Agrupacin perceptiva

Una vez que se seleccionan los estmulos relevantes, los

individuos los categorizan y agrupan para que cobren sentido. El
cerebro recibe los estmulos y busca pautas comunes. Esto es en
esencia una forma de organizar las sensaciones, y se aplica a
personas. Objetos o sucesos.
-

Ley de la proximidad. Con todas las dems variables

inmutables,
los estmulos prximos entre s suelen
agruparse juntos.
Ley de la semejanza. Los estmulos de tamao, color o
forma similares suelen agruparse juntos.
Ley del cierre. Tendencia a completar una figura, de
modo que tenga una forma general consistente.
Ley de figura y fondo. Tendencia a agrupar
sensaciones en figuras y fondos.

Estereotipos
El estereotipo es una etapa de traduccin en el proceso perceptivo
con que los individuos enfrentan las exigencias del
procesamiento de informacin masiva. A este respecto,
representa una forma til, incluso esencial, de categorizar a
individuos (o sucesos, organizaciones, etc.) con base en
informacin u observacin limitadas.
El proceso de formar estereotipos colocar a los individuos en
ciertas categoras segn estos estereotipos es de naturaleza
perceptiva. Juicio de otra persona con base en la percepcin
personal del grupo al cual pertenece esa persona.
Atencin selectiva y dividida
La atencin selectiva se refiere a dar prioridad a algunos mensajes
y a otros no. Los psiclogos afirman que la atencin selectiva es
como un cuello de botella o un estrechamiento en el canal de la
informacin que conecta a los sentidos con la percepcin
.Cuando un mensaje entra en el cuello de botella impide que los
dems entren. sta puede ser la razn por la que resulta difcil
escuchar a dos o ms colegas que hablan al mismo tiempo.
Robbins, Stephen P. (1999). La Percepcin y la Toma
individual
de
Decisiones,
en
Comportamiento
Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones.
Prentice Hall, Mxico, pp. 91-100.
Iniciar un tema con las definiciones de las palabras claves, es
fundamental para el entendimiento del mismo, ese es el caso
de Robbins, quien inicia este tema dando definiciones, tales
como: problema, percepcin, racionalidad, etc.

1
11

Elementos de la percepcin:
-

El Perceptor: Un individuo ve un objetivo y trata de

interpretar lo que ve.
El Objetivo: Las caractersticas del objetivo que se
est observando pueden afectar lo que la gente percibe.

La Situacin.
El contexto en el cual vemos los objetos es importante. Los
elementos alrededor del ambiente influyen en nuestras
percepciones. Las presiones del tiempo, las actitudes de
las personas con quienes
trabaja un gerente y otros
factores situacionales tambin influyen en precisin
perceptiva. Si un gerente se siente presionado por el
tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitaciones
de tiempo influirn en sus percepciones.
- La percepcin personal. Hacer juicios sobre los dems.
Teora de la atribucin, ha sido propuesta para desarrollar
explicaciones acerca de las formas en las cuales juzgamos
de manera diferente a la gente, dependiendo de qu
significado atribuyamos a un comportamiento dado.
-

Existe una tendencia de los individuos a atribuir su

propio xito a factores internos como la habilidad o el
esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso a los factores
externos como la suerte.

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros

Usamos numerosos atajos cuando juzgamos a otros.
Percibir e interpretar lo que otros hacen es una carga.
Estos atajos son:
- Percepcin selectiva.
- Efecto de Halo
- Proyeccin
- Estereotipo
La gente que se compromete con la proyeccin tiende
a percibir a los dems de acuerdo con lo que ella misma
es, ms que de acuerdo con lo que realmente es la persona
observada.
Percepcin selectiva.
La gente interpreta lo que ve con base en sus intereses,

2
22

historia, experiencia y actitudes.

Efecto de Halo.
Dibujar
una impresin general acerca de
individuo con base en una caracterstica nica.

un

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson

Michael
T.
(2006).Percepciones, atribuciones y
emociones, en Comportamiento Organizacional. Mc
Graw Hill, Mxico, p. 115
La importancia de retomar a este autor es justamente
porque ayuda a explicar el papel de la percepcin en la vida
de las organizaciones, identifica las consecuencias
organizacionales de la percepcin social, explica, segn el
modelo de Kelley, cmo se formulan las atribuciones
causales,
resalta
la
importancia
de
nuestras
preconcepciones en la relacin con los dems, explica por
qu y cundo se utilizan las tcticas de manejo de
impresiones, etc.
Ocurre cuando una persona permite que una caracterstica
importante o notable de otra persona sesgue la evaluacin,
percepcin o impresin que hace sobre esa persona.
A un empleado que siempre est en el trabajo antes de que
lleguen o se vayan los dems quiz se le considere
trabajador y esforzado, o bien, a un empleado con
diversas perforaciones en el cuerpo tal vez se le considere
poco civilizado o no confiable. En ambos casos, el
administrador que juzga se vale del efecto halo.
Robbins Stephen P., (1999). La Percepcin y la Toma
individual
de
Decisiones,
en
Comportamiento
Organizacional:
Conceptos,
Controversias
y
Aplicaciones. Prentice Hall, Mxico, pp. 99-107.
Los individuos o gerentes en las organizaciones toman
decisiones, una decisin es una opcin entre dos o ms
alternativas, dicha decisin es parte importante del
comportamiento de la organizacin, al igual que cada uno
de nosotros lo hacemos, la calidad de sus elecciones finales
se ven influidas por o en gran medida por su percepciones.
Este fragmento resalta la manera integral en la que Stephen
nos gua hacia los grandes temas del comportamiento
organizacional.

3
33

Proyeccin
Atribucin de las caractersticas propias a la dems gente.
Aplicaciones especficas en las organizaciones
En las organizaciones, las personas siempre estn
juzgndose entre ellos. Los gerentes deben evaluar los
rendimientos de sus subordinados. Lo cual lo realizan con
las siguientes actividades:
- Entrevista de trabajo.
- Expectativas de rendimiento
- Evaluacin del desempeo
- Esfuerzo del empleado
- Lealtad del empleado.
Los individuos que toman decisiones, as como la calidad de
estas son influenciados en gran medida por sus
percepciones.
Cmo se toman realmente las decisiones en
las organizaciones?
Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T.
(2006). Percepciones, atribuciones y emociones, en Comportamiento
Organizacional. Mc Graw Hill, Mxico, pp. 459-467.
El mundo del trabajo ha cambiado considerablemente en las ltimas dcadas.
El escenario laboral es ahora tecnolgico y pluricultural. El trabajo es llevado a
cabo por grupos, ms que por individuos. An cuando las capacidades
intelectuales siguen siendo atributos importantes para predecir el xito laboral,
la personalidad y las habilidades interpersonales atraen cada da ms la
atencin. Por ello, Ivancevich hace hincapi en la toma de decisiones
racionales, tomando en cuenta la compleja sociedad de organizaciones en la
cual estamos inmersos.
Toma de decisiones
En las empresas se clasifica a los directores por su historial, estilo de vida y
distancia, pero tarde o temprano todos tienen que tomar decisiones. Aunque el
proceso de decisin es muy participativo por naturaleza, y toman cabal parte
en ello los subordinados, el director es el responsable en ltimo trmino de
los resultados de una decisin.
Los investigadores y expertos en el campo de la toma de decisiones han
ideado varias formas de clasificar diferentes tipos de decisiones. En su
mayora, estos sistemas de clasificacin son similares; difieren ms que
4
nada en terminologa.

44

Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una

situacin particular, por lo generalmente se crear un procedimiento
de rutina para resolverla. Las decisiones son programadas en la
medida en que son repetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado
un procedimiento definido para abordarlas.
Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son
nuevas e inestructuradas. No hay procedimiento especfico para tratar
el problema, ya sea porque no ha aparecido antes de la misma
manera o porque es complicado o en extremo importante.

Un proceso racional de tomas de decisiones

A las decisiones se les debe considerar medios ms que fines; son los
mecanismos organizacionales por medio de los cuales se pretende lograr
un estado deseado; para cualquier efecto, son una repuesta organizacional
a un problema. Toda decisin es resultado de un proceso dinmico en el
que influyen mltiples fuerzas.
Proceso racional de la toma de decisiones:
Establecimiento de metas y definicin del problema
En toda rea en la que el desempeo influya en la efectividad de la
organizacin se necesitan metas y objetivos. Si las metas y objetivos se
establecen de manera adecuada, dictaran los resultados que deben
alcanzarse, as como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no.
Identificacin y definicin del problema
Una condicin necesaria de una toma de decisin es que haya un problema;
si ste no existiera, no habra necesidad de decisiones. Los problemas
resultan caractersticamente de la determinacin de que existe una
discrepancia entre un estado deseado y la realidad actual.
- Establecimiento de prioridades
No todos los problemas son iguales. Lanzar un nuevo producto en respuesta
a la maniobra de un competidor es tal vez una decisin ms significativa que
pintar de nuevo la sala de descanso de los empleados. El proceso de toma de
decisiones y la instrumentacin de la solucin requieren recursos.
- Consideracin de causas
Si no imposible, es por lo comn difcil y desaconsejable determinar una
solucin a un problema cuando se desconoce su causa. La prctica de la
sangra y las sanguijuelas son ejemplos de antiguas soluciones a diversos
problemas de salud. Si se hubieran conocido las causas, se habran puesto en
prctica otras soluciones.
- Desarrollo de soluciones alternas
Antes de tomar una decisin se deben desarrollar opciones factibles y
5
considerar las consecuencias potenciales de cada una, Este es en realidad
55
un proceso de bsqueda en el que re investigan los ambientes pertinentes

internos y externos de la organizacin para proveer informacin que se pueda

desarrollar en opciones posibles.
- Evaluacin de soluciones alternas
Una vez desarrolladas las soluciones alternas hay que evaluarlas y
compararlas. En toda situacin decisiva, el objetivo es elegir la opcin que
habr de producir los resultados ms favorables y los menos desfavorables.
-

Seleccin de solucin

El propsito de elegir una solucin particular es resolver un problema para

alcanzar un objetivo predeterminado. Este concepto es en extremo
importante. Significa que una decisin no es un fin en s misma, sino un
medio para llegar a un fin.
-

Instrumentacin

Cualquier decisin es poco ms que una abstraccin si no se instrumenta,

esta ejecucin o instrumentacin debe ser eficaz para lograr el objetivo
deseado. Es por completo posible que una mala aplicacin perjudique a una
buena decisin.
-

Seguimiento

La direccin efectiva comprende la medicin peridica de los resultados. Los

resultados reales se comparan con lo planeados, y si hay desviaciones se
requiere cambios. Aqu vemos de nuevo la importancia de los objetivos
mensurables.
Toma de decisiones intuitiva
Los directores toman a veces decisiones con base en corazonadas o en la
intuicin. Una persona intuitiva que toma decisiones se basa en la experiencia,
la confianza en s misma y la auto motivacin para procesar la informacin, los
datos y el ambiente, o para encarar un problema o aprovechar una
oportunidad. La toma intuitiva de decisiones implica un proceso inconsciente
que incorpora la personalidad y experiencia de quien toma las decisiones
para llegar a una decisin.
Robbins Stephen P., (1994). El
Estrs Laboral, en
Comportamiento
Organizacional:
Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Sexta edicin. Prentice Hall,
Mxico, pp. 651 668.
Stephen presenta de manera integral el tema del estrs en el
trabajo, tomando en cuenta la definicin y planteando los
agentes estresores en tres grupos. El trabajo de Robbins
respecto a los temas en comportamiento organizacional ha sido
reconocido a nivel internacional por aportar a la ciencia de la

6
66

administracin una serie de recomendaciones para manejar a

los individuos y a los grupos dentro de los centros de trabajo.
El estrs en el trabajo
Qu es el Estrs?
El estrs es una condicin dinmica donde el individuo se
enfrenta a una oportunidad, una limitacin o una demanda
relacionada con sus deseos y cuyo resultado percibe como
algo incierto e importante a la vez.
El estrs no siempre es malo por s mismo ni por cuenta propia.
Aunque el estrs se suele ubicar en un contexto negativo,
tambin tiene un valor positivo. Significa una oportunidad
cuando representa una posible ganancia. Sin embargo, es ms
frecuente que el estrs se asocie con limitaciones y
demandas. Las principales expiden que uno haga lo que
quiere; las segundas se refieren a la perdida de algo que se
desea.
Para que el estrs potencial pase a ser estrs real, se
requieren dos condiciones. Debe existir incertidumbre en
cuanto al resultado y ste debe ser importante. Sean cuales
sean las condiciones, el estrs no se presenta si no cuando
existe duda o incertidumbre en cuanto a la posibilidad de
aprovechar la oportunidad, retirar la limitacin o evitar la
prdida. Sin embargo, el grado de importancia tambin es
crtico. Cuando no importa ganar o perder, no hay estrs.
Clasificacin de ocupaciones por orden de Estrs
Investigaciones recientes dividen a las ocupaciones en cuatro
categoras: Empleos activos, empleos de poca tensin,
empleos pasivos y empleos de mucha tensin.
-

Empleos activos: Ejercen mucha presin para el

rendimiento, pero dejan bastante margen para la
solucin de problemas. Los horarios suelen ser
largos, pero en parte estn a discrecin del empleado.
Empleos de poca tensin: No imponen grandes
demandas a las personas y les conceden un espacio
mayor para tomar decisiones.
Empleos pasivos: Combinan pocas demandas de
habilidades y procesos mentales con muy poco margen
para aprender a tomar decisiones. No tienen espacios
para las innovaciones.
Empleos de gran tensin: Implican mucha presin
para rendir y poco margen para la toma de decisiones.

7
77

Estos empleos suelen tener horarios largos, requieren

que se sigan procedimientos rgidos y no tienen
mucho espacio para tomar descansos o tiempo
libre para las necesidades personales.
Fuentes potenciales de Estrs
Existen tres categoras de estrs potencial: El entorno, la
organizacin y el individuo.
Factores del entorno
As como la incertidumbre del entorno influye en el diseo
de la estructura de una organizacin, tambin influye en los
grados de estrs de los empleados de la organizacin y son
tres tipos:
- Incertidumbre econmica
- Incertidumbre poltica
- Incertidumbre tecnolgica
Factores organizacionales
En las organizaciones abundan los factores que pueden
provocar estrs. Algunos de ellos son:
Las demandas de las actividades son factores
relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el
diseo del empleo del individuo (autonoma, variedad de
actividades,
grado
de
automatizacin),
las
condiciones laborales y la distribucin fsica del espacio.
Las demandas de los roles se refieren a las presiones
que sufre una persona en funcin del rol particular que
desempea en la organizacin.
Las demandas interpersonales son presiones creadas por
otros empleados.
La estructura organizacional define el grado de diferenciacin
en la organizacin, la cantidad de reglas y reglamentos y el
punto donde se toman las decisiones.
El liderazgo de la organizacin representa el estilo
administrativo de los directores ejecutivos de la organizacin.
Factores individuales
Problemas

familiares

como

problemas

conyugales,

la

8
88

ruptura de una relacin y los problemas de disciplinas con los

hijos.
Problemas econmicos que se crean las personas por gastar
demasiado. Personalidad es la disposicin bsica de una
persona.
Diferencias individuales
Se han encontrado cuando menos cinco variables
moderadoras importantes: La percepcin, la experiencia
laboral, el respaldo social, el creer en un punto de control y la
hostilidad.
La percepcin modera la relacin entre una situacin de
posible estrs y la reaccin del empleado ante ella.
La experiencia laboral tiende a guardar una relacin negativa
con el estrs en el trabajo.
El respaldo social sirve de paliativo que mitiga los efectos
negativos de empleos que provocan mucho estrs.
El creer en un punto de control. Quienes tienen un punto
interno de control piensan que pueden controlar su destino.
Quienes tienen un punto externo piensan que su vida est
controlada por fuerzas externas.
La hostilidad presenta dos tipos de conducta. La Conducta
Tipo A se caracteriza por una sensacin crnica de urgencia
temporal y por un impulso competitivo excesivo. La conducta
Tipo B es todo lo contrario, las personas rara vez son
impulsadas por su deseo de obtener una cantidad mucho
mayor de cosas o de participar en una serie interminable de
eventos, en una cantidad de tiempo cada vez menor.
Consecuencias del estrs
-

Sntomas Fisiolgicos. El estrs puede provocar

cambios en el metabolismo, aumentar el ritmo cardiaco y
respiratorio, elevar la presin sangunea, producir
jaquecas e infartos.
Sntomas Psicolgicos. El estrs en el trabajo puede
producir insatisfaccin laboral, sin embargo se
manifiesta en otros estados Psicolgicos como la
tensin,
ansiedad,
irritabilidad,
aburrimiento
y
postergacin.
Sntomas Conductuales. El estrs en lo conductual
incluyen cambios de productividad, ausentismo y
rotacin laboral, as como cambios en los hbitos

9
99

alimenticios, mayor consumo del tabaco o alcohol,

aceleracin del habla, divagaciones y problemas para
dormir.
Estrategias para manejar el estrs
Los enfoque individuales
Algunas estrategias individuales que han resultado
efectivas
incluyen
la aplicacin de tcnicas de
administracin:
- Administracin del tiempo. La comprensin y el
uso de los principios bsicos de la administracin
del tiempo pueden ayudar a las personas a enfrentar
mejor las demandas de su trabajo.
- Ejercicio fsico. El ejercicio fsico no competitivo
aumenta la capacidad cardiaca, reduce el ritmo
cardiaco en reposo, proporciona una distraccin
mental de las presiones de trabajo, ayudando a manejar
el grado excesivo de estrs.
- Ejercicios de relajacin. El objetivo es llegar a un
estado de relajacin profunda, donde la persona
se
sienta
relajado
fsicamente,
un
tanto
despegado del entorno inmediato y desprendido de las
relaciones laborales.
- Apoyo social. Medio para reducir la tensin y reduce la
probabilidad de que el estrs laboral derive de un
agotamiento en el trabajo.
Enfoques organizacionales
Las estrategias que podran emplear los administradores
son las siguientes:
- Seleccin y colocacin
- Establecimiento de metas
- Rediseo del puesto
- Toma participativa de decisiones
- Comunicacin organizacional
- Programas de bienestar
CAPTULO IV
EL GRUPO
Robbins Stephen P. (1999) Fundamentos del comportamiento
de grupo en Comportamiento Organizacional, Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Pearson/Prentice Hall. Mxico,
pp. 238 275
Robbins presenta un estudio a profundidad sobre los grupos y
concluye afirmando que; a medida que el tamao de los grupos
aumenta, las aportaciones de sus miembros individuales suelen

10
101

ser cada vez menos.

EL GRUPO Bases de la conducta del grupo
El comportamiento de los individuos en los grupos es algo ms
que la suma total de cada uno cuando acta por su cuenta. En
otras palabras, cuando los individuos estn en grupos, actan
de diferente manera que cuando estn solos. As pues, el
empleado que individualmente aceptara el cambio y
cooperara con la gerencia podra volverse beligerante y tratar
de obstaculizar ese cambio si es miembro del sindicato y ste
busca mantener el status quo.
Los miembros del sindicato son solo un ejemplo de un grupo de
trabajo. Como mostraremos en este captulo, las
organizaciones estn formadas por numerosos grupos
formales e informales. Y entender a estos grupos es crucial
para explicar el comportamiento organizacional.
Definicin y clasificacin y grupos
Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan
entre y son interdependientes y que se han juntado para lograr
objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales e
informales. Con grupos formales, nos referimos a aquellos
definidos por la estructura organizacional, con
unas
asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En
estos grupos, los comportamientos en los que uno debera
comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las
metas organizacionales. Los grupos informales son alianzas
que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la
organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad
de un contacto social.
Es posible subclasificar a los grupos como grupos de mando,
de tarea, de inters o de amistad. Los grupos de mando y de
tarea estn dictados por la organizacin formal, mientras que
los grupos de inters y amistad son alianzas informales.
Un grupo de mando se determina por el organigrama de la
organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan
directamente a un gerente dado. Un director de una escuela
primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando.
Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin,
representan aquellos trabajadores encargados de una tarea
laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo de
tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua.
Puede cruzar las relaciones de mando.

11
111

Los grupos de inters son aquellos que trabajan juntos para

lograr una meta especfica en la cual cada uno est interesado.
Los empleados que se unen para alterar sus horarios de
vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido
despedido son un ejemplo de estos grupos.
Grupos de amistad son aquellos que se forman debido a que
comparten a una o ms caractersticas comunes. Ejemplo de
grupos de amistad son: las alianzas sociales, las cuales se
extienden fuera de la situacin de trabajo.
Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante
al satisfacer las necesidades sociales de los miembros.
Etapas del desarrollo de grupo
Una investigacin reciente indica que no existe un patrn
estndar en el desarrollo de grupo. En esta seccin,
revisaremos el modelo mejor conocido de las cinco etapas
del desarrollo del grupo, y luego el ms reciente descubierto
modelo de pasos en equilibrio.
El modelo de las cinco etapas
Desde mediados de la dcada de los sesenta, se crey que los
grupos pasaban a travs de una secuencia estandarizada de
cinco etapas, las cuales han sido llamadas: formacin,
tormenta, normatividad, desempeo y movimiento.
La primera etapa, formacin, est caracterizada por una gran
incertidumbre acerca del propsito, la estructura y el
liderazgo del grupo. Los miembros estn probando
el
terreno para determinar qu tipos de comportamiento
son aceptables.
La etapa de la tormenta es una fase de conflicto dentro del
grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay
resistencia a las restricciones que
ste impone a la
individualidad. Adems, existe un conflicto sobre quin
controlar al grupo.
La tercera etapa es aqulla en la cual se desarrollan las
relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesin. Este
estado de normatividad concluye cuando la estructura del
grupo se solidifica y ste ha asimilado un conjunto comn
de
expectativas
de
aquello
que
define
un
comportamiento adecuado del miembro.
La cuarta etapa es el desempeo. La estructura en este punto

12
121

es totalmente funcional y aceptada. La energa del grupo ha

dejado de buscar conocimiento y entender a cada uno para
desempear la tarea principal del grupo.
Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeo es el
ltimo estado en desarrollo. Sin embargo, para los comits
temporales, los equipos y las fuerzas de tareas y grupos
similares que tienen una tarea limitada a realizar, existe una
etapa de movimiento. En esta etapa, el grupo se prepara para
su desmembramiento. El alto desempeo de la tarea deja de
ser la principal prioridad del grupo. En su lugar la atencin se
dirige hacia la conclusin de las actividades. Las respuestas de
los miembros varan en este estado. Algunos se demuestran
optimistas por los logros del grupo; otros, deprimidos por la
prdida de la camaradera y la amistad obtenida durante la vida
de grupo.
El modelo de equilibrio interrumpido
Ms de una docena de estudios de campo y laboratorio
sobre grupos confirmaron que los grupos no se desarrollan
en una secuencia universal de etapas. Pero el lapso entre
la formacin del grupo y el cambio en la manera en que
trabajan es altamente consistente.
La primera reunin establece la direccin del grupo. Un marco
de los patrones y suposiciones del comportamiento a travs de
los cuales el grupo se aproximar a su proyecto, emerge en
su primera reunin. Estos patrones duraderos pueden
aparecer tan al principio como en los primeros segundos de la
vida del grupo.
Uno de los descubrimientos ms interesantes hechos en estos
estudios fue que cada grupo experiment su transicin
precisamente a la mitad entre su primera reunin y la fecha
lmite oficial, a pesar del hecho de que algunos grupos pasaban
muy poco tiempo, como una hora, en su proyecto mientras
otras pasaban seis meses. El punto medio parece funcionar
como una alarma de reloj, incrementando el conocimiento de
los miembros de que su tiempo est limitado y que necesitan
moverse.
Esta transicin finaliza la fase 1 y se caracteriza por un
impulso concentrado en los cambios, el decaimiento de los
patrones viejos y la adopcin de nuevas perspectivas.
La fase 2 es un equilibrio o periodo de inercia. En esta
fase, el grupo ejecuta el plan creado durante el periodo de
transicin.

13
131

La ltima reunin de grupo se caracteriza por un impulso

final de la actividad para terminar el trabajo.
En resumen, el modelo de pasos en equilibrio provoca que los
grupos se caractericen por largos periodos de inercia
distribuida a intervalos con breves cambios revolucionarios
disparados, principalmente por el inters de los miembros y por
la fechas lmite.
Las condiciones externas impuestas sobre el grupo
Estrategia de la organizacin
La estrategia que una organizacin persigue, en determinado momento,
influenciar el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio,
determinarn los recursos que la alta gerencia de la organizacin est
dispuesta a distribuirle para realizar sus tareas.
Estructuras de autoridad
Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quin informa
a quin, quin toma decisiones y qu decisiones los individuos o grupos estn
facultados para tomar.
Regulaciones formales
Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones
de puesto y otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento
del empleado. Mientras ms formales sean las regulaciones que la
organizacin imponga en todos sus empleados, ms consistente y predecible
ser el comportamiento de los miembros del grupo de trabajo.
Recursos organizacionales.
Lo que un grupo realmente logra est determinado, en gran medida, por lo que
es capaz de hacer. La presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el
tiempo, las materias primas y el equipo, los cuales son distribuidos en el grupo
por la organizacin; tiene una gran carga del comportamiento del grupo.
La cultura organizacional
Cada organizacin tiene una cultura no escrita que define los estndares de
comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. Despus de
unos meses, la mayora de los empleados entienden la cultura de su
organizacin. Saben, por ejemplo, cmo vestir para el trabajo, si las reglas se
imponen con rigidez o no, la importancia de la honestidad y la integridad y
cosas similares.
Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los
estndares implicados en la cultura dominante de la

14
141

organizacin, si es que desean ser valorados.

Ambiente del trabajo fsico
El ambiente del trabajo fsico que los conjuntos externos nos
imponen al grupo tiene un peso importante sobre el
comportamiento del equipo de trabajo. Es mucho ms fcil para
los empleados hablar o flojear si sus estaciones de trabajo
estn cerca una de otra, no hay barreras fsicas entre ellas y su
supervisor est encerrado en su oficina a 45 metros.
Recursos de los miembros del grupo.
Habilidades
Parte del desempeo del grupo puede predecir al evaluar la
tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus
miembros. Las habilidades establecen los parmetros de que
los miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se
desempearn en un grupo.
Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la
habilidad y al desempeo de grupo? Primero, la evidencia
indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales
para lograr la tarea del grupo tienden a estar ms involucrados
en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms,
tienen mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo.
Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad
intelectual como la relevante en la tarea, estn relacionadas
con el desempeo total del grupo. Caractersticas de la
personalidad.
Los atributos que tienden a tener una connotacin positiva
en nuestra cultura tienden a estar relacionados en forma
positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesin.
stos incluyen caractersticas como la sociabilidad, la valenta
y la independencia. En comparacin, las caractersticas con
una evaluacin negativa, como el autoritarismo, la
dominacin y el oposicionismo, tienden a estar negativamente
relacionadas. Esas caractersticas de la personalidad afectan
el desempeo del grupo influyendo fuertemente la manera en
que el individuo interactuar con los otros miembros del grupo.
Estructura del grupo
Los grupos de trabajo tienen una estructura que da
forma
al comportamiento de los miembros y hace posible
explicar y predecir gran parte del comportamiento individual,
como tambin del desempeo del grupo mismo. stas

15
151

incluyen el liderazgo formal, los papeles, las normas, el

estatus, el tamao y la composicin del grupo, as como su
grado de cohesin.
Liderazgo formal
Casi todo grupo trabajo tiene un lder formal. l o ella estn
identificados casi siempre con ttulos como gerente de
departamento o unidad, supervisor, capataz, lder de proyecto,
lder de la fuerza de la tarea o presidente del comit.
Papeles
Un papel es un grupo de patrones de comportamiento
deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada
una unidad social, a todos se nos requiere actuar diversos
papeles y nuestro comportamiento variar con el papel que
estamos actuando. Los diferentes grupos imponen diferentes
requerimientos de papeles en los individuos.
-

Identidad
del
papel.
Ciertas
actitudes
y
comportamientos reales consistentes con un papel. La
gente tiene la habilidad de cambiar papeles rpidamente
cuando reconoce que la situacin y sus demandas
claramente requieren mayores cambios.
Percepcin del papel. La visin del individuo de cmo
se supone que l debe actuar en una situacin dada.
Expectativas del papel. La manera en que los dems
creen que una persona debera actuar en una situacin
dada. El modo en que usted se comporte est
determinado en gran medida por el papel definido en
el contexto en el cual est actuando.

En el lugar de trabajo, puede ser de ayuda observar el tema

de las expectativas del papel desde la perspectiva del
contrato psicolgico el cual es un acuerdo no escrito entre
los empleados y su patrn. Este contrato psicolgico
establece las expectativas mutuas, lo que la gerencia
espera de los trabajadores y viceversa. Este contrato define
las expectativas del comportamiento que van con cada
papel.
Conflicto del papel. Cuando un individuo se confronta con
las expectativas divergentes del papel, se obtiene como
resultado el conflicto del papel. El conflicto, se resuelve al
apoyarse en las reglas, regulaciones y procedimientos
que gobiernan las actividades organizacionales. Por
ejemplo, un trabajador se enfrenta con los requerimientos
en conflictos impuestos por la oficina del contralor
corporativo y los requerimientos en conflicto impuestos por
la oficina del contralor corporativo y los de su gerente de

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planta y decide en favor de su jefe inmediato, el gerente de

planta.
Normas
Todos los grupos tienen normas establecidas, esto es,
estndares aceptables de comportamiento que son
compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen a
los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en ciertas
circunstancias. La gran mayora de las normas en las
organizaciones son informales.
Clases comunes de normas.
Normas de desempeo. Los grupos de trabajo tpicamente
proporcionan a sus miembros pistas explcitas de que tan duro
deberan trabajar, cmo deben realizar el trabajo, cul es el
nivel de produccin, cules son los niveles apropiados de
retraso y similares. Estas normas son extremadamente
poderosas al afectar el desempeo individual del empleado.
Una segunda categora se refiere a las normas de apariencia.
Esto incluye factores como el vestido apropiado, la lealtad al
grupo de trabajo o la organizacin, cundo aparentar estar
ocupado y cundo es aceptable flojear.
Otra categora tiene que ver con la instauracin arreglo de las
normas.
Estas normas vienen de los grupos informales de trabajo y
regulan principalmente las interacciones sociales dentro del
grupo.
Una categora final se relaciona con las normas para la
distribucin de los recursos. stas pueden originarse en el
grupo o en la organizacin y abarcar elementos como el
salario, la asignacin de trabajos difciles y la distribucin de
nuevas herramientas y equipo.
Conformidad. Los grupos pueden tener grandes presiones a los
miembros para
que
cambien
sus
actitudes
y
comportamientos de conformidad con el estndar del grupo.
Se ha aludido a los grupos importantes como grupos de
referencia y estn caracterizados como aquellos donde la
persona define a s misma como un miembro, o como alguien
a quien le gustara ser inteligente; y la persona siente que
otros elementos son significativos para ella.
Estatus

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El estatus es una posicin o rango definido socialmente dado a

los grupos o miembros de stos por los dems. El estatus es
un factor importante en el entendimiento del comportamiento
humano, ya que es un motivador significativo y tiene mayores
consecuencias en el comportamiento cuando los individuos
perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su
estatus y lo que los dems perciben.
Estatus y normas
Un individuo al que el grupo tiene en alta estima mucho o no le
importan las recompensas
sociales
que
el
grupo
proporciona es particularmente capaz de poner mnima
atencin a las normas de conformidad.
Estatus de equidad
Es importante para los miembros del grupo creer que el
estatus jerrquico es equitativo. Cuando se percibe la
desigualdad, se crea un desequilibrio que origina varios tipos
de comportamientos correctivos.
Cuando creemos que existe una desigualdad entre el rango
percibido de un individuo y las prestaciones que la persona
recibe de la organizacin, experimentamos una incongruencia
de estatus. Los individuos pueden llegar a encontrarse en una
situacin de conflicto cuando se mueven entre grupos cuyos
criterios son diferentes o cuando se unen a grupos cuyos
miembros tienen pasados heterogneos.
Tamao
Unos de los hallazgos ms importantes relacionados con el
tamao de un grupo ha sido la holgazanera social. Esta es la
tendencia de los individuos a intervenir con menos esfuerzos
cuando se trabaja en forma colectiva que cuando se trabaja
individualmente.
Qu causa el efecto denominado holgazanera social? Podra
deberse a la creencia de que los dems del grupo no estn
cumpliendo con su parte. Otra explicacin es la dispersin de la
responsabilidad. Debido a que los resultados del grupo no
pueden ser atribuidos a una persona en especfico, la relacin
entre la contribucin individual y la produccin del grupo es
oscura.
Composicin
Cuando un grupo es heterogneo en trminos del gnero,
personalidades, opiniones, habilidades y perspectivas, existe

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una probabilidad cada vez ms mayor de que el grupo posea

las caractersticas necesarias para llevar a cabo sus tareas
eficazmente.
Cohesin
El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y
estn motivados para quedarse en grupo. Por ejemplo algunos
grupos de trabajo son cohesivos ya que sus miembros han
pasado gran parte del tiempo juntos, el tamao pequeo del
grupo facilita una alta interaccin, o el grupo ha experimentado
amenazas externas que han hecho que se estrechen los lazos.
La cohesin es importante ya que se ha encontrado que est
relacionado con la productividad del grupo.
Procesos del grupo
El efecto de la facilitacin social se refiere a la tendencia a que
el desempeo mejore o empeore en respuesta a la presencia
de los dems.
La gente parece desempearse mejor en una tarea en
presencia de los dems si la tarea est muy bien aprendida,
pero si esto ltimo no ocurre, su desempeo ser pobre.
Tareas del grupo
Las tareas que tienen una incertidumbre alta, aquellas que son
complejas
e
interdependientes,
requieren
mayor
procesamiento de la informacin. Esto es, en la secuencia
adecuada, pone ms importancia a los procesos del grupo.
Si el grupo se caracteriza por una comunicacin y un liderazgo
pobre, altos niveles de conflicto y similares, no necesariamente
significa que tendr un desempeo pobre. Si las tareas del
grupo son simples y requieren poca interdependencia entre los
miembros, el grupo todava podra ser eficaz.
Toma de decisiones en grupo
Grupos o individuos
Los grupos formados para tomar decisiones se usan
ampliamente en las organizaciones. Comencemos viendo las
fortalezas y debilidades de los grupos.
Fortalezas de la toma de decisiones en grupo. Los grupos
generan informacin y conocimientos ms completos, ofrecen
una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto
representa mayor oportunidad de considerar ms mtodos y
alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre

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sobrepasar al mejor individuo. De esta forma los grupos

generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos
conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo. Las decisiones
de grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo.
Tpicamente se requiere ms tiempo para llegar a una solucin
en grupo de lo que tomara si un solo individuo decidiera por s
mismo. Hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo
de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados
como un activo para el equipo favorece la superacin de
cualquier desacuerdo abierto. La discusin del grupo puede ser
dominada por uno o pocos miembros. Si la coalicin que
domina se compone de miembros de habilidad baja y media,
sufrir la eficacia total del grupo.
Pensamiento de grupo y ajuste de grupo
El pensamiento de grupo es un fenmeno en el cual la norma
por el consenso domina la evaluacin realista de los cursos
alternativos de accin. El pensamiento del grupo, es una
enfermedad que ataca a muchos grupos y que pueden
obstaculizar drsticamente su desempeo.
Sntomas del fenmeno de pensamiento de grupo:
- Los miembros del grupo racionalizan resistencia a las suposiciones
que han hecho. No importa cun fuerte la evidencia pudiera contradecir
sus suposiciones bsicas, los miembros se comportan de un modo tal
que refuerzan continuamente aquellas suposiciones.
- Los miembros aplican presiones directas sobre aquellos
que momentneamente expresan dudas acerca de cualquiera de los
puntos de vista compartidos en el grupo o que cuestione validez de los
argumentos que soporten la alternativa favorecida por la mayora.
- Parece ser una ilusin de unanimidad. Si alguien no habla, se asume
que l o ella est completamente de acuerdo. En otras palabras, el
abstencionismo se vuelve un voto de si.
Ajuste de grupo. Un cambio en el riesgo de la decisin entre la
decisin del grupo y la decisin individual que cada integrante tomara,
ya sea hacia un nivel de riesgo ms conservador o ms alto.
Tcnicas de toma de decisiones de grupo.
La tormenta de ideas, la tcnica nominal del grupo y las reuniones electrnicas
han sido propuestas como formas de reducir los problemas
inherentes en el grupo de interaccin tradicional.
Tormenta de ideas. Es un proceso de generacin de ideas que
especficamente alienta a cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se 20
restringe cualquier crtica de esas alternativas.
202

Tcnica del grupo nominal. Un mtodo de toma de decisiones de grupo en

el cual los miembros individuales se renen cara a cara para agrupar sus
juicios de una manera sistemtica pero independiente.
Reunin electrnica. Una reunin donde los miembros interactan por
computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los
votos.

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