Un proverb chinez spune: “Dacă vrei un an de belşug, cultivă orez,

Daca vrei 10 ani de belşug, cultivă o livadă,

Daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultivă oameni. “
Leadership-ul reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora în
vederea atingerii obiectivelor, într-un context organizaţional. O
abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank
care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică
interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui
scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciată
de specialişti leadershipului, îl defineşte de o manieră complexă
drept procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să
acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea
realizării lor.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă
dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop
comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă
persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la
realizarea ţelurilor comune.
Fără spirit de echipă leadershipul nu există.
Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a
scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări
competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate.
Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp. În prima jumătate a secolului
XX se considera că posedă leadership numai persoanele care s-au născut cu el. Este epoca în
care leadeshipul era asociat marilor personalităţi. Concluzia pragmatică era descurajatoare:
dacă nu te naşti cu talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii leader. După 1950
concepţiile teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au schimbat substanţial. Se
consideră că, deşi leadershipul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se
poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatică este sensibil mai
optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană, care posedă un minimum de calităţi,
poate să ajungă în situaţia de a exercita un management eficace.
Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialişti din
lume în probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de
Leadership din California de Sud care în lucrarea sa “Becaming a Leader”, afirmă : “leaderii
se fac, nu se nasc“.
În teorie, orice membru al organizaţiei poate exercita inf1uenţă asupra celorlalţi. În
practică însă, numai unii pot fi lideri. Oameni cu titluri ca manager, director executiv, maistru
sau şef de departament joacă roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri
de la ei se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, dându-li-se autoritatea necesară pentru a-şi
dirija subordonaţii. Desemnarea unui rol formal de lider nu este o garanţie că există leadership.
Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i inf1uenţa pe
alţii. Calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de leader, după cum calitatea de
leader nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului.
John P. Kotter în lucrarea "What Leaders Really Do" arată că “noţiunea de leadership e
diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul
de leadership nu e nici mistic nici misterios, nu are nimic de a face cu "charisma" sau alte
trăsături de personalitate exotică, nu este un spaţiu rezervat celor aleşi, nu este nici mai
important ca managementul şi nici un înlocuitor. Mai degrabă leadership-ul si management-ul
sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare având funcţii proprii şi
activităţi caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes într-un mediu de afaceri volatil si
din ce in ce mai complex. Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate
(managed) si mai puţin conduse (lead). Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi
exercita leadership-ul. Companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în
mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi, în timpul carierei lor îi pun în situaţii
proiectate pentru a le dezvolta potenţialul. În timp ce îşi îmbunătăţesc abilităţile de a conduce,
companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o situaţie de leadership puternic şi
management slab este mai rea decât reversul. Adevărata provocare este combinarea abilitaţilor
de leadership cu abilităţile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.
Bineinteles nimeni nu este în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Unele
persoane au capacitatea de a deveni excelenţi manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri.
Altele au un mare potenţial de leadership dar pentru o varietate de motive au mari dificultăţi în
a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane şi
se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă. Când este vorba despre pregătirea de persoane
care vor avea sarcini executive, multe dintre companii ignoră literatura recentă în care se
spune că o persoană nu poate să şi gestioneze (manage) si să şi conducă (lead) eficient. Aceste
companii încearcă să dezvolte lideri-manageri. Un management bun aduce ordine si
consistenţă în domenii cheie precum calitatea şi profitabilitatea produselor.
Leadership-ul prin contrast se lupta cu schimbarea. Unul dintre motivele
pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul ca lumea
afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă şi mai volatilă.
Schimbările tehnologice rapide, competiţia internaţională în creştere,
modificările demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la
această evoluţie. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru
a supravieţui şi concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât
schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership. Aceste funcţii diferite -
lupta cu complexitatea si lupta cu schimbarea - stabilesc activităţile specifice pentru leadership
si management. Fiecare sistem de acţiune implică decizii referitoare la nevoile ce trebuie
satisfăcute, crearea de reţele de persoane şi relaţii ce pot realiza un program (agenda); un astfel
de sistem implică apoi şi încercarea de a asigura ca aceste persoane pot pune în aplicare toate
aceste acţiuni. Dar fiecare realizează acest lucru în moduri diferite. Managementul dezvolta
aceasta capacitate de atinge planurile prin organizare şi coordonare - crearea unei structuri
organizatorice şi a unui set de posturi pentru a îndeplini cerinţele planurilor, angajarea de
persoane calificate, comunicarea planurilor către angajaţi, delegarea responsabilităţilor şi
realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea. Activitatea echivalenta a
leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta înseamnă sa comunice noua direcţie
pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea şi sunt dedicaţi transpunerii acesteia în
realitate. In final, managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control şi rezolvarea
problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri şi alte instrumente;
identificarea abaterilor; apoi planificarea şi organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru
leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cat şi însufleţirea oamenilor - reunirea
lor pentru a se deplasa în aceeaşi direcţie, in ciuda obstacolelor majore in fata schimbării…”
Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de leader în
sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial subliniază
că în fapt leadershipul are în vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului în
calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat.
Relaţiile prin care leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp şi
relaţii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi
competenţelor manageriale implicate.
Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi,”esenţa
ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin ca una dintre
componentele sale majore leadershipului. Un bun management include un competent
leadership ca o parte integrală a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există”.
Atât managementul cât şi leadershipul eficient sunt esenţiale pentru succesul pe termen
lung al organizaţiei.

DETERMINANŢII LEADERSHIPULUI
Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire
adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei
leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal. Fundamentul
informal rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pe
care le posedă leaderul. Acest fundament se construieşte în timp, ca urmare a cunoaşterii de
către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingeri privind
valoarea lor ridicată. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau
competenţa formală a managementului ce decurge din poziţia sa managerială. Autoritatea
formală se obţine de către o persoană imediat, o dată cu atribuirea postului managerial
respectiv. Pentru a deveni efectivă şi eficace este necesar să fie dublată însă de autoritatea
informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership managerial
eficace.
Există trei factori determinanţi:
1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant.
Menţionez câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează
leadershipul:

Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în

capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în
capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoane
la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată
prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice în derularea
proceselor de muncă necesare.

Esenţială este considerată şi o altă calitate -charisma - mai puţin abordată în literatura
managerială din România şi reprezentând abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica
implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni.
Mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic, deşi sunt multe
persoane care au carismă fără să fie lideri.

Carisma este creată de trăsături, comportamente şi

capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile
proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi
fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează adesea aşa
încât să creeze impresia succesului rea1izărilor personale. Au mari
aşteptări de la performanţele secondanţilor şi în acelaşi timp îşi
exprimă încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima
acestora faţă de ei înşişi. Obiectivele propuse de liderii carismatici
au deseori o tentă morală sau ideo1ogică. În plus, astfel de lideri pot apărea pentru a articula
sentimentele secondanţilor în vremuri de frământări şi neînţelegeri.
Carisma se manifestă pe mai multe stadii:
În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilităţile de
schimbare. E1 acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi constrângeri1or
organizaţiona1e. În acelaşi timp, liderul caută deficienţele situaţiei existente.
În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să
îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor secondanţilor.
Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală. În acest
stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtăşită, este important a crea o impresie puternică, cu
ajutorul retoricii, încrederii în forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei din jur.
În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi să
acţioneze pentru realizarea noii viziuni, câştigându-le încrederea prin puterea exemplului
personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi talent. Liderul lucrează nenumărate
ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea şi dă soluţii
neobişnuite dar fezabile.
Carisma are şi partea sa întunecată, care se vede atunci când liderul carismatic
abuzează de puterea sa din raţiuni pur personale. Astfel de oameni exploatează nevoile
secondanţilor pentru a urmări obiective periculoase.
2. Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului.
Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată
pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, prin care se construieşte baza
comportamentului general individual şi social şi se asigură fondul de
cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicaţional;
pregătirea de specialitate în domeniu tehnic, economic, informatic, ce
conferă competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă În relaţiile
cu cei care lucrează în acelaşi domeniu; pregătirea managerială, care are în
vedere ca o componentă principală atât dezvoltarea calităţilor native pe care se bazează
leadershipul, cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi
comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl
constituie abilităţile sociale, cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de a comunica,
comportamentul managerial practicat, esenţiale pentru un leader eficace.
3. Al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia
în care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de
ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi
condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul condiţionează
în multiple moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă
condiţionare a leadershipului.
În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile
de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. Astfel, calitatea oamenilor implicaţi,
cultura lor specifică, resursele existente şi care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnică şi
informaţională, strategia şi caracteristicile decizionale, organizaţionale şi informaţionale ale
organizaţiei respective, reprezintă numai câţiva dintre factorii ce au un impact major asupra
sensului şi modalităţilor de manifestare ale leadershipului. Existenţa unei compatibilităţi între
personalitatea şi abordarea leaderului şi contextul organizaţional implicat, în special în ceea ce
priveşte dimensiunea umană, este deosebit de importantă.
O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială.
Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu obiective,
sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şi
operaţionalizare a leadershipului acestuia. În fapt, leadershipul asigură tocmai exercitarea
eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă şi conlucrarea strânsă cu subordonaţii,
care-i sunt proprii. Deci, natura, importanţa şi interdependenţele rolurilor ce revin managerului
constituie concomitent cadrul şi finalitatea leadershipului său.
În final, concluzionez, că atunci când situaţia în care se află managerul - atât cea
contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi
personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uşoară şi eficace.

FUNCŢIILE LIDERILOR
Există două tipuri de lideri, în funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace:

Lider de misiune: Lider interesat de îndeplinirea unei misiuni,

stabilirea strategiei şi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi.

Lider socio-emoţional: Lider interesat în reducerea tensiunilor, aplanarea

conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului.

În multe cazuri o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri. În alte

cazuri, însă, sunt doi lideri în cele două roluri. Când se întâmplă astfel, cei doi se înţeleg bine
de obicei şi îşi respectă reciproc aptitudinile, care sunt complementare.
Leadership-ul de misiune şi cel socio-emoţional sunt două funcţiuni importante pentru
grupuri. Pe de-o parte, grupul trebuie să fie direcţionat şi organizat spre a-şi îndeplini
misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit şi să funcţioneze bine ca unitate socială,
altminteri cea mai bună structură sau organizare devine inutilă.
Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi atât de funcţiunea de îndeplinire a
misiunii cât şi cu aceea socio-emoţională. Liderul desemnat în mod formal trebuie să se
preocupe de echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte care pot avea importanţă
diferită în împrejurări diferite.

MECANISMUL LEADERSHIPULUI ORGANIZAŢIONAL

Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: nu
există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze.
Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul
persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut în vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:

• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii
voliţionale şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un
comportament specific;
• manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa
idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;
• conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile
celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar
opoziţii de puncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate;
• determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în
consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate
se află capacitatea leaderului de a-i “inspira” pe ceilalţi;
• realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate
tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.

Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură

apreciabilă de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute în vedere de leader. Din
acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot şi nu doresc să se implice;
b) nu pot, dar doresc să se implice;
c) pot, dar nu doresc să se implice;
d) pot şi doresc să se implice.

În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de putere.

Astfel, potrivit lui P. Hersley şi K. Blanchard ‚ pentru persoanele din prima categorie se
recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef. În schimb pentru persoanele
din ultima categorie, apte şi doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert.
Pe parcursul fazelor menţionate tratând cu persoane manifestând grade diferite de
disponibilităţi, leaderul în exercitarea leadershipului îmbină deciziile, comportamentele şi
acţiunile centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizează pe primul plan dimensiunea
umană a relaţiilor cu celelalte persoane.
Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua în considerare.
Renumitul specialist în probleme organizaţionale, E.Schein, considera că, în fapt,
cultura şi leadershipul sunt două faţete ale aceleiaşi monezi.

COMPORTAMENTUL LIDERILOR — STILURI DE LEADERSHIP

Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum inf1uenţează el performanţa şi
satisfacţia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul: să îşi instruiască subordonaţii, să le
sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaţii, să îi încurajeze şi să-i sprijine.
Ce stil de leadership este mai eficient?
În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care
se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite
elemente specifice.
O clasificare larg utilizată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie de
caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a

subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţionale direcţionate
preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica
acţionând ca modalitate de control.

b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în

scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de
realizare şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi
afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.

c) „laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de

acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune
foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul şi se foloseşte
îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în întreprinderi centrate pe
tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare.

d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,

flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi
orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenească în cadrul
firmei, putând fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial, cât şi
de leadership şi conducând la cele mai bune rezultate ale firmei.

O altă departajare a stilurilor de leadership este următoarea.

1. Consideraţia şi direcţionarea
Consideraţia. Măsura în care un lider este abordabil şi preocupat
de soarta subordonaţilor.
Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaţi, îi
implică în luarea deciziilor şi în activitatea de planificare, este imparţial şi
luptă pentru binele grupului. Evident, consideraţia este legată de
funcţiunea socio-emoţională.

Direcţionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor şi se referă la repartizarea

sarcinilor, stabilirea termenelor de aducere la îndeplinire a acestora,
corectarea performanţelor necorespunzătoare. Este limpede că
direcţionarea se leagă de funcţiunea de îndeplinire a misiunii.
Consideraţia şi direcţionarea sunt compatibile şi trebuie să fie
preponderente, în funcţie de situaţie. Un lider cu scor mare în ambele
dimensiuni va fi eficient.

Liderii desemnaţi pot face şi alte lucruri în afară de a arăta consideraţie şi de a

direcţiona. De exemplu, un lider poate să fixeze obiective pentru performanţele
subordonaţilor, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă nevoilor
subordonaţilor sau să le repartizeze subordonaţilor acele activităţi în care sunt cei mai
eficienţi. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente când liderii le practică inteligent şi
sistematic.

2. Recompensa şi pedeapsa

Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele,

beneficiile tangibile şi tratamentul special meritat.
Când astfel de recompense sunt legate de performanţă, subordonatul este
stimulat să muncească bine şi cunoaşte satisfacţii profesionale. Sub
conducerea unui astfel de lider, subordonaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei
şi că vor fi recompensaţi dacă confirmă aşteptările.

Pedepsele implică folosirea admonestării sau pedepselor şi evitarea

măririlor de salariu, promovărilor şi altor recompense.

Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puţin meritorii. În
cel mai bun caz, pedeapsa are slab impact asupra productivităţii şi satisfacţiei profesionale.
Când este însă percepută ca aleatoare şi fără legătură cu comportamentul, subordonaţii
sunt foarte nemulţumiţi.

SITUAŢII ÎN CARE ACŢIONEAZĂ LEADERII

Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul la un moment dat depinde de
condiţiile şi forţele prezente într-o anumită situaţie. Situaţia înseamnă contextul în care se
desfăşoară tentativa de influenţare. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a
tehnologiei utilizate şi a subordonaţilor, a activităţii lor, a caracteristicilor organizaţiei.

Teoria contingenţei. Afirmă că asocierea între orientarea liderului şi eficienţa

grupului depinde de măsura în care situaţia favorizează exercitarea influenţei.
Situaţia cea mai favorabilă pentru leadership este când relaţiile lider-membri sunt bune,
misiunea este clară şi liderul are putere.
Liderii pot să se lipsească de orientarea spre misiune când situaţia este favorabilă.
Atunci subordonaţii sunt uşor de influenţat. Reciproc, când situaţia este foarte nefavorabilă,
orientarea spre misiune devine necesară pentru a reuşi. În condiţii aproximativ favorabile,
liderul este confruntat cu o combinaţie de sarcini imprecise şi relaţii proaste cu subordonaţii.
Aici, o orientare spre relaţia socială ar putea rezolva o situaţie stresantă dar nu imposibilă.

Teoria orientării spre obiectiv studiază situaţiile în care diverse comportamente ale
liderilor sunt cele mai eficiente.
Cele mai importante activităţi ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective
de interes pentru subordonaţi. Astfel de obiective includ promovări, sau un climat plăcut de
muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacţia profesională şi
disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient formează o
conexiune între obiectivele subordonatului şi obiectivele organizaţiei.
Liderul va fi respins când comportamentul său este perceput ca inutil şi când nu-i
sprijină pe subalterni. Liderul trebuie să acorde recompense dependente de performanţe şi să
se asigure că subordonaţii au înţeles ce trebuie să facă pentru a 1e căpăta. Pentru aceasta s-ar
putea să fie nevoie ca liderul să ofere sprijin prin dirijare şi instruire.
Conform acestei teorii, există următoarele tipuri de comportament:
 Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menţin standardele
de performanţă şi îi încunoştinţează pe subordonaţi despre ceea ce se aşteaptă de la ei. Acest
comportament este în esenţă identic cu direcţionarea.
 Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoşi, abordabili şi
preocupaţi de relaţii interpersonale plăcute. Consideraţia este în esenţă identică cu acest
comportament.
 Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă cu subordonaţii în
probleme legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora.
 Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează
pe subordonaţi să depună toate eforturile pentru o cât mai bună realizare a obiectivelor. Ei îşi
exprimă încrederea în capacitatea subordonaţilor.
Conform acestei teorii, eficienţa fiecărui set de comportamente depinde de natura
subordonaţilor şi a mediului de lucru.
Tipuri diferite de subordonaţi preferă sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:
• Subordonaţii animaţi de dorinţa realizării profesionale vor lucra bine cu un lider
orientat spre misiune.
• Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut vor prefera stilul directiv.
• Când subordonaţii simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor aprecia mult un
leadership directiv.
• Când se vor simţi capabili să-şi facă munca, vor considera astfel de comportamente
inutile şi iritante.
Liderii trebuie să-şi ajusteze comportamentul la nevoile, aptitudinile şi personalitatea
angajaţilor.
Eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de lucru. De exemplu:
• Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe leadership-ul
directiv ca o impunere redundantă, ceea ce reduce satisfacţia profesională şi gradul de
acceptare a liderului. Analog, leadership-ul participativ nu va fi considerat foarte util atunci
când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la
nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiilor.
• Când sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonaţii vor aprecia atât
leadership-ul directiv cât şi pe cel participativ.
• Activităţile frustrante, lipsite de satisfacţii îi vor face pe subordonaţi să prefere
comportamentul de sprijin. Într-o anume măsură, un astfel de comportament va fi o
compensare pentru munca neplăcută, deşi probabil că nu va contribui prea mult la creşterea
efortului depus de angajat.

Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:

 caracteristicile managerului - calităţile personale - sentimente, valori, puncte forte. Are
încredere în subordonaţi? Cum acceptă riscul?
 caracteristicile subordonaţilor — cât de bine cunosc şi stăpânesc ei situaţia? Sunt dornici să
rezolve problemele şi să îşi asume responsabilităţi? Sunt dornici să li se acorde independenţă
în rezolvarea sarcinilor? Se identifică cu scopurile organizaţiei? Le place să ia deciziile
împreună cu colegii sau singuri?
 caracteristicile situaţiei — Ce aptitudini presupune confruntarea cu situaţia în cauză? Ce
constrângeri de timp impune? Cum este influenţată situaţia de caracteristicile organizaţiei?

LEADERSHIP-UL PARTICIPATIV

Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de

muncă.
Minimal, participare înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca
liderul însuşi să decidă. Maximal, participare înseamnă a le permite
subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite
acceptate de comun acord.
Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape întotdeauna ineficientă.
Participarea poate implica fie subordonaţi individuali fie întregul grup de subordonaţi
care raportează acelui lider. Opţiunea între o strategie de participare individuală şi una de grup
trebuie făcută în funcţie de situaţia concretă.

Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ.

Motivarea. Participarea măreşte motivaţia subordonaţilor, adică dorinţa şi voinţa unei

persoane de a-şi mări eforturile în vederea realizării unui anumit scop sau a obţinerii unui
anumit rezultat.
Calitatea. Participarea poate duce la creşterea calităţii în cel puţin două moduri. Duce
la decizii mai bune decât ar putea lua liderul singur - îndeosebi atunci când subordonaţii au
cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. Participarea poate îmbunătăţi calitatea
pentru ca angajaţilor le place să acţioneze direct pentru a soluţiona problemele fără să-şi
consulte mereu şeful şi atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi.

Potenţialele probleme în leadership-ul participativ

Timpul şi energia. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este potrivită.
Pierderea puterii. Unii lideri consideră că stilul participativ le va reduce puterea şi
influenţa. Lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi denotă un manager nesigur
pe sine. Pe de altă parte, tendinţele spre structuri mai plate şi spre mai multă muncă în echipă
fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe. S-ar putea ca subordonaţii să nu fie
receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu
au încredere în el sau când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla totodată ca
subordonaţi1or, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoştinţele necesare participării la
luarea deciziilor.

Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de 1a a lua decizii de

unul singur la a modera un grup care trebuie să ia decizie. Eficienţa acestor strategii depinde
de situaţie sau de problemă. În general. obiectivul liderului trebuie să fie de a lua decizii de
calitate. care sa-i mobilizeze imediat pe angajaţi. Implicarea apare dacă subordonaţii sunt de
acord cu alternativa aleasă sau dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
 Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au
mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Totuşi efectele pozitive ale participării asupra
productivităţii sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai
mare, se constată că trebuie îndeplinite anumite condiţii. Mai exact, participarea funcţionează
cel mai bine când subordonaţii au o viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenţi şi cunoscători
ai problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.

ROLUL LIDERULUI IN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAŢIEI

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de

constructor al culturii, de a procura şi aloca resurse, de a forma
aptitudini şi capacităţi. de urmărire şi coordonare a proceselor, de
stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purtător de
cuvânt, de negociator, de a obţine consensul, de elaborare şi
perfecţionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea, câteva sunt
esenţiale:

l. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei.

Presupune stabilirea de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale şi
informale, prin discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe,
analize, discuţii cu clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor. Informaţiile şi
impresiile cele mai corecte se obţin prin contacte directe, în mijlocul
evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând
realizarea strategiei la cote înalte care să fie continuu perfecţionată şi adaptată
conform schimbărilor din mediu.
Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în activitatea
organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanenţă calitatea
situaţiei existente în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse şi capacităţi), să
încurajeze criticile din partea celor nemu1ţumiţi, să-i încurajeze pe membrii organizaţiei să
schimbe direcţia de acţiune când e necesar, să explice şi să fie convingător cu privire la
necesitatea schimbării, să recunoască şi să recompenseze meritele celor care au luptat pentru
introducerea schimbării. Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare şi prin
exemplul personal
3. Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor
mediului şi 1a oportunităţile care apar; crearea cadrului propice
inovativităţii, ideilor noi, dezvoltării competenţelor înaintea concurenţilor.
Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se
produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea şi stimularea
persoanelor capabile.
4. Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a
tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei.
Stimularea propunerilor, sprijinirea celor valoroase, formarea de coaliţii,
exercitarea dreptului de veto în situaţii critice, diplomaţie în conducerea
procesului de realizare a strategiei.
 5. Stabilirea codului etic.
Comunicarea codului etic şi utilizarea exemplului personal pentru
respectarea lui.

6. Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării

strategiei şi a performanţelor organizaţiei alături de încurajarea contribuţiei
fiecărui membru al organizaţiei, dezvoltând un puternic spirit de echipă,
fundamentat pe fortificarea identificării individului cu grupul, prezenţa
încrederii depline catalizând apariţia unor niveluri superioare de realizări şi
productivitate în cadrul organizaţiei prevenind alienarea omului prin muncă
şi dezinteresarea acestuia în privinţa rezultatelor activităţii sale.

Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toate

componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii
profesionişti iar leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului,
prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar
decisivă asupra performanţelor organizaţiilor.
Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a
elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt
antrenaţi în procesele manageriale în societăţi comerciale, administraţia publică, ministere etc.