interno eficiente de las operaciones y
proyectos de la Regin.
En un Estado democrtico y gestin moderna, la elaboracin y aprobacin de los documentos
de gestin institucional, es de competencia de las propias instituciones (Regiones) y no debe
ser una imposicin del nivel central. Se elaboran y aprueban con participacin de sus
autoridades y servidores, para su efectiva y eficiente aplicacin y operatividad.
El Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF). Es un instrumento normativo de gestin
institucional, en el cual se precisan la naturaleza, finalidad, competencias, funciones,
atribuciones de los titulares de las unidades orgnicas y sus relaciones de acuerdo a la norma
legal de creacin y disposiciones complementarias; asimismo establece la estructura orgnica
hasta el tercer nivel organizacional, las atribuciones de los cargos directivos, especificando la
capacidad de decisin y jerarqua del cargo, as como el mbito de supervisin.

13

La formulacin, actualizacin y difusin del ROF, le corresponde a la Oficina de

Racionalizacin de la entidad y la aprobacin al Consejo Regional, se aprueba por Decreto
Regional. El proceso de formulacin del ROF debe ser adecuadamente planeado, deliberado y
aprobado con participacin de la Sociedad Civil, las autoridades y servidores de la Regin,
porque es el documento de gestin base que formaliza a la entidad.
Manual de Organizacin y Funciones (MOF) Es un instrumento normativo de gestin
institucional que describe la estructura, objetivos, funciones principales de cada dependencia
limitando la amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma, precisa las interrelaciones
jerrquicas y funcionales internas y externas de la dependencia. Asimismo determina los
cargos dentro la estructura orgnica y las funciones que le competen. Por la importancia que
tiene este documento debe ser adecuadamente planeado, elaborado discutido con
participacin de los funcionarios y trabajadores para su mejor aplicacin y determinar las
responsabilidades de cada cargo en la supervisin o control.
Manual de Procedimientos. Llamado tambin manuales de operaciones o de prcticas
estndar, presenta en forma ordenada y sistemtica los trmites precisos a seguir para lograr
el trabajo de una dependencia de acuerdo a mtodos previstos. Su finalidad es controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las alteraciones arbitrarias, facilita las labores
de auditora, inspeccin, entre otros. Igualmente este documento debe ser elaborado en
forma corporativa con participacin de los servidores que cumplen las tareas.
Resultado de las Actividades, Proyectos y Programas Sociales
Desde la perspectiva de eficiencia (costo, calidad, cantidad y oportunidad), no hay uso
eficiente de los recursos y logro de objetivos y metas de los programas de una entidad; es
decir el logro de objetivos al menor costo posible; a lo que los ingleses le denominan gastar
bien. Desde el punto de vista de efectividad o eficacia, no se logran adecuadamente las metas
y objetivos previstos de una institucin o programa. Los ingleses dicen gastar sabiamente.
Ejemplo total de obras realizadas con relacin a las obras programadas.
Los resultados son ineficaces y deficientes, porque los gastos corrientes del presupuesto son
mayores con relacin a los resultados logrados y cuando persiste la atencin insatisfecha de
las necesidades de la poblacin. En otras palabras los costo operativos son mayores con
relacin a los beneficios obtenidos (Costo/ beneficio).
Como ejemplo, se tiene que, durante el ejercicio fiscal 2001 las obras o inversiones realizadas
fueron por un valor de S/. 15.257.9 mil con una ejecucin financiera de 4.7% del total de
ejecucin del presupuesto y un costo operativo de 94.9 % (S/. 307.155.446 mil) este mayor
costo operativo con relacin a las obras ejecutadas explica la ineficiencia. Otro ejemplo, es la
meta programada de recursos directamente recaudados que fue S/. 17.406.7 mil y su
ejecucin ha sido slo el 76% (S/. 13.220.8 mil), existe meta incumplida de 24%, lo que
demuestra la ineficacia en la gestin del presupuesto. Un factor que contribuye a la
ineficiencia e ineficacia de gestin del presupuesto es el centralismo, que no posibilita la

14

transferencia de mayores recursos a las Regiones, para inversin productiva y la atencin de

necesidades de la poblacin.
Los presupuestos de los programas sociales tales como FONCODES, INFES, PRONAA y
PRONAMACH, y otros, estn centralizadas en el Poder Ejecutivo. Los resultados y el impacto
de estos programas no han sido las esperadas por la poblacin, por lo tanto stos son
paliativos a las necesidades de la poblacin, pero no encaminan al desarrollo econmico. Por
principio de subsidiariedad, la entidad mas indicada para administrar mejor es la institucin
ubicada mas cerca a las necesidades de la poblacin, en este caso es las Regiones.

15

Figura 2. CONSEJO TRANSITORIO DE ADMINISTRACIN REGIONAL PUNO

16

f. Anlisis de FODA y problemtica regional.

1. Anlisis de FODA
Es un mtodo que permite explorar o conocer la situacin regional o institucional en el
planeamiento estratgico y en la auditora durante la fase de planeacin, constituye un
esfuerzo concertado para identificar Qu es, y Dnde se encuentra la organizacin en la
actualidad; ello implica un estudio profundo y simultneo tanto de sus fortalezas y
debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar
su futuro en forma positiva o negativa, es decir las oportunidades y amenazasexternas que
afronta la regin:
Oportunidades.
Son situaciones y/o factores externos no controlables por la entidad, que son factibles de ser
aprovechados si se cumple determinados condiciones a nivel de la regin; stas son:
Potencialidades de los recursos naturales de la regin.
Favorable marco legal para el proceso de descentralizacin.
Potencialidades de riqueza social y cultural (folklore y turismo).
La poltica de promocin de exportaciones, apertura mercados internacionales para
ciertos productos regionales (trucha, quinua, oro y otros).

Infraestructura vial, energtica y de riego disponibles en condiciones adecuadas

generarn escenarios apropiados para la inversin privada y el dinamismo
socioeconmico.

La posible mejora de la oferta financiera regional tiende a promover oportunidades de

inversin privada.
Amenazas

Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la regin, que podra perjudicar o
limitar el desarrollo de la misma:
El centralismo en las decisiones y en inversiones pblicas.
El comercio y produccin ilegal, afectan al desarrollo empresarial.
Posibilidad de ocurrencia de inclemencias climatolgicas adversas.
Contaminacin de la baha del Lago afecta el turismo y la ecologa de su entorno.
La desertificacin continua, limita la soportabilidad de pastos naturales y por tanto la
ganadera.

Instituciones con polticas asistencialistas afectan al proceso de desarrollo de la regin.

Incertidumbre en la disponibilidad presupuestal para la ejecucin de proyectos de

Inversin.

Marco legal inadecuado para la promocin de la actividad empresarial propia de la

regin.

Creciente modificacin de normas tributarias afectan, la actividad empresarial

formalizada.
Fortalezas

17

Son las capacidades con las cuales cuenta la regin para adaptarse y aprovechar al mximo las
ventajas que ofrecen el entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que ste
presente:
Potencialidad de recursos naturales diferenciados aptas para su explotacin.
Atractivos tursticos de carcter arqueolgico, paisajstico y folklrico.
Identidad institucional, en el cumplimiento de las tareas y el deber.
Potencial humano con experiencia en gestin pblica.
Capacidad de gestin empresarial de los pequeos y micro empresarios.
Capacidad de concertacin con instituciones pblicas y privadas.
Debilidades

Son las limitaciones o carencias que padece la regin que no le permiten el aprovechamiento
de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno, impidindole defenderse de
las amenazas:
Limitado sistema de informacin integrada institucionalsectorial.
Maquinaria pesada insuficiente para operativizar proyectos de impacto regional.
Limitada visin de desarrollo de mayora de trabajadores de la regin.
Poca coordinacin y concertacin con sectores y gobiernos locales.
Escasa capacitacin del personal para trabajar en equipo.
Falta de recursos financieros para reactivar la inversin productiva.
1.
Identificacin de Problemas y Perspectivas
Los principales problemas y perspectivas de la regin, se indican en los siguientes puntos:

a. Recursos Naturales
Existe inadecuado aprovechamiento de los recursos naturales a nivel, regional, en
aspectos de utilizacin de recurso suelo, hdrico, energtico, pesquero y turstico.

Deterioro del medio ambiente en el entorno de la Baha del Lago Titikaka.

Erosin de suelos, en los terrenos localizados en laderas y desertificacin constante en

tierras de pasturas.
1.
Productivos

Incipiente adaptacin y adecuacin de tecnologas apropiadas al medio regional.

La base productiva sigue siendo predominantemente primaria, con escasa generacin

de valor agregado.

Escasa investigacin y difusin de alternativas tecnolgicas ligadas a la produccin.

Incertidumbre y riesgo en la actividad agropecuaria durante el perodo vegetativo de

los cultivos y crecimiento de pastos naturales.

Deficiente articulacin vial y comunicacin con los centros productores de la unidad

geogrfica de la selva.

Insuficiente calidad y formas de presentacin de productos de origen regional, limitan

su acceso a mercados ms exigentes en el nivel nacional y externo.
1.
Sociales

Se mantienen altos ndices de necesidades bsicas insatisfechas de la poblacin

regional, principalmente del medio rural y urbano marginal.

18

Elevados ndices de analfabetismo principalmente en el rea rural y en el sexo

femenino, son mayores a los promedios nacionales.

ndices de desnutricin infantil crnica en la poblacin del rea rural, an con niveles
altos.

Existencia de extrema pobreza en 29 distritos y muy pobres en 78 distritos de los 108

Distritos en el mbito regional.

Migraciones permanentes a ciudades principalmente a Juliaca y Puno generan demanda

de servicios y crecimiento desordenado de estas ciudades.

Escasa posibilidad de generacin de empleo afecta a la poblacin principalmente del

estrato juvenil.
1.
Institucional.

Dbil coordinacin y concertacin institucional para la ejecucin de obras y actividades

en el mbito regional.

Inexistencia de un programa de capacitacin de los trabajadores de la administracin

pblica regional, en armona con las necesidades de las funciones ha cumplir.

Limitaciones, recorte y la transferencia inoportuna del presupuesto programado por

parte del MEF, para ejecutar proyectos de inversin, el cual genera el retraso e
incumplimiento de metas previstas en los planes de desarrollo y operativo.

Maquinaria y equipo mecnico con capacidad operativa limitada afecta la ejecucin de

proyectos de infraestructura, elevando los costos operativos indirectos.

Dbil implementacin del soporte informtico como sistema integral a nivel, interno y
externo y limitada capacitacin del personal, en general, en manejo de sistemas y
procesos informticos.

El Cuadro de Asignacin de Persona actual es rgido y limitativo, dado que no siempre

el perfil del personal es compatible con las funciones a realizar.

Los procedimientos administrativos siguen siendo limitativos para el funcionamiento

institucional, en lo que respecta al apoyo logstica de actividades y proyectos (sistema de
adquisiciones).

Limitada competencia de la regin en la orientacin, gestin y evaluacin de

Cooperacin Tcnica Internacional, resultando condicionante para la efectividad de los
planes de desarrollo y presupuestos.
1.
De coyuntura

La implementacin de regin afronta el problema de definicin legal para cumplir sus

competencias, funciones e identificar su visin de desarrollo.

La regin Puno no tiene continuidad en la ejecucin del Programa de Emergencia,

luego de la fase de prevencin, por falta de transferencia de fondos, para enfrentar la
inseguridad climtica por eventual ocurrencia de inundaciones o sequas.

Una eventual ocurrencia del fenmeno del Nio obligara a replantear el Plan
Operativo y la asignacin de los recursos.

Carencia de un mapa de vulnerabilidad y riesgos para afrontar fenmenos climticos.

Escenario favorable para implementar una efectiva descentralizacin al interior de la

regin y fortalecimiento de gestin institucional con gobiernos locales, instituciones
pblicas y privadas, mediante la implementacin de los Consejos de Coordinacin con
gobiernos locales (COCOGOL) y Consejo Interinstitucional y Multisectorial.

Incremento de inversin empresarial en las actividades de turismo, servicios y

produccin truchcola con proyeccin a la exportacin, con apoyo de PROMPEX.

Falta fortalecer y consolidar las PYMES y apoyo de PROMPYME y puesta en

funcionamiento de EDPYMES.

19

Las restricciones y desfases presupustales limitan una mayor promocin y difusin de

la gestin regional, afectando la imagen regional y frustran expectativas de la poblacin.

El software versin fox DOS de programacin y formulacin del presupuesto y

proceso presupuestario, no han sido adecuado a la nueva estructura funcional
programtica y a las necesidades de la regin Puno; ya que no pueden ser instalados en
equipos cuyos sistemas operativos correspondan al Windows NT y Windows 2000. El MEF
recin el ao 2002 ha implementado la versin visual Fox.
Entre el pliego y las Unidades Ejecutoras de la regin, no hay una adecuada interaccin para
generar, consolidar y reportar la informacin en forma rpida y oportuna, esto demanda
esfuerzos por el uso y reporte de informacin en disquetes y software versin DOS. En efecto
se requiere un software de mayor capacidad y la instalacin de terminales en las unidades
ejecutoras para mejor control y gestin del proceso de programacin y formulacin del
presupuesto. Asimismo equipar la regin con equipo de cmputo de mayor capacidad y
capacitar al personal en la automatizacin de datos y la informacin para la toma de
decisiones gerenciales.

Aspectos de economa regional

La regin Puno durante los aos 1997-1999, ha sido afectado por los efectos del fenmeno de
El Nio, que origin una gran sequa con el consecuente deterioro de la economa y condicin
de vida de los sectores urbano marginal y rural de la regin. Por otro lado la crisis Rusa,
Asitica corroboraron a la recesin de la produccin, recorte de flujos financieros internos y
externos, en este ltimo fue en las modalidades del prstamo y Cooperacin Tcnica
Internacional-CTI (donaciones) hacia el Per.
Aunque la historia econmica del pas siempre se ha caracterizado por registrar elevados
dficit fiscales, en 1990 el dficit fiscal lleg a 8.7 % del Producto Bruto Interno (PBI), no es
sino hasta 1997 que con mucho esfuerzo se logr un supervit fiscal de 0.2% del PBI. Sin
embargo distintos factores como los efectos de las crisis internacionales y del fenmeno de El
Nio, entre 1997 y 1998, sumado a algunas cuestionadas decisiones de poltica econmica y a
un proceso electoral discutido, produjeron un deterioro de las cuentas fiscales.
El dficit fiscal en 1998 y 1999 alcanzaron a 0.8% y 3% del PBI, respectivamente. Mientras que
en el ao 2001 y 2002 fue2.5% y 2.3 % respectivamente (Banco Central de Reserva del Per).
En las operaciones del sector pblico existe un mayor gasto incontrolable, pese a las
recomendaciones de expertos en economa, de mantener una estricta disciplina
presupuestaria, y las medidas dictadas en la ley de transparencia y prudencia fiscal, en la cual
se obliga al cumplimiento de metas para evitar excesos en el gasto pblico. De continuar las
cuentas del sector pblico las consecuencias sern: mayor endeudamiento, prdida de
reservas internacionales, devaluacin, recesin entre otros. De otro lado en la ltima dcada
se produjeron supervit fiscales primarios, que a diferencia de resultados econmicos (dficit)
no incluyen en los vencimientos de intereses de la deuda pblica interna y externa, lo cual
hace inferir que el dficit fiscal es como efecto de los compromisos asumidos por el Estado en
la deuda contrada que se va acumulando ao tras ao.

20

1.3. DIRECCIN Y ESTILO DE GOBIERNO

La direccin y gobierno se concibe, como la gestin o realizacin de los planes estratgicos de
desarrollo, programas de mediano y largo plazo; y los presupuestos, coincidiendo con la
gestin del da a da, convirtiendo continuamente la informacin en accin, a travs de la
decisin y sometiendo todo el proceso al control (ver figura 3)

Figura 3. Control de gestin

La actuacin de las autoridades en los perodos comprendidos de la dcada del noventa, ha
sido dbil en cuanto se refiere al impacto social y desempeo y en la conduccin del proceso
de gestin del presupuesto de actividades y proyectos u obras; esto se refleja en la
desatencin de los grandes problemas de la regin (educacin, salud, pobreza y otros); estos
hechos se atribuyen, a la manera de ejercer el poder y desconocimiento de las teoras de
gestin.
En la gestin de la regin Puno (CTAR), desde la fecha del autogolpe (05-04-92) a la fecha, han
pasado 16 presidentes; algunos de ellos permanecieron en el puesto 15 das, otros 1 a 3 meses
y otros hasta 1 ao, acompaado de un cambio o movimiento interno del personal directivo y
operativo, debido a cuestiones del poder poltico. En ese contexto la gestin de los distintos
presidentes y funcionarios estaban centradas ms en cuestiones polticas que tcnicos. Los
cuales motivaron una inadecuada gestin del presupuesto, consistente en discontinuidad e
incumplimiento de metas de proyectos y consecuentemente en el atraso del desarrollo del
departamento de Puno. Por lo tanto la calidad de gasto respecto a los resultados de la gestin
institucional y cumplimiento de las funciones bsicas del Estado ha sido entre baja y
deficiente.
Un cambio de autoridades cada 4 aos podra ser razonable, pero hacer cambios repentinos y
en exceso dentro de un mismo ejercicio fiscal resulta perjudicial a los intereses
institucionales. Por tanto para evitar cambios seguidos de las autoridades regionales, stas
deben ser elegidos democrticamente y removidos de sus cargos cuando se compruebe
ineficiencia y falta de transparencia en su gestin.
Aunque dirigir y gobernar una institucin no es una tarea fcil, para ejercer el puesto de
gestor o gobernante requiere poseer ciertas cualidades tales como el liderazgo, delegacin de

21

poder (Empowerment), gestin en equipo, democrtico y participativo; es decir lograr la

participacin de todos los trabajadores de la entidad y la participacin de los ciudadanos en la
ejecucin y la supervisin de obras y actividades a fin de reducir costos, evitar el uso
ineficiente de los presupuestos y dems recursos, y las posibilidades de malos manejos y la
corrupcin.
Juan Cataldo P., dice: Cada vez es ms evidente que la autoridad por s sola sirve de muy
poco, los jefes deben ser orientadores, facilitadores y coordinadores de las tareas del grupo,
de tal manera que sea ste el que resuelva los problemas y no el propio jefe el artfice de
ello ftn6
Proceso Directivo.- comprende los elementos siguientes:

a) La direccin por objetivos

La gestin del presupuesto enfatiza a los objetivos y metas, al igual que los planes
estratgicos de desarrollo y planes operativos, en tal sentido los gestores deben asumir la
direccin por objetivos, que se fundamenta en los aspectos siguientes: Objetivos mismos,
estrategias, gerencia total y participativa. Los objetivos, deben establecerse adecuadamente
y ser de completo conocimiento, y aceptacin general de los funcionarios, trabajadores y
usuarios. La estrategia del uso del tiempo,consiste en la programacin o calendarizacin de
la ejecucin de los trabajos y las operaciones para los funcionarios y trabajadores a efecto de
la consecucin de objetivos a corto, mediano y largo plazo. La gerencia total, significa aplicar
el principio holstico que consiste en la coordinacin e integracin de los recursos,
esfuerzos y trabajos a la consecucin de una meta comn y objetivos institucionales.
Participativa, est relacionado con la motivacin y el compromiso del personal en la
determinacin y cumplimiento de las metas y objetivos de tal manera que el funcionario,
trabajador y los usuarios estn satisfechos.

b) Filosofa
La filosofa es la forma como se enfoca los trabajos y se toman las decisiones para cada tipo
de problemas identificados en los planes de desarrollo de la regin. Bajo este supuesto un
ejemplo de filosofa en materia de presupuesto puede ser la siguiente: Si no gastamos todo el
presupuesto de este ao se recortar el del prximo. Segn N. Chomsky, la filosofa consiste
en la actitud y el modo de apreciar un contexto objetivo de las cosas. Es decir representa un
proceso mental, una forma de vida de dedicacin para actuar con base a la observacin del
futuro.
La Alta Direccin en el ordenamiento de su propia gestin debe enfatizar la definicin de la
filosofa de la organizacin y trabajos, estableciendo los objetivos y polticas bien claras para
cada tipo de problemas identificados en los planes de desarrollo y operativos de la regin, ello
implica motivar y conseguir el compromiso de los directivos, trabajadores y usuarios para que
se cumplan las metas y los objetivos institucionales.

22

Bajo la filosofa de organizaciones horizontales la gerencia y las autoridades de una entidad

hacen participe de su personal de las metas y objetivos institucionales a lograr en un perodo
determinado, a fin mejoras continuas de la gestin y garantizar en forma corporativa el
cumplimiento de los objetivos y metas programadas. Estas se realizan a travs de trabajos de
coordinacin, seminarios, forums y otros antes de iniciar y durante la ejecucin del
presupuesto institucional y al finalizar el ejercicio fiscal se evala los logros alcanzados.
Los objetivos
Los objetivos expresan los logros o resultados que la regin desea alcanzar a fin de realizar la
visin regional en un tiempo determinado, y debe guardar coherencia con la misin y con el
anlisis interno y externo. Los objetivos regionales deben estar entrelazados con los objetivos
nacionales; y generalmente responde a la siguiente interrogante: Qu debe lograrse en el
corto, mediano y largo plazo para que la regin tenga un accionar coherente con su misin?
Los objetivos constituyen las metas de una organizacin hacia los cuales deben dirigirse los
intentos de sus miembros. Los objetivos establecen la razn y la existencia de la entidad. El
objetivo principal de la Regin desde la perspectiva econmico y social, es: lograr el
crecimiento econmico sostenido de la regin, mejorar la cobertura y la atencin de los
servicios y de infraestructura bsica en el mbito regional, promover la inversin pblica y
privada; promover el desarrollo humano sostenido, con nfasis en el mejoramiento de la
calidad de vida de la poblacin. El objetivo desde el punto de vista del ejercicio de la
autoridad, es permitir la distribucin racional de las competencias en la toma de decisiones
en los diferentes mbitos del gobierno regional; promover la participacin ciudadana en la
gestin y fiscalizacin de los asuntos pblicos de su localidad para fortalecer la gobernabilidad
y el estado de derecho y la democracia. El objetivo en cuanto a los procedimientos
administrativos, es simplificar los procedimientos administrativos existentes en la gestin de
los recursos pblicos asegurando la adecuada provisin de servicios pblicos y evitando la
duplicidad de funciones y costo pblico.
Las metas
Las metas son los resultados que espera alcanzar la regin, constituye la expresin verificable
en la realidad de un objetivo, se expresan en trminos concretos lo que se desea alcanzar. Las
metas son cuantificables y cualitativas. Se establecen metas estratgicas institucionales
(actividades) o metas estratgicas de desarrollo regional (obras y proyectos). Las metas
estratgicas de desarrollo regional expresan lo que la regin desea alcanzar en trminos de
obras o servicios a la comunidad regional, generalmente responden a las interrogantes Qu? y
Cunto? Las metas estratgicas de desarrollo institucional deben estar orientadas a mejorar
los procesos y procedimientos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad,
eficiencia, eficacia y economa.
El personal de la regin an trabaja bajo el criterio tradicional con poco nfasis al cambio y
desarrollo regional en el futuro, la razn es que no hay una filosofa institucional y de

23

operaciones o trabajo que gue la misin de los mismos, esta situacin genera un trabajo
aislado y limita una adecuada toma de decisiones, por estas razones es necesario reorientar
los procesos o trabajos, los cuales estn enmarcados en los criterios de:
Calidad total, orientado al usuario de los servicios, el usuario es el jefe, la calidad es el
trabajo y las obras y servicios son la meta.
Responsabilidad, como individuos se exige total responsabilidad de s mismo, y como
servidores del Estado deben apoyar la responsabilidad de otros.
Reciprocidad, un beneficio social mutuo es un beneficio compartido, un beneficio compartido
perdurar.
Eficiencia, utilizar los recursos al mximo, no desperdiciar nada y solo realizar los que se
puede hacer mejor.
Libertad, para formar nuestro futuro, es necesaria la produccin para permanecer libres.

c) Liderazgovisin
El trmino lder y visin son inseparables, el concepto visin da el sentido de trabajo de la
institucin. El lder debe lograr que la visin sea compartida por todos los miembros de la
organizacin, adems el lder debe ser capaz de involucrar a todos los trabajadores en los
objetivos de la institucin.
Segn David Fischman, el liderazgo es un camino en espiral que va de dentro hacia a fuera de
una persona. El lder para guiar a los dems de la organizacin, debe reunir las siguientes
caractersticas: autoestima, visin, creatividad, equilibrio, aprendizaje, comunicacin
efectiva, entrega poder, trabajo en equipo, servicio e integridad ftn7. El liderazgo y visin en la
gestin de los presupuestos asignados a la regin Puno, requiere de una administracin
participativa que consiste en compartir las ideas y participar en discusiones grupales
conducentes a mejores decisiones, ejecutadas por las personas con mayor sentido de
compromiso y satisfaccin; trabajos en equipo a nivel de funcionarios y personal, solicitando
ideas y sugerencias para el cumplimiento efectivo de los objetivos.

d) Motivacin del personal

La autoridad o el gobierno debe prestar especial importancia al personal que intervienen en la
gestin de presupuesto y proyectos de inversin en los siguientes aspectos:

Entrenamiento: Es imperativo los programas de entrenamiento y capacitacin en:

Gestin regional, control interno, planificacin estratgica y presupuestos participativo,
dirigido al personal de la entidad, para reduccin de la ineficiencia y desperdicios.
Eficiencia: Luego del entrenamiento, la eficiencia depender del juicio personal
aplicado a cada actividad.

24

Moralidad: Es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control
interno de los presupuestos y dems recursos del Estado.
Retribucin: Elpersonal retribuido adecuadamente presta mayor atencin a los
objetivos y a los propsitos de la entidad. Realiza sus tareas con entusiasmo y concentra
mayor atencin en cumplir con eficiencia, que en hacer planes para incurrir en la
corrupcin.
Monitoreo: No es nicamente necesario el diseo de una buena organizacin, sino
tambin la vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su
cargo de acuerdo con los planes de la organizacin. La supervisin se ejerce en diferentes
niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta.

e) La Informacin para la toma de decisiones

La informacin es la materia prima con la que trabaja la alta direccin, los gerentes y los
auditores, para la toma de decisiones gerenciales; en este sentido la alta direccin debe
disponer de informacin adecuada, oportuno y desagregada del presupuesto de
funcionamiento o actividades y de inversin. Es decir debe disponer de un presupuesto por
reas: alta direccin, rganos de apoyo, asesoramiento, de lnea y rganos desconcentrados
de la entidad, que permitan conocer los costos aplicados a cada actividad, obra y reas; e
impriman informaciones variadas para el control y una adecuada toma de decisiones en el
nivel directivo, estratgica y operativo de la entidad. Toda decisin requiere una o ms
informaciones, las cuales han de llevar al ente decisor a resoluciones y han de permitir
aplicarlas y evaluarlasftn8.
En esta era de la informacin es imprescindible la disponibilidad de la informacin de
naturaleza financiera adecuada, competente y veraz, las mismas constituyen el eje central
para el control de la ejecucin del presupuesto y la Cuenta General de la Repblica, en este
sentido el Sistema Integrado de Administracin Financiera SIAF-SP, constituye una
herramienta ligada a la gestin financiera del Tesoro Pblico en relacin con la Unidades
Ejecutoras, tiene por finalidad proveer una base de datos comn, nica, oportuna y confiable
a los entes rectores del sistema ( Direccin General de Tesoro Pblico, Direccin Nacional de
Presupuesto Pblico, Contadura Pblica de la Nacin y Contralora General de la Repblica) y
usuarios de la entidad en general para el anlisis, consolidacin y adopcin de decisiones; y
mejorar la gestin de las finanzas pblicas a travs del registro nico de las operaciones de las
unidades ejecutoras de presupuesto. El SIAFgenera informacin integrada de los procesos
presupuestarios, contables y de tesorera. El presupuesto prev y asigna recursos, tesorera
determina la cuanta de ingreso y egresos del Estado y contabilidad elabora la Cuenta General
de la Repblica.
El SIAFSP, provee reportes sobre la ejecucin presupuestaria y financiera a diferentes niveles
de agregacin: por mes, operaciones, por meta, por programa, grupo genrico, por
clasificador de gastos. En ese sentido ha mejorado el reporte de informacin financiera,
control de objetivos y metas fsicas presupuestarias institucionales, pero requiere asumir una
gestin del presente y el futuro. El SIAF se expone con mayor amplitud en el captulo II (2.7.2)

25

La gestin del presente se basa en la filosofa de la administracin por objetivos y el futuro

debe tener como sustento la planificacin estratgica. Juan Cataldo P., seala que: Se
necesita un buen sistema de control presupuestario que permita evaluar y orientar a las
personas y organizaciones en cuanto a la valoracin de sus objetivos previstos y de sus
resultadosftn9, asimismo, Peter F. Drucker manifiesta: Las empresas tpicamente
innovadoras tienen dos presupuestos separados: un presupuesto operativo y uno para
innovacin. El presupuesto operativo contiene todo lo que ya ha sido hecho. El presupuesto de
innovacin contiene las cosas que deben ser hechas de otra manera y las diferentes cosas en
las que hay que trabajarftn10, el autor denomina presupuesto de innovacin al presupuesto
de inversin, estos conceptos son aplicables al sector pblico, si tenemos en cuenta que el
Estado es una gran empresa y las regiones como microempresas efectan estudios de
prefactibilidad, factibilidad para proyectos de inversin.

1.4. PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES Y

PROYECTOS
Una de las tareas ms importantes en la labor de auditora de gestin presupuestaria es
evaluar el proceso de planificacin de las actividades y proyectos, articuladas al presupuesto
de la regin, para este fin el auditor debe poseer los conocimientos necesarios sobre la
planificacin estratgica. Por esta razn se plantea algunos conceptos y criterios para la
planificacin regional.

a) Concepto e importancia de planificacin

La planificacin se puede concebir de diferentes maneras como un plan general, mtodo,
instrumento, conjunto de procesos para fijar objetivos organizacionales.
Plan general, porque est cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para fijar y obtener un objetivo determinado.
Mtodo, porque permiterazonar antes de actuar, un mtodo de conocer la realidad, sopesar
consecuencias, explorar el futuro, traer esa exploracin del futuro hacia el presente y apoyar
la toma de decisiones en el presente.
Instrumento bsico, para movilizar los recursos nacionales, facilitar los cambios
estructurales, acrecentar la eficiencia y la productividad y orientar la cooperacin tcnica
internacional.
Procesos, porque se trata de un conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros
de las organizaciones y permiten establecer acciones para alcanzar objetivos concretos
previamente seleccionados, disminuyendo costos sociales y optimizando la eficacia
econmica.

26

La planificacin es esencial, y en particular la planificacin estratgica es vital para: definir

las polticas generales, estrategias generales, fijar los objetivos (generales, parciales y
especficos) y metas presupuestarias de la Regin y Sectorial; es decir orienta lo que se tiene
que hacer, una mejor asignacin y control de presupuesto y otros recursos, brindar los medios
de accin, evitar improvisaciones y decisiones espontneas, prever cambios; y para ayudar a
los directivos y dems trabajadores a cumplir con sus responsabilidades en la direccin
estratgica y operativa respectivamente, que permitan enfrentar los problemas nacionales,
regionales y locales.
La planificacin no trata de prever lo que va ha suceder, sino de poner los medios para que
suceda lo que se desea, o sea se trata de planificar el propio futuro, no de hacer planes para
el futuro, para el cumplimiento de la misin, visin y mejorar el desempeo de la institucin.

b) Clases o tipos.- La planificacin puede ser de 3 tipos:

1. Tradicional o normativa
El Per adapta este modelo de planificacin desde 1955, con el gobierno de Manuel Prado,
cuando se crea el Instituto de Planeamiento de Lima al interior de la Universidad Nacional de
Ingeniera, desde entonces, se ha ido perfeccionando y aplicando en forma gradual en las
organizaciones gubernamentales y privadas, bajo la normatividad tcnica del Instituto
Nacional de Planificacin, hasta mediados de la dcada del noventa (1995); sus caractersticas
son:

Opera sobre la base de un actor yo. El planificador o el gerente de planificacin y

presupuesto quien conoce y controla el sistema, el comportamiento de los actores
sociales a travs del diagnstico, para adoptar una poltica ideal y producir sus
resultados.
La planificacin tradicional es un sistema no creativo, solo sigue leyes, en efecto
desaparece el criterio participacipativo, eficiencia y el compromiso organizacional.
Trabaja con el concepto de sector, que no es operacional en trminos de planificacin,
incomunica a la poblacin con la planificacin y la planificacin con el poltico. El
poltico trabaja con problemas y oportunidades y la poblacin sufre problemas.
La planeacin se realiza para el corto, mediano y largo plazo en las entidades del
sector pblico. El de largo plazo es parecido a la planeacin estratgica actual en
aplicacin.

2. Estratgica
La planificacin estratgica obedece al modelo econmico neoliberal - capitalista. La
planeacin estratgica es proactivo y participativo, se emana del ms alto nivel de la
organizacin (Presidente, gerentes y directores), fijan grandes objetivos, los cuales deben ser
claros y bien definidos, se planifica de acuerdo al conocimiento de la organizacin, su
funcionamiento y anlisis del contexto (interno y externo) en que se desarrolla, se realiza
para el mediano y largo plazo.

27

Steiner A, George, padre de la planeacin estratgica define a la planeacin estratgica

formal desde 4 perspectivas: El porvenir de las decisiones actuales, proceso, filosofa y
estructura.
ElPorvenir de las decisiones actuales.- la planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relaciona con una decisin real que
tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una organizacin tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros ftn11.
Filosofa.- Es una actitud o proceso mental, ms que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o tcnicas prescritas. Segn Rusell Ackoff: la planeacin se anticipa a la toma
de decisiones. El no hacer bien no es pecado, pero el no hacer lo mejor posible, s lo es;
sugiere, 4 enfoques para la planeacin: Planeacin reactiva, inactiva, preactiva y proactiva.
ftn12
Proceso.- la planeacin estratgica es sistemtica y continuo, quese inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas,es
imprescindiblepara lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los objetivos buscados (Steiner A, George)El
proceso de establecer objetivos, y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos
antes de emprender la accin (Leonard D. Goodstein, Timothy, M Nolan y J. Wiliam Pfeiffer).
Estructura.- La planeacin estratgicaes un sistema que une tres tipos de planes
fundamentales que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto
plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es un esfuerzo sistemtico y ms o menos
formal de una organizacin para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias
bsicos y lograr los objetivos y propsitos bsicos de la entidad.

3. Operativa y tctica

La planeacin tctica y operativa son sinnimos, ambas se refieren a cmo hacer el

trabajo.
Fijan objetivos bsicos y especficos en armona de los grandes objetivos fijados por el
planeamiento estratgico.
La planeacin tctica involucra la participacin de la alta direccin, en cambio el
planeamiento operativo se orienta a la participacin de los directivos y empleados dentro
la integracin de los planes de accin en forma horizontal y vertical de la organizacin en
conjunto o global.
Generalmente se refieren a corto plazo
Debe ser integral, es decir comprender los planes de todas las reas de la organizacin.

28

c) Proceso de planificacin de actividades y proyectos

Esta tarea est a cargo de la Oficina de Planificacin y Presupuesto de la regin, hasta el ao
1996 se planearon bajo el tipo de planificacin tradicional o normativo, la cual ha sido
reemplazada por la planificacin estratgica a partir del ao de 1997, su aplicacin en la
regin es gradual y parcial, debido a que este modelo es an poco conocido en nuestro medio,
a pesar de sus 5 aos de experiencia en el sector gubernamental del pas, por falta de difusin
y capacitacin.
En la planificacin de actividades y proyectos de inversin se debe contar con el diagnstico
regional y local, el cual conlleva a una adecuada definicin de los problemas o necesidades
sectoriales, fijacin de objetivos generales y sectoriales, metas generales y sectoriales,
determinacin de estrategias y polticas en cuanto a proyectos y prioridades a realizar.
Adems, se debe integrar la participacin de la poblacin organizada, sectores:
gubernamental y privada, para concretar las tareas y trabajos u operaciones, planes
estratgicos de largo y mediano plazo; y planes operativos institucionales anuales. Es decir
esta planificacin debe ser participativa y concertada a travs de mesas de concertacin, para
aunar esfuerzos y recursos de la regin.
Actividades
Las actividades, constituyen el conjunto de tareas necesarias para mantener en forma
permanente y continuo la operatividad de una organizacin. Se dividen en tareas y se
expresan en metas para identificar y estimar el gasto. Ejemplo la elaboracin de informacin
presupuestaria, reparacin de maquinarias, etc.
En la planificacin de actividades de las distintas reas y organismos de la regin, se sigue el
procedimiento convencional siguiente: la oficina de planificacin y presupuesto realiza las
coordinaciones con los jefes de reas y oficinas para solicitarle las principales actividades y
necesidades para programar el presupuesto y planes operativos anuales. Pocas veces la oficina
de planificacin y presupuesto realiza esfuerzos para convocar a la alta direccin, funcionarios
y trabajadores a talleres defortalecimiento y desarrollo institucional, para conocer las
actividades y necesidades, para programar los objetivos y metas en el presupuesto y plan
operativo institucional las actividades aprobadas y consensuadas.
La planificacin y gestin de las actividades es de la siguiente manera:

29

Se identifican las tareas de los organismos de la regin, se programa objetivos y metas, asigna
presupuesto, se incluye en el plan operativo institucional, se ejecuta y finalmente se evalan
el cumplimiento de metas en forma peridica.
Obras o proyectos de inversin
Los proyectos constituyenel conjunto de trabajos u operaciones, se expresan en metas, para
identificar y estimar el costo. Ejemplo la construccin de un puente, carreteras, aulas, etc. La
planificacin de obras est a cargo de la Oficina de Desarrollo de Inversiones. sta recibe
los requerimientos de los sectores y de las organizaciones vivas; previa verificacin y
evaluacin de la viabilidad del proyecto, somete a consideracin en reunin de alta direccin
y gerentes de lnea para su aprobacin y programacin en el presupuesto y plan operativo
institucional anual. Algunas veces se complementa con la opinin o participacin de los
responsables de las gerencias de: operaciones (estudios y obras) y gerencia regional de
inversiones.
En la planificacin y gestin de proyectos de inversin se sigue el proceso siguiente:

30

Conocimiento de las necesidades de la poblacin regional, a travs de solicitudes o

memoriales presentado por los dirigentes de organizaciones vivas y directores sectoriales.

Formulacin de anteproyectos y proyectos de inversin de acuerdo a las necesidades

determinadas en el mbito regional.

Elaboracin de expedientes tcnicos de estudios u obras de infraestructura ejecutados

por la regin en su programa anual de inversiones.

Programacin de talleres de planificacin estratgica por gerencias regionales, para

priorizar los espacios, necesidades de la poblacin, expedientes tcnicos y presupuestos.

Consolidacin de los proyectos u obras priorizadas y concertadas en talleres de

planificacin.

Formulacin del plan operativo institucional, programacin de objetivos, metas,

presupuestos y cronograma de ejecucin de las obras.

Aprobacin del plan operativo institucional, seguimiento, evaluacin y control.

El proceso de planificacin de proyectos de inversin es ms complejo que las actividades, se
requiere cumplir ciertos requisitos tcnicos, como: contar con el diagnstico actualizado, un
equipo de planificadores, expediente tcnico de obra, asumir una cultura de planificacin,
compromiso organizacional de las autoridades y trabajadores de la regin; la participacin
activa de los lderes de la sociedad civil, directores sectoriales y alcaldes a fin de reducir
costos, evitar malos manejos de recursos y lograr el compromiso de la ciudadana y hacer
suyos los proyectos aprobados para su posterior ejecucin y control.

Metodologa para identificar los problemas

Los tericos de la planificacin recomiendan la tcnica de diagnstico, de acuerdo a
experiencias vividas. La regin utiliza un abanico de criterios para identificar las necesidades
o problemas de la poblacin, estas son las que se indican a continuacin:
Talleres de planificacin estratgica participativa.
Lluvia de ideas y anlisis multicriterio.
Memoriales y solicitudes formulados por alcaldes y usuarios o ciudadana.
Pedidos de carcter poltico.
Caracterizacin regional.
Estudio del sector o zona, entre otros.
En la priorizacin de necesidades o problemas interviene los criterios siguientes:

Consideraciones del sector, fuente de financiamiento, poblacin beneficiaria,

generacin del empleo, tiempo y mesas de concertacin para la ejecucin entre otros.
Aplicar escala de prioridades
El orden de solicitudes de necesidades presentados por la poblacin.
Requerimientos de tipo poltico.
Talleres de planificacin combinado, trabajo individual y trabajo en grupo, con
criterios de ponderacin.

d) Problemas durante el proceso de planificacin

Limitada participacin de Gobiernos Locales en mbitos regionales.

Ausencia de diagnsticos actualizados. Solo hay caracterizacin.

31

Presupuesto reducido o insuficiente para la ejecucin de obras y actividades.

La falta de cultura de planificacin en los sectores y gobiernos locales.
La falta de visin y estrategias definidas a nivel, regional.
Descoordinacin y limitada informacin en las instancias sectoriales y locales.
La falta de integracin de planes y presupuestos a nivel, regional.
Falta de base de datos consolidado sobre priorizacin de inversiones.
Falta de un equipo de planificadores.
A fin, de mejorar la planeacin y superar los problemas indicados, la Regin debe conformar el
equipo de planificadores integrado por los servidores y funcionarios de la entidad, a efecto
de levantar la informacin para una adecuada planificacin de actividades y proyectos de la
regin; evitar los criterios aislados, implementar el Consejo Regional de Planificacin (COREP)
y unidades bsicas de planificacin en el mbito de la Regin.

e) Participacin de rganos, autoridades y usuarios

La alta direccin (Presidente de Regin y Gerentes) participa en el proceso de planificacin
precisando los lineamientos de poltica en reuniones de gerentes, Consejo Regional de
planificacin y en la toma de decisiones de ejecucin de una obra. Las Direcciones Regionales
participan en talleres de planificacin, presentando propuestas y formulando su propio plan
como Unidades Ejecutoras de presupuesto y administrativa. La participacin de los
Directores Sectoriales, Auditora Interna y ciudadana es dbil en el proceso de planificacin
de proyectos regionales, debido a la poca convocatoria.

f) Documentos de gestin
Son instrumentos de gestin, imprescindibles para la planificacin, direccin estratgica,
elaboracin y administracin del presupuesto de actividades y proyectos de inversin, entre
estos documentos podemos sealar a los siguientes:

Plan de desarrollo departamental concertado a mediano y largo plazo.

Planes estratgicos sectoriales
Planes estratgicos multianuales
Planes estratgicos de desarrollo institucional
Plan Operativo Institucional-POI
Proyecto de fortalecimiento y desarrollo institucional.
Presupuesto anual
Reglamento de organizacin y funciones-ROF.
Manual de organizacin de funcionesMOF.
Cuadro de asignacin de personalCAP
Presupuesto analtico de personalPAP
Texto nico de procedimiento administrativos -TUPA
Marco Presupuestal y Presupuesto Institucional.
Normas legales y directivas nacionales e interna de la entidad, etc.

1.5. POLTICAS GLOBALES DE DESARROLLO

Las polticas son marcos de referencia que sirven de gua en la ejecucin de las actividades y
proyectos de una organizacin, para elaborar los planes estratgicos y planes operativos, estas

32

polticas se dictan a nivel del gobierno nacional. Las Regiones deben formular sus propias
Polticas de Desarrollo Regional sobre la base de las Polticas Nacionales para cumplir su
misin y los objetivos a travs de mesas de concertacin y participacin de la sociedad civil.
Las Polticas Globales de Desarrollo de la Regin an no estn armonizadas con las Polticas
y Estrategias de Desarrollo Nacional para enfrentar los grandes problemas sociales.
Las polticas globales de la Regin deben orientarse a:

Atencin prioritaria de la poblacin de extrema pobreza, grupos vulnerables, sectores

perifricos y rural regional.
Lucha contra la extrema pobreza y mejorar el nivel y calidad de vida de la poblacin
regional.
Ejecucin de proyectos de carcter regional, subregional y local que en el corto plazo
posibiliten un desarrollo sostenido agropecuario, agroindustria, as como produccin
(energa, infraestructura vial, infraestructura agrcola, social etc.)
Orientar prioritariamente la inversin a los proyectos de corto perodo de maduracin,
que permitir reactivar la actividad econmica (principalmente agropecuaria),
rehabilitacin y mejoramiento de las vas (carreteras)
Concertar y coordinar entre las diferentes entidades del Estado (gobiernos locales,
sectores, entidades privadas de desarrollo y ONGs.) del mbito regional; en la
perspectiva de optimizar la orientacin, distribucin, utilizacin y manejo de los escasos
recursos presupustales asignados que permitan maximizar el logro de metas, tendientes
a solucionar la problemtica socio-econmica regional.
Capacitacin para los servidores pblicos, a fin de mejorar las capacidades y
habilidades humanas, que conlleve a un verdadero proceso de cambio, con eficiencia y
productividad, de acuerdo al nuevo rol del Estado y el proceso de modernizacin de la
administracin publica.
Atencin de la educacin, salud y servicios de saneamiento a la poblacin de sectores
perifricas y sector rural de la regin.

1.6. LNEAS DE ACCIN DE DESARROLLO

REGIONAL
Las lneas de accin constituyen los ejes fundamentales para la ejecucin de programas,
proyectos y actividades de una regin, los mismos se establecen en los planes estratgicos de
desarrollo y planes operativos, en funcin a los lineamientos de las polticas generales del
pas, regional, institucional, sectorial y la asignacin del presupuesto.
La Regin Puno requiere las siguientes lneas de accin:

33

1. Dinamizar los programas de inversin de manera descentralizada y

focalizada

a) Infraestructura productiva:
Impulsar el desarrollo agropecuario en reas con infraestructura de riego y drenaje con aguas
subterrneas y superficiales, poniendo operativo la infraestructura de riego construida, pasar
de la etapa gris a la etapa verde, iniciando las acciones de organizacin de los usuarios en
comits de regantes, comits productores, capacitacin en la produccin agropecuaria
sostenido

b) Infraestructura Social
Atencin prioritaria a los distritos de extrema pobreza zonas de frontera y grupos vulnerables,
en el medio urbano y rural, reforzando los servicios de educacin, salud, saneamiento bsico
(agua, desage)
Atencin a la poblacin en extrema pobreza
Lucha contra la Pobreza, en forma prioritaria en los 44 distritos identificados; para ello es
necesario: La generacin del empleo a travs de las acciones que permitan superar
progresivamente el asistencialismo y pasar a la inversin social como palanca de
oportunidades de la poblacin en extrema pobreza para incorporar de manera productiva a la
economa regional y nacional e identificar oportunidades de generacin de empleo e ingresos
y priorizar la ejecucin del programa de inversiones focalizadas en estos mbitos.
Atencin a grupos vulnerables
En armona con el programa de lucha contra la pobreza es necesario efectuar las siguientes
acciones:

Construccin y equipamiento de infraestructura social (comedores populares) en rea

rural y urbanos - marginales, para la atencin de grupos vulnerables.
Impulsar la gestin y captacin de recursos financieros nacionales e internacionales,
para mejorar el servicio de salud.
Dotar de productos alimenticios bsicos a las familias vulnerables, a fin de mantener su
seguridad alimentara.

c) Infraestructura de energa elctrica

Ejecucin de la electrificacin rural y en el urbano marginal, en convenio con el sector de
electricidad para generar una infraestructura de energa elctrica, tendiente a utilizar la
Central hidroelctrica de San Gabn, cuya oferta debe cubrir todo el sector rural y urbano de
la regin; en la que debe participar el estado a travs del Ministerio de Energa y Minas.

34

d) Infraestructura vial
Dotar de una estructura espacial bsica a la regin Puno, conformando una red vial articulada
transversalmente a los ejes viales como son: la carretera transocenica, el eje vial
Desaguadero Puno Juliaca Cuzco, Juliaca Arequipa; esos ejes transversales deben
incorporar reas tributarias como Huancan, Moho, Sandia y Lampa y el anillo de desarrollo
del lago Titikaka y reas marginales del resto de la regin.

2. Lucha contra la pobreza con inversin focalizada

Los esfuerzos de la regin estarn orientados a combatir la extrema pobreza en los 44 distritos
identificados como extrema pobreza en donde se encuentra asentada una poblacin de
146,376 habitantes (1993) que representa el 10% de la poblacin regional para lo cual ser
necesario realizar la siguiente accin: Orientar la inversin multisectorial de manera
focalizada en reas de extrema pobreza evitando la dispersin y duplicidad de esfuerzos en
actividades y obras sin impacto, la inversin se debe priorizar de manera coordinada y
concertada.

3. Integracin de zonas de frontera

La regin Puno debe considerar prioritariamente el tratamiento de fronteras, en el territorio
que abarca un permetro de 1108 km, que representa el 11% de la lnea de frontera del Per,
espacio en que se asientan aproximadamente 242,890 habitantes (1993), para lo cual ser
necesario ejecutar las siguientes acciones:

Continuar la ampliacin de proyectos energticos, principalmente en las reas rurales

de frontera y distritos.
Promocin de un adecuado intercambio cultural y comercial con los pases vecinos.
Implementar un plan turstico fronterizo.

4. Programa integral de turismo

Es importante y prioritario impulsar las actividades de desarrollo turstico por las
caractersticas geogrficas y una diversidad de atractivos tursticos de orden paisajsticos,
arqueolgicos y de arquitectura con que cuenta la regin Puno, para lo que es necesario lo
siguiente:

Implementacin del plan estratgico para el desarrollo del turismo, priorizando obras
que permitan habilitar y aprovechar los circuitos y atractivos tursticos.
Consolidar y fortalecer los circuitos tursticos a nivel regional.
Divulgar y publicitar a nivel, nacional e internacional los atractivos tursticos mediante
folletos y guas tursticos.
Conservar, restaurar las ruinas arqueolgicas que se encuentran en estado de
deterioro.
Promover el eco-turismo en la selva de Puno y turismo de aventura en el Lago Titicaca
y en la zona norte del departamento de Puno (Sandia y Carabaya)
Capacitar a los propietarios de restaurantes, hoteles, agencias de viajes y
transportistas con la finalidad de brindar los mejores servicios a los turistas.

35

5. Modernizacin de la gestin pblica

Capacitar a los trabajadores (agentes de cambio) de la administracin pblica en

convenio con la Universidad y otras entidades especializadas.
Revalorizacin de la imagen del funcionario pblico, implementando programas de
capacitacin, incentivos, promocin y condiciones ambientales de trabajo.
Implementar y renovar los equipos de informtica y cmputo a fin de agilizar el
procesamiento de informacin de los diferentes sistemas administrativos, poniendo
operativo el sistema de red local y regional.
Implementacin del Sistema Informacin Geo referencial (SIG), con fines de
programacin, priorizacin, seguimiento, evaluacin y medicin de impacto de programas
y proyectos de desarrollo regional.
Simplificacin de procedimientos administrativos para la prestacin de servicios de
calidad y atencin gil y oportuna al usuario.
Programacin e implementacin de acciones de control y auditoria.
Se emitirn lineamientos de control y auditora, as como un programa de acciones de
control para cada una de las unidades orgnicas a fin de orientar una buena gestin.

6. Coordinacin y concertacin con Gobiernos Locales

Formalizar, implementar y desarrollar los consejos de coordinacin con gobiernos

locales (13 provinciales, 108 distritales), como instancias de participacin y asesora del
gobierno.
Implementar y consolidar el consejo de coordinacin con Gobiernos Locales (COCOGOL)
Propiciar la ejecucin de un programa de inversiones para el desarrollo regional y
local, concertando acciones conjuntas en mbito distrital y provincial.
Organizar e implementar la capacitacin en organizacin y gestin municipal.

1.7. PLANES ESTRATGICOS DE

DESARROLLO
Los planes, son los instrumentos de planeacin, para la realizacin y cumplimiento de las
funciones bsicas del Gobierno Regional, los cuales son de corto, mediano y largo plazo; en los
cuales se exponen entre otros aspectos la misin, visin, los objetivos y metas generales,
sectoriales e institucional a lograrse en forma integrada y articulados con los respectivos
presupuestos. Estos documentos de gestin son participativos y concertados, es decir en la
elaboracin y gestin de los mismos participa la sociedad civil, ciudadana y las dems
dependencias de la regin, los principales proyectos de inversin son concertados.
a. Plan Estratgico a Corto Plazo
Constituyen el Plan Operativo Institucional (POI) y el Presupuesto Anual., estos documentos
estn interrelacionados para la gestin presupuestaria. Los Planes Operativos
Institucionales, se disean en funcin a las metas presupuestarias que se espera alcanzar para
cada ao fiscal. Constituyen instrumentos administrativos participativos y concertados que
reflejan los procesos (obras de impacto) a desarrollar en el corto plazo, precisando las tareas

36

y trabajos necesarios para cumplir las metas presupuestarias para dicho perodo, as como la
oportunidad de ejecucin, a nivel de cada dependencia orgnica ftn13.
El POI de la Regin se formulan con mucho atraso, despus de la aprobacin de presupuesto y
no antes como lo establece los criterios de planificacin estratgica, por tanto se distorsiona
todo las tareas y obras planificadas por estar supeditado al criterio del techo del presupuesto
aprobado para cada ao fiscal.
b. Plan Estratgico a Mediano y Largo Plazo.
Los Presupuestos Institucionales de los Pliegos Presupuestarios se articulan con los Planes
Estratgicos del Pliego, desde una perspectiva de mediano y largo plazo, para la consecucin
de los objetivos estratgicos nacionales. El plan Estratgico del Pliego se enlaza con el Plan
Estratgico del Sector respectivoftn14.
En la actualidad, no existe la articulacin de los Planes Regionales y Sectoriales, debido a la
dependencia de la Direcciones Regionales, Programas y Proyectos de sus respectivos Sectores o
Ministerios, lo cual conlleva a la realizacin de acciones aisladas y a la duplicidad de esfuerzos
y costos; los presupuestos se atomizan en acciones de poco impacto, que para la atencin de
los grandes problemas de la Regin.
La Regin no cuenta con un Plan Estratgico de Largo Plazo, porque no se tiene aun definida
el Programa de Gobierno Nacional y el Plan de Desarrollo Estratgico Nacional de Largo
Plazo, lo cual es un limitante para realizar una adecuada gestin de los presupuestos y
recursos del Estado.
El sistema de planificacin del pas hasta hace aos atrs estableca, como documentos de
gestin institucional y de gobierno: Los Planes de Desarrollo Nacional, Regional e Institucional
de corto, mediano y largo plazo. Despus de la disolucin del Instituto Nacional de
Planificacin-INP, se dejaron de elaborar los planes hasta el ao 2000 en las entidades
gubernamentales, por falta de un Ente Rector en el Sistema de Planificacin en el pas.
Los planes, reflejan los grandes objetivos Nacionales, Regionales e Institucionales, la carencia
de estos documentos elementales no ayuda a los gobiernos dirigir y cumplir su responsabilidad
adecuadamente y actuar en forma corporativa y concertada. En efecto la gestin de los
recursos del Estado es deficiente y el accionar o estilo del Gobierno Nacional y Regional es
baja.
Por lo tanto, es evidente la necesidad de institucionalizar la planeacin estratgica con un
enfoque participativo, para dirigir o gobernar los asuntos y recursos del Estado; las acciones
del gobierno deben estar incluidos en los planes de mediano y largo plazo, para una gestin
eficiente y evitar las improvisaciones y costos innecesarios del Estado.

37

1.7.1 Desarrollo de la Planificacin Estratgica Participativa y Concertada.

Teniendo en cuenta las teoras de Steiner, Leonard D. Goodstein y otros; el Instructivo N 0012000-EF/76.01 y la Directiva aprobado por RM. N 399-2001-EF/10 para la Formulacin de los
Planes Estratgicos Institucionales; se plantea un modelo de Planificacin Estratgica
Participativa y Concertada, como gua metodolgica para formular los planes estratgicos
Institucionales, que comprende 9 fases o etapas, stas sin duda alguna son discutibles, pero
sin embargo las mismas no son preclusivas (por el contrario uno puede ir y venir por todas las
etapas hasta llegar a un plan estratgico claro), ni son las nicas pueden haber otros modelos
que incluyan otras fases al criterio del equipo planificador:

1. Conformacin de un Equipo de Planificacin

La regin debe conformar un equipo mnimo de personas de la propia institucin para

que se encargue a monitorear la planificacin estratgica regional. Este equipo debe
depender del Consejo Regional de Planificacin y coordinar sus acciones con la Gerencia
Regional de Planificacin.
El equipo debe lograr el compromiso organizacional e involucrar la participacin de la
Alta direccin, directores, funcionarios de la regin y sectores, as como de alcaldes y
lderes o dirigentes de la sociedad civil y ciudadana de la regin.
La planificacin debe ser participativo y concertado a nivel regional.

2. Diagnstico de la situacin Regional

El diagnstico institucional tiene como objetivo efectuar el anlisis del entorno general
y especfico de la regin, a fin de obtener informacin.
Constituye un esfuerzo para identificar Qu es? y Dnde se encuentra la organizacin
en la actualidad.
Se elabora el diagnstico de la situacin actual de la regin, a travs del anlisis
interno de la institucin y el anlisis del entorno - externo de la regin.
El anlisis interno permite determinar los aspectos positivos (Fortalezas) y las
deficiencias (Debilidades), y la situacin actual de las lneas de accin, los recursos y
cultura organizacional actual, etc.
El anlisis del entorno externo se refiere a la determinacin de los factores exgenos o
externos que condicionan el comportamiento de regin, tanto en los aspectos positivos
(Oportunidades), como negativos (Amenazas).
Los factores exgenos a ser analizados son los aspectos como: geogrficos,
institucionales, tecnologas, econmicos, sociales, culturales, legales, mercado y
competencia, etc.

3. Definicin de la Misin de la Regin

La misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la regin para
perseguir sus fines.
En esta etapa, se identifican los propsitos, fines y lmites de la regin los cuales se
expresan en misin.
Uno de los aspectos ms importantes y quiz ms difciles de la planeacin estratgica
es formular la declaracin de la misin.

38

En esta fase, el equipo de planeacin para la redaccin de la misin debe responder a

las siguientes preguntas: Qu funciones desempea la organizacin? Para quines las
ejecuta? Cmo las desempea? Por qu existe la organizacin? y Cules son sus
valores?.
La respuesta a la primera pregunta est encaminada a definir las necesidades a
satisfacer de los usuarios o clientes por la regin.
La segunda, debe identificar a quienes estn dirigidas los servicios de la regin.
La tercera pregunta est referida a establecer como y de que manera la organizacin
lograr los objetivos y metas, es decir que tecnologas, mtodos utilizar para atender las
necesidades identificadas.
La respuesta a la cuarta interrogante debe consolidar el corazn o ncleo de la misin
interrelacionando las respuestas de las interrogantes qu?, A quines? y cmo?.

4. Definicin de los objetivos estratgicos de la Regin

Los objetivos estratgicos expresan los logros o resultados que la regin desea alcanzar
a fin de realizar la visin regional en un tiempo determinado, y debe guardar coherencia
con la misin y con el anlisis interno y externo.

Generalmente responde a la siguiente interrogante:

Qu debe lograrse en el corto, mediano y largo plazo para que la regin tenga un accionar
coherente con su misin?

Los objetivos regionales deben estar entrelazados con los objetivos nacionales

5. Definicin de las metas estratgicas

Las metas estratgicas son los resultados estratgicos que espera alcanzar la regin,
constituye la expresin verificable en la realidad de un objetivo estratgico, se expresan
en trminos concretos lo que se desea alcanzar. Las metas son cuantificables y
cualitativas.
Se establecen metas estratgicas institucionales (actividades) o metas estratgicas de
desarrollo regional (obras y proyectos)
Las metas estratgicas de desarrollo regional expresan lo que la regin desea alcanzar
en trminos de obras o servicios a la comunidad regional, generalmente responden a las
interrogantes Qu? y Cunto?
Las metas estratgicas de desarrollo institucional deben estar orientadas a mejorar los
procesos y procedimientos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad,
eficiencia, eficacia y economa.

6. Definicin de los proyectos regionales

Los proyectos regionales son los mecanismos destinados a alcanzar las metas
estratgicas de desarrollo regional y las de desarrollo institucional.
Se establecen las lneas de accin, las mismas estn constituido por actividades y
proyectos estratgicos o principales.
Los proyectos deben ser concertados y priorizados con participacipacin de la sociedad
civil, instituciones y la ciudadana de la regin.

39

7. Definicin de la Visin Estratgica Regional

La visin regional es la presentacin de la imagen regional futura e idealizada de la

regin que se pretende convertirla en real a mediano plazo.
La visin constituye una declaracin que gua a la regin en un contexto interno y
externo cambiante.
Para la redaccin de la visin el equipo debe responder a las interrogantes: Cmo nos
vemos en el futuro? Qu queremos hacer en el futuro? y Cmo vemos a la poblacin
objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?
La redaccin de la visin debe contemplar bsicamente dos aspectos:
Presentar lo que, la regin debe ser en el futuro, usualmente en 2 a 5 aos.
Determinar cmo se logra que la regin alcance ese futuro deseado.

8. Plan operativo de actividades

Consiste en desarrollar planes detallados en trminos operativos o tcticos con base

con el plan general de la organizacin, cada uno de estos planes debe reflejar la
estrategia general e incluir los presupuestos.
Luego se debe de integrar o consolidar como un todo.
En otras palabras la primera tarea consiste en desarrollar un plan operativo especifico
para cada unidad orgnica de la organizacin. Luego la segunda tarea es integrarlos
continuamente aplicando el principio holstico.

9. Ejecucin y evaluacin del plan estratgico regional

Esta etapa comprende la aplicacin o ejecucin efectiva de los planes, la evaluacin de dicha
aplicacin y en mrito a ello a la reformulacin y ajuste al plan.

1.8. DESCENTRALIZACIN Y
REGIONALIZACIN
En este punto se presenta los conceptos operativos y los avances del proceso de la
descentralizacin y regionalizacin del Estado.

a) La Descentralizacin
Se entiende por Descentralizacin del Estado a la transferencia real de las competencias,
funciones y recursosftn15 del Gobierno Central a los Gobiernos Regionales y Locales a fin de
corregir los problemas y los excesos del centralismo en la capital de la Repblica. Este proceso
de transferencia debe ir acompaada de fondos lquidos y medidas para promover la inversin
y generar empleo, as como de programas de asistencia tcnica para reforzar la capacidad de
gestin de la Regiones. La descentralizacin sera un medio para romper la lgica vertical de
esta tradicin centralista con vistas a mejorar la eficacia de la gestin pblica ftn16.
El Per necesita un Estado democrtico descentralizado, al servicio de la ciudadana, que le
inspire confianza, tanto por una gestin eficiente y transparente como por la atencin
adecuada de las necesidades apremiantes de la poblacin, ftn17 en cuya gestin participe la

40

sociedad civil y la ciudadana, con pleno ejercicio de sus derechos, con igualdad de
oportunidades; el uso y gestin de los recursos pblicos permita la mejora de las condiciones
de vida de los pueblos, orientando prioritariamente los fondos pblicos a la atencin de la
extrema pobreza, mejora de la educacin, salud, inversin productiva para el desarrollo
humano.
La descentralizacin del Estado permitirftn18 :
1.

Mejor distribucin de competencias de gobierno y recursos financieros entre los niveles

nacional, regional y local.
2.
Mejor uso del territorio nacional
3.
Un aprovechamiento ms adecuado de los recursos naturales.
4.
Una distribucin ms equilibrada de las actividades productivas,
5.
Una efectiva participacin ciudadana en la gestin y vida poltica del pas.
Germn Surez Chvez, presidente del Banco Central de Reserva del Per, seala que:
existe una gran corriente de opinin en el pas respecto a que para lograr una elevada tasa de
crecimiento econmico y social sostenido, es necesario el diseo y aplicacin de una adecuada
y eficiente poltica de descentralizacin. ftn19De otro lado Snchez Zevallos pablo,
presidente, Asociacin para el Desarrollo Rural de Cajamarca, en su conferencia de IPAE 2001
manifest: No habr desarrollo sostenible del pas si en el ms corto plazo se opta
desconcentrar y descentralizar el Per, en forma real, efectiva y eficaz, ya que hasta ahora el
gobierno est fuertemente centralizado en Lima ftn20
El proceso de descentralizacin se sustenta y se rige por los principios generales y especficos
establecidos en los artculos 4 y 5 de la Ley de Bases de la Descentralizacin Ley N 27783.
Los principios generales sealan que la descentralizacin es permanente, dinmica,
irreversible, democrtico, integral, subsidiaria y gradual; y los principios especficos son: las
competencias claramente definidas, transparencia y predictibilidad, neutralidad en la
transferencia de los recursos, endeudamiento pblico externo y responsabilidad fiscal. Se
comenta a continuacin los principios ms importantes:
Democrtico, este principio se sostiene en la accin conjunta del Estado, la sociedad civil y la
ciudadana; esdecir en el proceso de descentralizacin participan los ciudadanos con sus
aportes en la construccin de una nueva estructura del Estado y en la consolidacin y gestin
de los Gobiernos Locales y Regionales;
Subsidiaria, consiste que las actividades de gobierno en sus distintos niveles alcanzan mayor
eficiencia, efectividad y control de la poblacin si se efectan descentralizadamente. El
principio de subsidiariedad supone y exige que la asignacin de competencias y funciones a
cada nivel de gobierno, sea equilibrada y adecuada a la mejor prestacin de los servicios del
Estado a la comunidad.
Gradual, segn este principio la descentralizacin es a largo plazo, es decir la transferencia
de las competencias y del ejercicio del poder del Gobierno Nacional (Estado) se efectuarn
por etapas a los niveles de Gobierno Regional y Local. Esta situacin no permite viabilizar la

41

verdadera transferencia de competencias, funciones y responsabilidades del nivel central a las

Regiones y Municipios, para normar, regular y administrar sus recursos, empresas pblicas; las
rentas por tributos y Aduana generadas en sus mbitos jurisdiccionales Consideramos que es
imperativo la descentralizacin fiscal para fortalecer la autonoma de los Gobiernos
Regionales.
Endeudamiento pblico externo, es competencia exclusiva del Gobierno Central o Nacional,
los Gobiernos Regionales y Locales solo pueden asumir endeudamiento pblico externo va
emisin de bonos, titularizacin de cuentas con el aval o garanta del Estado.
Responsabilidad fiscal, a efecto de garantizar la sostenibilidad fiscal se debe de establecer
reglas transparentes y lmites de endeudamiento anual, el Gobierno no podr reconocer
deudas contradas por los Gobiernos Regionales y Locales.
Consideramos que
responsabilidades
Nacional aquellas
Gobierno Regional

debe definirse con claridad la distribucin de competencias, atribuciones y

para cada uno de los niveles de gobierno, reservando para el Gobierno
actividades que no pueden realizarse eficientemente en el mbito del
y Gobierno Local.

La conduccin del proceso de la descentralizacin continua a cargo del Consejo Nacional de

Descentralizacin (CND) adscrito a la presidencia del Consejo de Ministros creado por ley N
27783 del 26 06- 2002. Este organismo est integrado por 9 representantes: Un (1) del
Presidente de la Repblica presidente, dos (2) de la Presidencia del Consejo de Ministros, dos
(2) del Ministerio de Economa y Finanzas, dos (2) de los Gobiernos Regionales, un (1) de los
Gobiernos Locales Provinciales y un (1) de los Gobiernos Locales Distritales.
El CND es un pliego presupuestario que reemplaza al MIPRE, esta presidido por un presidente
que tiene rango y condicin de ministro, sus miembros integrantes son acreditados por sus
respectivas entidades por un perodo de cuatro (4) aos. Los representantes de los Gobiernos
Regionales y Locales se acreditan dentro de los 30 das siguientes a su instalacin.
Los presidentes Regionales electos asumieron sus funciones a partir del 01 de enero del 2003,
sus primeras acciones estn orientados a la conformacin de comisin de recepcin de los
recursos materiales, personal, equipos y presupuesto, la elaboracin y aprobacin de los
documentos de gestin de sus regiones tales como el Reglamento de Organizaciones y
Funciones, Manual de Organizacin y Funciones, los Planes Estratgicos de Desarrollo Regional,
el Cuadro de Asignacin de Personal y el Presupuesto Analtico de Personal, etc.
Durante el ao 2004 se propiciar el referndum para la conformacin de las Macro Regiones,
la transferencia de las competencias sectoriales, previa comprobacin de la eficiencia
demostrada en la gestin y potencialidades humanas.
Nueva estructura del Estado.

42

Se debe continuar con la reforma o reestructuracin de la organizacin de los Poderes

delEstado, y sus respectivos rganos desconcentrados, teniendo en cuenta el criterio
territorial, los niveles de gobierno y las necesidades. Desburocratizando y reduciendo la carga
social (planillas), fusionando o agrupando aquellos organismos que cumplen funciones
similares, a efecto de posibilitar mayores recursos presupustales para promover la inversin
productiva en los Gobiernos Regionales y Locales. Y contar con un Estado eficiente.
En ese contexto se han dado algunos avances como la modificacin de la Ley del Poder
Ejecutivo aprobado por Decreto Legislativo N 560; en cuanto a la organizacin y funciones de
Ministerios, establecindose quince (15) carteras ministeriales ftn21 de: Economa y Finanzas;
Relaciones Exteriores; Defensa; Justicia; Interior; Trabajo y Promocin del Empleo; la
Produccin; Comercio Exterior y Turismo; la Mujer y Desarrollo Social; Salud; Educacin;
Transportes y Comunicaciones; Vivienda, Construccin y Saneamiento; Energa y Minas; y
Agricultura.
Las funciones del ex -Ministerio de Industria, Turismo, Comercio e Integracin han sido
redefinidos, transfirindose las funciones de industria al nuevo Ministerio de la Produccin,
con las funciones de comercio y turismo la denominacin anterior se sustituye por Ministerio
de Comercio Exterior y Turismo. A continuacin en forma breve se describe la misin de
Ministerios nuevos:
Ministerio de la Produccin, sumisin es formular, aprobar y supervisar a nivel, nacional las
actividades extractivas y productivas en los sectores de industria y pesquera, promoviendo su
competitividad y el incremento de la produccin, as como el uso racional de los recursos y la
proteccin del medio ambiente.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, tiene por misin definir, dirigir, ejecutar,
coordinar y supervisar la poltica de comercio exterior y la de turismo, as como de la
promocin de las exportaciones y negociaciones comerciales internacionales. El Ministerio de
Relaciones Exteriores apoya la promocin comercial, turstica, cultural, de inversiones y de
imagen del Per en el exterior.
El Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, su misin es disear, proponer y ejecutar la
poltica de desarrollo social y humano promoviendo la equidad e igualdad de oportunidades
para la mujer, niez, tercera edad y en las poblaciones de situacin pobreza y extrema
pobreza. El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, su misin es disear y promover
la poltica del empleo a fin de obtener un mejoramiento en su calidad y cantidad, etc.

b) Regionalizacin y Regiones
Concluido el proceso de descentralizacin y/o desconcentracin del Estado, el siguiente paso
es iniciar con el proceso de regionalizacin, es decir constituir las Macro Regiones, mediante
la alianza estratgica de las Regiones actuales y la transferencia de competencias, funciones,
responsabilidades y recursos sectoriales; as como la cesin del poder pblico para decidir y
establecer normas y generar y administrar los recursos. La regionalizacin es un proceso ms

43

complejo y difcil, debe armonizar las legtimas aspiraciones de las Regiones del pas con la
necesidad de mantener la unidad nacional, y al mismo tiempo establecer un balance entre las
funciones y competencias del Gobierno Central y las de Gobiernos Regionales y Locales.
La conformacin de las Macro Regiones es gradual y requiere cumplir los requisitos formales y
los criterios tcnicos sealados en la Ley de Bases de la Descentralizacin, la presentacin del
proyecto de constitucin de la Regin y el Plan de Desarrollo Regional; la aprobacin de la
ciudadana mediante el referndum y finalmente la ratificacin del referndum mediante ley
que declara la constitucin de la Regin.
Adems, de los requisitos legales, para conformar las Macro Regiones, se debe tomar en
cuenta la opinin de los gegrafos, quienes proponen una regionalizacin transversal segn
ejes perpendiculares al litoral, con el propsito de que cada regin pudiera disponer
simultneamente de una zona amaznica, de una serrana y de una costera, en ese sentido se
debe prestar especial atencin a las caractersticas geogrficas y cmo atendera a los
interese econmicos propias de cada localidad.
Visin Regional
Al respecto Pablo Snchez (conferencia de IPAE) dice: Una visin Regional involucra tambin
la visin del desarrollo nacional que es lo que tratamos construir. Considera siete aspectos
para el desarrollo del pas y regionesftn22:
1.
Cambiar o desterrar la sub cultura de viveza criolla.
2.
Establecimiento de un adecuado sistema de educacin ciudadana.
3.
Regionalizacin real, efectiva y eficaz del Per.
4.
Desarrollo agrario sustentable.
5.
Sistema de vas de comunicacin para el desarrollo sostenible del Per.
6.
Desarrollo del gran proyecto energtico nacional.
7.
Proteccin del medio ambiente.
Los tres primeros aspectos se refieren a la actitud y desarrollo humano y social, sobre todo la
toma de conciencia de la ciudadana y los gobernantes que deben estar basados en valores
ticos y morales que tanta falta hace en nuestra sociedad. Los ltimos cuatro puntos se
refieren al desarrollo fsico, acondicionamiento territorial y medio ambiente, tales como: la
necesidad de impulsar el desarrollo agrario, desarrollar la infraestructura bsica de
comunicacin vial, la generacin de energa especialmente elctrica, lograr el gran desarrollo
industrial y la proteccin del medio ambiente, para mejorar la condicin de vida de la
poblacin, propendiendo que la sociedad civil y la ciudadana participe en la gestin.
Regiones

1. Antecedentes
En el pas de los Incas - siglo XVI, fue Pachactec el que le da nuevo sentido a la tierra,
quien organiz el Imperio Inca en cuatro Regiones (Kolla Suyo, Chinchay Suyo, Anti Suyo y
Conti Suyo), bajo un modelo de gobierno centralizada desde la ciudad de Cuzco, se gobernaba

44

con nfasis de socialismo, por los aspectos como: Pirwas (grandes depsito de alimentos),
Kollacas (depsito de vestidos), la distribucin equitativa de los Tupos, el trabajo jerarquizado
y los sistemas de trabajo como la minka, ayni, etc. que fue tomado como ejemplo por otras
naciones. Con la llegada de los espaoles al mando de Francisco Pizarro se han destruido esta
forma de gobierno y los valores culturales de los Incas. Posteriormente sobreviven algunas de
las formas de organizacin como el Ayllu o comunidad y formas de trabajo el ayni y la minka
que aun prevalecen en algunas comunidades de nuestra serrana peruana. El Ayllu y la tierra,
fueron las fuentes inagotables de vida y bienestar el fundamento filosfico de la grandeza del
Imperio Inca.
Durante la vida Republicana del Per, la creacin de Regiones fue introducida
constitucionalmente en tres oportunidades en el siglo XX. La primera por mandato
constitucional de 1933, incluy los Consejos Departamentales, que fue frustrado es decir no se
aplic; la segunda fue la de la constitucin de 1979, elaborada en el contexto de transicin de
la democracia por la cual y las Leyes respectivas se crearon 12 regiones que se indican el
cuadro 1, stas si funcionaron y han sido ms estables, aunque, con ciertos errores en su
conduccin, posteriormente con el autogolpe del 05 de abril de 1992 se disolvieron; y la
tercera por la Constitucin de 1993 (Artculos 188 al 193, 197 al 199 y disposiciones finales y
transitorias: octavo numeral 1, y dcima tercera), las mismas no fueron implementadas en su
oportunidad por voluntad poltica de los gobiernos de turno. En tal razn ante la constante
demanda de las provincias por la descentralizacin del pas, el actual Gobierno democrtico y
el Congreso de la Repblica para dar paso a la ansiada descentralizacin deciden modificar los
precitados artculos por Ley N 27680 Ley de Reforma Constitucional del captulo XIV del
Ttulo IV, sobre la descentralizacin de fecha 06 de marzo del 2002.

Tabla 1. Regiones creadas segn la Constitucin de 1979 y Leyes

Regiones

mbito territorial

Ley N Fecha

I. Grau

Tumbes y Piura

24793 06-02-88

II. Amazonas

Loreto

24794 09-02-88

III. Nor-Oriental Maran

Amazonas, Cajamarca- Lambayeque 24874 27-06-88

IV. Ucayali

Ucayali

24945 23-11-88

V. Inca

Cusco Apurimac y Madre de Dios

24985 19-01-89

VI. San Martn La Libertad* San Martn y La Libertad

24986 05-01-89

VII Andrs Avelino Cceres Junn, Pasco y Huanuco

25020 30-03-89

45

Tabla 1. Regiones creadas segn la Constitucin de 1979 y Leyes

Regiones

mbito territorial

Ley N Fecha

VIII. Chavn

Ancash

25021 01-04-89

X. Arequipa

Arequipa

25022 01-04-89

XI. Moquegua-Tacna-Puno Moquegua, Tacna y Puno

25023 05-04-89

XII. Lima- Callao

No se constituy

-------- ----------

* Regin Libertadores

La Libertad

-------- -----------

Segn la Constitucin Poltica del Estado de 1993, modificado por Ley N 27680, las regiones
se crean sobre la base de reas contiguas integradas histrica, cultural, administrativa y
econmicamente, conformando unidades geogrficas sostenibles. El proceso de
regionalizacin se inicia eligiendo gobiernos regionales en los actuales departamentos y la
provincia de Callao. Mediante referndum podr integrarse dos o ms circunscripciones
departamentales contiguas para construir una regin, conforme a ley. Igual procedimiento
seguir las provincias y distritos para cambiar la circunscripcin regional. La ley determina las
competencias y facultades adicionales, as como incentivos especiales, de las regiones as
integradas. Mientras dure el proceso de integracin, dos o ms gobiernos regionales podrn
crear mecanismos de coordinacin entre s. La ley determina esos mecanismos ftn23. De
forma concordante el artculo 29 de la Ley de Bases de la Descentralizacin-Ley N 27783
establece que: La conformacin de las regiones requieren que se integren o fusionen dos o
ms circunscripciones departamentales colindantes, y que la propuesta sea aprobada por las
poblaciones involucradas mediante referndum. El primer referndum para tal fin se realizar
el segundo semestre del ao 2004; y sucesivamente hasta quedar debidamente conformadas
todas las regiones del pas. Las Regiones son creadas por Ley en cada caso y sus autoridades
son elegidas en la siguiente eleccin regional situacin que se confirma con la Ley
Orgnica de Gobiernos Regionales (LOGR) - Ley N 27867.
En este proceso se puede apreciar que primero se eligieron los Presidentes Regionales y luego
se crean las Regiones con mbito departamental, no hay un sentido lgico. Debera
constituirse primero las regiones y luego el pueblo elija a sus gobernantes.

46

2. Concepto
Las Regiones, son unidades geogrficas sostenibles o espacios territoriales constituidos con
mbito de uno o ms departamentos incluidos las provincias y los distritos contiguos
integradas histrica, cultural, administrativa y econmicamente, con el objeto de promover el
desarrollo humano; planificar y ejecutar proyectos de inversin y obras de infraestructura
social y productiva, entre otros en materia de su competencia y dentro de su jurisdiccin. Los
Gobiernos Regionales tienen personera jurdica de derecho pblico, autonoma poltica,
econmica y administrativa en los asuntos de su competencia. Coordinan con las
municipalidades sin interferir sus funciones y atribuciones.
Las Regiones desde la perspectiva del aspecto econmico y social, permitir: lograr el
crecimiento econmico sostenido de la regin, mejorar la cobertura y la atencin de los
servicios y de infraestructura bsica en el mbito regional, promover la inversin pblica y
privada; promover el desarrollo humano sostenido, con nfasis en el mejoramiento de la
calidad de vida de la poblacin. Desde el punto de vista del ejercicio de la autoridad,
permitir: la distribucin racional de la competencia para la toma de decisiones en los
diferentes mbitos del gobierno regional y local; promover la participacin ciudadana en la
gestin y fiscalizacin de los asuntos pblicos de su localidad para fortalecer la gobernabilidad
y el estado de derecho y la democracia. Y desde la perspectiva de procedimientos
administrativos, permitir: la simplificacin de los procedimientos administrativos existentes
en la gestin de los recursos pblicos asegurando la adecuada provisin de servicios pblicos y
evitando la duplicidad de funciones y costo pblico.

3. Competencias
De conformidad con el artculo 192 de la Constitucin Poltica del Estado, modificada por Ley
N 27680; Ley de Bases de la DescentralizacinLey N 27783; y la Ley Orgnica de Gobiernos
RegionalesLey N 27867. Las competencias de los Gobiernos Regionales se clasifican en:
constitucionales, exclusivas, compartidas y delegadas.
Constitucionales. Son aquellas establecidas por la Constitucin Poltica del Estado:

Aprobar su organizacin interna y su presupuesto

Formular y aprobar el plan de desarrollo regional concertado con las municipalidades y
la sociedad civil.
Administrar sus bienes y rentas
Regular y otorgar las autorizaciones, licencias y derechos sobre los servicios de
responsabilidad.
Promover el desarrollo socioeconmico regional y ejecutar los planes y programas
correspondientes,
Dictar las normas inherentes a la gestin regional.
Promover y regular actividades y/o servicios en materia de agricultura, pesquera,
industria, agroindustria, comercio, turismo, energa, minera, vialidad, comunicaciones,
educacin, salud y medio ambiente conforme a ley.

47

Fomentar la competitividad, las inversiones y el financiamiento para la ejecucin de

proyectos y obras de infraestructura de alcance e impacto regional.

Presentar iniciativas legislativas en materia y asuntos de su competencia.

Ejercer las dems atribuciones inherentes a su funcin, conforme a ley.

Exclusivas. Son aquellas que corresponde de manera exclusiva y excluyente al gobierno
regional, estas son:

Planificar el desarrollo integral de su regin y ejecutar los programas socioeconmicos

correspondientes.

Formular y aprobar el plan de desarrollo regional concertado con las municipalidades y

la sociedad civil de su regin.

Aprobar su organizacin interna y su presupuesto institucional conforme a la ley de

Gestin Presupuestaria del Estado y las leyes anuales de presupuesto.

Promover y ejecutar las inversiones pblicas de mbito regional en proyectos de

infraestructura vial, energtica, de comunicaciones y de servicios bsicos de mbito
regional, con estrategias de sostenibilidad, competitividad y oportunidades de inversin
privada, dinamizar mercados y rentabilizar actividades.

Disear y ejecutar programas regionales de cuencas, corredores econmicos de

ciudades intermedias.

Promover la formacin de empresas y unidades econmicas regionales para concertar

sistemas productivos y de servicios.

Facilitar los procesos orientados a los mercados internacionales para la agricultura, la

agroindustria, la artesana, la actividad forestal y otros sectores productivos, de acuerdo
a sus potencialidades.

Desarrollar circuitos tursticos que pueden convertirse en ejes de desarrollo.

Concretar alianzas y acuerdos con otras regiones para el fomento del desarrollo
econmico, social y ambiental.

Administrar y adjudicar los terrenos urbanos y eriazos de propiedad del Estado en su

jurisdiccin, con excepcin de los terrenos de propiedad municipal.

Organizar y aprobar los expedientes tcnicos sobre acciones de demarcacin territorial

en su jurisdiccin, conforme a la ley de la materia.

Promover la modernizacin de la pequea y mediana empresa regional, articuladas con

las tareas de educacin, empleo y a la actualizacin e innovacin tecnolgica,

Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad, y promover las
iniciativas legislativas correspondientes.

Promover el uso sostenible de los recursos forestales y de biodiversidad.

Otras que se le seale por ley expresa.

Compartidas. Son aquellas en las que interviene dos o ms niveles de gobierno, que
comparten fases sucesivas de un proceso de actividad u proyecto conforme a leyes
respectivas. Estas son:

Educacin, gestin de los servicios educativos de nivel inicial, primaria, secundaria y

superior no universitaria, con criterios de interculturalidad orientados a potenciar la
formacin para el desarrollo.
Salud pblica.
Promocin y regulacin de actividades econmicas y productivas en su mbito y nivel
correspondiente a los sectores de agricultura, pesquera, industria, comercio, turismo,
energa, hidrocarburos, minas, transporte, comunicaciones y medio ambiente.

48

Gestin sostenible de los recursos naturales y mejoramiento de la calidad ambiental.

Preservacin y administracin de las reservas y reas naturales protegidas regionales.
Difusin de la cultura y potenciacin de todas las instituciones artsticas y culturales
regionales.

Competitividad regional y la promocin del empleo productivo en todo los niveles,

concertando los recursos pblico y privados.

Participacin ciudadana, alentando la concertacin entre los interese pblicos y

privados en todos los niveles.

Otras que se delegue o asigne conforme a ley.

Delegables. Son aquellas en la que un nivel de gobierno delega a otro de distinto nivel, de
mutuo acuerdo y conforme al procedimiento establecido en la ley. La entidad que delega
mantiene la titularidad de la competencia y la entidad que recibe ejerce la misma durante el
perodo de la delegacin.

Es de sealar, las competencias exclusivas y compartidas es limitada para crear, recaudar,

administrar sus tributos y rentas; y reinvertir las mismas libremente en obras productivas para
el desarrollo humano en la regin, as como en la gestin del presupuesto integral, si tomamos
en cuenta a la Regin como un solo organismo. Es decir no confieren una autonoma plena al
Gobierno Regional para la gestin administrativa, econmica y financiera de los recursos y
empresas del mbito de la Regin.

4. Organizacin Estructural
Segn la Ley de Bases de la Descentralizacin y la Ley Orgnica de las Regiones el Gobierno
regional est conformado por los rganos de gobiernoftn24: Consejo Regional, Presidencia
Regional y Consejo de Coordinacin Regional (ver figura 4).
Consejo Regional.- Es el rgano normativo y fiscalizador del gobierno regional, est integrado
por el presidente regional, el vicepresidente regional y los consejeros de las provincias de
cada regin, con un mnimo de 7 y un mximo de 25; son elegidos por sufragio directo por un
perodo de 4 aos, el mandato es revocable e irrenunciable.ftn25
Son atribuciones del Consejo Regional (artculo 15 de la LOGR):

Aprobar, modificar o derogar las normas que regulen o reglamenten los asuntos y
materias de competencia y funciones del Gobierno Regional.
Aprobar el Plan de Desarrollo Regional Concertado de mediano y largo plazo,
concordante con el Plan Nacional de Desarrollo y buscando la articulacin entre zonas
urbanas y rurales, concertadas con el Consejo de Coordinacin Regional.
Aprobar el Plan Anual y el Presupuesto Regional Participativo, en el marco del Plan de
Desarrollo Regional Concertado y de conformidad con la Ley de Gestin Presupuestaria
del Estado y a las leyes anuales del Presupuesto General de la Repblica y la Ley de
Prudencia y Transparencia Fiscal.
Aprobar los Estados Financieros y Presupuesto
Aprobar su Reglamento Interno.
Fijar la remuneracin mensual del Presidente y Vicepresidente y las dietas de los
Consejeros.

49

Declarar la vacancia y suspensin del Presidente, Vicepresidente y los Consejeros.

Autorizar, conforme a Ley, las operaciones de crdito interno y externo incluidas en el
Plan de Desarrollo Regional Concertado y solicitadas por el Presidente Regional. Las
operaciones de crdito externo se sujetan a la Ley de Endeudamiento Pblico.

Autorizar la transferencia de los bienes muebles e inmuebles de propiedad del

Gobierno Regional.

Aprobar la creacin, venta, concesin o contrato disolucin de sus empresas y otras

formas empresariales, bienes y/o activos regionales, conforme a la Constitucin y la Ley.

Fiscalizar la gestin y conducta pblica de los funcionarios del Gobierno Regional y,

dentro de ello, llevar cabo investigaciones sobre cualquier asunto de inters pblico
regional.

Proponer ante el Congreso de la Repblica las iniciativas legislativas en materias y

asuntos de su competencia.

Proponer la creacin, modificacin o supresin de tributos regionales o exoneraciones,

conforme a la Constitucin y la Ley.

Aprobar el Programa de Promocin de Inversiones y Exportaciones Regionales.

Aprobar el plan de competitividad regional, los acuerdos de cooperacin con otros

gobiernos regionales e integrar las estrategias de acciones macrorregionales.

Definir la poltica permanente del fomento de la participacin ciudadana.

Aprobar el plan regional de desarrollo de capacidades humanas y el programa de

desarrollo institucional.

Proponer y desarrollar acciones de integracin fronteriza de conformidad con los

Convenios y Tratados Internacionales, en acuerdo con el Ministerio de Relaciones
Exteriores.
La Presidencia Regional.- Es el rgano ejecutivo del Gobierno Regional, el Presidente
Regional es elegido por sufragio directo conjuntamente con un vicepresidente por un perodo
de 4 aos; el mandato es irrenunciable, pero revocable conforme a la Ley de la materia; y
puede ser reelegido; desempea su cargo a dedicacin exclusiva, con la sola excepcin de la
funcin docente. Percibe una remuneracin mensual fijada por el Consejo Regional de acuerdo
a la disponibilidad presupuestal, siendo obligatoria la publicacin de la norma que la aprueba
y su monto. Ejecuta sus actos de gobierno mediante Decretos Regionales; los actos
administrativos que correspondan, son suscritos con el Gerente General Regional y/o los
Gerentes Regionales.

Son atribuciones del presidente regional (artculo 21 de la LOGR):

Dirigir y supervisarla marcha del Gobierno Regional y de sus rganos ejecutivos,

administrativos y tcnicos.
Proponer y ejecutar el presupuesto participativo regional aprobado por el consejo
regional.
Designar y cesar al gerente general regional y a los gerentes regionales; as como
nombrar y cesar a los funcionarios de confianza.
Dictar decretos y resoluciones regionales.
Dirigir la ejecucin de los planes y programas del gobierno regional y velar por su
cumplimiento.
Administrar los bienes y las rentas del gobierno regional.

50

Dirigir, supervisar, coordinar y administrar las actividades y servicios pblicos a cargo

del gobierno regional a travs de sus gerentes regionales.

Aprobar las normas reglamentarias de organizacin y funciones de las dependencias

administrativas del gobierno regional.

Disponer la publicacin mensual y detallada de las estadsticas regionales.

Suscribir convenios o contratos con la cooperacin tcnica internacional, con el apoyo

del Consejo Nacional de la Descentralizacin, y de otras entidades pblicas y privadas, en
el marco de su competencia.

Celebrar y suscribir, en representacin del gobierno regional, contratos, convenios y

acuerdos relacionados con la ejecucin o concesin de obras, proyectos de inversin,
prestacin de servicios y dems acciones de desarrollo conforme a la Ley de la materia y
slo respecto de aquellos bienes, servicios y/o activos cuya titularidad corresponda al
Gobierno Regional.

Convocar y presidir las sesiones del Consejo Regional y del consejo de coordinacin
regional.

Presentar su informe anual al Consejo Regional.

Presentar la memoria y el informe de los estados presupuestarios y financieros del

Gobierno Regional al Consejo Regional.

Promulgar las ordenanzas regionales y ejecutar los acuerdos del Consejo Regional.

Presentar al Consejo Regional:

El plan de desarrollo regional concertado.

El plan anual y el presupuesto participativo anual.

El programa de promocin de inversiones y exportaciones regionales.
El programa de competitividad regional.
El programa regional de desarrollo de capacidades humanas.
El programa de desarrollo institucional.
Las propuestas de acuerdos de cooperacin con otros gobiernos regionales y de estrategias de
acciones macrorregionales.
Proponer al Consejo las iniciativas legislativas.
Proponer y celebrar los contratos de las operaciones de crdito interno y externo
aprobadas por el Consejo Regional.

Promover y celebrar convenios con instituciones acadmicas, universidades y centros

de investigacin pblicos y privados para realizar acciones de capacitacin, asistencia
tcnica e investigacin.

Promover y participar en eventos de integracin y coordinacin macrorregionales.

Proponer, ejecutar las estrategias y polticas para la participacin ciudadana.

Vicepresidencia Regional.- Reemplaza al Presidente Regional en casos de licencia concedida
por el Consejo Regional, que no puede superar los 45 das naturales al ao, por ausencia o
impedimento temporal, por suspensin o vacancia, con las prerrogativas y atribuciones propias

51

del cargo. Cumple funciones de coordinacin y aquellas que expresamente le delegue el

Presidente. Percibe la remuneracin correspondiente a su cargo, sin derecho a dietas.
Consejo de Coordinacin Regional.- Es el rgano consultivo y de coordinacin, integrado por
los alcaldes provinciales y representantes de la sociedad civil. Sus funciones y atribuciones se
fijan de acuerdo a ley.
Gerencia General Regional.- Es responsable administrativo del gobierno regional; y junto con
los gerentes regionales son nombrados por el presidente regional, coordina la accin de los
diferentes gerentes regionales. El gerente general regional y los gerentes regionales son
responsables de los acuerdos que adopten y, en cuanto corresponda, de su ejecucin. Los
gerentes regionales sesionan bajo la presidencia del presidente regional (Arts. 26 y 27.)
Gerencias Regionales.- Esta conformado por las siguientes gerencias:
Gerencia Regional de Desarrollo Econmico.- Agrupa las funciones de entidades
relacionadas con las actividades de transformacin productiva y comercializacin. Le
comprende ejercer las funciones especficas regionales de Produccin, Agricultura,
Turismo, Artesana, Comercio, Pesquera, Minera, Energa e Hidrocarburos.

Gerencia Regional de Desarrollo Social.- Agrupa las funciones de las entidades

vinculadas con el bienestar de la poblacin y desarrollo humano. Le comprende ejercer
las funciones especficas regionales de Educacin, Cultura, Ciencia y Tecnologa,
Recreacin, Deportes, Salud, Vivienda, Trabajo y promocin del empleo, pequea y
microempresas; poblacin, saneamiento, desarrollo social e igualdad de oportunidades.

Gerencia Regional de Infraestructura.- Agrupa las funciones de las entidades

vinculadas a la produccin de obras de Infraestructura y de servicios pblicos. Le
corresponde ejercer las funciones especficas sectoriales en materia de viabilidad,
transportes, comunicaciones, telecomunicaciones, construccin y dems funciones
establecidas por Ley.

Gerencia Regional de Recursos Naturales y Gestin del Medio Ambiente.- Agrupa las
funciones de las entidades cuyas actividades estn relacionadas con la lnea estratgica
de gestin de medio ambiente, recursos naturales, ciencia y tecnologa. Le comprende
ejercer las funciones especficas sectoriales en materia de reas protegidas, medio
ambiente y defensa civil.

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial. Le

corresponde ejercer las funciones especficas sectoriales en materia de planificacin
estratgica prospectiva, inversiones, presupuesto, tributacin y ordenamiento territorial;
administracin y adjudicacin de terrenos de propiedad del Estado.
La agregacin y desagregacin de los rganos de: gobierno, asesora, apoyo, control, lnea y
rganos desconcentrados se establece, de acuerdo con las necesidades reales y conforme a la
Ley de Creacin de la Regin, finalmente, se formaliza en el Reglamento de Organizacin y
Funciones y Manual de Organizacin y Funciones.

52

Figura 4. Estructura orgnica de la Regin

5. Rgimen econmico y financiero

Las regiones se financian con los recursos que asigna el Estado a travs de la ley de
presupuesto y otros que seale la ley. Son bienes y rentas de las regiones los siguientes: ftn26

Los recursos asignados por concepto de canon.

Fondo de compensacin regional (FONCOR), que tiene carcter redistributivo conforme
a ley.
Por tributos creados por ley a su favor.
Los bienes muebles e inmuebles de su propiedad.
Las transferencias especificas que les asigna la ley anual de presupuesto.
Los recursos provenientes de sus operaciones financieras, incluyendo aquellas que
realicen con el aval del Estado, conforme a ley.
Los derechos econmicos que generen por las privatizaciones, concesiones y servicios
que otorguen conforme a ley.
Los dems que determine la ley.

53

Recursos.- Son recursos de los Gobiernos Regionales las empresas del Estado de alcance
regional de su circunscripcin que transferir el Gobierno nacional. Tambin lo son los
recursos financieros transferidos correspondientes a todos los proyectos de inversin de
alcance regional a cargo del respectivo Consejo Transitorio de Administracin Regional, los
generados por los permisos, licencias, autorizaciones y concesiones que otorgue el Gobierno
Regional y todos los proyectos de inversin pblica, en ejecucin de alcance regional, que
sern transferidos por el Gobierno nacional en materia de agricultura, pesquera, industria,
agroindustria, comercio, turismo, energa, minera, vialidad, comunicaciones, educacin,
salud, y medio ambiente, presentes en su circunscripcin. El Gobierno regional norma y
administra sobre sus recursos, bienes y activos conforme a ley ( Artculos 72 y 81 de ley
Bases de Descentralizacin)
Fondo de Compensacin Regional.- El Fondo de Compensacin Regional (FONCOR), forma
parte de los recursos financieros destinados a los gobiernos regionales: Este Fondo se
constituye inicialmente con el 30% de los recursos generados por la privatizacin y
concesiones. Los fondos son ntegramente utilizados para financiar proyectos de inversin
regional que hayan cumplido con las normas establecidas por el Sistema Nacional de Inversin
Pblica ( Artculo 73)
Operaciones de endeudamiento.- Los Gobiernos Regionales pueden concertar y celebrar
operaciones de endeudamiento. Slo podrn celebrar operaciones de endeudamiento externo,
emisin de bonos y titulacin de cuentas, con aval o garanta del Estado, previa aprobacin
del Gobierno Nacional. Las referidas operaciones deben sujetarse a los procedimientos y
normas que regula la Ley del Sistema Nacional de Endeudamiento y los lmites establecidos en
la Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal y la norma que se emita sobre descentralizacin
fiscal (art. 74 de LOGR).

6. Gestin regional
La gestin de gobierno regional se rige por el plan de desarrollo regional concertado de
mediano y largo plazo, as como el plan anual operativo y el presupuesto participativo
regional, aprobados de conformidad con polticas nacionales y en cumplimiento del
ordenamiento jurdico vigente. Los gobiernos regionales promueven y apoyan las iniciativas de
conectividad e intercambio de informacin y experiencias de gobierno valiosas para la gestin,
entre los gobiernos regionales y entre stos y el gobierno nacional y gobiernos locales,
haciendo uso de las herramientas tecnolgicas disponibles (artculo 32 de la LOGR).
La administracin, direccin y supervisin.- La administracin regional se ejerce bajo un
sistema gerencial y se sustenta en la planificacin estratgica, organizacin, direccin,
ejecucin, evaluacin y control, dentro del marco de las normas emitidas por los sistemas
administrativos nacionales. La direccin del gobierno regional est a cargo de la presidencia
regional y las funciones ejecutivas y administrativas corresponden al gerente general regional
y los gerentes regionales, segn lo establecido en la presente ley orgnica y el reglamento de
organizacin y funciones aprobado por el consejo regional. La supervisin de los actos admi-

54

nistrativos que ejecuten los gobiernos regionales conforme a los sistemas administrativos
nacionales a cargo del gobierno nacional, se regula por las disposiciones legales del sistema
correspondiente (art. 33 de LOGR.)
Promocin de la inversin privada en proyectos y servicios.- Los gobiernos regionales
crearn mecanismos para promover la inversin privada nacional y extranjera dirigidos a
lograr el crecimiento econmico regional conforme a ley. En el marco de sus competencias,
otorgan concesiones y celebran cualquier otra modalidad contractual, siempre que se
contribuya al desarrollo sostenible local y regional, se asegure una mayor eficiencia social y se
garantice el cumplimiento de las normas legales establecidas. Las concesiones y otras
modalidades contractuales se sujetan a las condiciones estipuladas en los respectivos
contratos celebrados y suscritos conforme a Ley. Para cumplir con las funciones establecidas
en los prrafos precedentes los gobiernos regionales estn facultados para solicitar asesora
tcnica y financiera especializada.
La regulacin de los mercados de servicios pblicos corresponde al gobierno nacional a travs
de los organismos reguladores, en concordancia con la Constitucin, en cuanto a la capacidad
de los gobiernos regionales para regular los servicios de su responsabilidad. Las contrataciones
y adquisiciones regionales que realizan los gobiernos regionales se sujetan a la Ley de la
materia, promoviendo la actividad empresarial regional. (Art.34 de la LOGR)

CHIAVENATO, Idelberto. Administracin de Recursos Humanos. Pg. 590-591.

2 ANSOFF, Igor H. Direccin estratgica en la prctica empresarial. Pg. 276-277.
ftn3.
TOFFLER, Alvin. La Tercera Ola. Pg. 18.
ftn4.
HAMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniera. Pg. 1-52.
ftn5.
CONSTITUCIN POLTICA DEL ESTADO 1993. Art. 58
ftn6.
CATALDO PIZARRO, Juan. Gestin de Presupuesto ABC. Pg. 17-18
ftn7.
FISCHMAN, David. El Camino del Lder. 20-21
ftn8.
Cataldo Pizarro, Juan. Op. Cit, p. 22
ftn9.
Cataldo Pizarro Juan. Op. Cit, p. 18
ftn10.
DRUCKER, Peter F. Las Fronteras de la Administracin. P. 254.
ftn11.
STEINER, George. A. Planeacin estratgica. p. 20.
ftn12.
GOODSTEIN, Leonard D. y otros. Planeacin Estratgica Aplicada. P, 5.
ftn13.
Ley N 27209. Gestin Presupuestaria del Estado. Art. 55.2 55.3. p. 43
ftn14.
Ibid. Art. 55.1. p. 43
ftn15.
Recursos: Financieros, bienes, personal, empresas, Proyectos Especiales y Programas sociales (INFES, PRONAMACH,
ONAA, FONCODES Y COOPOP, ETC).
ftn16.
BRUNO, Revesz E. Descentralizacin y Gobernabilidad en tiempos de Globalizacin. P. 53.
ftn17.
DIARIO EL COMERCIO . Propuesta para una Agenda de Gobierno 2001. P, 17.
ftn18.
SAGASTI. F. y HERNNDEZ, Max. PERU: Agenda Estratgica para el siglo 21. P, 253.
ftn19.
SUAREZ CH. German. Descentralizacin, Estabilidad y desarrollo Econmico: La experiencia Internacional Revista
Moneda N 128 del BCR, p. 67.
ftn20.
SNCHEZ Z. P, Desarrollo Sostenible: Un enfoque desde las regiones. Revista de IPAI. P, 337.
ftn21.
Ley Orgnica de la Organizacin y Funciones de los Ministerios Ley N 27779
ftn22.
Snchez Cevallos P. Op. Cit, p. 337-362.
ftn23.
Ley N 27680 Ley de Reforma Constitucional del cap. XIV del ttulo IV sobre Descentralizacin Constitucin Poltica
del Estado 1993. Art. 190
ftn24.
Ley Orgnica de Gobiernos Regionales Ley 27867
ftn25.
Ibid. Ley N 27867
ftn26.
Ibid. Ley N 27867.
ftn1.
ftn2.

55

www.monografias.com

Tesis:

Deficiencias de control interno en el proceso de ejecucin presupuestal

Domingo Hernandez Celis - domingo_hc@yahoo.com

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Presentacin
Planteamiento metodolgico
Marco terico
Presentacin, anlisis e interpretacin de datos
Resultados de la investigacin
Bibliografa
Anexos
PRESENTACIN

La investigacin titulada: DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE

EJECUCIN PRESUPUESTAL, tiene como objetivo proponer la implementacin de un sistema de
control interno para los hospitales del Sector Salud, en el marco de las normas de control, el Informe
COSO y los nuevos paradigmas de gestin y control; de tal modo que se obtenga informacin
presupuestal, financiera, econmica y patrimonial oportuna y razonable para una adecuada gestin
institucional.
Esta investigacin es importante por que establece la aplicacin de un sistema de control interno,
como el pilar fundamental para lograr la eficiencia, eficacia y economa de los recursos, que administran
los hospitales del Sector Salud.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodologa, las tcnicas e instrumentos
necesarios para una adecuada investigacin, en el marco de las normas de la Escuela de Post-Grado de
nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hiptesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de
investigacin en los siguientes captulos:
El Captulo I, presenta el resultado del planteamiento metodolgico que constituye la base del
trabajo de investigacin; el mismo que est desarrollado de la siguiente manera: Descripcin de la
realidad problemtica, delimitacin, problemas, objetivos, hiptesis, variables e indicadores, Tipo y nivel
de investigacin, mtodo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, Tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos, Tcnicas de anlisis y procesamiento de datos, justificacin e importancia de la
investigacin y limitaciones
El Captulo II, contiene el marco terico de la investigacin. Especficamente se refiere a los
antecedentes relacionados con la investigacin, la resea histrica, la base legal; el marco conceptual de
las variables e indicadores, la definicin de trminos relacionados y otros aspectos relacionados.
El Captulo III, est referido a la presentacin, anlisis e interpretacin de datos, as como la
contrastacin y verificacin de las hiptesis del trabajo de investigacin.
El Captulo IV, se presenta las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigacin
Finalmente se presenta la bibliografa y los Anexos del trabajo de investigacin.

56

CAPTULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLGIC0
1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA.
El proceso de investigacin nos ha permitido disponer de los informes de auditora interna y
auditora externa aplicada a los hospitales del Sector Salud, en los cuales los auditores informan
deficiencias durante el proceso de Ejecucin presupuestal.
Al respecto se ha determinado que el Catlogo de Bienes que utiliza la Unidad de Logstica est
desactualizado en sus codificacin y conceptos; lo que entorpece la adquisicin de bienes y
servicios para los hospitales y en otros casos se adquiere bienes que no son necesarios para las
actividades hospitalarias o cuya tecnologa de fabricacin ya es obsoleta.
Otro problema es la deficiencia en las adquisiciones de Bienes y Servicios, que no son suficientes
ni competentes; por lo que no se pueden alcanzar las metas y objetivos institucionales; lo que
afecta a los usuarios, que son familias de bajos recursos a los cuales se les presta los servicios
de salud en los hospitales.
Tambin se ha determinado la incompatibilidad entre la Ley Anual del Presupuesto del Sector
Pblico y la
Ley de Contrataciones y adquisiciones con el Estado, lo que origina
entrampamientos en el proceso de ejecucin presupuestal y procesos administrativos por estas
situaciones.
Los auditores, tambin reportan la falta de un entorno favorable por parte de todo el personal
para las actividades de control, desde los directivos hasta los trabajadores de servicio; lo que no
facilita las actividades de control, aumenta los riesgos de control, no facilita la informacin y
comunicacin ni el monitoreo de las actividades de ejecucin presupuestal.
Los auditores, tambin reportan la falta de capacitacin y entrenamiento del personal, falta de
documentos normativos de los procesos y procedimientos de las actividades de los hospitales y
falta de predisposicin para la supervisin permanente y puntual.
Los reportes peridicos de los auditores mencionan observaciones similares; lo que nos lleva a
deducir que el sistema de control de los hospitales del sector salud, no solo es deficiente, si no
que es renuente a una adecuada retroalimentacin, que permita realizar los ajustes antes que
concluyan las actividades.
Adems de los problemas propios del sistema de control interno, todo esto origina una distorsin
en la afectacin presupuestal, distorsin en la Informacin Financiera, econmica, patrimonial y
presupuestal de los hospitales del Sector Salud.
Especficamente se ha determinado por ejemplo que la ejecucin de los compromisos por
adquisiciones de Bienes Duraderos ( Activos Fijos) de la partida presupuestal 6.7.11.51 Bienes
Duraderos; son tratados incorrectamente en la partida de gasto 5.3.11.30 Bienes de consumo, lo
que genera que dicha compra, se refleje en el Estado de Ganancias y Perdidas, y no en el
Balance General como un Activo Fijo, lo que incrementara el Patrimonio de la Institucin
En este panorama los componentes del nuevo enfoque del sistema de control interno: entorno de
control, evaluacin de los riesgos, actividades de control, informacin, comunicacin y
supervisin no estn vinculados entre s, es decir no generan una sinergia y por tanto no forman
un sistema integrado que responda de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes y
exigentes del interno y el entorno de los hospitales del Sector Salud. De este modo el sistema de
Control Interno no se encuentra entrelazado con las actividades de ejecucin presupuestal, y por
lo tanto no influye en la optimizacin de la gestin de los hospitales pblicos.

57

1.2.

DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
DELIMITACION ESPACIAL
Este trabajo de investigacin estuvo delimitado al sistema de control interno del proceso de
ejecucin presupuestal de los hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana.
DELIMITACION TEMPORAL
En este trabajo se tom como perodo de estudio los aos 2003 y 2004, con el objeto de realizar
comparaciones entre los indicados periodos y poder formular los pronsticos mas tiles para los
ejercicios subsiguientes.
DELIMITACION SOCIAL

1.3.

El trabajo comprendi al personal de autoridades, funcionarios y trabajadores de las de los

hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana; de los cuales obtendremos datos para el
trabajo de investigacin a travs de entrevistas y encuestas.
PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL:
COMO ORGANIZAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LOS
HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, DE MANERA QUE EL PROCESO DE
EJECUCIN PRESUPUESTAL SEA EFICIENTE Y EFICAZ Y CONTRIBUYA A
UNA ADCUADA TOMA DE DECISIONES ?
1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1.4.

1.
DE QUE MENERA
COMPATIBILIZAR LAS NORMAS TCNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL
SECTOR PUBLICO CON LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIN
PRESUPUESTAL, APLICABLES A LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD ?
2.
COMO APLICAR LAS
ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LOS HOSPITALES DEL
SECTOR SALUD, PARA QUE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIN
PRESUPUESTAL, NO TENGAN DEFICIENCIAS ?
3.
LA EVALUACIN DE LOS
DOCUMENTOS DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, CONSTITUYEN ELEMENTOS DE
EVIDENCIA SUFICIENTE, COMPETENTE Y RELEVANTE PARA EL CUMPLIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE UN HOSPITAL DEL
ESTADO ?
OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL:
PROPONER LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA
LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE
CONTROL, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y
CONTROL, DE TAL MODO QUE SE OBTENGA INFORMACIN PRESUPUESTAL,
FINANCIERA, ECONOMICA Y PATRIMONIAL OPORTUNA Y RAZONABLE PARA UNA
ADECUADA GESTION INSTITUCIONAL
1.4.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. DETERMINAR LAS PAUTAS BASICAS PARA UNA SANA ADMINISTRACION DE
LOS RECURSOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, HACIA LA

58

BUSQUEDA DE LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN LAS

OPERACIONES INSTITUCIONALES.
2. DETERMINAR LOS AJUSTES NECESARIOS EN LAS ACTIVIDADES DEL
PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, DE MODO QUE SE PUEDAN
HACER LAS CORRECCIONES NECESARIAS PARA MEJORAR LA GESTION Y
ALCANZAR LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES
3. OBTENER INFORMACIN FIDEDIGNA DE LA EJECUCIN PRESUPUESTAL DE
LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, CON EL PROPSITO DE
ESTRUCTURAR
ADECUADAMENTE
SUS
INGRESOS,
COSTOS,
FINANCIAMIENTO E INVERSIONES INSTITUCIONALES.
1.5. PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS
1.5.1. HIPTESIS GENERAL:
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD,
DEBE ORGANIZARSE ESTRATGICAMENTE, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE
CONTROL, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y
CONTROL; DE MODO QUE CONTRIBUYA AL PROCESO DE EJECUCIN
PRESUPUESTAL EFICIENTE Y EFICAZ.
1.5.2. HIPTESIS SECUNDARIAS
1.

LAS NORMAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LAS NORMAS

DEL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, SE COMPATIBILIZAN
MEDIANTE UNA SANA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS PUBLICOS DE
LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.
2.
LAS ACTIVIDADES DE CONTROL APLICADAS AL PROCESO DE
EJECUCIN PRESUPUESTAL DEBEN REALIZARSE EN FORMA PREVIA,
CONCURRENTE Y POSTERIOR; DE TAL MODO QUE SEAN FACILITADORAS
DE LA RETROALIMENTACIN DEL SISTEMA
3.
LA EVIDENCIA OBTENIDA EN LA EVALUACIN DE LOS DOCUMENTOS
DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, AYUDARA A OBTENER REPORTES REALES
Y EFECTIVOS PARA UNA ADECUADA GESTION INSTITUCIONAL
1.6. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN:
1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. SISTEMA DE CONTROL INTERNO (SCI)

INDICADORES:
X.1. NORMAS DEL SCI.
X.2. PLANEACION DEL SCI
X.3. EJECUCIN DEL SCI

2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. PROCESO DE EJECUCION PRESUPUESTAL

INDICADORES:
Y.1. NORMAS PRESUPUESTARIAS DE EJECUCION

59

Y.2. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL

Y.3. DOCUMENTOS DE LA EJECUCIN PRESUPUESTAL
1.7.

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACION.
Este trabajo, es una investigacin cientfica del tipo bsica o pura, por cuanto presenta la
teorizacin integral a travs de la doctrina presupuestaria y de control: principios, normas,
conceptos, procesos y procedimientos, tcnicas, prcticas. En este sentido, se ha dispuesto
de la informacin administrativa, financiera y presupuestaria, los Informes de Auditoria
interna y externa y las memorias de los Directores de los Hospitales. Asimismo se cont con
las Leyes: Marco, orgnicas y especficas; Estatutos, Reglamentos internos, manuales,
directivas y otros documentos relacionados con la programacin, ejecucin y control de los
servicios mdicos. Este banco de datos representa el sustento emprico y numrico para
llegar a conclusiones.
1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIN
Es una investigacin del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto presenta la realidad
actual del sistema de control interno en la ejecucin presupuestal y se explica la forma
como obtener la eficiencia y eficacia a travs del sistema de control interno.
1.8 METODOS Y DISEO DE LA INVESTIGACION
1.8.1. METODOS DE INVESTIGACION
DESCRIPTIVO
El mtodo que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que se han
suscitado en la ejecucin y control de los servicios que prestan los hospitales, de modo que
permitan inferir o sacar conclusiones vlidas para ser utilizadas en el trabajo de investigacin
ANALTICO
Este mtodo permitir examinar la ejecucin presupuestaria y especialmente la incidencia
de los mecanismos de control en la operatividad de dichos servicios, para poder inferir o
formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia, eficacia y economa de los
recursos hospitalarios.
INDUCTIVO:
Mtodo que ha permitido inferir los resultados de la mustra en la poblacin para validar la
investigacin realizada.
En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigacin, adems de estos mtodos se
aplicarn otros pero en menor incidencia, de modo que su adecuada complementacin
permitir obtener los resultados que persigue este Trabajo. En todo caso, la utilizacin de
mtodos o cualquier procedimiento o tcnica de trabajo no es limitativa en el trabajo de
investigacin.
1.8.2. DISEO DE LA INVESTIGACION
El diseo que se ha aplicado en la investigacin, es el de objetivos, cuyo detalle se
presentar en la Contrastacin de verificacin de las hiptesis.

60

1.9.

POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION

1.9.1. POBLACION
La poblacin de este trabajo de investigacin estuvo constituida por hospitales del Sector
Salud de Lima Metropolitana.
1.9.2. MUESTRA
La muestra de este trabajo de investigacin estar constituida por los siguientes
hospitales.
Hospital Puente Piedra y sus 12 establecimientos de salud perifricos.
1.10. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
1.10.1.
TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS
Revisin documental.- Se ha utilizardo para obtener datos de las normas,
libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos,
estados financieros y presupuestarios relacionados con la ejecucin y el control
de los recursos hospitalarios.
Entrevistas.- Esta tcnica se aplic para obtener datos de parte de autoridades y
funcionarios de los hospitales para determinar como se desarrollan la ejecucin
presupuestal de los hospitales.
Encuestas.- Se aplic cuestionarios de preguntas, con el fin de obtener datos
para el trabajo de investigacin de parte de los trabajadores y pacientes de los
hospitales
1.10.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS
Ficha bibliogrfica- Instrumento utilizado para recopilar datos de las normas legales,
administrativas, contables, de auditoria, de libros, revistas, peridicos, trabajos de
investigacin e Internet relacionados con el trabajo de investigacin..
o Gua de Entrevista.- Instrumento utilizado para llevar a cabo las entrevistas con
directores y funcionarios de los hospitales.
o Ficha de encuesta.- Este instrumento que fue aplicado aplicado para obtener datos de
los trabajadores y pacientes de los hospitales, para luego convertirla en informacin del
trabajo de investigacin
1.11. TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS
o

1.11.1. TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Se han aplicado las siguientes tcnicas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
1.11.2.

Anlisis documental
Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes
Comprensin de grficos
Conciliacin de datos
Indagacin
Rastreo
TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS.
El trabajo de investigacin ha procesado los datos conseguido de las diferentes
fuentes, por intermedio de las siguientes tcnicas:
a)
b)
c)

Ordenamiento y clasificacin
Registro manual
Proceso computarizado con Excel

61

d)
Proceso computarizado con SPSS
1.12. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
La deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecucin presupuestal, hasta la
fecha no ha podido solucionarse con los informes de los auditores internos y externos; en
algunos casos por una absoluta falta de comprensin por parte de las autoridades y otras veces
por falta de monitoreo de las observaciones por parte de los mismos auditores. Ante este hecho,
los profesionales que prestamos nuestros servicios en los Hospitales del Sector Salud, tenemos
que ponernos la camiseta y dar nuestros aportes basados en nuestra formacin acadmica y
grado de experiencia del Sector pblico, es en este sentido, que nuestra voluntad se orient por
hacer este trabajo de investigacin.
El sistema de control interno abarca la organizacin, metodologa, y procedimientos de control
dentro de una institucin pblica, a fin de proteger su patrimonio contra el despilfarro, prdida,
uso indebido; asimismo comprobar la exactitud y veracidad de la informacin presupuestaria
financiera, econmica, patrimonial y administrativa; vigilar la eficiencia en las operaciones y por
ltimo verificar que se cumplan los objetivos y las polticas de la entidad, teniendo como base la
ejecucin de su presupuesto institucional.
La evaluacin del sistema de control interno a la ejecucin presupuestal, es realizada para
conocer como se estn llevando a cabo las funciones que conciernen a las actividades propias
de su giro, tambin para efectuar ajustes a los programas y la aplicacin de procedimientos,
manera que se redacte un informe en el que se indiquen las observaciones, conclusiones y
recomendaciones del caso.
Esta investigacin permitir confirmar las deficiencias del sistema de control interno en relacin
con la ejecucin del presupuesto, para en base de ello presentar las alternativas mas
innovadoras posibles, de modo que los hospitales alcance eficiencia, eficacia y economa en los
escasos recursos que administran.
En la gestin pblica del siglo XXI, la clave tiene que ser la transparencia presupuestaria,
administrativa, econmica y fiscal, lo cual se logra con la prevencin y deteccin de fraudes a
todo nivel de la administracin por medio del sistema de control interno. Es aqu donde se hace
necesario que el Sistema establezca un proceso de integracin ordenado con documentos
fuente, libros y controles en los diferentes niveles y reas de ejecucin para producir informacin
administrativa financiera y presupuestaria oportuna y confiable.
Un buen sistema de control interno, responde al crecimiento y diversificacin de las operaciones
financieras que realizan los hospitales; asimismo, a la variedad y cuanta de bienes y servicios de
todo orden que se manejan en estas entidades. Su importancia deviene tambin porque permite
conocer, en el curso de un ejercicio fiscal, si las metas se vienen cumpliendo conforme a lo
programado, si los gastos se vienen realizando de acuerdo a los niveles de autorizacin y si los
ingresos se viene produciendo en la forma prevista. Permite demostrar, de otra parte, la situacin
financiera y econmica a travs de los estados contables que muestran los datos valuados y
clasificados con criterios homogneos.
A tales fines sirve el sistema de control interno con sus principales instrumentos, los documentos
fuente, las acciones de control, la auditora y otras. Los documentos fuente son el punto de
partida y el punto de llegada en el sistema de control.
El sistema de control interno no puede contribuir a la optimizacin de la gestin y el control
institucional si el problema esta en su base, es decir en la ejecucin de las operaciones, de all la
importancia que tiene el tratamiento del control interno y la ejecucin presupuestaria en el marco
de la administracin, contabilidad y la auditoria gubernamental, porque constituyen la evidencia
de las transacciones de las entidades del sector pblico .

62

El Sistema de control interno asegura la obtencin de informacin financiera, econmica y

presupuestaria concordante con los Clasificadores del Ingreso y del Gasto Pblico, en base a la
documentacin fuente que tenga como sustento.
Todo esto, actualmente tiene un mayor efecto con la utilizacin por el Sistema Integrado de
Administracin Financiera- SIAF- de los documentos fuente como la base para llevar a cabo los
registros patrimoniales y presupuestarios; lo que hace que en forma automtica, luego del
registro del documento fuente, se obtenga los libros auxiliares, libros principales, estados
financieros y estados presupuestarios de una entidad.
El estudio de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecucin
presupuestal, es de veras importante porque contribuye a la deteccin y prevencin de fraudes
en la administracin pblica, por tanto el estudio de su compatibilidad repercutir en la
efectividad, eficiencia y economa de los recursos de la gestin institucional.
CAPTULO II
MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN
2.1
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Este trabajo de investigacin denominado DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO EN EL
PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, est referido especficamente a los hospitales
del Sector Salud de Lima Metropolitana.
Se ha podido determinar que existe muchos trabajos de investigacin referidos al sistema de
control interno, as como otros tantos referidos al proceso de ejecucin presupuestaria del sector
pblico.
Como se puede apreciar, estos trabajos son de carcter general, no habiendo ninguno referido
directamente al sistema de control interno aplicado al proceso de ejecucin presupuestal de una
hospital del sector salud. Sin embargo, los trabajos que existen aportan algunos puntos
importantes a nuestra investigacin.
Uno de los primeros trabajos revisados es el de Avendao (1993) 1, quien argumenta que su
investigacin esta referida a los sistemas de control. En trminos generales es una descripcin
del proceso de Ejecucin del Presupuesto en el pliego Salud con la finalidad del cumplir con los
objetivos y Metas.
Se puede establecer un nexo con la presente investigacin en la medida que ambos trabajos
precisan los recursos humanos, materiales y financieros que necesita la entidad para ejecutar
sus actividades y cumplir sus objetivos.
Otro trabajo de investigacin, es el de Tello (1968)2, en este caso la vinculacin que tiene ese
trabajo con la presente investigacin, se refiere a la definicin de formulacin, programacin y
ejecucin presupuestal , enfocada desde una perspectiva critica y descriptiva , el autor hace una
referencia al proceso de consolidacin y ejecucin del presupuesto central en todos los mbitos
como: Salud, Educacin, Transporte etc. En trminos generales , en lo que respecta a la
auditoria en el gobierno central describe claramente los procedimientos a seguir para hacer una
auditoria a los gastos pblicos , clasificados segn el grupo genrico como son : personal y

1AVENDAO QUIROZ, Dora Edith, Trabajo real en el rea de presupuesto de una entidad
blica,1993,
2
TELLO ROMERO , Demetri Jose, El presupuesto funcional y la auditoria en las entidades del
sub sector
gobierno central, 1968, p69

63

obligaciones sociales, Bienes y Servicios , Obras Pblicas, transferencias etc.

La teora de Tello (1968)3 esta enmarcada en los principios de presupuesto que son : La unidad,
la universalidad , la anualidad y la especialidad. A su vez su base legal se halla en la Ley 14816
que es la ley orgnica del presupuesto funcional.
Entre los problemas parecidos que se abordan respecto a mi tesis , tenemos la medicin de
resultados en un presupuesto por programas , que es un mtodo para relacionar las fuentes de
financiamiento obtenidos con las metas que se persiguen con ellas, combinando recursos
financieros y reales tras objetivos seleccionados, un concepto fundamental es la necesidad
pblica que es el requerimiento objetivo de la poblacin para lograr el bienestar , estas
necesidades tienen el carcter de colectivas por su implicancias sociales .
Otro trabajo investigado es el de Garay (1988) 4 quien al referirse a la Ejecucin del presupuesto
dice que Implica el manejo de los planes y actividades aprobadas para un determinado periodo,
a un costo que se mantenga dentro de los limites de los recursos disponibles estimados.
A continuacin dice Hay dos aspectos que concierne a la ejecucin presupuestal , uno de ellos
es el control, que son las medidas que se toma para cumplir con lo fijado en el plan financiero
aprobado, y el otro la flexibilidad , en la que se relaciona la recepcin de los fondos con el ajuste
de los planes a las nuevas necesidades
Garay, Para hacer su tesis se apoya en el marco legal del presupuesto de la Repblica del Per,
su concepto de presupuesto, dice que son los planes administrativos que involucran las
operaciones y resultados producidos en un determinado lapso de tiempo. Luego dice que la
formulacin del presupuesto involucra el llevado de la contabilidad a tiempo futuro donde los
obstculos venideros se escriben en el papel, antes de que sucedan las operaciones.
Elorrega Montenegro G. (2002)5, cuando se refiere al sistema de control interno dice que es el
encargado de examinar las operaciones de las entidades en consideracin de los siguientes
aspectos. i) que los planes y la poltica general del organismo, as como los procedimientos
aprobados para su ejecucin, se cumplan de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los
planes y de la poltica general respondan en su ejecucin a los objetivos perseguidos; iii) que la
estructura orgnica de la entidad, la divisin de las funciones y los mtodos de trabajo sean
adecuados y eficaces;
iv) que la adopcin o revisin de algn plan, poltica, procedimiento o
mtodo, o algn cambio en la estructura bsica o en la divisin de funciones, pudiera contribuir a
mejorar el funcionamiento general de la institucin; v) que los bienes patrimoniales se hallen
debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en su
totalidad en forma correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente
protegida contra fraudes, despilfarros y prdidas; viii) que los medios internos de comunicacin
transmitan informacin fidedigna, adecuada y oportuna a los niveles de decisin y de ejecucin
responsables de la buena
marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales se cumplan
con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.
Un estudio realizado por Hernndez (2003)6, concluye que el control ejercido con eficacia
coadyuva a la eficiencia y eficacia de la gestin de las instituciones. El autor dice que antes de
aplicar una reingeniera al sistema de control de las cooperativas de servicios mltiples, estas
entidades no contaban con planes estratgicos, planes de inversiones, documentos normativos
internos, manuales de procedimientos, estndares de servicios y otros indicadores, lo que no
facilitaba medir y evaluar adecuadamente la gestin de este modelo empresarial. Luego de
3
4
5
6

Ibd.
GARAY AHUMADA, Jose. Control y manejo del presupesto en una Universidad. Lima 1988. p156
Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de Auditoria Interna. Chiclayo- Per. Edicin a cargo del autor. Pag. 6
Hernndez Celis Domingo(2003)Control eficaz de las Empresas Cooperativas de servicios Mltiples.Lima

64

ponerse en marcha la reingeniera institucional, los procesos, procedimientos, tcnicas y

prcticas de control se enlazan con los planes, teniendo en cuenta la estructura organizacional,
siguiendo las polticas de la direccin empresarial, se coordinan las actividades y se comienzan
a cosechar los beneficios expresados en cumplimiento de metas y objetivos, funcionamiento de
las lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin.
En este contexto el control de haber sido tomado como una actividad obstructiva, pasa a formar
parte de la infraestructura de las entidades, el personal comprende la labor, se comienza a
comprender al control como parte integrante y culminante de la gestin empresarial, todo lo cual
viene llevando a las empresas cooperativas a un verdadero desarrollo en un mundo competitivo y
globalizado.
De esta forma, puede entenderse que el control, con su herramienta la auditoria interna, pueden
constituir verdaderos motores para la gestin de la actividad de las entidades. En nuestro caso,
los servicios municipales para que tengan eficiencia, eficacia y economa deben ser
adecuadamente medidos y evaluados de modo que se pueda realizar la retroalimentacin que el
caso exige. De este forma el control no se entender como actividad obstructiva si no ms bien
como constructiva y facilitadota de la gestin ptima de la gestin institucional.
La Resolucin de Contralora N 072-98-CG, aprueba las normas tcnicas de control interno
para el Sector Pblico. En el prembulo de esta norma se indica que conforme al Decreto Ley N
26162 (Norma actualmente derogada) la Contralora General de la Repblica como Ente Rector
del Sistema Nacional de Control, debe formular procedimientos y operaciones a ser empleados
por las entidades pblicas en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos de
gestin y control interno; dentro de la poltica de modernizacin del Estado corresponde
establecer pautas bsicas homogneas que orienten el accionar de las entidades del Sector
Pblico, hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en sus operaciones, en el
marco de una adecuada estructura del Control Interno y probidad administrativa. En tal sentido,
en el marco de flexibilidad sealado, resulta necesario proporcionar a las Entidades Pblicas
normas tcnicas de control gerencial, que coadyuven a una adecuada orientacin y unificacin
de sus controles internos, favoreciendo un funcionamiento orgnico y uniforme de la gestin
pblica y de utilizacin de los recursos pblicos, en un ambiente satisfactorio de control interno y
probidad.
Las normas de control interno para el sector pblico son guas generales dictadas por la
Contralora general de la Repblica, con el objeto de promover una sana administracin de los
recursos pblicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno.
Estas normas establecen las pautas bsicas y guan el accionar de las entidades del sector
pblico hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones. Los
Titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la
estructura de control interno, que debe estar en funcin a la naturaleza de sus actividades y
volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y
procedimientos implantados.
La traduccin del Internal Control Integrated Framwork por el Instituto de Auditores Internos de
Espaa- Coopers & Lybrand SA7., nos permite entender que los nuevos elementos del control
interno: entorno de control, evaluacin de los riesgos, actividades de control, informacin y
comunicacin y supervisin, deben ser los llamados a aplicarse en los hospitales del sector
salud, para que aporten el ambiente en el que los trabajadores desarrollen sus actividades y
cumplan con sus responsabilidades de control, evalen los riesgos relacionados con el
cumplimiento de determinados objetivos, establezcan las ayudas para asegurar que se pongan
en prctica las leyes, estatuto, reglamento, manuales, directivas, etc de la gestin de los
7

INFORME COSO.

65

hospitales para hacer frente a dichos riesgos. Asimismo estos componentes permitirn que la
informacin relevante se capte y se comunique por todo el hospital y luego supervisar y modificar
segn las circunstancias todos los mecanismos de gestin, de modo que
se
alcance
eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la informacin financiera y econmica y se
cumplan las leyes y normas aplicables.
En todo este contexto el control interno sern un medio utilizado para la consecucin de los fines
y no un fin en si mismo.
De lo antes indicado, se puede deducir, que los antecedentes que se han determinado, estn
constituidos por aspectos eminentemente normativos y doctrinarios, los que sern conocidos,
comprendidos, analizados e interpretados adecuadamente para luego pasar a ser utilizados en el
trabajo de investigacin
Los hospitales del Sector ]Salud, no carecen de normas, menos de rganos institucionales para
llevar a cabo el control de su gestin, todo esto est establecido y constitudo; pero el problema
es que todos estos mecanismos no vienen aportando eficiencia y eficacia a la gestin de estas
entidades, por lo que es necesario proponer la implementacin de un sistema de control interno
que contribuya a la optimizacin de la gestin de los hospitales que prestan sus servicios a la
comunidad de menores recursos.
2.2.
RESEA HISTORICA
El estudio del Sistema de Control Interno y su influencia en la gestin de las entidades, ha sido
una preocupacin desde siempre.
Desde hace 40 aos, J.A. Cashin, P.D. Neuwrith y J.F. Ley (1984) 8 mencionaron que la contnua
expansin de las actividades modernas ha aadido pesadas cargas a la direccin de las
entidades a la hora de mantener el control sobre operaciones extensas y complejas. El
incremento en las actividades regulares, la descentralizacin, y la mayor dispersin geogrfica
han puesto por s mismas serios retos al sistema de control interno. Hay que aadir, adems los
nuevos problemas relacionados con las fusiones y adquisiciones, la diversificacin de bienes y
servicios, la informtica y otras tecnologas, el grado de complejidad alcanzado reclama una
ejecucin sobresaliente en todos los niveles del gobierno. Los autores dicen, que desde mucho
ms antes, la direccin podra mantener el control a travs del constante contacto personal con
las operaciones de las entidades, con otros niveles de gestin y hasta con los empleados
individualmente. Los nuevos problemas han hecho necesario delegar responsabilidad y autoridad
en numerosos niveles de supervisin. Sin embargo, la responsabilidad de la direccin no termina
con esta asignacin de funciones pues no se puede delegar la responsabilidad general. Con la
delegacin de funciones la direccin tuvo que encauzar el control a travs de especialistas, los
auditores internos, para poder mantener la vigilancia sobre la cadena de control de direccin.
Es necesario un programa sistemtico de revisin y valoracin para comprobar que las
responsabilidades delegadas han sido bien encausadas y que las polticas y procedimientos
establecidos se han llevado a cabo como estaba previsto. Ms an, si pudiese existir una revisin
regular por un personal cualificado para determinar que el sistema de control ha sido el adecuado
y, a travs de pruebas constantes, determinar que ha resultado operativamente efectivo, podra
asegurarse la integridad del control y de la informacin.
Sin tal seguridad, la direccin podra dudar de los presupuestos y estados financieros o la gestin
cuando se utilice como gua para la toma de decisiones diaria. Sin tal seguridad, el auditor no
puede confiar en el sistema de control interno, a no ser que incremente mucho sus evidencias y
la extensin de los procedimientos de auditoria.
8

J.A. Cashin, P.D. Neuwrith y J.F. Ley. Manual de auditora. Barcelona. I.G. Credograf SA. 1984

66

El instituto de auditores internos de Estados Unidos, a travs de su Comit de Desarrollo

Internacional, ha realizado un estudio del control interno para determinar lo que ha venido
hacindose en el campo de la misma y como se ha realizado. El primer estudio se realiz en
1957, seguido de otros en 1968, 1975, 1979, 1985, 1990, 1992. Cada uno de ellos ha
demostrado que la funcin del control interno aplicado a las entidades pblicas y privadas ha
progresado notablemente en la extensin de su alcance hacia reas operacionales,
acrecentando el estatus del informe de los responsables de la evaluacin del sistema de control
interno.
Los directivos del Instituto de Auditores Internos de Espaa, cuando prologan la traduccin el
Informe COSO9, dicen que es motivo de gran satisfaccin presentar a los lectores de habla
espaola y concretamente a los profesionales de la auditoria, del control, de la administracin y
gestin de las organizaciones, la traduccin de la versin en ingls del INFORME COSO sobre
control interno, publicacin editada en los Estados Unidos en 1992 tras un largo perodo de
discusin de mas de cinco aos y realizada por el grupo de trabajo que la Comisin Treadway
form con el objetivo fundamental de definir un nuevo marco conceptual del control interno capaz
de integrar las diversas definiciones y conceptos que hasta esa fecha se estuvieron utilizando
sobre este tema.
Los hospitales, como entidades que necesitan gestionarse en la forma ms ptima posible
tienen que hacer uso del sistema de control interno con el fin de detectar, en el plazo deseado,
cualquier desviacin con respecto a los objetivos sociales y econmicos establecidos por estas
entidades y de limitar las sorpresas.
El control interno, permite a la direccin de un hospital hacer frente a la rpida evolucin del
entrono econmico y competitivo, as como a las exigencias y prioridades cambiantes de los
pacientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. El control interno fomenta
la eficiencia, reduce los riesgos de prdida de valor de los activos y ayuda a garantizar la
fiabilidad la fiabilidad del proceso de ejecucin presupuestaria y el cumplimiento de las leyes y
normas vigentes. Debido a que el control interno, es til para la consecucin de muchos
objetivos importantes de la gestin institucional de los hospitales del Sector Salud cada vez es
mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los
mismos, de este modo el sistema de control interno es considerado cada vez ms como una
solucin a numerosos problemas potenciales de la gestin hospitalaria del Estado peruano.
2.3.
BASE LEGAL
2.3.1. NORMAS GENERALES
Las normas aplicables son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9

CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO

LEY DE GESTION PRESUPUESTARIA DEL ESTADO- LEY NR 27209
LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO
LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL
AO FISCAL 2004- LEY NR 28129
LEY DE ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AO FISCAL 2004- LEY NR
28130
LEY DE RESPONSABILIDAD Y TRANSPARENCIA FISCAL- LEY 27245, MODIFICADA POR LA
LEY NR5 27958.
LEY MARCO DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR PUBLICO
CODIGO CIVIL Y CODIGO PROCESAL CIVIL

INFORME COSO.

67

9. CODIGO PENAL, CODIGO DE PROCEDIMIENTOS PENALES Y CODIGO PROCESAL PENAL

2.3.2. NORMAS ESPECIFICAS

1.
2.
3.
4.
5.

LEY GENERAL DE SALUD- LEY No. 26842

PLAN ESTRATGICO DEL MINISTERIO DE SALUD.
PRESUPUESTO DEL SECTOR SALUD
PRESUPUESTO DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA
PLAN OPERATIVO DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA
2.3.3. NORMAS DE CONTROL
1)
2)
3)
4)

NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA-NIAS

NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS-NAGAS.
NORMAS DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL-NAGUS.
LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y DE LA
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada el 23.07.2002.
5) RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 072-98-CG: NORMAS TECNICAS DE
CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 18.12.1998
6) RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 123-2000-CG: AMPLIACION DE LAS
NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO.
Publicado el 01.07. 2000.
2.3.4. NORMAS PARA LA APROBACIN,
EJECUCION Y CONTROL DEL PROCESO
PRESUPUESTO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.
2.3.4.1. PROGRAMACIN MENSUAL DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
En esta fase, los directivos y funcionarios, deben observar las siguientes normas:
1. PAUTAS TCNICAS PARA LA PROGRAMACIN MENSUAL DEL PRESUPUESTO DE
INGRESOS Y GASTOS.
2. LINEAMIENTOS ADICIONALES APLICABLES A LA PROGRAMACIN MENSUAL DE
GASTOS
3. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN GENERADA EN LA PROGRAMACIN MENSUAL
DE INGRESOS Y GASTOS
4. RESPONSABLES DE LA PROGRAMACIN MENSUAL DE INGRESOS Y GASTOS
5. PROGRAMACIN DE METAS PRESUPUESTARIAS
6. PRESENTACIN DEL REPORTE ANALTICO DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE
APERTURA
2.3.4.2. PROCEDIMIENTO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL
Los procedimientos de ejecucin presupuestal aplicables a los hospitales del Sector Salud, que
deben seguirse son los siguientes:
1. ASIGNACIN TRIMESTRAL DE GASTOS
2. COMUNICACIN A LOS PLIEGOS DE LA ASIGNACIN TRIMESTRAL
3. PREVISIN TRIMESTRAL DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO DISTINTAS A RECURSOS
ORDINARIOS.
4. PROGRAMACIN TRIMESTRAL DE GASTOS
5. REMISION DE LAS PROGRAMACIONES TRIMESTRALES DE GASTOS
6. CALENDARIOS DE COMPROMISOS
7. CONTROL DE LA LEGALIDAD DEL GASTO
8. MODIFICACIONES A LOS CALENDARIOS DE COMPROMISOS
9. PLAZOS EN LA FASE DE EJECUCIN PRESUPUESTARIA

68

2.3.4.3. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS

1.
2.

MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL

RESOLUCIONES DE MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL
INSTITUCIONAL
3.
MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL FUNCIONAL PROGRAMATICO
4.
LINEAMIENTOS OPERATIVOS PARA LAS MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN
EL NIVEL FUNCIONAL PROGRAMATICO
5.
MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN ACTIVIDADES Y PROYECTOS
2.3.4.4. EL COMPROMISO DEL GASTO
En relacin con el compromiso del gasto, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
1. DEFINICIONES
2. AUTORIDADES COMPETENTES
3. TIPOS DE COMPROMISO
4. DOCUMENTOS DEL COMPROMISO
5. LIMITES DEL COMPROMISO
6. VERIFICACIN DEL COMPROMISO
7. CALENDARIO DE COMPROMISOS NO COMPROMETIDOS
8. RESPONSABILIDAD
2.3.4.5. CONTROL DE LA EJECUCIN PRESUPUESTAL
El control de la ejecucin presupuestal, debe llevarse a cabo en base a las siguientes
consideraciones:

2.4.

1. DEFINICIN
2. AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO A CARGO DE LA DIRECCIN NACIONAL
DEL PRESUPUESTO PUBLICO
3. AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO A CARGO DE LOS PLIEGOS
4. INFORMACIN RELATIVA AL PROCESO PRESUPUESTARIO
MARCO CONCEPTUAL
En el presente proyecto de Investigacin son dos los grandes conceptos: sistema de control
interno y proceso de ejecucin presupuestal.
Tericamente se sostiene la idea que la Ejecucin del Presupuesto Publico en las unidades
ejecutores, en nuestro caso los Hospitales del Sector Salud, se debe realizar con Racionalidad ,
eficiencia y eficacia para el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas en los planes y
programas presupuestarios.
En cuanto a la Ejecucin presupuestal, una vez aprobados los programas , corresponde a los
organismos ejecutivos llevarlos a la realidad , para este efecto la administracin publica es la
encargada de tomar medidas necesarias para el cumplimiento de las metas programadas y con
una direccin adecuada, las organizaciones debern estar estructuradas de manera conveniente,
existir una divisin de trabajo racional, estar bien definida las lneas de autoridad y asesora,
tener precisadas las funciones del personal, hecha la descripcin de puestos sistematizados los
procedimientos y mtodos instaladas convenientemente las oficinas, para el funcionamiento
eficiente de las organizaciones es indispensable contar con una direccin acertada , los
directores y supervisores deben tener orientacin acertada, conocer a fondo el sentido y alcances
del objetivo y el cumplimiento de las metas, que se refleja en la fase de Ejecucin Presupuestal.
El objetivo del sistema de control interno aplicado al sistema de presupuesto es proveer de
seguridad razonable a la entidad que ejecuta las transacciones de acuerdo con las normas
presupuestales.
El sistema de control interno y el proceso de ejecucin presupuestal, es eminentemente
normativo.

69

En este trabajo de Investigacin se toma en cuenta la Ley de Gestin Presupuestaria del EstadoLey No. 27209, la Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el ao 2003 y 2004
respectivamente, Las Normas tcnicas de control interno para el Sector Pblico y otras normas
relacionadas.
La Ejecucin Presupuestal se efecta mediante el compromiso del gasto a travs del cual la
autoridad competente afecta mensualmente su presupuesto institucional por el total asignado.
2.4.1.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO (SCI)
El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las
operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos
programados.
El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas reas, funciones, actividades o
personas.
El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo,
concurrente y posterior.
El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas presupuestarias y
operativas y adems cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los
rganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para
optimizar la gestin empresarial.
Simn Andrade E., en su libro Planificacin de Desarrollo Pg. 120, sostiene la siguiente teora:
El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, econmicas y
sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, polticas, estrategias,
presupuestos, programas y proyectos de inversin emanados de la gestin se estn cumpliendo
de acuerdo a lo previsto.
El control eficaz, es el proceso de comprobacin destinado a determinar si se siguen o no los
planes, si se estn haciendo o no progresos para la consecucin de los objetivos propuestos y el
proceso de actuacin, si fuese preciso, para corregir cualquier desviacin.
El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditora de la 1ra. Quincena de Julio-2002Pg. F1, cuando habla del control interno indica que a partir de la segunda mitad del siglo pasado
el control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestin eficaz de las
empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento ptimo para la auditora. La
profundizacin en control interno como herramienta de la gestin ha sido posible gracias a los
logros conseguidos por los administradores, Contadores Pblicos, los especialistas en
informacin y comunicacin, los expertos en sistemas y los tcnicos en informtica y ciberntica.
En la SAS 1 (Statement Auditing Standard: Declaracin de Normas de Auditora), se afirma lo
siguiente:
El Control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas de coordinacin
adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la correccin y
confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesin a las
polticas gerenciales establecidas... Un sistema de control interno se extiende ms all de
aquellos asuntos que se relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad,
presupuesto y Finanzas.
De acuerdo con el Instituto Americano de Contadores (American Institute of Accountants), el
control interno integra los planes de organizacin de la entidad y todos los mtodos,
procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en una organizacin para el
conocimiento y proteccin de sus activos, la consecucin de informacin financiera correcta y

70

fidedigna y el incentivo a la eficacia de la gestin y la realizacin de las polticas surgidas en la

direccin.
De forma ms concisa, E. Gironella Masgrau llama "Control interno al plan de organizacin y el
conjunto de mtodos y procedimientos que sirven para ayudar a la direccin en el mejor
desempeo de sus funciones"
El Estudio Caballero Bustamante, a partir de las definiciones anteriores destaca tres clases de
control interno atendiendo a sus objetivos: 1) Control interno operacional: 2) Control interno
contable; y 3) verificacin interna.
Asimismo se establece los principios fundamentales del control interno: 1) Fijacin de las
responsabilidades; 2) Separacin de funciones; 3) Utilizacin de pruebas de comprobacin; 4)
Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola persona; 5) Las funciones y
procedimientos deben figurar por escrito; 6) Seleccin adecuada del personal; 7) Rotacin de
funciones; 8) Es necesario los perodos de descanso vacacional; 9) Ubicacin adecuada del
personal; 10) La contabilidad no sustituye al control interno; 11) Utilizacin de cuentas de control;
12) Creacin de un sistema de archivo y correspondencia.
Los elementos ms importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la
siguiente manera: a) Definicin de objetivos; b) Organizacin adecuada; c) Comunicaciones
internas giles; d) Procedimientos efectivos y e) Personal idneo.
1.

NORMAS TCNICAS DEL SCI.

Las normas a tener en cuenta para evaluar las actividades de ejecucin presupuestal, entre
otras son las siguientes:

Constitucin poltica del Estado

Ley General de Salud- Ley No. 26842

Ley orgnica del Ministerio de Salud

Ley de creacin de los Hospitales Pblicos

Plan estratgico del Ministerio de Salud

Plan Operativo de los Hospitales del Ministerio de Salud

Ley de Gestin Presupuestaria del estado- Ley 27209

Ley de Presupuesto del Sector Pblico para los aos 2003 y 2004.

Ley organiza del sistema nacional de control y de la contralora general de

Repblica- Ley No. 27785

Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico- Resolucin de

Contralora No. 072-98-CG; ampliatorias y modificatorias.

Normas Internacionales de Auditora- NIAS.

Normas de Auditora Gubernamental- NAGUS.

Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Pblico- NIC-SP

Plan Contable Gubernamental

Otras normas relacionadas

2.
ACTIVIDADES DEL SCI.
El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditora de la 2da. Quincena de Julio2002- Pg. F2, indica que los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por
un auditor independiente como por el auditor interno. El auditor debe tener presente que la
suposicin a priori de la idoneidad del sistema de control interno tal vez resulte errnea. El
descubrimiento de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor que hasta
ese momento hubiera realizado el auditor.

71

Por consiguiente antes de establecer las fases de realizacin de su programa de trabajo, el

profesional de auditora habr de analizar a fondo el sistema de control interno de las
instituciones.
Para ello, y tomando como ejemplo los elementos bsicos del control sobre la contabilidad,
deber:
a. Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables, contrastndolos con
otros elementos que los comprueben;
b. Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los datos con que
debe contarse;
c. Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de que los clculos son
correctos.
Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control interno, son las
siguientes:
Comprobacin de las autorizaciones;
Comprobacin de comparaciones;
Verificacin;
Comprobacin de documentos;
Confirmacin;
Revisin fsica;
Repeticin de operaciones;
Investigacin de cuentas;
Relacin entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
Comprobacin de operaciones;
Control de operaciones.
3.

EVALUACIN DEL SCI.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoria de la 2da. Quincena de
Agosto-2002- Pg. F1, indica que en trminos generales, la evaluacin consiste en
analizar, estudiar, comparar y dar un peso estimativo a lo que se haya examinado. Ahora
bien, para que se pueda examinar algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos
sistemas (personal, tesorera, presupuesto, contabilidad, abastecimiento, etc), un
personal competente, actividades, procesos, procedimientos y una documentacin.
El procedimiento clsico para una evaluacin de este tipo consiste en preparar los
cuestionarios pertinentes para las reas y posteriormente, una vez conseguidas las
respuestas oportunas y puestas stas en conjuncin con la informacin obtenida de los
distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluacin definitiva aplicando normas y
tcnicas de auditora conocidas. Por supuesto que el cuestionario no debe eliminar a la
entrevista ni la encuesta, sino complementarla.
El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir informacin.

72

Su objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La informacin

obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada y servir, junto con la de
otras fuentes, para la evaluacin de los sistemas de control interno.
Los aspectos ms significativos a considerar en el proceso de evaluacin del control
interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la emisin del informe, son los
siguientes:
a. Redaccin del cuestionario;
b. mbito de cobertura;
c. Diferencias entre cuestionario general y por reas;
d. Tabulacin y anlisis de la informacin obtenida;
e. Valoracin del control interno; e,
f. Informe de la auditora del control interno.
Montenegro10, dice que es la evaluacin independiente del sistema de control interno, dentro
de una organizacin, tiene por finalidad examinar las operaciones presupuestarias,
contables, financieras y administrativas, como base para la prestacin de un servicio efectivo
a los ms altos niveles de la direccin.
El sistema de control interno se practica por los propios directivos, funcionarios y empleados
de la entidad con la finalidad de proporcionar a la administracin un servicio de carcter
proteccionista y constructivo.
No hay que olvidar que la evaluacin del sistema de control interno es un servicio realmente
gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos de la gerencia, los
mismos que se pueden resumir en: i) reduccin de costos innecesarios; ii) incremento de la
eficiencia de operacin; iii) eliminacin del mal uso de los activos de la empresa; y, iv)
obtencin de mayores utilidades.
El control forma parte del proceso de gestin. La evaluacin del mismo se lleva a cabo
mediante la aplicacin de auditoras internas y externas.
La evaluacin de un sistema de control se realiza comparando los hechos realizados con los
estndares. Los estndares son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema
de Control.
Son Estndares de control, las normas, los Manuales de: Polticas, Riesgos, de Organizacin
y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria
Externa, De Organizacin y Funciones; Plan Estratgico Institucional; Presupuesto;
Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos
Otros Estndares de control son las cantidad y calidad de servicios por cada cierto nmero
de habitantes. Tambin son estndares los datos referenciales disponibles de otras ciudades
nacionales y extranjeras.
En la evaluacin del sistema de control interno, otra norma internacional a considerar, el
denominado Informe COSO.
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizatios of the Treadway Comisin),
considera los siguientes componentes del sistema de control interno que deben ser
necesariamente evaluados por los auditores:
a. ENTORNO DEL CONTROL

10

Elorreaga Montenegro Gorostiaga. 2002. Curso de Auditoria Interna. Chiclayo,

73

Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y
estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la
capacidad de los empleados de la entidad, la filosofa de la direccin y el estilo de gestin, la
manera en la direccin asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona el Directorio.
b. EVALUACION DE RIESGOS
Los centros hospitalarios, as como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos
externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del
riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e
internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el
anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para
determinar como han de ser gestionados los riesgos.
c. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que
se lleven a cabo las instrucciones de la direccin. Ayudan a asegurar que se toman las
medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los
objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organizacin hospitalaria, a
todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa
como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad
operativa, salvaguarda de activos y segregacin de funciones.
d. INFORMACION Y COMUNICACION
En los centros hospitalarios, hay que identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente
en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus
responsabilidades.
e. SUPERVISION
El sistema de control interno de un centro hospitalario requiere supervisin, es decir, un
proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo
del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones
peridicas a una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el
transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y
supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus
funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern
esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de
supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser
notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de administracin
deberan ser informados de los aspectos significativos observados.
Estos componentes, vinculados entre s, generan una sinergia y forman un sistema integrado
que responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno. El
sistema de control interno est entrelazado con las actividades operativas de la entidad y
existe por razones empresariales fundamentales.
El sistema de control interno es ms efectivo cuando los controles se incorporan en la
infraestructura del centro hospitalario y forman parte de la esencia de la misma.

74

Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de delegacin

de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rpida ante las
circunstancias cambiantes.
El sistema de control interno, puede funcionar como un sistema de retroalimentacin. La
posicin de considerar al control tan slo como el establecimiento de normas, medidas de
evaluacin y correccin de desviaciones, ha cambiado en los ltimos tiempos. Con
seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e
identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones
necesarias deben implantar y mejorar programas de accin correctiva con objeto de alcanzar
los objetivos deseados.
Un adecuado sistema de control interno puede ayudar a que un hospital del Sector Salud
consiga sus objetivos, organizacin, administracin, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la
prdida de recursos. Puede ayudar a la obtencin de informacin financiera fiable. Tambin
puede reforzar la confianza en que la entidad cumpla con las leyes y normas aplicables,
evitando efectos perjudiciales para su reputacin y otras consecuencias. En resumen puede
ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
Pero, las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza la
calidad, productividad y competitividad en prestacin de servicios de una entidad hospitalaria.
Incluso un control interno eficaz slo puede "ayudar" a la consecucin de los objetivos.
Puede suministrar informacin para la direccin sobre el progreso de la entidad, o la falta de
tal progreso, hacia la consecucin de dichos objetivos.
Sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrnsecamente
deficiente se convierta en un buen gerente.
2.4.2.
PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL
La programacin presupuestaria corresponde a las previsiones de ingresos y gastos de crditos
internos y externos, de inversin publica y administraciones de bienes y servicios para ser
orientados prioritariamente a la realizacin de obras, prestaciones de servicios publicas bsicos y
a la satisfaccin de las metas nacionales de naturaleza econmica y social definidas.
Segn Alvarado11El compromiso es un acto emanado de autoridad afecta total o parcialmente las
asignaciones presupuestarias, previo al pago de obligaciones contradas de acuerdo a Ley,
Contrato o Convenio , dentro del marco establecido por las Leyes anuales de Presupuesto, Las
Directivas del Proceso Presupuestario y a la presente Ley.
El compromiso no debe exeder los niveles aprobados en la Asignacin Presupuestal del Gasto ni
de los Calendarios Aprobados por el Pliego. Se prohbe la realizacin de compromisos si no
cuenta con la respectiva asignacin presupuestaria aprobada.
El compromiso debe afectarse preventivamente a la correspondiente Especifica de Gasto
reduciendo su importe del saldo disponible de la asignacin presupuestaria , a travs del
respectivo documento oficial.
La Otra Fase de la Ejecucin Presupuestaria es la del devengado, que es la obligacin del
pago que se asume como consecuencia del respectivo compromiso contrado. Comprende la
liquidacin , la identificacin del acreedor y la determinacin del monto, a travs del respectivo
documento oficial.
En el caso de Bienes y Servicios se configura, a partir de la verificacin de conformidad del bien
recepcionado, del servicio prestado o por haberse cumplido con los requisitos administrativos y
legales para los casos de gasto sin contraprestacin inmediata o directa.
1. NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL
11

Alvarado Mairena Jose.Gestion Presupuestaria del Estado, CIAT. Pag 48,49

75

Aparte de las normas generales que deben cumplirse, el proceso de ejecucin presupuestal,
dispone de normas especficas, tales como:
a) Directiva para la aprobacin, ejecucin y control del proceso presupuestado del
Sector Pblico para el ao fiscal 2003.
b) Directiva para la aprobacin, ejecucin y control del proceso presupuestado del
Sector Pblico para el ao fiscal 2004.
c) Plan Operativo de cada Hospital del Sector Salud.
d) Directivas y otros documentos internos.
2. ACTIVIDADES DE EJECUCIN PRESUPUESTAL
La ejecucin del presupuesto institucional de los Hospitales del Sector Salud, tiene como
base la programacin mensual del presupuesto institucional, donde se contempla las
actividades correspondientes.
3. DOCUMENTOS QUE GENERA LA EJECUCIN PRESUPUESTAL
En el Instructivo No. 1 Documentos y Libros Contables, de la Contadura General de la
Repblica, se destaca los documentos fuente del Sistema de Contabilidad Gubernamental.
En este sentido, se indica que los documentos fuente del rea de Bienes lo constituyen la
Orden de Compra-Gua de Internamiento, Orden de Servicios, Pedido-Comprobante de
Salida (Pecosa), Inventario Fsico, Existencias Valoradas de Almacn, Nota de Entrada al
Almacn y Control Visible de Almacn.
En el rea de Contabilidad, tenemos a la Orden de Compra-Gua de Internamiento, Orden de
Servicios, Pecosa, Nota de Entrada al almacn y otros documentos.
En el rea de Fondos de las entidades del Sector Pblico, se destacan los siguientes
documentos fuente: Recibo de Ingresos, Papeleta de Depsitos, Nota de Cargo, Nota de
Abono, Comprobante de pago, Planillas de Haberes y Pensiones, Valorizacin de obra y
otros.
En el rea de Presupuesto, los documentos que sustentan operaciones contables de
las reas de bienes, servicios y fondos sirven
para afectar el presupuesto
institucional.
El rea de Operaciones complementarias, aplica como documentos fuente las Resoluciones,
Declaraciones Juradas, Contratos, Cartas Fianza y adems todos los documentos que se
utilizan en las reas antes referidas.
El sistema contable gubernamental, establece que las operaciones registradas en los libros
principales y auxiliares, son efectuadas mediante el sustento del documento fuente.
Tambin establece que las transacciones financieras y presupuestarias deben ser registradas
contablemente en los libros Diario, Mayor e Inventarios y Balances; as como en los libros
auxiliares normados: Caja, Bancos, Registro de Ventas, Registro de Compras, Registro del
Fondo para pagos en efectivo y otros registros que la entidad considere necesarios, para el
mejor control de las operaciones y obtencin de la informacin gerencial pertinente a sus
necesidades. Los libros y registros contables del Sistema Contable Gubernamental, pueden
ser llevados por cualquiera de los medios: manual, mecanizado y procesamiento electrnico
de datos (actualmente el Sistema Integrado de Administracin Financiera- SIAF), siempre
que la informacin que se obtenga por dichos medios, contenga todos los datos y referencias
que el Sistema Contable requiere.

76

Los libros, registros y documentos fuente de las operaciones, sern conservadas durante el
tiempo que sealan los dispositivos legales vigentes.
Por otro lado en el proceso de la auditoria gubernamental, se aplica la evidencia
documental, la que debe estar plasmada en los documentos fuente. El auditor debe evaluar
la confiabilidad de la evidencia documental utilizada en respaldo de sus hallazgos de
auditoria.
El Auditor siempre debe considerar la posibilidad de que los documentos obtenidos en la
entidad podran estar alterados. Cualquier alteracin debe investigarse e informarse.
La experiencia profesional, me ha llevado a determinar que algunas entidades no vienen
reflejando en sus manuales de procedimientos administrativos y contables, los documentos
fuente que sustentan sus operaciones. Tambin, he tenido la oportunidad de encontrar
documentos fuente con errores, borrones, correcciones en fechas, cantidades, conceptos,
importes, falta de firmas y sellos y otros datos.
Asimismo los documentos fuente
no vienen siendo archivados y conservados
adecuadamente siguiendo un orden cronolgico y/o correlativo, lo que impide su fcil acceso
y explotacin.
Los documentos fuente no son adecuados a los formatos establecidos por las Oficinas
Centrales de los Sistemas Administrativos, en armona con las disposiciones legales
vigentes.
Tambin las autoridades no proveen los recursos necesarios para mantener la integridad de
la documentacin, que permita protegerla razonablemente contra todo riesgo (deterioro, robo,
incendio, inundaciones, etc)
2.5.

DEFINICION DE TERMINOS
(1)
SISTEMA DE CONTROL.
Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y tcnicas de control enlazados entre
si, con el objeto de evaluar la gestin institucional y contribuir a su eficiencia y eficacia.
(2)
CONTROL INTERNO
Proceso efectuado por los rganos directivos y el resto del personal de un hospital, diseado con
el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de
objetivos.
(3)
PRINCIPIOS DE CONTROL
Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal,
contable, financiero, informtico, etc.
(4) AMBIENTE DE CONTROL
Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de un hospital
del Sector Salud
(5) AMBITO DEL CONTROL
Es el espacio, actividad, proceso, funcin u otro aspecto que abarca el control interno
(6)
a.

CLASES DE CONTROL INTERNO

CONTROL INTERNO OPERACIONAL
Su propsito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales ms que por lo
financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos ltimos como fuente de informacin

77

b. CONTROL INTERNO CONTABLE

Tienen por objeto verificar la correccin y fiabilidad de la contabilidad.
c.
VERIFICACION INTERNA
Est constituida por procedimientos especficos como medidas fsicas, control de ingresos y
control de gastos, etc. Corresponde a la Direccin la implementacin y mantenimiento de los
sistemas de verificacin interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos
contables.
(7)

ELEMENTOS DEL CONTROL

a. ORGANIZACIN
Est constituida por la estructura orgnica; las lneas de autoridad, responsabilidad y
coordinacin; la divisin de labores, asignacin de responsabilidad y otros aspectos.
b. DEFINICION DE OBJETIVOS
Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestin institucional.
c. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los
procedimientos, son las tcnicas y prcticas, que se aplican a la institucin, actividades o
funciones que se evalan.
d. DESEMPEO DEL PERSONAL
Comprende la captacin, entrenamiento, ejecucin de actividades, retribuciones por el
trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), as como la moralidad
y tica que aplican.
e. SUPERVISION PERMANENTE.
Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades
del personal.

(8) COMPONENTES DEL CONTROL

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisin ),
considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluacin de los riesgos,
actividades de control, informacin y comunicacin y supervisin.
(9) ORGANOS DE CONTROL
Vienen a ser las dependencias del hospital, responsables directas del control institucional.
(10) DEPENDECIAS DE CONTROL
Estn conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del rgano
de control.
(11) OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Eficiencia y eficacia de las operaciones .
Fiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
(12) ESTANDARES DE CONTROL
Segn Koontz / ODonnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles, lgicamente se deduce que el primer paso en el proceso sera
establecer planes. Sin embargo, puesto que stos varan en nivel de detalle y
complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas
especiales. Las normas son, por definicin, criterios sencillos de evaluacin. Son los
puntos seleccionados en un programa total de planeacin donde se realizan medidas de

78

evaluacin, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cmo
marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecucin de los
planes.
(13) PROCESO DE CONTROL
Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodologa, sus
tcnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeacin, organizacin direccin,
coordinacin e integracin, ejecucin e informes.
(14) POLTICAS DE CONTROL INTERNO
Son las medidas, pautas, parmetros que debe seguir el personal que desarrolla las
actividades de control
(15) ESTRATEGIAS DE CONTROL
Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el
mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimizacin de la gestin.
(16) TCTICAS DE CONTROL
Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el
presente y en el corto plazo.
(17) LINEAMIENTOS DE CONTROL
Delineacin de las actividades de control de un hospital.
(18) METODOS DE CONTROL
Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta
determinar los resultados positivos o negativos
(19) PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
Son las tcnicas y prcticas que se aplican en las actividades de control realizadas por
los rganos de control.
(20) INSTRUMENTOS DE CONTROL
Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de
trabajo, hojas de trabajo, cdulas, libros, documentos, etc.
(21) HERRAMIENTAS DE CONTROL
Estn constitudas por las normas generales y especficas de la institucin.
(22) MECANISMOS DE CONTROL
Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluacin del plan estratgico, la
evaluacin del presupuesto y el anlisis e interpretacin de los estados financieros.
(23) TCNICAS DE CONTROL
Vienen a ser las prcticas y pericias, dominios o destrezas en la utilizacin de las
herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.
(24) ACCIONES DE CONTROL
Efecto de aplicar los procedimientos, tcnicas y prcticas en las actividades de control de
una universidad pblica.
(25) ACCIONES DE CONTROL
Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de un hospital
(26) RIESGOS DE CONTROL

79

La identificacin y el anlisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y

constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La
direccin debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles del
hospital y tomar las medidas oportunas y gestionarlos
(27) EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION
La posicin de considerar al control tan slo como el establecimiento de normas, medidas de
evaluacin y correccin de desviaciones, ha cambiado en los ltimos tiempos. Con
seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y
analizan las desviaciones.
Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar
programas de accin correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.
(28) LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organizacin,
administracin, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la prdida de recursos. Puede ayudar a
la obtencin de informacin financiera fiable. Tambin puede reforzar la confianza en que la
entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su
reputacin y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue
adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
(29) LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO
Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el xito
de una entidad. Incluso un control interno eficaz slo puede ayudar a la consecucin de los
objetivos. Puede suministrar informacin para la direccin sobre el progreso de la entidad, o
la falta de tal progreso, hacia la consecucin de dichos objetivos. Sin embargo, el control
interno no puede hacer que una autoridad o funcionario intrnsecamente deficiente se
convierta en eficiente y eficaz.
2.6
LA OPERATIVIDAD DE UN HOSPITAL Y LA EJECUCIN PRESUPUESTAL.
LINEAMIENTOS DE POLITICA DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA Y SERVICIOS BASICOS DE
SALUD

Fomentar el desarrollo del potencial humano en el Hospital; favoreciendo la acumulacin de

experiencias y conocimientos, la capacitacin permanente, el mejoramiento de las condiciones de
trabajo.
Promover y desarrollar en forma coordinada programas y actividades de control de enfermedades
transmisibles y no transmisibles, en funcin de prioridades. Poner nfasis en la prevencin de
enfermedades en particular las que afecten al binomio madre-nio.
Mejorar y ampliar la capacidad de respuesta, optimizando la capacidad instalada mejorando la
infraestructura y equipamiento de los servicios de salud, y promoviendo el desarrollo tecnolgico
de acuerdo con las necesidades de la demanda de servicios.
Establecer una moderna gerencia en Salud, incorporando la planificacin estratgica, los criterios
de productividad, costo efectividad y costo beneficio.
Diferenciar el financiamiento de la prestacin de servicios, trasladando el financiamiento de la
demanda.

FORTALECER EL ROL DE CONDUCCION JURISDICCIONAL DE LA SALUD

Consolidar las alianzas Estratgicas de las instituciones de la Jurisdiccin.
Consolidar el Liderazgo en Servicios Bsicos de Salud a nivel de la Direccin de Salud III Lima
Norte.

80

Regular y monitorear las actividades brindadas por los diferentes prestadores de Salud de los
Distritos de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancon.
Garantizar la accesibilidad de la poblacin del Distrito de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancn a
Servicios de Salud con calidad.
Priorizar los grupos de mayor riesgo; Madre Nio Adolescente y Adulto.
Garantizar la atencin integral de toda la poblacin de la jurisdiccin con nfasis en grupos de
extrema pobreza y de mayor vulnerabilidad.
Asegurar una atencin integral de calidad y calidez en todos los Establecimientos del Sector Salud.
Asegurar el suministro y uso racional de medicamentos.
Garantizar la atencin a las enfermedades prevalentes en la jurisdiccin.
VISION INSTITUCIONAL
El ao 2006 el Hospital Puente Piedra, con actividad Docente brindar atencin integral en salud a sus
usuarios, con calidad, equidad, autosostenimiento financiero, recursos humanos calificados, tecnologa e
infraestructura adecuada, gestin eficaz y cultura organizacional consolidada con participacin de la
comunidad.

MISION
El Hospital Puente Piedra, con actividad docente, brindar atencin integral con calidad y equidad a la
poblacin, con personal calificado e identificado con la institucin y participacin activa de la comunidad
organizada; fomentando estilos de vida saludable y mejorando los niveles de salud.
DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
El Hospital Puente Piedra y sus Servicios Bsicos de Salud, ha alcanzado en estos aos un crecimiento
que nos permite afirmar, que estamos en condiciones de responder a los retos planteados en
los Lineamientos de Poltica del Sector, en bsqueda de una Modernizacin basada en el
conocimiento y priorizacin de los problemas de Salud de nuestra jurisdiccin, en el
reconocimiento del valor de nuestro potencial Humano, como verdadero propulsor del cambio
Institucional y del mejoramiento continuo de la Calidad de atencin en el esfuerzo por lograr el
uso eficiente de los recursos asignados (Humano Financieros y Materiales); a fin de
garantizar un mayor y ms fcil acceso a los Servicios de Salud, dirigidos a los sectores mas
pobres y vulnerables.
ASPECTOS ECONOMICOS:
El Distrito de Puente Piedra, por su importancia en el Cono Norte, se caracteriza principalmente por su
produccin agropecuaria, seguido por el comercio, restaurantes campestres, industrias manufactureras y
servicios del Gobierno Central y Local.
RECURSOS FINANCIEROS:
En lo que se refiere al aspecto financiero de la Institucin Unidad Ejecutora 036 Hospital Puente
Piedra y Servicios Bsicos de Salud.

81

82

UBICACIN GEOGRAFICA
El Hospital Puente Piedra, sede de los Servicios Bsicos de Salud de Puente Piedra es el centro de
referencia de los doce (12) Establecimientos de Salud perifricos, y se encuentra ubicado al norte de la
Ciudad de Lima, exactamente en el km 30.5 de la carretera Panamericana Norte.
Geopolticamente el Distrito de Puente Piedra est ubicado en la zona costa de la Provincia de Lima,
Departamento de Lima.
Limites:
Al Norte con la Provincia de Chancay
Al Sur con el Distrito de los Olivos
Al Este con el Distrito de Carabayllo
Al Oeste con la Provincia Constitucional del Callao
INFORMACION DEMOGRAFICA (Proyeccin 2004)
Distrito de Puente Piedra

188,951 habitantes.

Distrito de Santa Rosa

6,122 habitantes.

Distrito de Ancn

25,154 habitantes.

Poblacin Adicional del Distrito de Carabayllo

8,655 habitantes.

Total poblacin de la jurisdiccin

ASPECTOS SOCIALES:

228,882 habitantes.

La organizacin social y productiva se da a travs de las entidades y organizaciones que en el mbito

provincial, local o nacional segn sean los casos cumplen la funcin social de aglutinar a las fuerzas
vivas de la poblacin.
En Puente Piedra se cuenta con diversos tipos de instituciones tales como: Asociaciones de Productores,
Comits de Apoyo, Sindicatos, Clubes Sociales, Comits de Vaso de Leche, Deportivos e Instituciones
Religiosas. Las manifestaciones culturales en el Distrito estn representadas por su componente cultural,
los mitos y creencias las cuales giran entorno a la naturaleza y el componente exterior lo demuestran a
travs de sus festividades religiosas.
MIGRACIONES:

83

El flujo migratorio al Distrito de Puente Piedra y aledaos proviene en gran medida del Departamento de
Ancash, de la Costa Norte y del Oriente.
EDUCACION
La Educacin es un servicio clave para el desarrollo distrital, porque a travs de ella el poblador obtiene
los conocimientos y destrezas necesarias para afrontar las metas de la vida moderna; la primera cadena
del sistema educativo est formada por el hogar y la familia, pasando por la escuela, el trabajo y otros
medios como la Iglesia Catlica, otras iglesias, Clubes y los medios de comunicacin.
La tasa de analfabetismo se mide por aquellas personas de 05 y ms aos que carecen de todo tipo de
nivel de instruccin, habindose registrado en el Distrito de Puente Piedra y la jurisdiccin un ndice de
8% de analfabetismo.
VIVIENDA
En la jurisdiccin las viviendas por lo general, reunen las condiciones bsicas de habitabilidad; en zonas
rurales la mayora de viviendas no cuentan con los servicios bsicos como son agua potable y desage.
ANALISIS DEL ENTORNO
DEMANDA
La demanda total del Distrito de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancn que acude al proveedor de Salud Hospital Puente Piedra, Centros y Puestos a cargo del Ministerio de Salud y el Sector privado, siendo el
Ministerio de Salud el que soporta la mayor carga de atenciones, por cuanto ESSALUD no presta
servicios en esta jurisdiccin en forma permanente, solo se realiza campaas.
Se cuenta con detalle la conformacin de la demanda actual, disgregada por edades y por sexo, que no
son motivo de considerar en el presente documento, pero es importante manifestar que dicha informacin
se encuentra disponible y es utilizada a nivel local para la toma de decisiones.
En el grfico que presentamos a continuacin se puede apreciar que la proyeccin de atenciones y
atendidos se ha ido incrementando en el tiempo, en virtud al incremento de la cartera de servicios,
teniendo un notable aumento entre los aos 1997 a 1999, donde se incrementan las especialidades que
se ofrecen, las instalaciones y el mejoramiento de la calidad de atencin y una adecuada Gestin
Institucional.
La actividad privada no es en magnitud importante, debido a la cercana y facilidad de transporte a Lima.
ANLISIS DE LA SITUACIN DE SALUD SBS PUENTE PIEDRA
ANALISIS DE LA SITUACION DE LA SALUD
La situacin de salud en los Servicios Bsicos de Salud de Puente Piedra, Hospital y Servicios
perifricos, presenta una problemtica muy amplia debido a la complejidad de atencin de casos
presentados por pacientes de diversos estratos sociales de la cual est conformada, asi como por estar
ubicado en una zona estratgica, en la Carretera Panamericana Norte, donde se suscitan casos de
emergencia por accidentes continuos de trnsito.
Entre los servicios que se brinda, se dispone de los elementos necesarios para la ptima atencin que
espera la poblacin.
Sin embargo, existen limitaciones en cuanto a equipos altamente especializados, mayor nmero de
Recursos Humanos con vnculo laboral directo, el cual a la fecha viene siendo cubierta con profesionales
de la Salud, tcnicos y auxiliares asistenciales y administrativos mediante la contratacin por Servicios
No Personales, financiados por la Fuente de Recursos Directamente Recaudados, Genrica de Gastos
Bienes y Servicios. Dicho egreso incide en forma adversa a nuestra necesidad de atender los bienes,
servicios y equipamiento que respondan a nuestra proyeccin en forma adecuada.

84

Caractersticas de la Demanda
El contexto dentro del cual se desenvuelve la demanda est referida a la poblacin objetivo del distrito
Puente Piedra, asi como pacientes atendidos por circunstancias de accidentes de trnsito de la carretera
Panamericana Norte y otros referidos.
ASPECTOS GENERALES
El Plan Operativo Institucional 2004, ha sido formulado siguiendo las pautas sealadas en la directiva 01
04 SA OGP OEPP, con un desafo del cambio de un sector de salud con equidad, eficiencia y
calidad, bajo los Lineamientos de Poltica Sectorial establecidos.
El presente documento contiene como caracterstica la oferta y demanda de los servicios de salud hacia
la poblacin identificando logros y deficiencias encontradas, necesidades y nudos crticos y a partir de all
fijamos nuestros prioridades para la salud de la poblacin y establecemos actividades para conseguir
nuestros objetivos y metas programadas.
Se plantea los objetivos del Hospital Puente Piedra y Servicios Bsicos de Salud, as como las polticas y
estrategias a desarrollar durante el ao fiscal 2004.
La programacin de actividades para el ao 2004, esta acorde a la estructura funcional programtica, con
metas sealadas en las diferentes actividades, de los programas y sub-programas.
El Hospital Puente Piedra y los Servicios Bsicos de Salud tiene como mbito jurisdiccional tres: Puente
Piedra, Ancn y Santa Rosa. Adems se tiene un territorio significativo que pertenece al Distrito de
Carabayllo: San Pedro de Carabayllo.
Las caractersticas territoriales de los tres distritos son regularmente heterogneas debido a los aspectos
geofsicos del terreno, a la presencia del ro Chilln, el litoral del Ocano Pacfico, reas para cultivo y
precipitaciones.
A excepcin del distrito de Ancn, los dems distritos son de creacin reciente, es decir son jvenes y su
estructura es peculiar. El crecimiento estrepitoso de nuevos asentamientos humanos ha causado el
desarrollo desordenado de la estructura fsica de la urbanizacin, causando problemas inherentes de la
salud y servicios bsicos. As tambin este crecimiento inadecuado de las viviendas ha causado el
desplazamiento de reas de cultivo, establos y centros de crianza de ganado, lo que provoca muchas
veces conflictos de litigio, descontento por parte los dueos de estas tierras y el rechazo de la nueva
poblacin contra los centros de crianza, por ser estos focos de enfermedades y presencia de vectores.
Adems se ha podido observar que la presencia de malaria que anteriormente era rural, ahora es urbana.
Hay que destacar que la presencia de una importante va de comunicacin como es la PANAMERICANA,
que une estos distritos con el centro de Lima, as tambin el avance tecnolgico de maquinaria
automotriz han hecho que, lo que alguna vez era un viaje interprovincial sea en la actualidad un viaje de
rutina. Todo esto propicia que muchas mas personas, empresas y fbricas hagan sus instalaciones en
estas reas apropindose de terrenos muchas veces sin dueos. Esto ocasiona que se deteriore la
ecologa existente con la contaminacin del medio ambiente de desechos, a veces peligrosos.
Las extensas reas deshabitadas y arenales que existen estos tres distritos deben alertar en un futuro
muy cercano del crecimiento de la poblacin que muchas veces no se encuentra presupuestada en los
diferentes sectores y el gobierno local.
ESTRATIFICACIN:
En la jurisdiccin de los Servicios Bsicos de Salud Puente Piedra se ha intentado la estratificacin por
tres escenarios que coinciden con los desarrollados por la DISA III LN.

85

Un escenario Urbano cercado, que se identifica por contar con todos los servicios bsicos, con pistas y
veredas. Las personas se dedican a labores propias del distrito o laboran en otros distritos. En este grupo
se encuentran: el cercado de Puente Piedra, Balneario de Santa Rosa y Ancn.
Un escenario Urbano- marginal, que se identifica como producto de la urbanizacin con deficiente
organizacin en el proceso de urbanizacin
que observa en la estructura de sus viviendas,
hacinamiento imperante y carencia de los servicios bsicos. Las actividades de su poblacin
corresponden mucho al trabajo informal, desempleo. A este escenario corresponden: La Ensenada,
Laderas del Chilln, Las Animas, Los Sureos, Zapallal, Alameda del Norte Jerusaln, Villa Estela, San
Jos de Ancn.
Es en estas zonas donde encontramos las ms grandes brechas sanitarias.
Un escenario Urbano - Rural, en vas de extincin por el avance de la urbanizacin que se observa por
las continuas migraciones e invasiones observadas. Aqu las actividades de las personas es
mayormente la agricultura y a la crianza de animales. Aqu encontramos a parte de Los Sureos y San
Pedro de Carabayllo.
ASPECTOS DEMOGRAFICOS
La jurisdiccin sanitaria del Hospital Puente Piedra y Servicio Bsico, que abarca desde la Ensenada
hasta Ancn con un Area Geogrfica 341.28 km2, con una poblacin heterognea aproximada de
240,000 habitantes, en su mayora procedente del interior del Pas.
CONSULTA EXTERNA DISTRITO DE PUENTE PIEDRA
En Puente Piedra se encuentran 15 patologas que son de mayor frecuencia en la consulta externa. Esta
informacin nos debe ayudar a mejorar la implementacin los servicios para la atencin a la poblacin y
tener un perfil de ayuda al personal mdico en patologa comn. En el caso de Puente Piedra se puede
observar tres clases de patologa: enfermedades infecciosas de los nios, lesiones y enfermedades del
aparato genito- urinario de la mujer.
En el distrito de Santa Rosa encontramos menos patologas (9) que son las de mayor porcentaje en la
atencin de consulta externa. Esto posiblemente se debe a que no hay consulta mdica regular. Por esto,
la principal patologa se resume a las infecciones de los nios.
El 80% de la patologa observada lo conforman 13 enfermedades, que al igual que Puente Piedra se
pueden dividir en tres clases. Las infecciones de los nios, trastornos del aparto genito- urinario de la
mujer y las lesiones.

INFRAESTRUCTURA
ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DEL MINSA POR NIVELES DE
COMPLEJIDAD EN LOS DISTRITOS DE PUENTE PIEDRA ANCN Y SANTA ROSA
NIVEL

HOSPITAL

CENTRO MATERNO- INFANTIL

CENTRO DE SALUD

PUESTO DE SALUD

86

EL Ministerio de salud ofrece sus servicios de Salud a travs de 13 establecimientos los cuales estn
distribuidos en los tres distritos: Puente Piedra (9), Ancn (3) y Santa Rosa (1). Se brinda atencin de 24
horas en tres: Hospital, C.M.I Zapallal y C.M.I Ancn, por se centros que brindan atencin maternoinfantil y estar ubicados estratgicamente. Se tiene un nueva nomenclatura de atencin, por lo cual se
cuenta con una RED de atencin. La Red est dirigida por el Puesto de Salud LOS SUREOS, la que se
encuentra en vas de integracin.
NUMERO DE CAMAS INSTITUCIONALES POR ESPECIALIDAD QUE
BRINDA EL MINISTERIO DE SALUD
ESPECIALIDAD

HOSPITAL

C.MATERNO
INFANTIL

TOTAL

ZAPALLAL
MEDICINA

10

10

CIRUGA

12

12

PEDITRIA

20

20

GINECOLOGA

13

OBSTETRICIA

20

10

30

TOTAL

75

10

85

13

Los establecimientos que brindan atencin de 24 horas tienen camas de hospitalizacin especialmente
para pacientes obsttricas, el nico que tiene camas de especialidades es el hospital que proyecta 2
salas de operaciones y una sala de partos. En el Centro de Salud Zapallal se cuenta tambin con una
sala de operaciones que son para los casos de cesreas programadas y emergencias cuando se cuenta
con la presencia del anestesilogo.
SERVICIO DE LABORATORIO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DEL
MINISTERIO DE SALUD
LABORATORIO
NIVEL
HOSPITAL

CENTRO
MATERNO
INFANTIL

RAYOS X

ECOGRAFI
A

87

CENTRO
SALUD

DE

PUESTO
SALUD

DE

TOTAL

10

NIVEL A: Anlisis Bioqumicos y Cultivos.

NIVEL B: Anlisis de Sangre, Orina y Heces.
NIVEL C: Recolector de muestras.
NIVEL D: Sin Laboratorio.
En los Servicios Bsicos de Salud Puente Piedra se cuenta con una red de laboratorios en fase de
implementacin con equipos modernos. En el Hospital Puente Piedra se cuenta con un banco de sangre,
que es de suma importancia para la acreditacin y poder realizar intervenciones quirrgica y atencin de
parto. Sin embargo existen deficiencias de esta implementacin en los dos centros maternos, donde
tambin se atienden partos.

CONSULTORIOS POR ESPECIALIDAD QUE BRINDA EL MINISTERIO DE

SALUD
HOSPITAL

PERIFERIE

MEDICINA

12

NEUMOLOGIA

OBSTETRICIA

12

GINECOLOGA

PLANIFICACIN

PEDIATRIA

ODONTOLOGA

11

PSICOLOGA

TERAPIA FISICA

CRED

12

CIRUG. Gral. Y ESPECIALIZADA

PROCESOS
La atencin de Salud en la jurisdiccin de los tres distritos es brindada en un 75%, aproximadamente, por
los Establecimientos de Salud del Ministerio del Salud por lo que la informacin que genera es

88

representativa. En lo que respecta a la calidad y accesibilidad de los servicios no existen estudios reales
por lo que es importante realizar estudios para ello.
EGRESOS HOSPITALARIOS DE LOS SERVICOS DE SALUD PUENTE
PIEDRA
SERVICIO

MEDICINA

CIRUGA

PEDIATRA

GINECOLOGA

OBSTETRICIA
TRAUMATOLOGA

OFTALMOLOGA
TOTAL

1998

1999

2000

5.49%

5.06%

4.44%

149

147

155

7.19%

7.71%

7.24%

195

224

253

10.51%

10.06%

9.97%

285

292

348

15.38

19.01%

18.7%

417

552

654

59.81%

56.75%

58.5%

1622

1648

2045

1.48%

1.38%

1%

40

40

35

0.15%

0.03%

0.02%

2712

2904

3491

En la tabla se puede observar se mantienen durante los ltimos tres aos. Se observa que hubo un
decremento significativo de los egresos peditrico, lo cual indica que son menos las hospitalizaciones en
nios. Lo que llama la atencin es el incremento importante que est teniendo el servicio de Ginecologa,
cuyos egresos han aumentado en un 15% y 43% con respecto al ao 1997.
ATENCIN OBSTTRICA
El reto de los Servicios de Salud y el Programa Materno- perinatal es que todos los partos sean
atendidos en establecimientos de salud acreditados, con la implementacin adecuada y personal
calificado. Sin embargo todava se puede registrar un nmero importante de partos domiciliarios,
resultado de lo cual se ha tenido 2 fallecimientos en la comunidad que ha repercutido en los indicadores
de mortalidad de programa.

89

PARTOS ATENDIDOS EN ESTABLECIMIENTOS DE SALUD Y PARTOS DOMICILIARIOS

REGISTRADOS -2003
PROPORCION
DISTRITO

INSTITUCIONALES

DOMICILIARIOS

PARTOS
DOMICILIARIOS
%

HOSPITAL
PIEDRA

PUENTE

1728

82

4.5%

ZAPALLAL

989

60

5.72%

ANCON

248

0%

ANIMAS

12

75%

SUREOS

22

32

59.26%

18

81.81%

ENSENADA

104

7.14%

V. ESTELA

12

85.71%

LADERAS
CHILLON

VIRGEN
DE
MERCEDES

DEL

LAS

CARABAYLLO
TOTAL

100

100%

3101

233

7%

El estimado de partos domiciliarios es menor de 10% segn datos de los Establecimientos de Salud, pero
hay un riesgo elevado un sector ubicado en el sur de Puente Piedra: Los sureos, Las Laderas del
Chilln y las Animas que muestran elevada proporcin de partos Domiciliarios que por lo general son
atendidas por parteras empricas o los familiares, as tambin este mismo comportamiento se observa en
el Km39 (Villa Estela). Es importante realizar estudios de investigacin para determinar cuales son los
factores que impiden el acceso a los servicios de Salud.
RECURSOS DEL SECTOR
RECURSOS HUMANOS
Los Establecimientos de Salud cuentan con un equipo de trabajo que brinda atencin: mdica, obsttrica,
de enfermera, odontolgica y de tpico. Para esto se tiene personal de planta y contratado: de Salud
Bsica para Todos y no personales de los Servicios Bsicos con recursos propios. Salud Bsica para
Todos apoya con equipos completos apara la atencin de Salud en las poblaciones ms necesitadas; as
los problemas de salud y las brechas sanitarias son enfrentados por personal que rota o deserta
perdindose personal capacitado.

90

PERSONAL DE SALUD POR CONDICIN LABORAL

EN LOS SERVICOS DE SALUD PUENTE PIEDRA 2004.
OCUPACIN

NOMBRADOS

CONTRATADOS
SP

SBPT

SNP

MDICO

37

11

20

MEDICO VETERINARIO

ENFERMERA

11

10

OBSTETRIZ

11

13

ODONTLOGO

PSICLOGO

QUMICO FARMACUTICO

TECNLOGO MDICO

TCNICO DE ENFERMERA

41

27

39

TCNICO DE SANEAMIENTO

TCNICO DE LABORATORIO

TCNICO DE RAYOS X

TECNICO FARMACUTICO

AUXILIAR DE ENFERMERA

AUXILIAR DE FARMACIA

ASISTENTE SOCIAL

NUTRICIONISTA

136

59

102

TOTAL

La tasa de mdico por poblacin en Puente Piedra y Ancn es de tres mdicos por cada 10000
personas, mientras que en Santa Rosa es de 2 por casos 10000.
RECURSOS FINACIEROS
PRESUPUESTO APROBADO- EJECUTADO, POBLACIN Y PRESUPUESTO PERCPITA DE LOS
AOS 1998,1999,2000

91

FUENTE DE FINACIAMIENTO
RECURSOS
RECAUDADOS

RECURSOS ORDINARIOS

DIRECTAMENTE

AOS
%

APROBADO

EJECUTADO

5291,647

94.64

1256,374

1330,662

105.91

7199,999

7199,498.24

99.99

1783,974

1675,159

93.9

7303 415 00

7295 038 28

99,88

2344 691 00

2235 677 32

95,35

APROBADO

EJECUTADO

5591,395

1999

2000

1998

RESUMEN GENERAL DE EQUIPO MEDICO Y ELECTROMEDICO

SI

NO

EQUIP.

OPER
A

ESTERILIZACION

ESTERILIZACION - LABORATORIO

TOTAL

REQ.

DAR

OPER
A

MANT.

BAJA

LABORATORIO BIOQUIMICA

LABORATORIO DE MICROBIOLOGIA

LABORATORIO DE HEMATOLOGIA

LABORATORIO DE INMUNOLOGIA

16

LABORATORIO DE BASCILOSCOPIA

LABORATORIO BANCO DE SANGRE

DIAGNOSTICO POR IMAGENES

CENTRO QUIRURGICO

15

13

SALA DE PARTOS

RECIN NACIDOS

NIOS

AREA

92

TOPICO

MEDICINA

MADRES

DENTAL

OFTALMOLOGIA

ECOGRAFIA

PEDIATRIA 1

PROGRAMA TBC

SALUD DE LAS PERSONAS

VACUNACIONES

LAPAROSCOPIA

113

96

17

62

NOTA: EL TOTAL DE EQUIPOS SON 113, 96 ESTAN OPERATIVOS Y 17 FUERA DE SERVICIO. DE

TODOS ESTOS 62 REQUIEREN MANTENIMIENTO CORRECTIVO O PREVENTIVO Y 6 DEBEN SER
DADOS DE BAJA.
RESUMEN GENERAL DE EQUIPO MECANICO, SANITARIO Y ELECTRICO
SI
TOTAL
NO
AMBIENTE
OPER
EQUIP.
OPERA
A

REQ.
MANT.

DAR
BAJA

CASA DE FUERZA

11

10

CLIMATIZACION

COMUNICACIONES

SALA DE LAVANDERIA

COCINA CENTRAL

MANTENIMIENTO

37

34

17

NOTA: EL TOTAL DE EQUIPOS SON 37, 34 ESTAN OPERATIVOS Y 3 FUERA DE SERVICIO.

DE TODOS ESTOS 17 REQUIEREN MANTENIMIENTO CORRECTIVO O PREVENTIVO Y 1 DEBE SER
DADO DE BAJA

PRESUPUESTO APROBADO- EJECUTADO, POBLACIN Y PRESUPUESTO PERCPITA DE LOS

AOS 1998,1999,2000

93

FUENTE DE FINACIAMIENTO
RECURSOS
RECAUDADOS

RECURSOS ORDINARIOS
AO

1998

1999
2000

BIENES

REMUNERACIONE
S

PENSIONES

2181 943 54

507 311 79

2602 392

2442 826 29

5774 478 46

4179 193 49

2528 819 85

588 846 45

4177 371 98

Y SERVICIOS

TOTAL

DIRECTAMENTE

BIENES
Y SERVICIOS

TOTAL

CONCLUSIONES :

Las brechas sanitarias identificadas en los Servicios Bsicos de Salud Puente Piedra se reducen a la
falta de Saneamiento Bsico, dificultad para el acceso a los servicios de salud y falta de cultura de
comunidades.
Las brechas sanitarias se observan predominantemente en el escenario urbano- marginal donde el
crecimiento poblacional es mayor.
El crecimiento de la poblacin desorganizada aumenta an ms los problemas de Epidemias.
Las principales enfermedades que son demanda de atencin y prioridad estn asociadas al medio
ambiente y al comportamiento y hbitos de las personas.
Las patologas del nio y de la mujer en edad frtil siguen siendo las ms importantes en la atencin
de salud de los servicios que ofrece el ministerio de salud en la jurisdiccin.
La atencin integral de la salud es importante para ayudar a las diferentes patologas.
La importante participacin permanente de la comunidad y el trabajador de salud para actuar con
mejor calidad y eficiencia.
El trabajo en equipo es importante para atacar los diferentes brotes epidemiolgicos.

REFERENCIA DOCUMENTAL:
1. INEI. Mapa de Necesidades Bsicas Insatisfechas de los Hogares a nivel Distrital. Lima, Agosto de
1994.
2. Ministerio de Salud. Anlisis de la Situacin de Salud del Per. Informe tcnico N3. Metodologa de
Estratificacin. Lima, 1995.
3. Ministerio de Salud. Oficina de Epidemiologa. Bases para el Anlisis de la Situacin de Salud Per
1999.
4. Programa Nacional de Control de las Enfermedades Diarreicas y el Clera. Anlisis de la Situacin
de Salud a Nivel Local. Lima, junio de 1997.
5. Programa de Especializacin en Epidemiologa de Campo. Mdulo I. Unidad III Vigilancia en Salud
Pblica, Lima 1999.
Hospital Puente Piedra. Oficina de Epidemiologa. Anlisis de la Situacin de Salud de Salud SBS Puente
Piedra. La enfermedad diarreca aguda, es una de las patologas frecuentes que se presentan en la

94

conducta externa cuya etiologa mayormente es la higiene, presentndose los picos mas elevados en
poca de verano, cuando por el calor prolifera mas la contaminacin.
IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS 2004:
A. PROBLEMAS DE DEMANDA
PROBLEMAS
ASPECTOS

SALUD

OTROS

Aumento de nmero de casos de enfermedades infecciosas

intestinales.
Aumento del nmero de casos de enfermedades por
infeccin respiratoria aguda
Aumento del N de casos de enfermedades de ojos y anexos

Marco administrativo y jurdico obsoleto

Insuficiente transferencia de fondos del nivel central
Falta de comunicacin intersectorial
Estilos de vida inadecuada
Adquisicin de tecnologa de punta por parte de los
competidores

B. PROBLEMAS DE OFERTA
ASPECTOS

PROBLEMAS

RECURSOS HUMANOS

Dficit de Recursos Humanos en el rea asistencial

Personal
administrativo
nombrado
medianamente
capacitado

Insuficientes
mdicos

Petitorio de medicamentos inadecuado

Escasos recursos financieros

Insuficientes equipos mdicos quirrgicos

INFRAESTRUCTURA

ambientes

para

los

diferentes

MEDICAMENTOS
ECONOMICO
EQUIPAMIENTO

servicios

95

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

MATRIZ DE PRIORIZACION 2004.
AIS SBS PUENTE PIEDRA
N

PROBLEMAS PRIORITARIOS

Infeccin Respiratoria Aguda

15.2

Atencin Materno Perinatal

14.6

ETS y SIDA

14.4

Tuberculosis

14.1

Enfermedades Inmunoprevenibles

14

Accidentes, Lesiones, Envenenamiento

14

Salud Reproductiva

13.9

ETAS

13.4

Malnutricin

13.4

10

Salud Mental

13.3

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ORDEN

PROBLEMAS
1

Infecciones Respiratorias Agudas

Mortalidad Materno Perinatal y Abortos

Enfermedades de Transmisin Sexual - SIDA

Tuberculosis

Enfermedades Inmuno Prevenibles

Accidentes, Lesiones, Envenenamientos

Salud Reproductiva

Salud Mental

Mal Nutricin

10

ETAS (Enfermedades Transmitidas por agua)

Total del Grupo

96

ESTRATEGIAS
A. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
Son aquellas que van a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de la
Institucin.
1. Estrategias de Recursos Humanos
La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y
productividad de una Entidad. Cuanto mas productivos sean los empleados, menores
sern los costos unitarios.

Capacitacin en forma continua y permanente

Tanto del personal asistencial como administrativo.

Incentivos para la produccin

Estos se realizan otorgndoles:

- Uniforme, Canasta de vveres.

- Financiamiento de Cursos de Capacitacin y
- Carta de felicitacin.
- Premios
- Otros (racionamiento)
- Guardias adicionales
- Escolaridad (tiles)
2. Estrategia de Servicio
Diversificacin del Servicio
De acuerdo a los diferentes segmentos del mercado y a las necesidades y deseos del
paciente, se debe de implementar un consultorio de climaterio y del adulto mayor.
3. Estrategia de Mercadotecnia y Eficiencia
Generar la lealtad del cliente de la Institucin
Para disminuir el ndice de desercin del cliente por lo tanto aumentar la produccin del
servicio y disminuir el promedio del costo unitario por venta. Para esto trabajaremos en
una mezcla de mercadotecnia que implique disminuir el tiempo de espera del paciente.
Mejorar su calidad de atencin, equipamiento mdico adecuado, rotulacin de los
diferentes ambientes del Hospital.
4. Estrategia de Investigacin y Desarrollo
Innovaciones en los servicios
Se implementar el Servicio de Medicina Fsica y Rehabilitacin.
B. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Son aquellas diseadas para lograr una ventaja competitiva.
1. Estrategia de Liderazgo en Costos
El objetivo de esta estrategia es superar al competidor, generando servicios a un costo
menor que el de aquellos, para eso se requiere:
Mejorar los procesos.
Mejorar la calidad de atencin al paciente.
Implementacin de una Unidad de Costos.
2. Estrategias de Producto Mercado

97

Consiste en ampliar la participacin en el mercado de los Servicios del Hospital, esto

implica:

Penetracin del Mercado

- Publicidad para promover y generar la diferenciacin del Servicio.
- Disminucin de precio de los servicios.
Desarrollo de los servicios
Consiste en crecer o mejorar los servicios, como por ejemplo: Implementacin de un
Programa de Climaterio y Menopausia, Servicio del Adulto mayor.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS, GENERALES Y ESPECIFICOS

1. Garantizar la atencin integral de los Servicios de Salud y la accesibilidad de toda la poblacin de los
Distritos de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancn, asegurada por el control y supervisin de
estndares universalmente aceptadas.
1.1 Priorizar la atencin integral privilegiando la promocin y prevencin de los sectores mas
vulnerables: mujer y nio.
1.2 Implementar y mantener la infraestructura y equipamiento de los Establecimientos de Salud.
1.3 Promover el desarrollo del Potencial Humano en Salud y consolidar una cultura organizacional.
1.4 Desarrollar estrategias creativas e innovadoras para incrementar las coberturas, con nfasis en
grupos vulnerables.
1.5 Fortalecer el suministro de medicamentos bajo el criterio de uso racional.
2. Mejorar integralmente el entorno ambiental previniendo y controlando los riesgos y daos asociados
a enfermedades transmisibles y no transmisibles de importancia Regional.
3. Fomentar la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad en la promocin y prevencin de la
Salud como un medio para lograr el desarrollo ciudadano sostenible.
3.1 Fomentar la participacin de la comunidad en la conservacin de la Salud.
3.2 Promover la nutricin adecuada de la poblacin a travs de la alimentacin complementaria y la
vigilancia nutricional.
3.3 Fomentar conductas y estilos de vida saludables.
3.4 Prevenir, controlar y tratar las enfermedades transmisibles, no transmisibles y el Control
Epidemiolgico.
4. Consolidar el liderazgo jurisdiccional dentro de la Direccin de Salud III Lima Norte.
4.1 Fortalecer la Planificacin Integral a nivel jurisdiccional de la DISA III Lima Norte.
4.2 Lograr la certificacin y acreditacin del Hospital Puente Piedra, y de los Establecimientos de
Salud de nuestra jurisdiccin.
5. Conducir el proceso de racionalizacin del Hospital Puente Piedra y Servicios Bsicos de Salud.
5.1 Fomentar la administracin compartida de redes y Establecimientos.
5.2 Garantizar la gestin de redes.
5.3 Desarrollar un sistema integrado de informacin en Salud para la toma de decisiones.
6. Atender las responsabilidades del Estado en sus compromisos de Asistencia y previsin social.
OFERTA
A) GESTION DE LOS SERVICIOS BASICOS DE SALUD
Considerando el entorno competitivo cada vez ms creciente y el reto de ofertar Servicios
Bsicos de Salud; ha hecho posible que el Hospital Puente Piedra, est en la preferencia de la
comunidad a la cual nos debemos, brindando una atencin con calidad y excelencia, no solo del
distrito de la jurisdiccin, sino tambin de los otros distritos aledaos (Santa Rosa, Ancn).
Motivando esto gran preocupacin por parte de los que dirigimos el destino del Hospital (con un
mejor equipamiento para mejorar nuestra capacidad de respuesta resolutiva, maximizando la
capacidad instalada, optimizando el Recurso Humano, brindando mas actividades de
entrenamiento y capacidad de los Recursos Humanos; entre otros), no obstante, la demanda
insatisfecha nos induce a requerir un mayor nmero de profesionales de la Salud.
Definiremos algunos conceptos:

98

1.1 OPTIMIZAR LA LABOR DEL POTENCIAL HUMANO

Se tiene al personal comprometido en el cumplimiento de las metas y muchas veces realiza
hasta ms de dos actividades de trabajo.
1.2 MEJORAMIENTO DE LA CULTURA INSTITUCIONAL
El Hospital viene trabajando esforzadamente por lograr esto, no solo a nivel de Servicios, sino en
forma conjunta, a travs de conferencias y seminarios talleres respecto a relaciones Humanas y
calidad de atencin al cliente.
1.3 IMPLEMENTACION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Todas las acciones que el Hospital Puente Piedra se plantea para alcanzar en cada Ejercicio
Presupuestal se realiza tomando en cuenta la Planificacin Estratgica a fin de no trabajar en la
incertidumbre, y evitar la improvisacin en el uso de los recursos pblicos.
1.4 CAPACITACION CONSTANTE Y PERMANENTE
Consideramos que la capacitacin en lneas generales, viene ha ser un rubro importante en toda
institucin y/o empresa, para as garantizar en forma permanente y contar con personal
calificado, as como formar cuadros humanos que pueden reemplazar o sustituir a cualquier
servidor que por alguna razn o motivo deje de prestar servicios; o simplemente, cuando no
asiste a su centro de trabajo por alguna razn o causa.
1.5 MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES Y COORDINACIONES ENTRE EL SECTOR
PUBLICO Y PRIVADO QUE BRINDAN PRESTACIONES DE SALUD
Esto es muy importante para la venta de los servicios a seguros particulares, servicios mdicos y
de ayuda diagnstica en el futuro.
1.6 SISTEMA DE INFORMATICA
Se esta implementando un sistema de informacin gerencial a travs de una red informtica en
todo el hospital.
1.7 MEJORAMIENTO DE LA TECNOLOGIA
Esto nos va a permitir mejorar la capacidad resolutiva de los diferentes casos que se presenten
en el Hospital, con lo cual se mejorar y ampliar la calidad y cobertura de atencin.
1.8

AMPLIACION DE LA INFRAESTRUCTURA
REDISTRIBUCION DE AMBIENTES.

CAPACIDAD

INSTALADA

LA

Con esto tratamos de ofertar un mayor servicio a una mayor poblacin de usuarios, en turnos de
maana, tarde y noche; contando desde el ao 2001 enero con 8 consultorios ms para
atender la demanda creciente.
1.9 MEJORAR LAS ACCIONES PREVENTIVO PROMOCIONALES DE SALUD EN LA
POBLACION
Mediante el trabajo coordinado y sincronizado de los diferentes equipos de salud, poniendo
nfasis en las enfermedades transmisibles y crnicas degenerativas que tiene repercusin y
prevalencia en el estado de salud de la poblacin, principalmente en los grupos en riesgo.
B) RECURSOS HUMANOS
Nuestro Hospital cuenta con el siguiente personal:
Nombrado : 185
Destacado : 24
Por Servicios No Personales: 282
Total : 486

99

C) RECURSOS FINANCIEROS
D) INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO
El Hospital Puente Piedra cuenta con 45 ambientes, 113 equipos mdicos y 41 computadoras con
sus respectivas impresoras.
CARACTERISTICAS DE LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
Zona A.- Infraestructura ubicada en la frontera principal, comprende los siguientes ambientes:
- Departamento de Farmacia
- Consultorios Externos (diferentes especialidades)
- Unidad de Archivos de Historias Clnicas
- Departamento de Diagnstico por Imgenes
- Unidad de Estadstica e Informtica
- Cuerpo Mdico
- Caja
Zona B.- Comprende:
- Hospitalizacin
- Centro Quirrgico (Remodelado)
- Esterilizacin Central (En etapa de remodelacin)
Zona C.- Comprende:
- Emergencia
- Lavandera
- Nutricin y Dietas
Zona D.- Comprende:
- Caja
- Departamento de Patologa y Laboratorio Clnico
- Mantenimiento
Zona E.- Pabelln Materno Infantil
- Hospitalizacin Gineco Obstetricia
- Sala de partos y legrados
- Esterilizacin (Sala de dilatacin)
- Hospitalizacin Pediatra y Prematuros
Zona F.- Direccin y Administracin
- Direccin
- Unidad de Economa
- Unidad de Personal
- Unidad de Logstica
- Unidad de Epidemiologa y Saneamiento Ambiental
Zona G.- Comprende:
- Vigilancia
- Relaciones Pblicas
E) SERVICIOS QUE OFRECE EL HOSPITAL PUENTE PIEDRA
1. Servicios Asistenciales Finales:
Departamento de Medicina:

Medicina Interna
Neumologa
Cardiologa

100

Departamento de Ciruga:
Ciruga General
Oftalmologa
Traumatologa
Departamento de Pediatra:
Pediatra
Neonatologa
Departamento de Gineco Obstetricia
Ginecologa
Obstetricia
Servicio de Emergencia
Servicio de Odontoestomatologa
2. Servicios Asistenciales Intermedios:
Diagnstico por Imgenes: Rayos X y Ecografa
Laboratorio: Central y de Emergencia
Farmacia
Enfermera
Nutricin
Psicologa
Servicio Social
3. Programas Preventivos Promocionales
Salud Escolar y Adolescente (SEA)
Programa Ampliado de Inmunizaciones (PAI)
Programa de Crecimiento y Desarrollo (CRED)
Programa de Infeccin Respiratoria Aguda (IRA)
Programa de Enfermedad Diarreica Aguda (EDA)
Programa de Salud Reproductiva
Programa Materno Perinatal
Programa de Enfermedades de Transmisin Sexual y SIDA (PROCETSS)
Programa de Enfermedades Metaxnicas
Programa de Zoonosis y Rabia
Programa de Control de Tuberculosis
Seguro Escolar
ANALISIS FODA
1. BALANCE ENTRE NECESIDADES Y RESPUESTAS DEL SECTOR
Dentro del marco de una Planificacin Estratgica, se considera bsicamente dos factores:
Externo e Interno que repercuten en las mltiples necesidades y en las respuestas de stas:
a) ANALISIS EXTERNOS
(1) AMENAZAS
1.1 POLITICO LEGAL
- Marco administrativo y Jurdico obsoleto
- Falta de Comunicacin Intersectorial
1.2 ECONOMICO

101

- Poltica de sueldos no acorde con las necesidades bsicas

- Disminucin de la Tasa de Crecimiento de la Economa
- Insuficiente transferencia de fondos por parte del nivel central
1.3 CULTURAL
- Estilos de vida inadecuados
1.4 COMPETIDORES
Ingreso de competidores potenciales debido a la globalizacin de la economa y
liberalizacin del mercado.
- Adquisicin de tecnologa de punta por parte de los competidores.
- Presencia de entidades de salud con mejores ofertas de trabajo.
(2) OPORTUNIDADES
2.1 POLITICA LEGAL
-

- Modernizacin del Sector Salud

2.2 ECONOMICO
- Estabilidad de la tasa cambiara
- Bajas tasas de inflacin
2.3 SOCIO CULTURAL
- Fluidez en las Alianzas Estratgicas locales
- Programa de Asistencia Social
2.4 COMPETIDORES
- Menor tecnologa y capacidad de respuesta
- Entidades prestadoras de Salud con mercado diferente
- Inexistencia de Essalud
b) ANALISIS INTERNO
(1) FORTALEZAS
1.1 PERSONAL
- Equipo de gestin con capacidad gerencial
- Recursos Humanos asistenciales calificados
- Ser Hospital docente en las diferentes profesiones de la Salud
- Ser Hospital de Nivel II
1.2 PRODUCCION
- Alta tasa de cobertura materno Infantil
- Alto rendimiento de los Servicios de Apoyo al Diagnstico
1.3 FINANZAS
- Alta eficiencia por menores costos de insumos y Recursos Humanos
1.4 LOGISTICA
- Equipo mdico de mediana tecnologa
- Sistema de informacin gerencial
1.5 GESTION
-

Programa de Supervisin y Monitoreo peridico

Contamos con documentos normativos administrativos (ROF, MOF, CAP, PAP)
Contamos con protocolos de atencin mdica
Plan Estratgico quinquenal en proyecto

102

(2) DEBILIDADES
2.1 PERSONAL
- Dficit de Recursos Humanos, fundamentalmente asistencial
- Personal administrativo medianamente capacitados
2.2 FINANZAS
Escasos recursos financieros
Contamos con el 152% del Recurso Humano contratado por Servicios No
Personales
2.3 INFRAESTRUCTURA
-

Insuficientes ambientes en el Hospital para Consulta Externa, Hospitalizacin y

Emergencia
2.4 MEDICAMENTOS
-

Petitorio inadecuado de medicamentos

CUADRO RESUMEN DEL CAP

UNIDADES Y DEPARTAMENTOS

UNIDAD DE PLANIFICACION

UNIDAD DE EPIDEMIOLOGIA Y SALUD AMBIENTAL

OFICINA DE ADMINISTRACION

UNIDAD DE PERSONAL

UNIDAD DE ECONOMIA

UNIDAD DE LOGISTICA

UNIDAD DE SERVICIOS GENERALES

UNIDAD DE ESTADISTICA E INFORMATICA

UNIDAD DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

DPTO. DE PATOLOGIA Y LABORATORIO CLINICO

DPTO. DE DIAGNOSTICO POR IMAGENES

ORGANO DE DIRECCION
DIRECCION EJECUTIVA

ORGANOS DE ASESORIA

ORGANOS DE APOYO

ORGANOS DE LINEA DE ATENCION INTERMEDIA

103

DPTO. ANESTESIOLOGA Y CENTRO QUIRURGICO

DPTO. DE ENFERMERIA

20

39

DPTO. DE FARMACIA

DPTO. DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

DPTO. DE MEDICINA

DPTO. DE PEDIATRIA

DPTO. DE CIRUGIA

DPTO. DE GINECO OBSTETRICIA

DPTO. DE ODONTOESTOMATOLOGIA

SUB-TOTAL CARGOS CLASIFICADOS

71

122

TOTAL CARGOS CLASIFICADOS

202

DE ATENCION FINAL

CUADRO RESUMEN SEGN GRUPO OCUPACIONAL DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA DEL
PERSONAL NOMBRADO Y CONTRATADO A PLAZO FIJO
GRUPO OCUPACIONAL

NOMBRADOS
OCUP.

BLOQ

VAC.

TOTAL
NOMB.

CONTR
OCUP.

TOTAL
CONTRAT.

I DIRECTIVO

F4
II PROFESIONAL

SPB

SPE

III TECNICOS

61

STA

23

23

STB

31

31

62

104

STC

STD

IV AUXILIARES

10

SAA

SAP

SAC

SAD

V PROFESIONALES DE LA SALUD

47

48

MEDICO

22

22

N-5

N-4

N-3

N-2

N-1

11

11

VI ENF. OBST. CIRJ.DENT.

24

25

VI

IV

18

18

VII OTROS PROFESIONALES

11
1

ASIS.SOC. NUTR. PSICOL.

DE LA SALUD
III

TOTAL PEA HPP.

121

HOSPITAL PUENTE PIEDRA

a)
INFRAESTRUCTURA:
Emergencia (construccin)
Consultorios externos (ampliacin)

125

105

Farmacia (construccin)
Laboratorio (ampliacin)
Mantenimiento (ampliacin), el expediente tcnico se encuentra en el PRONAME ya
aprobado.
Pabelln administrativo (remodelacin)
Expediente tcnico - PRONAME

b)

EQUIPAMIENTO:
Tomgrafo
Ventilador Pulmonar
Monitor Cardiaco
Unidades de transporte
02 Ambulancias
02 Camionetas
Ventilador cardiaco
Monitor fetal
OBJETIVOS INSTITUCIONALES PARA EL AO 2004.
PREVISION
OBJETIVO GENERAL: Garantizar la asistencia y Apoyo a los usuarios y beneficiarios de los
sistemas previsionales a cargo del Hospital Puente Piedra y Servicios Bsicos de Salud.
OBJETIVO PARCIAL: Pago de Pensiones y Beneficios a Cesantes.
OBJETIVO ESPECIFICO: Asegurar el pago oportuno de los pensionistas y beneficiarios de los
sistemas previsionales a cargo del Estado.
GESTION ADMINISTRATIVA
OBJETIVO GENERAL: Desarrollar acciones para la gestin administrativa del Hospital Puente
Piedra y Servicios Bsicos de Salud, buscando el desarrollo del Potencial Humano de la Institucin
favoreciendo la acumulacin y sistematizacin del conocimiento e innovando los medios de
generacin y transmisin de experiencias y conocimientos nuevos.
OBJETIVO PARCIAL: Mejoramiento de la eficiencia fortaleciendo la Gestin Administrativa,
notndolo con asistencial Humano adecuado y capacitado, con la finalidad de fortalecer la gestin en
salud.
OBJETIVO ESPECIFICO: Asegurar la dotacin de Potencial Humano, Financieros y materiales para
una adecuada atencin a los usuarios internos y externos.
SALUD COLECTIVA
OBJETIVO GENERAL: Implementar acciones para la vigilancia y control de la salud de Poblacin y
el medio ambiente, asi como las relativas a brindar informacin y educacin sanitaria, con el objeto
de disminuir.
OBJETIVO PARCIAL: Desarrollar acciones orientadas a la formulacin y aplicacin de la
normatividad con el objeto de garantizar la calidad, eficacia y seguridad de los productos de inters
para la salud (medicamentos, alimentos,etc).
OBJETIVO ESPECIFICO:
1. Desarrollar acciones para la vigilancia y control de la salud de la poblacin, tendentes a disminuir
los riesgos de enfermedades y muertes.
2. Desarrollar acciones para el control de la calidad del agua de consumo humano, del medio
ambiente y la construccin de sistemas de disposicin de excretas alcantarillado, rural, tendente
a disminuir los riesgos de enfermedades y muertes.
3. Mejorar la calidad de vida de la poblacin a travs de promocin de salud.
Promocin de la Lactancia Materna
Control de Crecimiento y Desarrollo de Nios y Adolescentes

106

Planificacin Familiar
Prevencin de Violencias y Accidentes
Diagnostico Precoz de Enfermedades
Atencin Odontolgica
Administracin de Micronutrientes
4. Control de Enfermedades prevenibles por vacunas y de las Enfermedades transmisibles:
Vacunacin de Nios
Vacunacin de Mujeres en edad frtil en zonas de riesgo
Vacunacin de Poblacin en riesgo de Enfermedades Transmisibles
5. Vigilancia de los riesgos para la Salud de las personas y el medio ambiente:
Vigilancia y Control Epidemiolgico
Vigilancia y Control del medio ambiente
Vigilancia Nutricional
Vigilancia de Riesgos Ocupacionales
6. Participacin de la Comunidad en el cuidado de la Salud:
Educacin para la salud
Actividades Extramurales
SALUD INDIVIDUAL
OBJETIVO GENERAL: Garantizar la prestacin de los servicios, prevencin y recuperacin y
Rehabilitacin de la salud en el Hospital Puente Piedra y Servicios Bsicos de Salud, con nfasis en
la salud materno infantil y el control de enfermedades transmisibles.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Asegurar la prestacin de los Servicios Bsicos de Salud Materno Infantil en el Hospital Puente
Piedra y Servicios Bsicos de Salud.
Control de la Gestin y Puerperio
Atencin del Parto y del Recin Nacido
Tratamiento de Enfermedades de la madre y del Nio
Servicios Intermedios
2. Asegurar la prestacin de Servicios Bsicos de Salud a la poblacin escolar.
Tratamiento de Enfermedades
Hospitalizacin
Emergencias y Urgencias
Intervenciones Quirrgicas
Servicios intermedios
3. Controlar las Enfermedades Transmisibles de importancia epidemiolgicas y de salud publica.
Tuberculosis
Enfermedades transmitidas por insectos
Enfermedades de Transmisin Sexual y SIDA
4. Brindar Servicios de atencin Mdica Bsica y especializada en el Hospital Puente Piedra y Servicios
Bsicos de Salud.
Consulta Externa
Atencin Odontolgica
Tratamiento de Enfermedades
Hospitalizacin
Emergencias y Urgencias
Intervenciones Quirrgicas
Servicios Intermedios
Medicina Fsica y Rehabilitacin
Farmacia
7. SUPERVISION, MONITOREO, EVALUACION, CONTROL Y ESTRATEGIAS PARA SU
IMPLEMENTACION

107

A. SUPERVISION
1. OBJETIVO
El objetivo, es desarrollar las potencialidades del personal.
2. AMBITO
Como mbito para su aplicacin es el personal de salud de la institucin, asistencial y
administrativo, del Hospital Puente Piedra, Centros y Puestos de Salud.

3. METOLOGIA
La metodologa a emplear ser:
Enseanza aprendizaje
Educacin continuada
4. INSTRUMENTOS
Los instrumentos a utilizar son:

Gua de Supervisin
5. RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados que se esperan alcanzar mediante la supervisin son:

Mejorar la calidad de atencin al pblico usuario

6. FRECUENCIA
La frecuencia o intervalo de tiempo entre cada supervisin ser:

Mensual
7. RECURSO HUMANO
El personal que debe supervisar, es principalmente:

Director Ejecutivo
Director Adjunto
Jefe de la Unidad de Planificacin y Presupuesto como rgano asesor.
Director de la Oficina de Administracin o Jefe de Administracin.
Jefes responsables de actividad y/o componente.

MONITOREO
1. OBJETIVO
El objetivo es conservar como se realizan las diferentes operaciones y/o tareas, as como
detectar en su oportunidad acciones crticas que pueden estar dificultando, obstruyendo u
obstaculizando el desarrollo normal o fluido (cuello de botella) de la actividad o componente.
2. AMBITO
El mbito de aplicacin ser en los planes y programas de los diferentes:
Sistemas de servicios de Salud.
3. METODOLOGIA
La metodologa a utilizar ser:
Comparacin con un patrn de referencia
4. INSTRUMENTOS
Los instrumentos que se utilizaran sern:
Indicador de concentracin
5. RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados que se esperan son:

108

Analizar las situaciones crticas detectadas y corregir dichas situaciones.

6. RECURSO HUMANO
El personal que debe realizar el monitoreo es:
Persona responsable de la actividad y/o componente
Persona ejecutora
EVALUACION
1. OBJETIVO
El objetivo de la evaluacin es:
Conocer el grado de avance y desarrollo del proceso
2. AMBITO
El mbito de aplicacin ser en los planes y programas de los Sistemas de Servicios de Salud.
Estado de Salud
3. METODOLOGIA
La metodologa que se emplear en las evaluaciones ser:
Comparacin con un patrn de referencia
4. INSTRUMENTO
Los instrumentos que se utilizan en la evaluacin son:
Indicador de rendimiento
Indicador de concentracin
5. RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados que esperamos alcanzar mediante la evaluacin son:
Mejorar el grado de equidad, eficiencia y eficacia
6. FRECUENCIA
La frecuencia de la evaluacin ser:
Semestral y
Anual
7. RECURSOS HUMANOS
Los responsables que deben de evaluar son:
Director Ejecutivo
Director Adjunto
Jefe de la Unidad de Planificacin y Presupuesto
Director de Administracin y/o Jefe de Administracin
Jefes de Departamentos
Jefes de Unidad y
Jefes de Servicios
CONTROL
Para realizar un adecuado control de la Gestin, se utilizarn una serie de indicadores:
1. INDICADORES DE EFICIENCIA TECNICA
Producto versus Recursos
Egresos por cama hospitalaria
Promedio da estancia
Indice de rotacin
Tiempo de respuesta/resultado
Producto versus hora hombre
2. INDICADORES DE ACTIVIDAD: ACTIVIDADES REALIZADAS EN UN PERIODO

109

3.

4.

5.

6.

Egresos
Consultas
Intervenciones quirrgicas
Exmenes
Procedimientos
Das/camas ocupadas
INDICADORES DE CALIDAD: CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
Inspecciones
Reingresos
Indice de letalidad
Satisfaccin del usuario
Reclamos y quejas
INDICADORES DE EFICIENCIA: PRODUCTO EN NUEVOS SOLES VERSUS RECURSOS
(INSUMOS) UTILIZADOS
Costo por servicio
Costo por egreso
Costo por cama
INDICADORES FINANCIEROS PUROS: RELATIVO A FLUJOS FINANCIEROS
Saldo de caja
Endeudamiento
Deudores
Dficit operacional
Niveles de gastos
Niveles de ingresos
Ingresos Directamente Recaudados
INDICADORES DE USO DE RECURSOS: CAPACIDAD OCUPADA DE LOS RECURSOS
Hora mdico disponible y ocupada
Hora enfermera disponible y ocupada
Hora pabelln disponible y ocupado
Hora equipamiento disponible y ocupado

ESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACION

La programacin para el 2,004 la estamos considerando implementarla en tres etapas:
PRIMERA ETAPA
En esta etapa estamos considerando realizar la evaluacin tradicional de la produccin, con
anlisis trimestrales. Sern los propios servicios, los que elaboren y presenten sus respectivos
indicadores.
SEGUNDA ETAPA
Ac en esta etapa, se realizar un anlisis abierto de la produccin y el rendimiento de los
instrumentos (humanos), principalmente la hora mdico.
TERCERA ETAPA
En esta tercera etapa, pensamos pactar o negociar directamente con los responsables de los
Servicios; aplicando una poltica de incentivos.
Realizando una planificacin y programacin de actividades, en armona con los recursos
necesarios para cada meta presupuestaria.

110

CAPTULO III
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS
3.1. PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA ENTREVISTA REALIZADA
Esta entrevista fue aplicada a las autoridades de las sgts CENTROS HOSPITALARIOS:
NR
01
02

ENTIDAD
HOSPITAL PUENTE DE PIEDRA
ESTABLECIMIENTOS DE SALUD PERIFERICOS
TOTALES
FUENTE: ELABORACION PROPIA

CANT
18
12
30

%
60
40
100

A continuacin se presenta las preguntas formuladas a las autoridades de las entidades antes
indicadas, el anlisis e interpretacin de los datos obtenidos:
PREGUNTA No. 1: Cul es el cargo que desempea en su institucin ?
ANALISIS:
CUADRO NR 1
NR
CARGO
CANT
01
DIRECTOR
1
02
SUB-DIRECTOR
1
03
JEFE DE ESTABLECIMIENTO DE SALUD
12
04
JEFE DE DEPARTAMENTO MEDICO
5
05
JEFE DE DEPARTAMENTOS ADMINIST.
11
TOTALES
30
FUENTE: ELABORACION PROPIA

%
3
3
40
17
37
100

INTERPRETACION:
Esta respuesta confirma que la entrevista se lleva a cabo con 30 personas, de las cuales
tenemos un director, un sub-director, 12 jefes de establecimientos de salud, 5 jefes de
departamentos mdicos y 11 jefes de departamentos administrativos. Todo el personal tiene
responsabilidades sobre la ejecucin presupuestal y adems es responsable del control interno.
PREGUNTA No. 2 : Cul es el tiempo que trabaja en el cargo que desempea ?
ANALISIS:
CUADRO NR 2
NR
TIEMPO
CANT
%
01
DE 0 A 1 AO
20
67
02
DE 1 A 3 AOS
04
13
03
DE 3 A 5 AOS
04
13
04
MAS DE 5 AOS
02
07
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACION PROPIA
GRAFICO NR 1

111

TIEMPO DE RELACION LABORAL CON LA

ENTIDAD
80
70
60

67%

50
40
30
20

13%

13%

10
0
DE 0 A 1 AO

DE 1 A 3 AOS DE 3 A 5 AOS

7%
MAS DE 5
AOS

INTERPRETACION:
El cuadro y el Grfico anteriores demuestra que la mayor cantidad de autoridades tiene menos de
un (1) ao de funciones, lo cual afecta la sostenibilidad y continuidad de las actividades de
gestin y control institucional.
PREGUNTA NR 3: Los hospitales del Sector Salud, disponen de Manuales de polticas, planes
estratgicos, planes operativos y presupuestos para realizar la gestin institucional ?
ANALISIS:
CUADRO NR 3
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01
SI DISPONEN
10
33
02
NO DISPONEN
15
50
03
NO SABE / NO OPINA
05
17
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACION PROPIA
GRAFICO NR 2

112

PORCENTAJE DE DISPOSICION DE
DOCUMENTOS NORMATIVOS
60

50%

50
40

33%

30

17%

20
10
0
SI DISPONEN

NO DISPONEN

NO SABE / NO OPINA

INTERPRETACION:
Slo el 33% de los entrevistados conocen que los hospitales disponen de Manuales de polticas, planes y
presupuestos para realizar la gestin institucional, lo cual no permite determinar la influencia de los
mecanismos de control y por tanto afecta la gestin institucional.
PREGUNTA NO. 4: Los hospitales del Sector Salud, disponen de Reglamentos, Memorias y
Estados Financieros para realizar la gestin de sus actividades institucionales ?
ANALISIS:
CUADRO NR 4
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01
SI DISPONEN
16
53
02
NO DISPONEN
10
33
03
NO SABE / NO OPINA
04
14
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACION PROPIA
GRAFICO NR 3

113

PORCENTAJE DE DISPOSICION DE OTROS

DOCUMENTOS NORMATIVOS
53%
60

33%

50
40

14%

30
20
10
0
SI DISPONEN

NO DISPONEN

NO SABE / NO OPINA

INTERPRETACION:
Los hospitales del Sector Salud, en un 53% disponen de Manuales, Reglamentos, Memorias y
Estados Financieros para realizar la gestin de sus actividades, el asunto es que estos
documentos no son tomados en cuenta al momento de la ejecucin presupuestal, lo que no
favorece la eficiencia, eficacia y economa de los recursos y adems afecta la transparencia.
PREGUNTA NR 5: Es necesario que los Hospitales del Sector Salud, cuenten y utilicen
activamente los documentos antes indicados para ejecutar los recursos presupuestados, as
como para llevar a cabo el control de los mismos ?
ANALISIS:
CUADRO NR 5
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01
TOTALMENTE DE ACUERDO
20
67
02
DE ACUERDO
10
33
03
EN DESACUERDO
00
00
04
TOTALMENTE EN DESACUERDO
00
00
05
NO SABE / NO OPINA
00
00
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACION PROPIA
GRAFICO NR 4:

114

PORCENTAJE DE ENTREVISTADOS QUE APOYAN LA APLICACIN DE

DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA EJECUCION PRESUPUESTAL Y CONTROL
INSTITUCIONAL

80

67%

60

33%

40
0%

20
0

T OT ALME NT E DE
AC UE RDO

DE ACUE RDO

E N DE SAC UE RDO

0%

0%

T OT ALME NT E E N

NO SABE / NO

DE SACUE RDO

OP I NA

INTERPRETACION:
En un 100% los entrevistados dicen que si es necesario que los hospitales del Sector Salud, cuenten
con los documentos para llevar a cabo la ejecucin presupuestal y para controlar la gestin
institucional.
PREGUNTA NR 6: Los documentos antes referidos funcionaran como estndares para el
proceso de ejecucin presupuestal y su correspondiente evaluacin?
ANALISIS:
CUADRO NR 6
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01
TOTALMENTE DE ACUERDO
20
67
02
DE ACUERDO
10
33
03
EN DESACUERDO
00
00
04
TOTALMENTE EN DESACUERDO
00
00
05
NO SABE / NO OPINA
00
00
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACION PROPIA
GRAFICO NR 5:

115

PORCENTAJES DE ACEPTACION DE LOS DOCUMENTOS NORMATIVOS COMO

ESTANDARES DEL PROCESO DE EJECUCION PRESUPUESTAL Y EL CONTROL
INSTITUCIONAL

80

67%

60

33%

40
0%

20
0

T OT ALME NT E DE

DE AC UE RDO

E N DE SACUE RDO

ACUE RDO

0%
T OT ALME NT E E N

0%
NO SABE / NO OPI NA

DE SACUE RDO

INTERPRETACION:
En un 100% los entrevistados dicen que los documentos normativos si funcionan como estndares
para llevar a cabo el proceso de ejecucin presupuestal; as como para llevar a cabo el control interno
institucional.
PREGUNTA NR 7: En el tiempo que labora, ha sido posible que pueda conocer, comprender y
ejecutar adecuadamente las normas del proceso presupuestario integral ?
ANALISIS:
CUADRO NR 7
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01
SI ES POSIBLE
05
17
02
ES DIFICIAL CONSEGUIR INFO
20
66
03
NO ES POSIBLE
05
17
04
PODRIA SER
00
00
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACION PROPIA
GRAFICO NR 6:

66%
70
60
50
40
30
20
10
0

17%

17%
0%

S I ES P OS IB LE

ES DIFIC IAL
C ONS EGUIR INFO

NO ES P OS IB LE

P ODRIA S ER

116

INTERPRETACION:
Del cuadro y grfico anteriores, se aprecia que slo un 17% dice que si ha sido posible conocer,
comprender y ejecutar adecuadamente las normas del proceso precupuestario; un 66% dice que
es difcil conseguir informacin y 17% acepta que no es posible conseguir informacin, todo esto
se debe a diferentes motivo: celo institucional, burocracia, temor por las investigaciones y otros
aspectos.
PREGUNTA NR 8: Existen deficiencias en el proceso de ejecucin presupuestal
ANALISIS:
CUADRO NR 8:
NR
ALTERNATIVA
CANT
01
SI
15
02
NO
10
03
No sabe / No responde
05
TOTALES
30
FUENTE: ELABORACION PROPIA

%
50
33
17
100

GRAFICO NR 7:

COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

50%
50

33%

40
17%

30
20
10
0

INTERPRETACION:
Los entrevistados en un 50% aceptan que si existen deficiencias en el proceso de ejecucin
presupuestal, un 33% dice que no existen deficiencias y un 17% no sabe no responde sobre la situacin
preguntada.
En esta parte debemos destacar que el personal acepta que existen deficiencias, las mismas que estn
en posicin de solucionarlas para beneficio del hospital, mediante la aplicacin de nuevos mecanismos
de control interno
PREGUNTA NR 9: Existen rganos en los Hospitales del Sector Salud
seguimiento, supervisin y control del proceso de ejecucin presupuestal ?
ANALISIS:

NR
01
02

CUADRO NR 9:
ALTERNATIVA
SI EXISTEN
NO EXISTEN

CANT
10
15

%
33
50

que realicen el

117

03

NO SABE / NO RESPONDE
TOTALES
FUENTE: ELABORACIN PROPIA

05
30

17
100

GRAFICO NR 8:

PORCENTAJES SOBRE LA EXISTENCIA DE ORGANOS DE

CONTROL
50%
50
40
30
20
10
0

33%
17%

SI EXISTEN

NO EXISTEN

NO SABE / NO
RESPONDE

INTERPRETACION:
Slo un 33% responde que si existen rganos en los Hospitales del Sector Salud que realizan el
seguimiento, supervisin y control del proceso de ejecucin presupuestal. Un 50% dice que no existe,
porque nunca han apreciado sus acciones y el resto no sabe sobre el tema preguntado.
Lo cierto es que todas las entidades pblicas tienen los rganos y mecanismos para efectuar el
seguimiento, supervisin y control del proceso presupuestario integral y con mucho mayor nfasis la
ejecucin presupuestaria, pero de por medio existen intereses particulares para no realizar tal trabajo y
esto es lo que origina las deficiencias del sistema de control interno, lo que finalmente afecta la gestin
institucional.
PREGUNTA NR 10: Es necesario que exista un rgano de control para que realice el
seguimiento, supervisin y control de proceso de ejecucin presupuestal?
ANALISIS:
CUADRO NR 10:
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01
TOTALMENTE DE ACUERDO
0
0
02
DE ACUERDO
20
67
03
EN DESACUERDO
00
00
04
TOTALMENTE EN DESACUERDO
00
00
05
NO SABE / NO OPINA
10
33
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
GRAFICO NR 9:

118

PORCENTAJES DE APOYO A LA EXISTENCIA DE

UN ORGANO DE CONTROL PARA LA EJECUCION
PRESUPUESTAL
67%

80
60

33%

40
20
0

0%

0%
T OT A LME NT E DE
A C UE R DO

DE A C UE R DO

E N D E SA C U E R D O

0%
T OT A LM E NT E E N

N O SA B E / N O

D E SA C U E R D O

OP I NA

INTERPRETACION:
De acuerdo con el Cuadro y Grfico anteriores el 67% de los entrevistados esta de acuerdo que existan
una un rganos de control interno en los hospitales para que el presupuesto sea ejecutado en forma
transparente.
PREGUNTA NR 11: Conoce y comprende la importancia de compatibilizar las normas tcnicas
de control interno para el sector publico con las normas del proceso de ejecucin presupestaria
para obtener una sana administracin de los recursos hospitalarios ?
ANALISIS:
CUADRO NR 11:
NR
01
02
03

ALTERNATIVA
CONOCE Y COMPRENDE
CONOCE PERO NO COMPRENDE
NO CONOCE NI COMPRENDE
TOTALES
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
GRAFICO NR 10:

CANT
30
00
00
30

%
100
00
00
100

119

PORCENTAJE DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION DE LA COMPATIBILIZACION

DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO Y EJECUCION PRESUPUESTARIA.

100%
100
80
60
40

0%
20

0%

0
C ONOC E Y C OMP RENDE

C ONOC E P ERO NO C OMPRENDE

NO C ONOC E NI C OMP RENDE

INTERPRETACION:
El 100 de los encuestados manifiesta que conoce y comprende la importancia de la compatibilizacin de
estos dos grupos de normas para una adecuada gestin.
PREGUNTA NR 12: Que tipo de mecanismo de control se debe aplicar a los hospitales para
evaluar el proceso de ejecucin presupuestal ?
ANALISIS:
CUADRO NR 12:
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01 ACTIVIDADES PREVIAS, CONCURRENTES Y POSTERIORES
15
50
02 AUDITORIAS INTERNAS Y AUDITORIAS EXTERNAS
15
50
03 AUDITORIA ETICA
00
00
04 AUDITORIA OPERATIVA
00
00
05 AUDITORIA MEDICA
00
00
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
GRAFICO NR 11:

120

TIPO DE MECANISMO DE CONTROL QUE DEBE APLICARSE

PARA LA EFICACIA DE LA EJECUCION PRESUPUESTAL
50%

50%

50
40
30
20
10

0%

0%

0%

INTERPRETACION:
El 50% de los entrevistados apoya los mecanismos de control previos, concurrentes y posteriores, es
decir en todo el proceso; el otro 50% dice que la auditora interna y la auditora externa seran buenos
mecanismos para la adecuada administracin de la ejecucin presupuestaria de los hospitales del Sector
Salud.
PREGUNTA NR 13: Se puede decir que la evaluacin de los documentos de ejecucin
presupuestal, constituye elementos de evidencia en la ejecucin presupuestal ?
ANALISIS:
CUADRO NR 13:
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01
TOTALMENTE DE ACUERDO
05
17
02
DE ACUERDO
10
33
03
EN DESACUERDO
15
50
04
TOTALMENTE EN DESACUERDO
00
00
05
NO SABE / NO OPINA
00
00
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
GRAFICO NR 12:

121

SOBRE LA EVALUACION DE LOS DOCUMENTOS DE EJECUCION PRESUPUESTAL Y

LA EVIDENCIA CORRESPONDIENTE.

50%
50

33%

40
30

17%

20
0%

10
0

TOTA LM ENTE
DE A C UERDO

DE AC UER DO

EN
DESAC UERDO

0%

TOTALM ENTE
EN
DESA C UERDO

NO SA B E / NO
OPINA

INTERPRETACION:
Un 17% esta Totalmente de Acuerdo y un 33% Esta de Acuerdo que la Evaluacin de los documentos de
ejecucin si constituyen evidencia. El otro 50% estn En Desacuerdo, por cuanto muchas veces los
documentos son fraguados, adulterados, etc; por lo cual tendra que aplicarse otros elementos para
determinar la evidencia.
PREGUNTA NR 14: Considerando que los documentos podran adulterarse, que acciones de
control tendran que aplicarse para disponer de un proceso de ejecucin presupuestal
transparente ?
ANALISIS:
CUADRO NR 14:
ALTERNATIVA
CAUTELA PREVIA
ACCIONES SIMULTANEAS
VERIFICACIONES POSTERIORES
TODAS LAS ANTERIORES
NINGUNA ES CORRECTA
TOTALES
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
NR
01
02
03
04
05

GRAFICO NR 13:

CANT
00
00
00
30
00
30

%
00
00
00
100
00
100

122

ACCIONES DE CONTROL PARA LA TRANSPARENCIA DE

LA EJECUCION PRESUPUESTAL
100%
100
80
60
40
0%

20
0

0%

0%

0%

C AUTELA

VERIFIC AC IONES

NINGUNA ES

P REVIA

P OS TERIORES

C ORREC TA

INTERPRETACION:
El 100% de los seores entrevistados acepta que es necesario aplicar la cautela previa, las acciones
simultneas y las verificaciones posteriores para lograr una gestin eficiente, eficaz y econmica del
proceso de ejecucin presupuestal.
PREGUNTA NR 15: Cmo se debe organizar el Sistema de Control Interno, para que contribuya
con el proceso de ejecucin presupuestaria en la eficiencia, eficacia y economa de los recursos
hospitalarios ?
ANALISIS:
CUADRO NR 15:
NR
ALTERNATIVA
CANT
%
01 ORGANIZARSE ESTRATEGICAMENTE
00
00
02 APLICAR LAS NORMAS DE CONTROL DEL SECTOR PUBLICO
00
00
03 APLICAR LAS NORMAS DEL INFORME COSO
00
00
04 APLICAR LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL
00
00
05 TODAS LAS ANTERIORES
30
100
TOTALES
30
100
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
INTERPRETACION:
En esta respuesta el 100% en forma tcita est aceptando que el sistema de control interno de los
hospitales del Sector Salud tiene deficiencias, especialmente en lo concerniente a la evaluacin del
proceso de ejecucin presupuestaria; por tanto est de acuerdo que dicho sistema debe organizarse en
base a los objetivos, misin, visin del hospital, aplicar adecuadamente las normas de control interno
para el sector pblico, aplicar las normas contenidas en el Informe COSO y tambin tener en cuenta los
nuevos paradigmas de la gestin y control pblico y privado, como son la tica de los funcionarios, la
prudencia en la toma de decisiones y la transparencia en la utilizacin de los recursos.
PREGUNTA NR 16: Un buen sistema de control interno garantiza la prudencia y transparencia
del proceso de ejecucin presupuestal ?
ANALISIS:
CUADRO NR 16:
NR
01

ALTERNATIVA
NO

CANT
00

%
00

123

02

SI
TOTALES
FUENTE: ELABORACIN PROPIA

30
30

100
100

GRAFICO NR 14:

INCIDENCIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA

ETICA, PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA DE LA
EJECUCION PRESUPUESTAL

100
100%

80
60
40

0%

20
0

INTERPRETACION:
El 100% de los entrevistados apoya la mocin que un buen sistema de control interno garantiza la tica,
prudencia y transparencia de la ejecucin presupuestal.
PREGUNTA NR 17: De que forma se concretara, en la gestin de los Hospitales del Sector
Salud, la superacin de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecucin
presupuestal ?
ANALISIS:
CUADRO NR 17:
ALTERNATIVA
EFICIENCIA
EFICACIA
ECONOMIA
TODAS LOS ANTERIORES
TOTALES
FUENTE: ELABORACIN PROPIA

NR
01
02
03
04

GRAFICO NR 15:

CANT
00
00
00
30
30

%
00
00
00
100
100

124

INDICADORES DE GESTION QUE EVOLUCIONAN

POSITIVAMENTE, LUEGO DE LA SUPERACION DE LAS
DEFICIENCIAS DEL CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE
EJECUCION PRESUPUESTAL

100%
100
80
60
40
20
0

0%
E FI CI E NCI A

0%
E FI CACI A

0%
E CONOMI A

T ODAS LAS ANT E RI ORE S

INTERPRETACION:
El 100% de los directivos est totalmente convencido que la superacin de las deficiencias del sistema
de control interno de los hospitales del Sector Salud, se concretara en la evolucin positiva de los
indicadores de gestin institucional, como son la eficiencia, eficacia y economa de los recursos.
3.2. CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LA
HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION.
El proceso de la contrastacin y verificacin de la hiptesis de trabajo se llev a cabo en funcin de
los dos objetivos propuestos.

Para el efecto hemos establecido la respectiva Matriz de Consistencia (Anexo No. 01) que nos ha
permitido llevar a cabo el Modelo de investigacin por objetivos, el mismo que ha consistido en
partir del objetivo general de la investigacin, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos
especficos y nos ha llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo de investigacin,
para luego derivar en la conclusin final; la misma que ha resultado totalmente concordante con la
hiptesis planteada por la investigacin, lo que nos ha llevado a aceptar la hiptesis del
investigador.
Dicho proceso lo presentamos en el siguiente esquema:

125

Leyenda:
OG =

Objetivo general

OE =

Objetivos especficos

CP =

Conclusiones parciales

CF =

Conclusin final

HG =

Hiptesis general

En el proceso de la consecucin de los objetivos especficos propuestos al inicio del proceso de la

investigacin, en los cuales hemos discutido, analizado e interpretado las variables en el contexto
de la realidad, con la finalidad de obtener conclusiones que nos han permitido verificar y contrastar
los objetivos, hiptesis y conclusiones; y luego empleando criterios de calificacin, hemos
obtenido, con la entrevista formulada a la muestra del trabajo de investigacin, el resultado final
que entre la hiptesis y las conclusiones hay una total relacin, esto se expresa en trminos ms
precisos, que nuestra hiptesis tiene una total consistencia y veracidad luego de la aplicacin del
proceso de investigacin.
3.3. PROPUESTA DE APLICACIN DE UN NUEVO SISTEMA DE CONTROL EN LOS HOSPITALES
DEL SECTOR SALUD.
Luego de los resultados contrastados, en donde los directores, jefes y personal en general est
de acuerdo en que si hay deficiencias en el control interno del proceso de ejecucin presupuestal;
por tanto lo que conviene es establecer los lineamientos generales para la aplicacin de un
nuevo sistema de control interno en los hospitales del sector salud.
El paso ms importante en el establecimiento de un nuevo sistema de control interno, es la
aplicacin de las normas ms convenientes y facilitadoras de la ejecucin del proceso de
ejecucin presupuestal, como de la gestin en general.
Estas normas que tengan que regir el nuevo sistema de control interno, tienen que formularse en
base de normas generales que al respecto ha emitido el Estado.
La Resolucin de Contralora No. 072-98-CG, establece las Normas de Control Interno para el
rea de Presupuesto. De acuerdo con estas normas el objetivo del sistema de presupuesto es
prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para financiar
los planes, programas y proyectos gubernamentales. El proceso del sistema del presupuesto
comprende las etapas de programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin, control, evaluacin y
liquidacin.

126

Las normas de control interno para el rea de presupuesto estn orientadas a regular los
aspectos clave del presupuesto. Se considera como marco de referencia, la legislacin en
materia presupuestaria y la normatividad emitidas por el sistema de presupuesto, que es un
componente de la administracin financiera gubernamental.
Las normas de control interno para el Area de Presupuesto son las siguientes:
Control del marco presupuestario de cada entidad.
Controles para la programacin de la ejecucin presupuestaria
Controles previo de los compromisos presupuestales
Control de la evaluacin del presupuesto
De acuerdo con Informe COSO 1 los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el
plazo deseado, cualquier desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la
entidad y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la direccin hacer frente a la rpida
evolucin del entorno econmico y competitivo, as como a las exigencias y prioridades
cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los
controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y
ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y
normas vigentes. Debido a que los controles internos son tiles para la consecucin de muchos
objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de
control interno y de informes sobre los mismos. El control interno es considerado cada vez ms
como una solucin a numerosos problemas potenciales.
El control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situacin del proceso en un
momento dado.
El control interno a implantarse debe constar de cinco componentes relacionados entre s. Se
derivan de la manera en que la direccin dirija la empresa y estn integrados en el proceso de
direccin. Aunque los componentes son aplicables a todas las empresas. Los componentes son
los siguientes:
a. ENTORNO DEL CONTROL
Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura.
Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los
empleados de la entidad, la filosofa de la direccin y el estilo de gestin, la manera en que la
direccin asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus
empleados y la atencin y orientacin que proporciona el Consejo de Administracin
b. EVALUACION DE RIESGOS
Los hospitales se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados.
Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos
niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en
la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y
sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.
c. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se
lleven a cabo las instrucciones de la direccin. Ayudan a asegurar que se toman las medidas
necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la
entidad. Hay actividades de control en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas sus
funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y
segregacin de funciones.
d. INFORMACION Y COMUNICACION
1

Instituto Auditores Internos de Espaa- Coopers & Lybrand, SA. (1997).Informe COSO. Pg.
5.

127

En los hospitales, hay que identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y
plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades.
Los sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y
datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma
adecuada.
e.
SUPERVISION
El sistema de control interno de un hospital requiere supervisin, es decir, un proceso que
comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto
se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas a una
combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las
operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras
actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la
frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los
riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en
el control interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el
consejo de administracin deberan ser informados de los aspectos significativos observados.
Estos componentes, vinculados entre s, generan una sinergia y forman un sistema integrado que
responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de
control interno est entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones
empresariales fundamentales. El sistema de control interno es ms efectivo cuando los controles
se incorporan en la infraestructura del hospital y forman parte de la esencia de la misma. Mediante
los controles incorporados, se fomenta la calidad y las iniciativas de delegacin de poderes, se
evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rpida ante las circunstancias cambiantes.
La responsabilidad de la implantacin del control interno con todos estos componentes, no ser
suficiente para facilitar la gestin ptima de un hospital, por lo que se requiere un sistema de control
interno que se aplique sobre la base de la existencia de documentos normativos que van a
constituir los estndares para evaluar la ejecucin presupuestal. En este sentido se propone la
aplicacin de los siguientes documentos normativos.
En base a las normas referidas y en el marco de los nuevos paradigmas de la gestin y el control,
presentamos las siguientes normas para el nuevo sistema de control interno aplicable a los
hospitales del sector salud.
REGLAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
1. CONSIDERANDOS:

Es necesario propender que el Hospital cuente con un sistema de control interno

adecuado a las caractersticas de sus operaciones y servicios, siendo necesario
establecer criterios mnimos para el buen funcionamiento de dicho sistema, para que sus
rganos cumplan adecuadamente las funciones de direccin administrativa, as como las
de fiscalizacin y control, respectivamente.
El sistema de control interno debe permitir a la Direccin la oportuna identificacin y la
adecuada administracin de los distintos riesgos que enfrentan.
Este documento contendr la siguiente estructura:
2. DEL ALCANCE
3. DE LAS DEFINICIONES RELACIONADAS
4. DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
a) Se entiende por sistema de control interno al conjunto de polticas, procedimientos y tcnicas
de control establecidas por la entidad para alcanzar una adecuada organizacin
administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificacin y

128

b)

5.
6.
7.
8.
9.
10.

administracin de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones que le son
aplicables.
El sistema de control interno comprende, como mnimo, los siguientes aspectos:
Sistema de organizacin y administracin, que corresponde al establecimiento de una
adecuada estructura organizativa y administrativa, en funcin a las caractersticas del
hospital, que delimite claramente las obligaciones, responsabilidades y el grado de
dependencia e interrelacin existente entre las reas operativas y administrativas, las
cuales deben estar contenidas en el respectivo manual de organizacin y funciones.
Sistema de control de riesgos, que corresponde a los mecanismos establecidos en el
hospital para la identificacin y administracin de todos los riesgos que enfrenta. Incluye
la evaluacin permanente de dichos mecanismos, as como las dems acciones
correctivas o mejoras requeridas segn el caso.
Sistema de informacin, que corresponde a los mecanismos destinados a la elaboracin
de informacin, tanto interna como externa, necesaria para desarrollar, administrar y
controlar las operaciones y las actividades de la entidad. Comprende tambin las
acciones realizadas para la difusin de las responsabilidades que corresponde a los
diferentes niveles de la entidad, as como la remisin de informacin a las entidades
supervisoras requeridas por las normas vigentes. Incluye, adicionalmente, las polticas y
procedimientos para la utilizacin de los sistemas informticos y las medidas de
seguridad y planes de contingencia para dichos sistemas.
DEL ORGANO DE DIRECCIN
DE LOS FUNCIONARIOS Y TRABAJADORES
DEL ORGANO DE CONTROL INTERNO
DE LA EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION
DE LA EVALUACIN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA INFORMATICO
REGLAMENTO DE AUTOCONTROL INSTITUCIONAL

Resulta necesario establecer normas, que respetando la autonoma institucional, permitan lograr la
eficiencia y eficacia del proceso presupuestario de un hospital, mediante un control institucional
adecuado.
Dicho documento, tendr la siguiente estructura:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

DEL OBJETO
DE LA BASE NORMATIVA
DEL AUCONTROL INSTITUCIONAL
DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA INSTITUCIONAL
ORGANOS INTEGRANTES DEL AUTOCONTROL
RESPONSABILIDADES
DE LA EVALUACIN PRESUPUESTAL INSTITUCIONAL
REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA
Otro documento que va ayudar a superar las deficiencias del control interno, debe tener la
siguiente estructura:
1. DEL ALCANCE
2. DE LAS DEFINICIONES RELACIONADAS
3. DE LA RESPONSABILIDAD
3.1. DE LA DIRECCION

129

3.2. DE LOS FUNCIONARIOS

3.3. DE LOS TRABAJADORES
4. DE LA LABOR DE AUDITORIA INTERNA
5. DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO
6. DE LA EJECUCIN DEL TRABAJO DEL AUDITOR INTERNO
6.1. EVALUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
6.2. EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION
6.3. EVALUACIN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
6.4. EVALUACIN DE LA OPERATIVIDAD INSTITUCIONAL
7. DE LOS INFORMES.

CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
4.1. CONCLUSIONES
4.1.1. CONCLUSIN GENERAL
EL ESTUDIO DE INVESTIGACIN REALIZADO HA DETERMINADO LA EXISTENCIA
DE DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE
EJECUCIN PRESUPUESTAL, LAS MISMAS QUE AFECTAN LA ETICA, PRUDENCIA Y
TRANSPARENCIA DE LA GESTION
Y TIENEN QUE SUPERARSE CON LA
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS
HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE CONTROL
INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS
PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL INSTITUCIONAL; CON LO CUAL SE VA A
OBTENER INFORMACIN PRESUPUESTAL, FINANCIERA, ECONOMICA Y
PATRIMONIAL OPORTUNA Y RAZONABLE PARA UNA ADECUADA GESTION
HOSPITALARIA.
4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES
1.
LAS PAUTAS BASICAS
PARA UNA SANA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS DE LOS HOSPITALES DEL
SECTOR SALUD, ESTAN DADAS POR LA COMPATIBILIZACION DE LAS NORMAS DEL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIN
PRESUPUPUESTAL; LO CUAL SE CONCRETA EN EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y
ECONOMIA DE LA GESTION HOSPITALARIA.
2.
LA
APLICACIN
DE
ACCIONES DE CONTROL INTERNO EN FORMA PREVIA, CONCURRENTE Y
POSTERIOR, VAN A PERMITIR REALIZAR LOS AJUSTES AL PROCESO DE EJECUCIN
PRECUPUESTAL, LO VA A CONCRETARSE EN LA MEJORA DE LA GESTION Y EL
ALCANCE DE LOS OBJETIVOS INSISTITUCIONALES.
3.
LA EVALUACIN DE LOS
DOCUMENTOS Y OTRAS FUENTES EVIDENCIALES, VAN A FACILITAR LA OBTENCIN
DE INFORMACIN FIDEDIGNA DEL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL DE
UN HOSPITAL DEL SECTOR SALUD; LO QUE VA A CONCRETARSE EN LA
OPTIMIZACION DEL HOSPITAL, EN BENEFICIO DE AUTORIDADES, TRABAJADORES Y
ESPECIALMENTE USUARIOS DE LOS SERVICIOS DE SALUD.
4.2. RECOMENDACIONES
4.2.1. RECOMENDACIN GENERAL
SI BIEN ES CIERTO QUE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO POR MAS EFICIENTE
QUE SEA NO ES GARANTIA DE UNA BUENA GESTION, SIN EMBARGO UN SISTEMA
DE CONTROL INTERNO DEFICIENTE NO ES FACILITADOR PARA EL DESARROLLO
DEL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL; POR TANTO RECOMIENDO LA
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LOS HOSPITALES
DEL SECTOR SALUD EN EL MARCO DE MIXTURA DE LAS NORMAS DE CONTROL
INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO, LAS NORMAS DEL PROCESO DE
EJECUCIN PRESUPUESTAL, LOS PRECEPTOS CONTENIDOS EN EL EL INFORME
INTERNACIONAL COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTION Y CONTROL
INSTITUCIONAL: ETICA, PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA DE LA GESTION
4.2.2. RECOMENDACIONES PARCIALES
1. PARA LA SUPERACION DE LAS DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL EN EL
PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, RECOMIENDO QUE DICHO SISTEMA
DEBE ORGANIZARSE Y LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES EN SINERGIA CON
LOS OBJETIVOS, MISIN Y VISION DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

131

2. EL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL DEBE LLEVARSE A CABO EN EL

MARCO DE LAS NORMAS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: PLAN
ESTRATGICO, PRESUPUESTO INSTITUCIONAL, PROGRAMAS DE ATENCIN
COMUNITARIA, AUTORIZACIONES ESTABLECIDAS Y OTRAS RELACIONADAS; DE
TAL MODO QUE SEA FACILITADOR DE LA GESTION INTEGRAL DEL CENTRO
HOSPITALARIO.
3. LAS DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE
EECUCION PRESUPUESTAL, VAN A SUPERARSE SI LA OFICINA DE CONTROL
INTERNO
CUENTA CON
ORGANIZACIN,
PERSONAL,
PROCESOS
Y
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS ADECUADOS; ASI COMO CON EL DESTIERRO
DE LOS INTERESES POLTICOS O DE OTRA INDOLE ENTRE EL PERSONAL
RESPONSABLE.
BIBLIOGRAFA.
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ANEXOS

133
ANEXO NR 1:
ANEXO NR 02: ENTREVISTA
GUIA DE ENTREVISTA REALIZADA AL PERSONAL DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR
SALUD.
Saludo
Identificacin
Objeto de la entrevista
Desarrollo de la entrevista
PREGUNTAS FORMULADAS:
PREGUNTA No. 1: Cul es el cargo que desempea en su institucin ?
NR
01
02
03
04
05

CARGO
DIRECTOR
SUB-DIRECTOR
JEFE DE ESTABLECIMIENTO DE SALUD
JEFE DE DEPARTAMENTO MEDICO
JEFE DE DEPARTAMENTOS ADMINIST.

RPTA

PREGUNTA No. 2 : Cul es el tiempo que trabaja en el cargo que desempea ?

NR
TIEMPO
RPTA
01
DE 0 A 1 AO
02
DE 1 A 3 AOS
03
DE 3 A 5 AOS
04
MAS DE 5 AOS
PREGUNTA NR 3: Los hospitales del Sector Salud, disponen de Manuales de polticas,
planes estratgicos, planes operativos y presupuestos para realizar la gestin
institucional ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
SI DISPONEN
02
NO DISPONEN
03
NO SABE / NO OPINA
PREGUNTA NO. 4: Los hospitales del Sector Salud, disponen de Reglamentos,
Memorias y Estados Financieros para realizar la gestin de sus actividades
institucionales ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
SI DISPONEN
02
NO DISPONEN
03
NO SABE / NO OPINA
PREGUNTA NR 5: Es necesario que los Hospitales del Sector Salud, cuenten y utilicen
activamente
los documentos antes indicados para ejecutar
los recursos
presupuestados, as como para llevar a cabo el control de los mismos ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
TOTALMENTE DE ACUERDO
02
DE ACUERDO
03
EN DESACUERDO
04
TOTALMENTE EN DESACUERDO
05
NO SABE / NO OPINA
PREGUNTA NR 6: Los documentos antes referidos funcionaran como estndares
para el proceso de ejecucin presupuestal y su correspondiente evaluacin?
ANALISIS:
CUADRO NR 6

134
NR
01
02
03
04
05

ALTERNATIVA
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
NO SABE / NO OPINA

RPTA

PREGUNTA NR 7: En el tiempo que labora, ha sido posible que pueda conocer,

comprender y ejecutar adecuadamente las normas del proceso presupuestario
integral ?
NR
01
02
03
04

ALTERNATIVA
SI ES POSIBLE
ES DIFICIAL CONSEGUIR INFO
NO ES POSIBLE
PODRIA SER

RPTA

PREGUNTA NR 8: Existen deficiencias en el proceso de ejecucin presupuestal ?

NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
SI
02
NO
03
No sabe / No responde
PREGUNTA NR 9: Existen rganos en los Hospitales del Sector Salud que realicen el
seguimiento, supervisin y control del proceso de ejecucin presupuestal ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
SI EXISTEN
02
NO EXISTEN
03
NO SABE / NO RESPONDE
PREGUNTA NR 10: Es necesario que exista un rgano de control para que realice el
seguimiento, supervisin y control de proceso de ejecucin presupuestal?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
TOTALMENTE DE ACUERDO
02
DE ACUERDO
03
EN DESACUERDO
04
TOTALMENTE EN DESACUERDO
05
NO SABE / NO OPINA
PREGUNTA NR 11: Conoce y comprende la importancia de compatibilizar las normas
tcnicas de control interno para el sector publico con las normas del proceso de
ejecucin presupestaria para obtener una sana administracin de los recursos
hospitalarios ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
CONOCE Y COMPRENDE
02
CONOCE PERO NO COMPRENDE
03
NO CONOCE NI COMPRENDE
PREGUNTA NR 12: Que tipo de mecanismo de control se debe aplicar a los hospitales
para evaluar el proceso de ejecucin presupuestal ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01 ACTIVIDADES PREVIAS, CONCURRENTES Y POSTERIORES
02 AUDITORIAS INTERNAS Y AUDITORIAS EXTERNAS
03 AUDITORIA ETICA
04 AUDITORIA OPERATIVA
05 AUDITORIA MEDICA

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PREGUNTA NR 13: Se puede decir que la evaluacin de los documentos de ejecucin

presupuestal, constituye elementos de evidencia en la ejecucin presupuestal ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
TOTALMENTE DE ACUERDO
02
DE ACUERDO
03
EN DESACUERDO
04
TOTALMENTE EN DESACUERDO
05
NO SABE / NO OPINA
PREGUNTA NR 14: Considerando que los documentos podran adulterarse, que
acciones de control tendran que aplicarse para disponer de un proceso de ejecucin
presupuestal transparente ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
CAUTELA PREVIA
02
ACCIONES SIMULTANEAS
03
VERIFICACIONES POSTERIORES
04
TODAS LAS ANTERIORES
05
NINGUNA ES CORRECTA
PREGUNTA NR 15: Cmo se debe organizar el Sistema de Control Interno, para que
contribuya con el proceso de ejecucin presupuestaria en la eficiencia, eficacia y
economa de los recursos hospitalarios ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01 ORGANIZARSE ESTRATEGICAMENTE
02 APLICAR LAS NORMAS DE CONTROL DEL SECTOR PUBLICO
03 APLICAR LAS NORMAS DEL INFORME COSO
04 APLICAR LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL
05 TODAS LAS ANTERIORES
PREGUNTA NR 16: Un buen sistema de control interno garantiza la prudencia y
transparencia del proceso de ejecucin presupuestal ?
NR
ALTERNATIVA
RPTA
01
NO
00
02
SI
30
PREGUNTA NR 17: De que forma se concretara, en la gestin de los Hospitales del
Sector Salud, la superacin de las deficiencias del sistema de control interno en el
proceso de ejecucin presupuestal ?
NR
ALTERNATIVA
01
EFICIENCIA
02
EFICACIA
03
ECONOMIA
04
TODAS LOS ANTERIORES

AUTOR
Domingo Hernandez Celis
domingo_hc@yahoo.com
LIMA
2007

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