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TRABAJO DE
INVESTIGACION
LIDERAZGO ESTRATEGICO Y EL CAMBIO
PRESENTADA POR:

HUAMANI CALLE, KEVIN

RETAMOZO TAYA, JEAN FRANCO
VASQUEZ PEREZ, SALVADOR
COES FALCON, LUDWIG CIRO
RUIZ MERMO, JORGE
COLCHADO YTURRIAGA, JAIME

PROFESOR:
DR. JESUS GUILLERMO MONTOYA ORTLIEB
MAGISTER EN DOCENCIA UNIVERSITARIA Y
GESTION EDUCATIVA
PSICOLOGO & ABOGADO

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DEDICATORIA:

A mis padres que me dieron la libertad y me guiaron por el camino

correcto.
A mis profesores, por su comprensin, paciencia y su gran enseanza.
A mis compaeros que seguimos en este bonito sueo.

INDICE
RESUMEN ................................................................................... 04
PRESENTACION............................................................................ 05
INTRODUCCION .......................................................................... 06

CAPITULO I
PRINCIPALES TEORIAS DE SOPORTE EMPLEADAS........................ 08
CARACTERISTICAS DE UN LIDER.................................................. 10

CAPITULO II
ENFOQUES Y TEORIAS DE LIDERAZGO ESTRATEGICO................. 12
TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS.............................................. 13
LIDERAZGO FEMENINO Y MASCULINO......................................... 14
ESTA EL LIDERAZGO DETERMINADO BIOLGICAMENTE?........... 15
ESTILOS DE LIDERAZGO ............................................................. 16

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SIETE CARACTERISTICAS DE UN LIDER EXITOSO ....................... 17

FUNCIONES DE UN LIDER............................................................ 18
JEFE VS LDER.............................................................................. 19
GESTION PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO.................................... 21
EXISTE UN MODELO IDEAL DE LDER?....................................... 22
COMO CONSTRUIR UN SELLO DE LIDERAZGO?....................... 23

CAPITULO III
NIVELES DE LIDERAZGO (STEVE JOBS)........................................ 24
LECCIONES DE LIDERAZGO DE STEVE JOBS................................ 25
SU VISIN AYUDABA A IMPULSAR LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL. 26

CAPITULO IV
LIDERAZGO Y CAMBIO................................................................. 28
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT............................................. 29
TIPOS DE LIDERAZGO SEGUN DAVID FISCHMAN.......................... 30
LIDERAZGO SOCIAL:.................................................................... 31
CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO SOCIAL................................ 32
CONCLUSIONES........................................................................... 34
BIBLIOGRAFA.............................................................................. 36

RESUMEN

La presente investigacin tiene como propsito identificar caractersticas del

liderazgo estratgico. Por otro lado tambin se integrar el concepto de
liderazgo estratgico

la relacin entre las estrategias y los objetivos

corporativos, los cuales, permiten desarrollar o transformar una empresa, el

liderazgo estratgico como el proceso de ofrecer la direccin e inspiracin
necesarias para crear e implementar una visin, una misin y las estrategias
para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Los lderes en estos
tiempos son bombardeados con demasiada informacin debido a que el mundo
actual cambia con rapidez, y esto ocasiona que la toma de decisiones se
dificulte.
La investigacin se realiz teniendo los siguientes objetivos como describir las
principales estrategias que se necesitan para dirigir a otros con xito. Se

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analizan las diferentes reflexiones que han sido escritas sobre el liderazgo por
los principales tericos de la psicologa del trabajo, iniciando con la Teora de
los Rasgos, continuando con los modelos situacionales. Se propone, por
ltimo, y como resultado de este estudio, el liderazgo estratgico. En este
trabajo se utiliz el mtodo descriptivo para explicar cada una de las principales
teoras acerca del liderazgo. Asimismo se emple el mtodo analgico para
comparar las teoras expuestas. El resultado de esta investigacin es la
propuesta del Liderazgo Estratgico.

PRESENTACIN
El presente informe de investigacin est organizado por captulos:
En el Captulo I se desarrolla las principales teoras de liderazgo estratgico,
empezando con las definiciones de liderazgo, estrategia y liderazgo
estratgico. Caractersticas del lder estratgico, saber que liderar una
organizacin es el arte de reunir todas las facetas del manejo de esta en busca
de una mayor competitividad. Esto es ms fcil decirlo que llevarlo a prctica.

En el Captulo II, se presenta los enfoques y teoras de liderazgo estratgico

donde se precisan las teoras de liderazgo,

la teora X e Y de Douglas

McGregor, las teoras de las caractersticas, las teoras de comportamiento y

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estilos, liderazgo masculino y femenino, luego los estilos de liderazgo, las

caractersticas de un lder exitoso, saber que el liderazgo es la capacidad de
comunicar e influir de manera positiva y de inspirar a los dems, y para ello
tiene que haber por lo menos un lder y ejercer su liderazgo hacia un grupo, o
ya sea un grupo de lideres quienes ejercen liderazgo en una organizacin, etc.
La capacidad de liderazgo no es algo con lo que se nace, sino algo que se
puede desarrollar con el tiempo.

En el Captulo III se precisa los niveles de liderazgo (Steve Jobs), las

prescripciones, enigmas y paradojas.

En el Captulo IV se describen el lliderazgo y cambio, Tipos de liderazgo segn

David Fischman, liderazgo transformador, liderazgo social.

Finalmente se presentan las conclusiones

INTRODUCCION

En los ltimos aos se ha incrementado la inquietud de los

investigadores por encontrar la forma ms efectiva para enfrentar el
reto que el reto del movimiento mundial impone en relacin al
liderazgo. La naturaleza del liderazgo efectivo, se ha tratado de
explicar durante aos, por diversos tericos de la conducta. Miles de
antecedentes

han

sido

documentados

en

artculos,

libros

investigaciones. El estudio del liderazgo ha cautivado por siglos al ser

humano. Con el incentivo de seguir propiciando la investigacin sobre
el tema y el propsito de esclarecer su naturaleza se ha escrito el
presente trabajo.

Pgina

Encontrar el mejor enfoque que explique el trabajo de un lder, puede

ser una labor complicada. Para este problema, propongo la hiptesis
de que el presente documento, dar luz al mismo, proporcionando
una descripcin prctica y sencilla de las teoras ms relevantes sobre
la direccin. Por lo mismo, es conveniente determinar primero, el
significado de la palabra liderazgo.
Infinidad de tericos han tratado de establecer el concepto: Ralph M.
Stogdill, en 1948, al estudiar los diversos enfoques que puede tener
este trmino, sealaba que existen tantas acepciones de ste, como
personas que han tratado de definir el trmino (Robbins, 2008).
Elaborar un concepto de liderazgo es complicado.

El liderazgo nace y es producto del acontecer, de las

inseguridades y de los peligros por los que atraviesa la persona

en su vida.
Se puede considerar que hay en la literatura relacionada con
estudios sobre este tema, cuando menos 100 definiciones
acadmicamente aceptadas de este concepto. (Manz, Basteen
y Hostager, 1991).

Cada situacin es diferente y no es lo mismo dirigir la alta gerencia de

una empresa con adecuada tecnologa que un departamento de bajo
nivel jerrquico (Ewertheim, 2001). En este modesto artculo, se
conceptualiza al liderazgo gerencial, como un proceso de interaccin
con los seguidores. Ellos reciben orientacin, consejo, gua e
influencia. En esta definicin, existen varios elementos importantes
que deben ser considerados, las cuales se analizan a continuacin.
En primer lugar, el liderazgo es un proceso de varias personas para
tener xito. En segundo lugar, toma en cuenta e involucra acciones
recprocas con los empleados. Son ellos, por su voluntad de
aceptacin de la autoridad, los que ayudan a definir la situacin para
el jefe y permiten el proceso del liderazgo. Las cualidades de gestin

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del lder seran poco importantes sin la aceptacin de la autoridad por

parte de los seguidores.

En tercer lugar, se da una distribucin del poder entre los lderes y los
elementos del grupo. Por regla general, el lder tiene ms poder que
estos miembros del grupo, pero son estos ltimos, los que estructuran
de manera diferente, la forma del poder que emana del superior
(Modern Management, 2001).
El cuarto aspecto del liderazgo es la capacidad de influencia para
utilizar las formas de este poder. En algunas ocasiones, el lder solicita
de los seguidores que trabajen de cierta manera y lleven a cabo
actividades especiales y diferentes en donde cada elemento del
grupo tendr que utilizar su criterio personal, analizar sus alternativas
y escoger la mejor solucin con tica. Entonces, en este proceso de
decisiones, el subalterno puede y debe ejercitar su juicio personal.
Con el presente trabajo se pretende integrar en un solo documento,
las investigaciones ms relevantes que han sido elaboradas sobre el
liderazgo de xito, soportada en las teoras de mayor relevancia que
han sido probadas a nivel mundial tratando de presentar, las
tendencias actuales y por consiguiente los resultados ms relevantes.
Los resultados obtenidos permitirn a los empresarios, acadmicos,
investigadores y estudiantes del rea de administracin explicar el
continuo y creciente movimiento internacional bajo la forma de
liderazgo, enfrentado los retos que impone el xito empresarial dentro
de la economa global.

CAPITULO I
PRINCIPALES TEORIAS DE SOPORTE EMPLEADAS

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DEFINICION DE LIDERAZGO:

Es la orientacin hacia una visin personal de excelencia que involucra el

trabajo en equipo con los dems e incluye. Tomar acciones, contribuir y correr
riegos. Segn el diccionario de la lengua define lder como jefe, dirigente, gua,
en general, y ms especialmente el de una agrupacin o colectividad.
Liderar una organizacin es el arte de reunir todas las facetas del manejo de
esta en busca de una mayor competitividad. Esto es ms fcil decirlo que
llevarlo a prctica.
El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la
globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa,
multiplic las interrogantes y las opciones de las empresas. Los lderes son
hombres persiguiendo sus sueos, y por ello suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre
que cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar
impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte
de la tarea que estn llevando acabo.
DEFINICION DE ESTRATEGIA:
El termino de estrategia es de origen griego: Estrategia, Estrategos o el arte del
general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejercito)
y agein (conducir, guiar).
CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATEGICO:
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario. El
liderazgo estratgico parte de los resultados que se desean lograr hacia los
conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los
conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia.
Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en s

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mismo, una construccin terica. En el liderazgo estratgico, los conceptos son

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slo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los
resultados de las empresas y de las entidades pblicas del sector, no la
confirmacin de los resultados tericos. Los modelos, por definicin, tienen
siempre fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en s
mismo, tal como sucede con muchas de las propuestas tradicionales.
*Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.
Comprende la administracin a travs de otras personas, la administracin de
una empresa completa, es decir los lderes estratgicos deben de aprender a
influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente
incierto.
*Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta,
los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.
*La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms
importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva.
*Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de
inters podrn desempearse con mayor eficiencia.
*Uno de los retos a los que se enfrentan los lderes estratgicos es el de
cambiar el marco de referencia administrativo, el cual es conjunto de
suposiciones, premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca, la
comprensin de la por parte del administrador, la o las industrias que compiten
y las aptitudes centrales que utiliza en bsqueda de la competitividad
estratgica.
*Sin lderes estratgicos eficaces, es imposible formular las estrategias o
aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio.
*Un elemento crtico del xito de la organizacin es contar con un equipo de
alta direccin que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos
tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratgicas.

ESTRATEGICO:

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CARACTERISTIS DE UN LIDER

1.- Su presencia debe inspirar respeto y expectativa por ser escuchado

2.- Debe reconstruir la moral de los empleados
3.- Reducir las quejas de los clientes; para esto es necesario que sepa
escuchar y captar la imaginacin de los empleados
4.- Debe crear una compaa sin fronteras con mejores relaciones entre las
unidades internas.
5.- Debe mantener informado a todos los colaboradores.
6.- Deben los lderes de la transformacin.
No es suficiente que los lderes estratgicos ayuden a las empresas a operar
con eficiencia si no que deben ofrecer liderazgo visionario que motiven a las
personas a realizar los cambios necesarios.
ESTUDIOS DE LAS UNIVERSIDADES ESTATALES DE OHIO Y DE
MICHIGAN
Varios investigadores del comportamiento que debe tener el lder, entre ellos
Tannenbaum y Schmidt, as como otros, consideraban que el estilo de
liderazgo era un juego que sumaba cero. Esto es, cuanto ms se conduzca
un gerente hacia a las tareas, tanto menos se podr orientar hacia las
relaciones humanas.
Para definir cul de estos dos estilos de gestin produce mejores xitos al
manejar el grupo, se llevaron a cabo los siguientes estudios buscando
encontrar la interaccin entre los elementos antes mencionados. En la
Universidad Estatal de Ohio, los investigadores analizaron la efectividad de la
conducta de los lderes, que llamaron estructura de iniciacin (orientada al
trabajo) y consideracin (orientada a los trabajadores) (Gordon, 2001).
Los autores concluyeron, que la de rotacin de empleados disminua con los
lderes que calificaban alto en la categora de orientacin a los empleados. Los
directivos que manejaban pocas relaciones humanas, pero tenan una alta
calificacin en la orientacin a la tarea, reciban muchas quejas de los

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trabajadores, existiendo una importante rotacin. Ms adelante, se muestra una

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figura con un diagrama de los estilos de gestin propuestos por la Universidad

de Ohio. Tambin se encontr que la evaluacin que los trabajadores
otorgaban a la efectividad de sus jefes no dependa tanto del estilo que cada
jefe utilizaba, sino de la situacin en que se llevaba a cabo el estilo (MM, 2001).
Figura

no.

2:

ESTILOS

DEL

LDER,

ESTRUCTURA

INICIAL

CONSIDERACIN

Tanto las investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio, como las de la

Universidad de Michigan llegaron simultneamente a conclusiones similares.
En las primeras, se propuso los trminos estructura inicial y consideracin. En
las segundas orientacin a produccin y orientacin a los empleados (Robbins
y Coulter, 2008).

CAPITULO II
ENFOQUES Y TEORIAS DE LIDERAZGO ESTRATEGICO

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TEORIAS DE LIDERAZGO:

Comnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:

La posesin asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un
presidente.
La posesin asociada a una persona habilidades o experiencias tcnicas,
como el lder de una equipo o un ingeniero supervisor.
Un grupo de gente con cierta influencia.
Gua y direccin, en como en la frase El emperador no muestra suficiente
liderazgo.
La capacidad o habilidad de dirigir.

TEORIA X.
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postulo dos teoras contrapuestas
en su libro el lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominaba
X, segn la cual una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata
de evitarlo. de hecho, las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as
evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin a alguna, solo desean
seguridad.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin
de la mediocridad de las mesas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey ( La cancin ) el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ahi trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin:
la supervisin y la motivacin

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el

trabajo y lo evitara siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana el regir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea que nada
su seguridad.

TEORIA Y.

Pgina

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Los directivos de la teora Y consideran que sus subordinados encuentran en

su empleo un fuente de satisfaccin y que se esforzaran siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben
liderar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la teora Y son:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente
trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son nicos medios de acusar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe
dirigirse y controlarse as mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin
se compromete.
Se compromete a la realizacin de objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de
la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin,
es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
En las condiciones actuales del ser humano est siendo utilizadas solo en
parte.

TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS:

Intenta describir los distintos tipos de comportamiento y personalidad asociadas
con la efectividad del liderazgo. Es la primera definicin acadmica de teora
de liderazgo- Thomas Carlyle (!841) es considerado un de los pioneros de esta
teora, usando como enfoque de hombres que surgieron al poder.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostiene que buscamos en nuestros
lderes la seguridad que antes nos proporcionaba el smbolo paterno.
Como conceptualizbamos a nuestro padre (como un ser perfecto e infalible),
reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms
grandes, ms inteligentes y ms capaces de nosotros. Ya no se piensa que

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estas habilidades sean supernaturales sino comunes a todos aunque se acepta

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que los lderes poseen estas en mayor grado.

Los estudios sobre liderazgo sealan que los liberes tienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan mas, trabajo bien bajo tensin,
toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros
de s mismos.
TEORIAS DE COMPORTAMINETO Y ESTILOS:
1. -AUTORITARIO: Es la caracterstica por ser el lder el nico en el grupo que
toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin, sin tener que justifica
en ningn momento. Los crticos de evaluacin utilizados por elides no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: Del lder al
subordinado.
2. - DEMOCRTICO: En el clima democrtico, se caracteriza por un lder toma
decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de
sus seguidores. Los criterios de evolucin y las normas son explcitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.
3. - LAISSEZ - FAIRE (LIBERAL 7 DEJE HACER): El clima laissez, se
caracteriza por un lder que adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo, en ningn momento juzga ni evala las oportunidades de los
dems miembros del grupo, quienes gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder solo si lo soliciten.
LIDERAZGO FEMENINO Y MASCULINO.
MUJERES: Adoptan estilo mas democrticos , estimulan mas la participacin,
comparten el poder y procuran incrementar el autoestima de sus seguidores.
HOMBRES: Es mas probable que tengan un estilo de control y decisin. El
problema de este enfoque es poder determinar el efecto del papel que han
cumplido mujeres y hombres en la sociedad y como va cambiando ese rol
(cultura):

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ESTA EL LIDERAZGO DETERMINADO BIOLGICAMENTE?

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Estudios hechos con primates han determinado que los liberes (Machos y
Hembras) tienen un nivel mas alto de serotonina y testosterona. Estudios
hechos en humanos comprueban los resultados con los primates.
LOS NEUROTRANSMIROSERES DEL LIDERAZGO?
SEROTONINA: Mejorara la sociedad y el control de la agresin.
TESTOSTERONA: Incrementa el impulso competitivo. No esta determinado si
son las sustancias las que influyen sobre el comportamiento, o un
comportamiento con esas caractersticas produce estas sustancias
LIDERAZGO SITUACIONAL. Uno de los modelos del liderazgo ms
extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y
Kenneth Blanchard. Esta teora de liderazgo situacional, surge a partir del
estudio de la conducta de los liberes en situaciones muy diversas, como ayuda
a los directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, do dimensiones criticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad
de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar
en la situacin a raz del nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de relacin: Grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional. Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente
excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la
situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los
subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de
liderazgo adecuado que hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel
de madurez o disponibilidad de los subalternos.
LIDERAZGO AUTORITARIO: Se basa en estilo dominante por parte del lder,
este suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus
subordinados y sin la necesidad de tener que justificar. El lder autoritario se

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constantemente a sus trabajadores.

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caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar

LIDERAZGO DEMOCRATICO. En este caso el lider busca ser un miembro

mas del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores,
pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lidiar.
El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo,
ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas
personales, mostrar consideraron e inters por los dems, promover la
participacin de todos y ser permisivo.
LIDERAZGO LIBERAL: Se basa en una participacin mnima del lder, este
otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso,
su participacin en la decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos
esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrara mas informacin
solo si la solicitan.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
Lder carismtico.
Lderes de inteligencia superior.
Lder autocratico.
Lder pastor.
General en jefe o general del ejercito.
Lderes de la realeza.
Lder natural.
Lder emprendedor.
Lder productivo.
Lder audaz.
Liderazgo formal.
Liderazgo dictador.
Liderazgo autocratico.
Liderazgo democratico.
Liderazgo onomatopyico.
Liderazgo paternalista.

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Liderazgo transaccional.

Liderazgo transaccional carismatico.

Liderazgo autentico.

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Liderazgo liberal(Laissez faire).

Liderazgo leteral.
Liderazgo en el trabajo.
Liderazgo individual (Ejemplo a seguir)
Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
Liderazgo institucional.
Liderazgo consensual.

SIETE CARACTERISTICAS DE UN LIDER EXITOSO:

1. EXCELENCIA EN LAS ACTIVIDADES BSICAS DEL DA A DA: Acta
apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra
sus valores en pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad,
coraje, perseverancia, lealtad, humildad).
2. EXCELENCIA EN RELACIONES PERSONALES: El liderazgo no tiene
nada que ver con el cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las
relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente,
dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianzas
duraderas y genuinas.
3. ADAPTACIN AL CAMBIO: Herclito dijo: Lo nico constante en el
universo es el cambio, y eso es lo que pasa en el mundo de los
negocios hoy. Los liberes no dirigen personas, sino que tienen actitudes
inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar.
4. EFICACIA PERSONAL: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las
metas, para la pelota, tiene momentos de reflexin solo o sola.
5. CREATIVIDAD e INNOVACION: Las ideas se han convertido en la
materia prima de los proyectos exitosos, pero no son mas que eso,
materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la ejecucin.
Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin. Se debe crear e
innovar pensando en la ejecucin desde un principio.

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6. SER EL ENTRENADOR DEL EQUIPO: Aconseja, observa cosas que se

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pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente.

Cmo te das cuenta que sos un buen coach? Si un miembro de tu
equipo te pide que le digas que cosas se puede mejorar, te esta pidiendo
que seas su COACH.
7. CONCIENCIA SOCIAL: El proyecto contribuye a la organizacin, la
organizacin contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos
(Proyectos, organizacin, sociedad) no estn alineados, Para que
trabajas? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que
interactan con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad,
dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores
que exceden al mbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar
proyectos exitosos, pero mucho mas satisfactorio es poder compartirlos
con la comunidad

FUNCIONES DE UN LIDER:
Conocer a los miembros de su equipo: el lder debe enfocarse tanto en las
fortalezas como en las debilidades de su gente. adems, debe descubrir,
gestionar y utilizar el talento de cada uno de ellos para lograr objetivo del
grupo. As mismo, debe conocer acerca de gustos, sus necesidades personales
y aquellas cosas que les motivan.
DETERMINAR METAS: Para todos los equipos importantes deben tener
objetivos tanto individuales como grupales. Es ms, los objetivos individuales
como grupales. Es ms, los objetivos individuales deben ser acordes a los
grupales y estar alineados con ellos para que ambos tipos de objetivos sean
efectivos.
INSPIRAR LA CREATIVIDAD: El lder no debe convertirse en un Extinguidor
de incendios que constantemente est resolviendo los problemas generados
de los dems. Tampoco es un niero .Los colaboradores beben ser
capacitados por este para saber detectar, analizar y corregir los problemas de
menor envergadura y rutinarios.

son

oportunidades

de

crecimiento
Pgina

fracasos

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ANALIZAR Y CORREGIR FRACASOS CON RAPIDEZ Y PRECISIN: Los

que

el

lder

no

puede

desaprovechar. Recordamos que no es tan importante cuantas veces hemos

cado, sino cuantas veces y como nos hemos levantado.
PRESENCIA: El lder es la cara visible del equipo, en los buenos momentos y
en lo malos. Adems, debe manejar tanto la comunicacin interna como la
externa. El equipo de trabajo debe sentir que sus inquietudes e intereses est
siendo representados por su lder ante los dems grupos de trabajo y con
grupos externos.
EL MEJOR MOMENTO: El verdadero liderazgo surge en tiempos de crisis
profundas; es la oportunidad ms propicia para demostrar su capacidad de
reinventarse, su fuerza, temple, compasin, de que material est hecho. En
tiempos de crisis e incertidumbre es cuando las personas ms necesitan la
presencia de un lder, que les ofrezca seguridad, ayuda, comprensin, que los
escuche y demuestre su calidad humana.
CUALIDADES DE UN LDER: El lder debe poseer todas estas cualidades
bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben estar
presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico
liderazgo. Decisin. Conocimiento. Coraje. Confianza. Positivismo.
Honestidad. Optimismo. Integridad. Efectividad. Conducta. Visin.
Respeto. Seguridad
LO QUE NO TE HACE LDER. Demasiada cercana. Mal genio. Arrogancia.
Desconfianza. Sentarte a mandar.

JEFE VS LDER
En un grupo, el jefe inspira temor, el lder genera confianza. El jefe dice YO, el
lder dice: Nosotros. El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder
muestra cmo se debe forjar una carrera. El jefe se basa en la autoridad. El

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lder se basa en la cooperacin. El jefe dirige. El lder gua. El jefe busca el

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problema para culpar a alguien, el Lder la busca para corregir y ensear una
solucin. El jefe ordena por sobre el problemtico 10% de la fuera laboral. El
lder trabaja codo a codo con el 90% que coopera. El jefe suele hacer que
crezca el resentimiento. El lder promueve que crezca el entusiasmo. El jefe
hace que el trabajo sea rutinario. El lder hace que sea interesante. El jefe ve
los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El lder ve los
problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los supere y los
convierta en ocasiones para crecer. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio
de mando, para el Lder un privilegio de Servicio. El jefe empuja al grupo, el
Lder va al frente comprometindose con sus acciones. El Jefe existe por la
autoridad, el Lder por la buena voluntad. El Jefe inspira miedo, se le sonre de
frente y se le critica de espalda. El Lder inspira confianza, y se habla bien de el
incluso en las adversidades. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo admiras y
confas en el es Lder. El Jefe sabe cmo se hacen las cosas, el Lder ensea
cmo deben hacerse. El Jefe maneja a la gente, el Lder la prepara. El Jefe
llega a tiempo, el Lder llega adelantado. El Lder hace de la gente ordinaria un
fracaso, el lder a la hace gente extraordinaria. No todos pueden ser lderes.
Lo importante es saber la diferencia. Es usted jefe o lder?. Recuerde la
diferencia que existe entre un jefe y un lder: El jefe dice: Vayan!, y el lder
dice:
Vayamos!

CONCLUSIN LIDERAZGO:
Es la capacidad de comunicar e influir de manera positiva y de inspirar a los
dems, y para ello tiene que haber por lo menos un lder y ejercer su liderazgo
hacia un grupo, o ya sea un grupo de lderes quienes ejercen liderazgo en una
organizacin, etc. La capacidad de liderazgo no es algo con lo que se nace,
sino algo que se puede desarrollar con el tiempo.

CONCLUSIN LDER:
Es la persona que posee las cualidades para ejercer algn tipo de liderazgo en
un grupo de personas. Es quien gua a una persona, quien est al frente de un

22

grupo, equipo u organizacin. Es una persona con cualidades positivas, capaz

Pgina

de tomar una decisin correcta, e inspirar a otros para alcanzar una meta
comn. Ninguna de estas definiciones es ms acertada que las dems,
cualquier definicin puede tener algo de veracidad y algo en comn una con la
otra. Sin embargo, todas las definiciones estn de acuerdo en un aspecto
comn: El liderazgo implica a ms de una persona. Lder se refiere solamente
a una persona.

GESTION PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO.

EL GERENTE COMO AGENTE DE CAMBIO:
No pensar como mecnicos, sino como jardineros
El conductismo no funciona
La expectativa da forma a la realidad. Los preconceptos tienen un efecto
significativo sobre lo que las personas perciben
Fomentar la diversidad y organizar la libertad de movimiento
Poner en marcha y mantener el cambio

DESAFIO CENTRALES DE LA ACCION GERENCIAL:

Desafo de la eficiencia: hacer bien las cosas
Desafo del cambio: hacer lo correcto (eficacia)
Desafo del liderazgo: el liderazgo transformacional
Lderes carismticos
Estimular a los seguidores, desafindolos a desviarse de los cnones
establecidos
Cuestionar sus propias creencias y las de la organizacin
Conciencia de las necesidades de la gente
Capacidad para administrar talentos, prestar servicio, compartir informacin y
manejar simultneamente la cultura y el cambio

Pgina

23

EXISTE UN MODELO IDEAL DE LDER?

Importancia del entorno para el desarrollo de la carrera profesional
Liderazgo positivo y autntico:
Ejemplos (modelos)
Oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo
Apoyos durante la trayectoria profesional

EXISTE UN MODELO IDEAL DE ORGANIZACIN?

Es aquella que a partir de la gestin humana, inspira y logra excelentes
resultados (condiciones necesarias, pero no suficientes)
Conducta directiva (factor tarea)
Conducta de apoyo (factor relacin)
Conducta de colaboradores (factor madurez)

CMO SER UN LDER DEL CONOCIMIENTO?

Capacidad para ver a sus colaboradores, como personas completas (cuerpo,
corazn, mente, espritu)
Crear un lugar donde las personas quieran permanecer y puedan dar su
mejor desempeo constantemente
Inspirar confianza
Clarificar el propsito
Alinear los sistemas y los procesos de trabajo
Liberar el talento y la contribucin de los colaboradores

EL LIDERAZGO AUTNTICO
Auto-conocimiento (consciente de sus fortalezas y limitaciones)

24

Transparencia y apertura, basado en un inters genuino por los dems

Pgina

tica, demostrada a travs de las acciones

Balance para decidir (visin amplia y tolerancia hacia puntos de vista
diferentes)
Lo nico peor que un lder que no le interese su gente, es uno que simula que
si. Es muy fcil identificador a alguien falso

COMO CONSTRUIR UN SELLO DE LIDERAZGO?

Sello: reputacin de una organizacin de desarrollar lderes con un conjunto de
talentos orientados a la satisfaccin de expectativas de los stakeholders
Establecer la estrategia y nutrir el talento
Asegurar que los gerentes internalicen las expectativas de sus mandantes.
Evaluar a los lderes en funcin de esas expectativas externas.
Invertir en el desarrollo de un liderazgo amplio que perfeccione las
habilidades.
Realizar seguimiento a largo plazo del xito en la construccin del sello de
liderazgo

CAPITULO III
NIVELES DE LIDERAZGO (STEVE JOBS)
1 INDIVIDUO CON CAPACIDADES DESTACADAS:
Hace contribuciones significativas por su talento, conocimiento, competencias y
hbitos.

25

2 CONSTRUYE Y CONTRIBUYE CON SUS EQUIPOS

en grupo.

Pgina

Aporta a la consecucin de los objetivos del grupo. Trabaja de manera eficiente

3 GESTOR DESTACADO
Organiza eficientemente a los equipos humanos y los recursos materiales.
4 LIDER EFICIENTE
Cataliza el compromiso para el logro de una visin de futuro. Inspira el uso de
estndares exigentes
5 EJECUTIVO DE NIVEL MXIMO
Construye grandeza con una combinacin sugerente de determinacin
profesional y de humildad personal

PRESCRIPCIONES, ENIGMAS Y PARADOJAS:

La accin de la mano visible de la gerencia se enfrenta a ciertos trminos
bipolares que plantean paradojas de difcil solucin.
La resolucin de estos enigmas, refleja la importancia del liderazgo y el cambio
organizacional en organizaciones fuertemente centradas en el conocimiento
(como nuestros Bancos Centrales).

PARADOJAS
1. Especializacin y significado
2. Eficiencia y cambio
3. Coordinacin y conflicto
4. Propsito y destino

26

5. Ciencia y arte

8. Dignidad y deber

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6. Racionalidad y fragilidad humana 7. Universal y circunstancial

9. Tcnica y poltica
10.Responsabilidad y compromiso
El condimento no puede trasformar a todos los jefes en verdaderos LIDERES,
pero puede ayudar a decidir que tipo de lder uno desea ser. Steve Jobs

LECCIONES DE LIDERAZGO DE STEVE JOBS

Steve Jobs era un jefe duro, sin duda. Y aunque la primera cinta biogrfica
basada en la vida del co-fundador de Apple no escatima en mostrar su estilo
agresivo de liderazgo, no rene toda la historia.
En la pelcula despide a un ingeniero con un movimiento de mueca y luego le
pregunta Qu sigues haciendo aqu?. Pero a pesar de que era estricto,
impulsaba un ambiente colaborativo en el que pudiera surgir la innovacin.
Despus de ver Jobs me qued pensando sobre qu haca especial a su
estilo de liderazgo y los obstculos de personalidad que toca la pelcula.
Aunque recomiendo esperar por la interpretacin de Aaron Sorkin de la vida de
Steve Jobs (la segunda pelcula biogrfica de Jobs, y para la que Steve
Wozniak est consultando) Jobs me hizo pensar por qu la monarqua
colaborativa de Steve Jobs fue tan exitosa. Aqu cuatro razones:
SU VISIN AYUDABA A IMPULSAR LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL
Apple y Steve Jobs son inseparables. Su identidad estar reflejada en cada
producto Apple que se desarrolle, y eso se debe a que se involucraba en todos
los elementos de la filosofa de diseo de Apple. Era conocido por ser muy
controlador, y de hecho se ha relatado que redise la apariencia del camin y
de la cafetera de la empresa.

27

Aunque cada producto Apple es la suma de muchas habilidades distintas, stos

Pgina

se adhieren a la visin establecida por Jobs de entender lo que hace a un

producto Apple atractivo. Esta fundacin especfica empodera a los diferentes
aspectos del diseo del producto a superarse, mientras que se mantiene
consistente la experiencia del usuario.

NO CONTRATABA A PERSONAS TONTAS

Los mtodos de reclutamiento de Apple estaban estructurados alrededor de
trabajadores especialistas y profesiones multifacticas. Y aunque el primer
instinto de muchos managers es contratar a alguien que trabaje igual o menos
que el empleador, Apple buscaba a las personas talentosas de cualquier
profesin y les daba una oportunidad de brillar. Estos empleados deban
acordar con el mensaje bsico de Apple. Y es de ah de donde Jobs tom su
reputacin de hombre duro.

LLEV UNA FILOSOFA DE ARTISTA A LA TECNOLOGA:

El artista sabe por qu su arte es increble, pero al final se trata de que el
consumidor lo note. El iPad les ense a los consumidores que las bateras de
una laptop no tenan que calentarse en su regazo. Esto podra haber sido un
pitch difcil en un focus group, pero Apple no los necesitaba. La voluntad de
Jobs de invertir en la esttica de los productos Apple model el propsito
utilitario de todo dispositivo electrnico en algo que era emocionante y se
venda a s mismo por ser maravilloso.
DESDE EL ESTATUS QUO:
Alerta de spoiler: La cinta Jobs termina con una re imaginacin de la
grabacin del icnico anuncio de Apple para el Super Bowl de 1997. La
campaa Think Different no slo se convirti en el mantra que mejor describa
la filosofa de Apple, sino que tambin representaba el lado humano olvidado
de la tecnologa.

28

Un teclado tctil de Apple, creo, personifica el verdadero significado de Piensa

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diferente. Se siente natural, rpido y regresar al teclado de PC sera incmodo.

Los productos Apple son ms caros porque pagas por un equipo de diseo que
ha tenido la libertad de analizar cmo interactas con el producto. Steve Jobs
no slo es conocido por su voluntad de compartir el crdito, sino por hacer que
la gente reconozca que buena parte de lo que hace a los productos Apple
increbles es la fe que la empresa pone en las manos de su equipo de diseo.
Aunque Jobs probablemente no saba cundo grab su primera voz en off,
estaba construyendo la fundacin de un culto de personalidad que explot
simplemente porque sus productos eran ms agradables que los de los dems.
Debe resaltarse que Steve Jobs fue el contrapunto de un movimiento que ya
estaba en marcha. Las computadoras eran inevitables, pero Jobs fue el nico
dispuesto a entrar a la industria desde un ngulo novedoso.
Su estilo de management provocaba desencuentros, pero los resultados son
claros: Dejar que tus productos reflejen a las mentes que los crearon afectar
en cmo los clientes se sentirn cuando lo compren. Steve Jobs era un bully
ocasional, pero porque estaba consciente de la relacin entre el producto y su
identidad. Espera lo mejor de tus colaboradores, espera lo mejor de ti mismo y
siempre considera nuevas formas para que tu empresa Piense diferente.

Pgina

29

CAPITULO IV
LIDERAZGO Y CAMBIO:

Ahora bien mientras los lderes se remodelan, en paralelo, tambin debe

transformarse la organizacin, aunque, como est insito en su propia
sociologa, muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama
Instituciones Anticambio (BENNIS WARREN, 2000).
La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que
est bien y lo que est mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y
el acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras,
es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovacin,
impulsores del movimiento que impiden la paralizacin y la muerte, por eso en
tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar
problemas:

- 1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se

asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus
pasivos.
- 2- Tenga cuidado con los locos. La innovacin es seductora, puede convocar
a creativos interesantes como a excntricos intiles o contraproducentes.
- 3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e histricos. De nada sirve jugar el
rol de No y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No
puede haber cambio sin continuidad.
- 4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual slida. Planear es ms
fcil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser
gradual.

Debe

contar

con

un

ncleo

de

gente

crtico

que

evale

constantemente las seales de la organizacin y de la sociedad en la que vive,

a fin de asegurar la continua auto-renovacin.

30

- 5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la

Quien se queda con la retrica fracasa.

Pgina

que est en el papel y la que constituye la gente a travs de sus relaciones.

- 6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los
agentes del cambio exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el
cambio. En cuanto sienten la ms mnima amenaza, empiezan a jugar sucio.
- 7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la poltica
interna y planee las relaciones pblicas.
- 8- Evale los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso
de cambio que genera o aumenta las incomodidades est destinado al fracaso.
- 9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
- 10- Recuerde que el cambio es ms efectivo cuando los afectados estn
involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las
imposiciones.
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT
AUTORITARIO O AUTOCRTICO EXPLOTADOR Toma de decisiones: Lder
o camarilla Comunicacin: Descendiente Lder no confa en subordinados
Motivacin: castigos, recompensas ocasionales, obediencia Modo de trabajo:
los niveles superiores toman las decisiones. Psicolgicamente distante de la
gente, y esta, ignorada.
AUTORITARIO BENEVOLENTE O PATERNAL Toma de decisiones: Lder
para bien del grupo Comunicacin: permiten ascendente Lder
condescendiente con subordinados Motivacin: recompensas y en poca parte
temor y castigos Modo de trabajo: solicitan algunas ideas y permiten cierta
delegacin, pero los controlan con reglas. A menudo se est limitado a hacer lo
que los lderes
CONSULTIVO Toma de decisiones: Nadie Comunicacin: Ascendente y
descendiente Lder con confianza en subordinados pero no completa
Motivacin:

recompensas

sanciones

Modo

de

trabajo:

Utilizan

participativo

Toma

Pgina

Democrtico o

31

constructivamente opiniones, las mejores decisiones son centralizadas.

de

decisiones: Consensuadas

Comunicacin: Ascendente, descendiente y horizontal Lder y subordinados,

confianza recproca Motivacin: participacin, integracin, rendimiento,
evaluacin y mejora. Modo de trabajo: promueven la toma de decisiones de
toda la organizacin pero en consenso. Actan como grupo Situacional El
lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del
nivel de desarrollo de los empleados.
TIPOS DE LIDERAZGO SEGUN DAVID FISCHMAN
1. LIDERAZGO AUSENTE
-Se produce cuando el supuesto lder esta presente fsicamente, pero no se
relaciona con su gente: No decide, no motiva, vive en su propio mundo; no
ejerce ningn tipo de autoridad.
- Es el tipo de liderazgo menos efectivo: No hay visin, no hay direccin de
personas; da el poder pero no delega.
- Puede ser un buen tcnico pero no un buen gerente Liderazgo transformador,
D. Fischman.
2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL: Con su personal.
- El liderazgo transaccional describe una interaccin egosta entre el lder y su
seguidor, en la que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades.
-Este tipo de liderazgo es mas efectivo que el de liderazgo ausente, pero no
llega a ser el mas ptimo.
L I D E R A Z G O T R A N S F O R M A D O R, D. FISCHMAN
LIDERAZGO TRASFORMADOR:
Es aquel en el cual lideres y seguidores incrementan su nivel de moralidad y
motivacin, este tipo de liderazgo tiene mucho que ver con la inteligencia
emocional de lder y tambin con la de sus seguidores. Su autoconocimiento,
su regulacin emocional, su motivacin, la empata y las relaciones sociales se

32

convierten en caractersticas esenciales para este tipo liderazgo. La inteligencia

Pgina

emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la

habilidad para manejarlos.
VENTAJAS

Y DESVENTAJAS

DEL

LIDER

CONVENCIONAL

EL

TRANSFORMADOR CONVENCIONAL
TRANSFORMADOR:
CONVENCIONAL.
Nivel de compromiso a lo objetivos
Al no ser integral el liderazgo es debil.
No tiene lugar en los negocios
Confunde
Evita la espiritualidad.
Forman una barrera.
Debilitan actitudes.
complican la planeacin.
LIDERAZGO SOCIAL:
QUE ES EL LIDERAZGO SOCIAL?
El Liderazgo Social es el arte de dirigir a un grupo de personas o comunidad
hacia el logro de objetivos, tanto comunes como individuales, alcanzando un
ptimo rendimiento a travs del aprovechamiento de las competencias y
capacidades de cada miembro de la comunidad, sin perder de vista las metas
trazadas y fomentando siempre las relaciones interpersonales. Se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto,
de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organizacin).

33

Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los
Pgina

dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga

nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma
de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la
importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores
que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.
QUE ES EL LDER SOCIAL?
El lder social es quien aprovechando su capacidad de liderazgo participa en la
vida de las comunidades para contribuir a una mejora de la calidad de vida y
crear un mundo ms solidario. Responde a los principales desafos de una
sociedad mediante acciones surgidas de la reflexin y la planeacin.
CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO SOCIAL
Para analizar las caractersticas propias del liderazgo social usaremos la
definicin de liderazgo que establece Peter Northouse en su publicacin
Leadership: Theory and Practice:
El liderazgo es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas
influyen en una serie de individuos para conseguir un objetivo comn.
La figura siguiente refleja los cuatro elementos que se extraen de esta
definicin, y que se analizarn, por separado y en orden inverso, en los
siguientes apartados, con el objetivo de identificar las caractersticas propias
del liderazgo social en las ONG y en otras entidades no lucrativas.
OBJETIVO COMN
Este tipo de liderazgo, para que tenga impacto, debe ser suficientemente
aglutinador e inclusivo. Debe promover causas y temas sociales - derechos
humanos, medio ambiente, lucha contra la pobreza, sida, personas sin hogar,
cooperacin al desarrollo, etc.- desde una voluntad de unir a muchas personas
para que pasen a ser abanderados de la misma. Si bien es cierto que estos son
temas con una acusada vertiente ideolgica, cuando se quieren abordar con un

Pgina

que se logra es reducido.

34

enfoque que excluya una pluralidad de planteamientos e ideologas, el impacto

Por el contrario, un planteamiento ms plural y trasversal permite congregar a

un sector mayoritario de la poblacin en torno a dicha causa, ms all de
intereses partidistas, econmicos o de cualquier tipo. Los lderes sociales
tienen el reto de cohesionar a personas con ideologas plurales que estn
dispuestas a movilizarse y colaborar unidas por una misma causa. Para ello
usan la fuerza aglutinadora que tiene la misin y los valores de su
organizacin.
Por lo tanto, es un liderazgo inspirador que sabe aprovechar la capacidad
motivadora de una misin compartida: la razn de ser de su organizacin y el
por qu y el para qu de sus actuaciones, ya sea la erradicacin del trabajo
infantil, la lucha contra el cambio climtico o el fomento del
EL LIDERAZGO SOCIAL:
Las ONG y otras organizaciones de la sociedad civil acceso al empleo por
parte de personas en situacin de exclusin social y laboral.
Asimismo es un liderazgo que fomenta los valores de la organizacin, tanto los
ms misionales -la justicia social, la solidaridad o el respeto a los derechos
fundamentales- como los relacionados con la forma de ser y de hacer de la
organizacin. Nos referimos a valores como la independencia poltica y
econmica, el trabajo en equipo y el espritu de servicio, el rigor y la calidad de
las actuaciones o la voluntad de colaboracin con otras organizaciones, que
son catalizadores de la cohesin en equipos amplios y diversos. Misin y
valores son piezas fundamentales para la configuracin de un propsito comn
que, como aparece en el grfico adjunto, es uno de los vrtices del triangulo
virtuoso del liderazgo.

35

CONCLUSIONES

Pgina

El reto plantea el desafo y la necesidad de llevar a cabo el desarrollo de

estudios ms profundos al respecto, dado que el fenmeno del liderazgo ha
sido poco investigado en los ltimos aos, mediante el diseo de nuevas
tcnicas adecuadas a los cambios empresariales planteados en el mbito
global. El liderazgo es un constructo demasiado complejo, su estudio debe ser
capaz de apuntar, identificar y describir las principales variables que incidan o
puedan estar vinculados con el mismo, por lo que resulta importante la eleccin
de una metodologa adecuada para llevar a cabo investigaciones desarrolladas
en las diferentes empresas y Universidades sobre liderazgo. Por lo tanto, la
contribucin de este estudio permitir a las instituciones empresariales y a los
diferentes investigadores, mediante los modelos propuestos analizar e
identificar las caractersticas ms importantes de los lderes, con aptitudes
carismticas,

transformadoras

visionarias,

buscando

incrementar

su

desempeo valor y coraje que le permita enfrentar toda clase de riesgos, con
toda firmeza para tomar decisiones, y por ende asegurar el xito de las
organizaciones.

El liderazgo estratgico es un concepto fundamental y debe constituirse como

el proceso competitivo ms importante de la organizacin. Porque, conlleva a
perseguir una visin compartida; combina la capacidad de anticiparse y
flexibilizar la organizacin para responder efectivamente a los cambios que
convulsionan al mundo y que por ende la afectan.

El ejercicio del liderazgo estratgico, es una mezcla perfecta de creatividad,

inteligencia emocional, empata, carcter y cada una de las siete mega
habilidades citadas por Nanus. No obstante, puede apoyarse en los dems
estilos de liderazgo y caractersticas que se han definido con el fin de conseguir
los objetivos que ha trazado la organizacin para la consecucin de la
estrategia y el sello de liderazgo.

36

Se ha probado que un lder creador de xito es alguien que brinda a otras

Pgina

personas una manera diferente de ver el mundo, por tanto debe ser una
caracterstica inherente del ejercicio del liderazgo. Impulsar el espritu creativo
para as permitir que las organizaciones evolucin, que creen conocimientos e
innovacin y logren sorprender al mundo, contribuyndolo a ser un mejor lugar
para vivir.

Se puede afirmar que los lderes estratgicos autnticos, son aquellos que
adems de vivir y afrontar los momentos de crisis, hacen parte de todo el
proceso de cambio. Como consecuencia poseen un pensamiento sistmico en
donde conocen perfectamente a la organizacin, a las variables que estn en el
entorno y la afectan y pueden a travs del uso de la inteligencia emocional
influenciar en el grupo de manera efectiva.

37
Pgina

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