ESGS.

Estudios Seriados en Gestin de Salud

Ao 10, N 18, diciembre de 2013

MENTORING Y COACHING: SIMILARES O DIFERENTES?

MENTORING AND COACHING: SIMILAR OR DIFFERENT?

Autores:
Mara Doris Mndez C.1, Sebastin A. Acua R.2, Natalia M. Muoz M2.
1 Psicloga, acadmico, Universidad de Talca, Chile, correspondencia al autor dmendez@utalca.cl
2 Psiclogo, Universidad de Talca, Chile

RESUMEN

Este artculo revisa brevemente los conceptos de mentoring y coaching, y se aproxima al problema
de las similitudes y diferencias entre ellos, a fin de determinar distinciones fundamentales que
permitan evitar la confusin de trminos que se observa en la literatura que los aborda.
Se realiza este estudio a partir de la revisin bibliogrfica de revistas de divulgacin acadmica y
profesional, y textos especializados en estos temas.

Palabras Claves: Mentoring, Coaching, Mentee, Coach.

ABSTRACT

This article briefly reviews the concepts of mentoring and coaching, and approaches the problem
of the similarities and differences between them to determine fundamental distinctions that avoid
the confusion of terms seen in the literature.
This study was carried out based on the literature review of academic journals and professional
outreach, and specialized texts on these issues.

Palabras Claves: Mentoring, Coaching, Mentee, Coach.

INTRODUCCIN
El coaching y la mentora (mentoring) son procesos utilizados cada vez con mayor
frecuencia en las organizaciones hoy en da. El primero se orienta principalmente al desarrollo de
habilidades y competencias en personas y equipos de trabajo, en tanto, el segundo a promover la
carrera del empleado, obtener mejores condiciones contractuales o mejorar su productividad
(Rueywei, Shih-Ying & Shin-Lung, 2011).
Si bien existe variada literatura que da cuenta de los propsitos y usos diferenciados de
estos procesos (Valderrama, 2009; Williams, 2004), estos tienden a confundirse, y no es poco
frecuente observar que, sobre todo en los textos traducidos al espaol, se tratan como si fueran
iguales.
Por lo anteriormente referido, y para aportar en alguna medida a la depuracin
conceptual de estos procesos, se desarrolla el presente artculo, que es de tipo terico y
constituye una aproximacin breve a los orgenes, propsito, caractersticas y aplicaciones de
ambos conceptos.

Mentora
El origen histrico del trmino mentor traduce en gran medida el sentido que hasta la
actualidad se le otorga al concepto de mentora o mentoring. Su historia se remonta a la antigua
Grecia, cuando aparece el personaje Mentor en el libro La Odisea, quien era amigo de Ulises, el
que antes de partir a la guerra de Troya, le solicita a Mentor que se haga cargo de la educacin de
su nico hijo, Telmaco, confindole la misin de guiarlo y cuidarlo en su ausencia.
Tambin en China, existe desde la antigedad el trmino Xi-Fu, traducido como Maestro o
Mentor, y que corresponde a un personaje influyente, que ensea a otros, y que goza de una alta
y respetada posicin en la sociedad (Rueywei, Shih-Ying & Shin-Lung, 2011). En occidente, el
trmino mentor se extendi, sobre todo a partir del libro Las Aventuras de Telmaco escrito en
el siglo XVIII, donde se resea y connota al mentor como un personaje sabio y consejero
(Valderrama, 2009).
Actualmente, al revisar literatura especializada respecto a la Mentora o Mentoring en el
mbito organizacional, se encuentran coincidencias en cuanto a su definicin, distinguiendo a sta
como una relacin de ayuda, entre dos individuos, generalmente entre un adulto joven

(mentoreado o mentee) y una persona de mayor edad (mentor), ms experimentado y con mayor
conocimiento que acta como patrocinador y maestro, ofreciendo gua, proteccin y apoyo ante
los desafos del trabajo, preparndolo para los avances en la carrera profesional, traspasando sus
conocimientos y vivencias en un mbito especfico o tema determinado (Lester, Hannah, Harms,
Vogelgesang & Avolio, 2011; Rueywei, Shih-Ying & Shin-Lung, 2011; Valderrama, 2009).
En igual sentido, Rotering-Steinberg (2007) enfatiza que es una relacin que se establece
uno a uno, entre un consultor o asesor que cumple el rol de mentor y un aprendiz (mentee),
quienes se renen peridicamente a tratar temas relevantes para el desarrollo del mentee, con el
fin de ampliar o fortalecer sus habilidades tanto personales como profesionales. Para lograr lo
anterior, se requiere crear un ambiente de confianza y respeto entre ambos actores del proceso.
A partir de este vnculo que se establece entre el mentor y el aprendiz, se logra un mutuo
beneficio, ya que el mentor obtiene un espacio donde puede compartir lo que ha adquirido en su
experiencia de vida y su manera en que ha logrado sus metas, y a la vez el mentoreado aprende de
una fuente cercana y directa, en la que reconoce sabidura (Valderrama, 2009).
Respecto de los tipos de mentoring, se distinguen dos tipos, la mentora formal y la
informal. La primera es generalmente administrada por la institucin y se lleva a cabo de modo
organizado, comenzando con la seleccin de las parejas en relacin, mentores y mentoreados,
utilizando estrategias de aparejamiento que varan de acuerdo a cada organizacin, considerando
por ejemplo la disponibilidad y accesibilidad de mentores, reas de experticia y otras
caractersticas como las similitudes demogrficas. En tanto, la mentora informal se produce de
modo espontneo y voluntario, por un inters natural entre profesionales de distinto nivel, sin la
mediacin de otra persona o unidad de la organizacin, respondiendo muchas veces a un valor
altruista del mentor (Hu, Wang, Sun & Chen, 2008; Liu, Xu, & Weitz, 2011).
Las funciones del mentoring seran principalmente de dos tipos, de carrera y psicosocial.
Las funciones de carrera incluiran variadas acciones de parte del mentor hacia el aprendiz, como
entrenamiento, auspicio, asignacin de trabajo desafiante y proteccin. En tanto, las funciones de
tipo psicosocial, seran consejera, aceptacin, amistad, y rol modelador de parte del mentor hacia
el mentee (Kram, 1985, citado en Hu et al., 2008).

En cuanto a las etapas en que se desarrolla el proceso de mentora, a continuacin se

muestra un cuadro que resume y compara las fases que identifican algunos autores:

Autor

Fases o Etapas del Mentoring

1. Admiracin mutua: inicio y valoracin de roles en la relacin.
2. Desarrollo: fase intermedia donde sucede el ciclo de ayuda y apoyo.

Phillips-Jones (1982)

3. Desilusin y despedida: asuncin plena de nuevos roles y revisin

final del proceso.
4. Transformacin: se empiezan nuevos caminos y perspectivas de
modo individual.
1. Iniciacin: se crea la relacin y se establece el proceso.
2. Cultivacin: fase intermedia, caracterizada por el aprendizaje

Kram & Isabella

(1983)

continuo y traspaso de experiencia.

3. Separacin: cambio en el proceso que puede implicar una
modificacin en cuanto a los roles o la relacin.
4. Redefinicin: cuando la relacin termina o se asumen plenamente
nuevas perspectivas.
1. Identificacin del mentor y del protegido: se busca acoplar a los
participantes en base a la similitud de cualidades que ambos posean.
2. Formacin: tanto mentor como protegido buscan un mayor
aprovechamiento de las competencias del primero, quien puede
desarrollar diferentes roles como profesor, asesor, experto, gua y/o
animador. Mientras el protegido se forma una visin clara sobre

Glvez (2009)

caractersticas propias y objetivos del proceso.

3. Planificacin y ejecucin: se disean y programan actividades a
realizar, se identifican recursos y se establecen redes de trabajo para su
ejecucin exitosa, considerando tanto funciones de carrera como psicosociales.
4. Anlisis de resultados: esta fase permite descubrir hasta qu punto se
han aprovechado las ventajas reales del programa.

Figura 1: Etapas o Fases del Mentoring (elaboracin propia)

Respecto a las aplicaciones del mentoring, cada vez se desarrollan ms programas de

mentora en diversos mbitos, como en la educacin con programas de apoyo para universitarios,
en el rea social o comunitaria con planes de apoyo a jvenes, mujeres y emprendedores, entre
otros colectivos (Valderrama, 2009).
Especficamente, en el mbito de la salud, existen diversas experiencias de mentora,
como por ejemplo en la formacin de mdicos y enfermeras, y en programas de padres mentores
que apoyan a otros padres con hijos con problemas de salud. Es el caso del Programa Parent to
Parent (www.parenttoparent.org), una organizacin sin fines de lucro, que desde la dcada de los
60est presente en algunos prestigiosos hospitales de USA. El programa brinda apoyo social,
emocional e informativo a los padres, cuidadores y hermanos de personas con Trisoma 21
(Sndrome de Down), asignndoles un Padre mentor, que es un miembro de una familia con
experiencia y conocimientos sobre el desarrollo y crianza de un nio con Sndrome de Down,
dispuesto a compartir lo aprendido con familias que deben afrontar una situacin de salud de este
tipo por primera vez.

Coaching
As como la mentora, los orgenes del coaching se ubican en la filosofa griega, sin
embargo, a diferencia del mentor que ensea y protege al aprendiz, traspasando su experiencia y
conocimientos, el coach reconoce una fuente de inspiracin en la mayutica de Scrates, quien
guiaba a sus discpulos hacia sus propias respuestas a travs de la reflexin, usando el mtodo de
hacer preguntas. De este modo, se vislumbra una diferencia entre el coaching y el mentoring,
pues como lo plantea Larriera (2005), el rol del coach no sera el de un formador, un consultor, un
mentor o un tutor, sino una persona que es capaz, mediante la formulacin de preguntas, facilitar
el aprendizaje y el descubrimiento de nuevas formas de resolver problemas, ampliando la visin y
autonoma del cliente, provocando la curiosidad, a travs de preguntas e ideas sugerentes.
Este origen o inspiracin socrtica del coaching, es coherente con el anlisis de las races
de la palabra coach, ya que se reconoce una vertiente desde el idioma ingls y otra desde el
hngaro, en el primero el trmino coach, alude a la accin de guiar o entrenar en su traduccin
textual al espaol, y al agregarle el gerundio ing se obtiene coaching, que significa entrenamiento
o preparacin. El segundo origen es kocs que significa carruaje en hngaro, que deriv a kocsi,
traducida al alemn como kutshe y cocchio en italiano, que llevado al espaol result en

coche que significa carruaje, haciendo referencia al medio que transporta a una persona,
observando en ambos orgenes el objetivo principal del coaching que sera guiar, trasladar o
encaminar a una persona de un punto a otro (Valderrama, 2009). As entonces, se puede entender
el coaching como un proceso de ayuda a otro, orientado a guiarlo a alcanzar mejores resultados
futuros en relacin a sus capacidades y habilidades actuales (Baker y Forner, 2004).
En cuanto a los roles en el proceso de coaching, se identifican el rol de coach y de coachee
o cliente, ambos establecen una relacin de trabajo que puede ser realizada en modalidad
presencial, a distancia o mixta, combinando sesiones de trabajo directo con sesiones va telfono o
correo electrnico.
La funcin principal del coach sera actuar como soporte y brindar un entorno positivo,
que refuerce psicolgicamente al coachee, potenciando y validando a nivel de pensamiento y
accin (Baker y Forner, 2004). A partir de la exploracin del presente o estado actual del coachee,
el coach ayuda a visualizar el futuro, enfocando al sujeto hacia objetivos a largo, mediano y corto
plazo (O`Connor y Lages, 2005).
El propsito del coaching en el mbito laboral, sera especialmente de tipo profesional,
orientado a la formacin y desarrollo de las personas, alineado con los objetivos de la institucin
cliente, a fin de ampliar en los trabajadores sus niveles de motivacin y satisfaccin, y a su vez
incrementar los niveles de eficacia y calidad del trabajo y el servicio entregado, con el consiguiente
beneficio de tipo econmico (Baker y Forner, 2004; Lozano, 2008; Useche, 2004).
Este proceso puede ser llevado cabo en distintos niveles de intervencin, a nivel individual,
en una relacin uno a uno entre coach y coachee, a nivel de equipo o unidad coordinada de
trabajo, a nivel de grupo que puede incluir personas de distintas unidades de una misma
organizacin, o personas de orgenes u organizaciones distintas unidas por un inters comn (por
ejemplo coaching a un grupo de desempleados o grupo de personas diabticas). El tipo y nivel de
coaching a realizar, depender de los objetivos que se proponga quien recibe o solicita el proceso
(OConnor y Lages, 2005).
La duracin de esta relacin es ms bien a corta y mediana en el tiempo, variando de 8 a
10 sesiones, en un perodo de 3 a 6 meses habitualmente, con un mximo de dos aos, segn el
modelo terico al que suscriba el coach.

En cuanto a las fases o etapas a considerar en un proceso de coaching, stas son

diferentes dependiendo del modelo terico que utilice el coach. A continuacin, se muestran slo
algunas propuestas de autores a modo de ejemplo.
Autor

Fases o Etapas del Coaching

1. Autoconocimiento/diagnstico: definicin y anlisis de la situacin actual
del coachee, y de ste dentro de ella.
2. Definicin de los objetivos a trabajar.

Cook (1999)

3. Definicin de estrategias de cambio: desarrollo de planes de accin

orientados al logro de objetivos propuestos.
4. Evaluacin y seguimiento: se evala alcance de los objetivos, se refuerzan
mejoras y se planifican futuras acciones.
1. Planteamiento del problema: el coach ayuda al cliente a indagar el foco a
mejorar y analizar las diferentes variables involucradas, con el objeto de
encontrar el punto de partida para una mejor solucin.

Lozano (2008)

2. Cuestionamiento de la visin (paradigma) del coachee: con el objetivo de

generar una reflexin sobre sus creencias ms arraigadas, que limitan su
desarrollo, y ayudar a encontrar visiones y caminos alternativos a seguir.
3. Accin: en esta etapa el coachee es capaz de dar una respuesta nueva ante
la problemtica que es objeto de coaching.
1. Priorizar: si hay varios cambios que se desea conseguir, existen ms
posibilidades de conseguirlos uno a uno que todos a la vez.
2. Objetivo: definirlo y saber de dnde partimos y a dnde se quiere llegar y
despus trocear el camino.

Molins (2012)

3. Opciones: analizar posibilidades o alternativas de solucin, y cmo lo

realizaremos.
4. Obstculos: prever las posibles dificultades y la manera de resolverlas.
5. Compromiso: comprometernos con otra persona en el logro de objetivos,
de este modo es ms probable que se cumplan las acciones.
6. Seguimiento: dar feedback y plantear un nuevo objetivo si es necesario.

Figura 2: Etapas o Fases del Coaching (elaboracin propia)

En cuanto al mbito de aplicacin del coaching, va desde el desarrollo en reas de

negocios hasta el mbito personal o life coaching. Esto es reforzado por Palmer y Whybrow (2006)
quienes sondearon, a travs de encuestas a coaches dedicados al coaching en norteamrica, que
ejercan como coaches en mbitos tan diversos como el deportivo, los negocios, el desarrollo de
carrera, el mejoramiento de competencias ejecutivas y de liderazgo, de rendimiento individual y
de equipo, de gestin de estrs, de desarrollo de aspectos especficos de la vida y relacionados con
la salud de las personas. Lo cual destaca su gran adaptabilidad al entorno de quien lo solicita.
En particular, el coaching en salud se trata de la aplicacin de una metodologa
complementaria a los tratamientos habituales, para promover medidas preventivas y controlar
mejor las enfermedades crnicas, facilitando la comunicacin entre mdicos y pacientes, logrando
ahorrar recursos econmicos del sistema sanitario. Tiene las mismas caractersticas que el
coaching personal, pero con objetivos de salud, como por ejemplo instaurar hbitos saludables, en
relacin a la dieta, realizacin de ejercicios, eliminacin del tabaco, mejorar la adherencia a los
tratamientos y control de enfermedades crnicas, entre otros (Molins, 2012).

Similitudes?
Tanto el coaching como mentoring son metodologas o procesos de aprendizaje muy
poderosos para quien es sometido a la experiencia, como as tambin para las personas que lo
rodean. Ambos pueden potenciar el desarrollo de las personas tanto en el rea profesional como
personal. La filosofa de base es la misma y requiere de parte de los profesionales que lo
desarrollan un nivel avanzado de habilidades tanto personales como interpersonales (Valderrama,
2009).
Tambin se pueden listar otra serie de similitudes, tales como:
-

Ambos parten por la exploracin de las necesidades, motivaciones, deseos,

habilidades y patrones de pensamiento para ayudar a la persona en la toma de
decisiones, y avanzar hacia un cambio real y duradero.

Utilizan las preguntas o tcnicas de interrogatorio para facilitar los propios procesos
de pensamiento de los clientes con el fin de determinar soluciones y acciones, por
sobre un enfoque directivo e impositivo.

Apoyan al cliente en el establecimiento de metas y mtodos adecuados de evaluacin

de los progresos en relacin con los objetivos fijados.

Utilizan diversas herramientas y tcnicas para lograr el cambio, que pueden incluir el
entrenamiento uno-a-uno, facilitacin, asesoramiento y creacin de redes.

Tanto el coach como el mentor mantienen una actitud basada en la consideracin

positiva e incondicional hacia el cliente, lo que significa que brindan apoyo sin
prejuicios respecto a los puntos de vista, estilo de vida y aspiraciones manifestadas por
el coachee.

Evalan los resultados del proceso utilizando medidas objetivas siempre que sea
posible, para asegurar que la relacin sea exitosa y el cliente evidencie el logro de sus
metas personales.

Poseen formacin y experiencia en las reas en que ofrecen apoyo profesional.

Manejan la relacin para asegurar que el cliente reciba el nivel adecuado de servicio,
sin alargar o acortar innecesariamente el proceso.

Ambos se aseguran de desarrollar la autonoma del cliente, evitando crear

dependencia posterior al cierre del proceso.

Diferencias?
Las diferencias no son muchas, pero s hay al menos dos que resultan ser distinciones
fundamentales.
La primera es que el coach no necesita ser un experto en un rea del conocimiento, pero
el mentor s requiere ser un sujeto destacado o poseer un alto grado de experiencia en algn
mbito (Valderrama, 2009).
Otra diferencia es que el proceso de emparejamiento o asignacin de un coach y un
mentor, debe ser ms planificada y detallista en la mentora que en el coaching, pues el mentee
debe en cierto grado reconocer y hasta sentir cierta admiracin por la persona elegida (cuando es
una mentora informal) o asignada (cuando es un proceso formal).
Por ltimo, en la literatura especializada no se encuentra gran desarrollo de modelos
tericos que avalen y regulen la implementacin del mentoring. No ocurre lo mismo con el
coaching, que ha desarrollado un amplio y diverso cuerpo terico, casi tan diverso como lneas de
pensamiento en psicologa existen.

Conclusin
Finalmente, y a modo de conclusin general, existen variadas semejanzas entre ambos
procesos, siendo similares tanto respecto de sus orgenes, que los sitan en la misma poca y
lugar, hasta el propsito que los gua.
Sin embargo, lo ms distintivo entre ellos es la relacin que establecen con su cliente, ya
que el coach establece una relacin ms bien simtrica con el coachee, en tanto, la relacin entre
el mentor y el mentee es siempre asimtrica, ya sea en edad, conocimiento o experiencia.
Por ltimo, si bien este estudio pretendi ser una aproximacin comparativa focalizada en
el coaching y la mentora, ser de inters ms adelante indagar las coincidencias y diferencias que
existen entre estos trminos y otros como tutora y training. Al respecto, tambin se observa en
la literatura un tratamiento confuso entre ellos, hipotetizando que en gran medida se debe a un
error de traduccin ms que de definicin conceptual propiamente tal.

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