EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo ocurre ya sea que exista o no un programa

formal de evaluacin en la organizacin. Los empleadores estn siempre
observando la forma en que los empleados estn desempeando sus
asignaciones de trabajo y se estn formando impresiones acerca de su valor
relativo para la organizacin. La mayora de las organizaciones grandes y
pequeas, sin embargo, han creado un programa formal, diseado para
facilitar y a estandarizar la evaluacin de los empleados. Tales programas
existen bajo una variedad de etiquetas. El termino tradicional calificacin
de meritos est asociado con una plan de evaluacin mediante el cual se
clasifica a los empleados pagados por hora en escalas que tienen asignados
valores de puntos. Despus se usan los puntos como criterio para
determinar salarios, promociones y prestaciones tangibles similares.
La calificacin de meritos todava se usa con referencia a la evaluacin de
empleados en puestos que tpicamente son pagados por hora. Sin embargo,
con la extensin de los programas de evaluacin del desempeo al personal
de oficinas y de puestos gerenciales y quitando cierto nfasis a la
asignacin de puntos al desempeo del empleado, los trminos tales como
medicin de la ejecucin y evaluacin del desempeo se han vuelto ms
populares. Tambin se pueden encontrar otros nombres, pero todos ellos se
refieren esencialmente al mismo tipo de programa.
Aun cuando los programas de evaluacin del desempeo pueden servir
muchos propsitos, estn diseados principalmente para mejorar el
desempeo en el puesto. El fracaso o xito de la evaluacin del desempeo
en una organizacin depende de la filosofa sobre la cual se establezca, de
las actitudes del personal gerencial y de supervisin hacia l, y en sus
habilidades para alcanzar los objetivos de tal programa. Se dispone de
muchos mtodos diferentes para reunir informacin acerca de los
subordinados, pero la recopilacin de datos es solo el primer paso en el
proceso. Los beneficios reales para la organizacin y para los empleados
individuales viene a travs de la utilizacin de la informacin en las
entrevistas y en las acciones apropiadas de personal basadas en el proceso
de evaluacin.

EL PROCESO DE EVALUACION
La evaluacin de una persona por otra, es tan antigua como el hombre
mismo. Los hombres por lo general han considerado el valor de otros
hombres en una variedad de situaciones y probablemente lo continuarn
haciendo. La mayora de las valuaciones de este tipo, sin embargo, estn
hechas en una forma casual y no sistemtica, dndosele poa consideracin
a los elementos importantes comprendidos en el proceso evaluativo. Sin
embargo, los programas formales de evaluacin son distintos, ya que
cuentan con objetivos claramente enunciados y con un sistema bien
organizado para alcanzarlos.

En la Fig. 10-1 se muestran los distintos pasos, tomados de un folleto

preparado para el personal de supervisin de la Veterans Administration.
Una parte esencial de tal sistema implica contar con enunciados de los
requisitos de desempeo que se espera que cubran los subordinados. Estos
enunciados deben ser discutidos con los subordinados y usados como
cartabn contra el cual evaluar el desempeo. Es de igual importancia que
los gerentes y supervisores tengan la habilidad para evaluar tan
objetivamente como sea posible el desempeo contra estos requisitos y, por
ltimo, comentar la evaluacin con los empleados, tomando las acciones
apropiadas. (Dibujo).
Funcin de los Programas de Evaluacin:
Los programas de evaluacin se han convertido en una parte principal de
los sistemas de administracin de personal en todos los tipos de
organizaciones. Los programas de servicio civil del gobierno, en todos los
niveles, cuentan con sistemas elaborados para la evaluacin y reporte del
desempeo en el puesto, al igual que muchas organizaciones no lucrativas.
El hecho de que ms de las dos terceras partes de 426 industrias de
transformacin y 529 de otra ndole, estudiadas en una encuesta, se
encontr que tenan programas individuales de evaluacin del desempeo,
indica la aceptacin general de tales programas en la industria. Un
interrogatorio adicional de las compaas que contaban con programas
formales de evaluacin revela que los datos relativos al desempeo de los
empleados sirven a una variedad de propsitos. Los datos en la Tabla 10-1
muestran:
1) El porcentaje de compaas en las distintas industria que indica el uso
de programas de evaluacin,
2) Las razones especificas para tales evaluaciones,
3) Si el supervisor comenta o no las evaluaciones con los empleados, y
4) La base para la evaluacin.
Es interesante notar que se informa que tal programa sirve a muchos
propsitos puede contribuir, en cierto grado, a la determinacin del salario,
a la promocin, a ayudar al supervisor a conocer a los empleados, a
aconsejar a un empleado sobre su progreso, entrenamiento y desarrollo;
para investigacin, y para acciones de personal tales como transferencias,
despidos y suspensiones. De hecho, la evaluacin el personal puede ser
usada para muchos propsitos que pueden no ser mutuamente compatibles.
Por ejemplo, como resultado de varios estudios empricos conducidos por la
General Electric Company, se concluy que donde eran usadas las
entrevistas de evaluacin para lograr los dos objetivos de
1) Proporcionar una justificacin por escrito para la fijacin del salario, y
2) Motivar al empleado para mejorar su desempeo en el trabajo, los
dos propsitos estn en conflicto.
Como resultado, la entrevista se convierte en una discusin del salario en la
cual el gerente justifica la accin tomada, y sta discusin tiene poca

influencia sobre el futuro desempeo en el trabajo. En consecuencia, podra

aparecer que para mejores resultados, los propsitos deben ser entendidos
con claridad y debe ser determinada su compatibilidad, de manera que
pueda obtenerse al mximo valor de un programa cuya influencia por lo
general permea a toda la organizacin.
En virtud de que la evaluacin del programa comprende a toda persona en
una organizacin sea como evaluador o quin est siendo evaluado, o en
ambas capacidades es importante que antes de usar el programa para que
sirva los varios propsitos que se han descrito, ste debe estar bien
establecido y operando con efectividad. Si bien el departamento de personal
por lo general tiene la responsabilidad de implantar y coordinar el
programa, es aconsejable que los miembros de todos los niveles de la
organizacin, as como los del departamento de personal estn
representados en el comit de planeacin. Esta representacin asegura que
los puntos de vista de los miembros de estos grupos sean conocidos y
puedan ser tomados en cuenta en el desenvolvimiento de un programa que
sea aceptable y prctico. El comit de planeacin quiz estar interesado
principalmente en el establecimiento y aclaracin de los objetivos del
programa. Estos objetivos, acordados por los representantes, deben ser
comunicados a todo el personal para que comprenda el propsito del
programa y su importancia.
Tambin debe darse cuidadosa consideracin al entrenamiento de los
gerentes y supervisores que sern responsables del xito del programa de
evaluacin. Deben asegurarse del inters de la alta gerencia en el
programa, y debe drseles tiempo adecuado en el cual ejecuten sus
evaluaciones. Si bien puede suponerse que saben algo respecto a la
evaluacin de sus subordinados, un programa de entrenamiento deber
incluir la discusin de las facetas importantes de evaluacin que se
consideran en este captulo y sus aplicaciones especficas en esa
organizacin.
Importancia de los Requisitos de Desempeo:
En cualquier proceso de evaluacin es importante considerar la base contra
la cual se compara a los individuos, o sea, los estndares de trabajo o
criterio de ejecucin satisfactoria. Si bien cada persona que est
conduciendo una evaluacin tiene cierto estndar o gua contra el cual hace
comparaciones, estos estndares o criterios deben ser seleccionados
previamente sobre la base del estudio y el conocimiento de los
requerimientos de un puesto.
En el trabajo de produccin, el rendimiento de un individuo en trminos de
cantidad y calidad puede ser comparado con los estndares desarrollados
por medio del estudio de tiempos y movimientos. Asimismo en los puestos
de ventas y en otros tipos de trabajo, que proporcionan indicadores
numricos precisos y vlidos sobre el xito en el trabajo, es insostenible
confiar slo en evaluaciones subjetivas. En los puestos, cuya ejecucin no

puede ser evaluada principalmente en trminos de produccin, o en los

cuales se consideran esenciales cualidades intangibles tales como la
persistencia, la lealtad a la compaa, la rapidez para tomar decisiones y
caractersticas similares, tradicionalmente se han usado las observaciones
personales y los informes del personal de supervisin.
En aos recientes, sin embargo, se han empleado con mayor frecuencia
mtodos en los cuales el desempeo de un individuo es comparado con
objetivos o expectativas que fueron establecidos en una etapa anterior,
usualmente una revisin trimestral o semestral anterior. En el caso de los
ejecutivos, por ejemplo, el criterio para calificarlos incluye factores tales
como las utilidades en la parte de la compaa que administra, el registro de
rotacin de inventarios alcanzado, el servicio a los clientes, los mtodos
mejorados, la reduccin de costos, el mejoramiento de la posicin de
mercado para un producto, la reduccin de tiempo perdido, de incidencia de
accidentes, etc. Este tipo de datos puede expresarse cuantitativamente
como se ilustra en la figura 10-2. Esta figura ilustra una seccin de la forma
de apreciacin para gerentes de planta usada por la American Radiator and
Standard Sanitary Corporation. Los resultados esperados y los realmente
alcanzados se comparan. Este enfoque ilustra el hecho de que la ejecucin
de las personas que detentan puestos no manufactureros, puede y debe ser
calificada en forma objetiva. Tambin ilustran la necesidad de establecer lo
que se espera, como base contra la cual el personal debe ser evaluado. En
algunos casos los estndares esperados de ejecucin son establecidos por
el subordinado mismo, consultando con su superior. Los detalles de este tipo
de enfoque se presentan posteriormente en este captulo.

METODOS PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL

Los mtodos para la evaluacin del personal que se usan en la actualidad
han evolucionado a partir de un procedimiento desarrollado por Walter Dill
Scott para calificar a los vendedores. Este procedimiento conocido como
escala de calificacin de persona a persona, comprenda la comparacin del
desempeo de los vendedores contra determinados individuos cuyo
desempeo representaba estndares a distintos niveles. Fue adaptado para
cubrir las necesidades del Ejrcito de Estados Unidos durante la Primera
Guerra Mundial, pero desde entonces ha sido reemplazado por otros
mtodos que representan mejores tcnicas y que son ms consistentes con
los propsitos de la evaluacin. En los das que siguieron a la Primera
Guerra Mundial, el enfoque en la industria estaba en la evaluacin de
personal en trabajos de oficina y de fbrica que se encontraban en los
niveles inferiores en la jerarqua de la organizacin. Sin embargo, en el
periodo que sigui a la Segunda Guerra Mundial, se ha dado atencin
creciente a la evaluacin del desempeo de los gerentes de nivel medio y
superior, as como del personal tcnico y profesional. Se est poniendo algo
menos de nfasis en la evaluacin de los obreros y los oficinistas que estn
sindicalizados. Ya que la antigedad, por lo general, desempea un papel de
importancia en la determinacin de los salarios y en la promocin de

empleados en las compaas que se cuentan con sindicato, no es probable

que las calificaciones desempeen una funcin principal en la mayora de
las actividades importantes de personal, aun cuando exista un programa
formal de evaluacin. Sin embargo; un programa de valuacin efectivo
puede proporcionar un registro formal del desempeo del empleado y de los
esfuerzos en el pasado para alcanzar el mejoramiento, el cual puede ser
usado para fundamentar acciones posteriores relativas a ese personal. El
cambio en el nfasis, como se hizo notar antes, as como el desarrollo de
conceptos ms recientes para la medicin, han dado como resultados
nuevos mtodos de evaluacin. Sin embargo, puesto que algunos de los
mtodos anteriores todava se usan mucho y proporcionan un antecedente
histrico para las ms recientes, los mtodos tradicionales son lo que
examinaremos primero, seguidos por los nuevos mtodos, con nfasis
especial en la administracin por objetivos.
Mtodos Tradicionales de Evaluacin:
Los mtodos antiguos de evaluacin por lo general intentaban cuantificar la
conducta del empleado en cualidades que se consideraban ser medida
importantes de su valor para la organizacin. El nfasis se pona sobre los
intentos para medir estas cualidades que solan ser enunciadas con
imprecisin. Como resultado, eran visualizadas de varias maneras por los
gerentes, por los supervisores y por los empleados, si estos ltimos eran
informados sobre sus calificaciones. Como se observaron varias
impropiedades en los mtodos tradicionales, los expertos intentaron
recomendar mejores procedimientos con cierto grado de xito. Por ejemplo,
se recomend que los formatos para la calificacin deberan obtener
caractersticas que fueran observables, que fueran universales para todos
los puestos en los cuales el personal iba a ser calificado, y que se pudieran
distinguir de otros comportamientos. Tambin deban estar diseados en
forma tal que el calificador pudiera proporcionar la opinin o evaluacin ms
objetiva de a persona que era calificada. Sin tomar en consideracin los
formatos que se pudieran estar involucrados, un mtodo de evaluacin no
debe usarse sin la completa orientacin de los gerentes y supervisores en
relacin a sus objetivos y procedimientos. Tambin deberan hacerse
consciente de los errores de juicio inherentes en la mayora de los mtodos
de evaluacin, tales como inclinaciones personales, la tendencia a exagerar
la importancia del desempeo ms reciente de su subordinado, y errores de
otro tipo que se consideraran despus.
Mtodo grafico de calificacin.- el mtodo grafico de la escala para
calificacin, es el tipo ms comnmente usado de escala de calificacin.
Cada cualidad o caracterstica a ser calificada se representa mediante una
lnea o escala, el cual el calificador indica el grado hasta el cual considera
que el individuo posee la calidad o caracterstica. Un ejemplo de este tipo de
escala se muestra en la Fig. 10-3. La provisin para los comentarios el
calificador, que se encuentra en la mayora de las escalas graficas de
calificacin es conveniente ya que proporciona la oportunidad al superior de

respaldar su calificacin con hechos y tienden a reducir el error de halo.

Este error es el resultado de la tendencia de calificar un individuo alto y bajo
en muchas caractersticas porque el calificador conoce o cree que un
individuo califica alto o bajo en algunas caracterstica especifica que el
calificador gusta o disgusta es una forma de tendencia o inclinacin que
impide al valuador percibir la conducta de su otra persona con precisin. El
halo se extiende o se generaliza a otras reas. Por ejemplo, el supervisor
que evala la puntualidad puede tener la tendencia de calificar alto a las
personas puntuales en las caractersticas distintas a la puntualidad. Si bien
la puntualidad puede ser un requisito de importancia para el puesto, esta
caracterstica debe considerarse y evaluarse por separado y no confundirla
con la cantidad y calidad de la produccin, iniciativa, cooperacin u otros
factores. Siempre que se use el mtodo grafico de la escala, debe hacerse el
anlisis de la calificacin sobre una base que abarque a toda la
organizacin. Un programa de investigacin debe incluir un estudio de las
tendencias de los calificadores individuales. Se encontraran que algunos son
completamente lenientes en tanto que otros sern estrictos. Como
resultado, las calificaciones asignadas por un supervisor tolerante no
pueden compararse con las hechas por un supervisor estricto, a menos que
se d cierta tolerancia para las diferencias en sus tendencias al calificar. Un
problema similar suele presentarse en relacin con distintos puestos en la
misma organizacin, por lo general los individuos que ocupan puestos que
requieran poca habilidad son calificados ms bajo que las personas que
requieran mucha habilidad. Debido a esta tendencia, es conveniente
comparar las calificaciones de los individuos de todos los puestos como
base para las comparaciones.
Como resultado de un anlisis cuidadoso de las calificaciones tomando
como base a los calificadores individuales, los puestos y los departamentos,
es posible lograr un mejor entendimiento de la utilidad del mtodo de
calificacin en el programa de personal. Con frecuencia los mtodos pueden
refinarse revisando las formas para la calificacin ideando sistemas de
marcas y estableciendo guas para el calificador sobre la forma en que debe
distribuir sus calificaciones. Es muy comn, por ejemplo, instruir a los
calificadores que se rigan por un modelo tal como la distribucin normal de
frecuencias, o por algn otro modelo recomendado para obligarlos a
reconocer y reportar las diferencias en la naturaleza del desempeo de sus
subordinados.
Otros mtodos tradicionales.- si bien el mtodo grafico de calificacin
por escala, es el ms comnmente usado, el estudiante deber
familiarizarse con otros mtodos de evaluacin. El mtodo de la lista de
comprobacin, implica que el calificador marque aquellas declaraciones
incluidas en una lista, que se consideran son caractersticas del
comportamiento o el desempeo del empleado.
El mtodo de comparaciones en parejas implica comparar a cada individuo
con todos los dems de su grupo. Si estn implicados 10 individuos, esto

representa 45 comparaciones que se multiplican al nmero de cualidades o

caractersticas a ser consideradas una tarea de envergadura para el
calificador.
El mtodo de rangos de evaluacin requiere que cada calificador coloque a
sus hombres en un orden, desde el mejor hasta el peor. Este mtodo tiene la
ventaja de ser sencillo de entender y usar adems de que se resulta
bastante natural que el calificador coloque en rangos a sus subordinados.
Una de las principales desventajas de este mtodo es la suposicin, no
garantizada, de que las diferencias entre rangos son las mismas.
Nuevos Enfoques hacia la Evaluacin
Si bien los mtodos ms tradicionales de evaluacin estn siendo usados
cada da, existen nuevos enfoques disponibles que se han hecho bastante
populares. Como en otras reas de la administracin de personal, sin
embargo, existe una resistencia al cambio. No obstante, recientemente
muchas compaas han estado robando nuevos enfoques, en conjuncin con
los mtodos ms tradicionales.
Metodo de seleccin forzada.- entre los mtodos de evaluacin ms
nuevos pero menos populares se encuentra el mtodo de seleccin forzada.
La escala de calificacin tpica en la seleccin forzada requiere que el
calificador indique mediante una seal aquellas declaraciones que mejor
describan al individuo que est siendo calificado.
Puesto que se presenta varis declaraciones igualmente favorables o
desfavorables, la persona que llena la forma de reporte de seleccin forzada
no puede estar segura de si est dando al empleado una calificacin alta o
baja. Un tipo de escala de seleccin forzada se compone de grupos de
cuatro declaraciones, conocidas como ttradas. Por ejemplo:
1)
2)
3)
4)

En posibilidad de manejar asignaciones de emergencia.

Duda en ofrecer nuevas ideas.
Definido en sus metas.
Se confunde bajo presin.

Al calificador se le presenta una lista de tales ttradas y se le instruye que

indique en cada una, la declaracin que sea ms descriptiva y la que sea
menos descriptiva del individuo que est siendo calificado. En la lista
anterior, la declaracin 1 forma pareja con la declaracin 3 en cuanto a
la preferencia del calificador se refiere. Similarmente, la declaracin 2
forma pareja con la declaracin 4 con respecto a las caractersticas
indeseables, originando as que el calificador seleccione la declaracin
debido a que es descriptiva del individuo y no debido a que suene un poco
mejor o peor que la otra declaracin. As pues, el grado hasta el cual los
prejuicios pueden influir en sus calificaciones se lleva a un mnimo. Cuando
se ha usado el mtodo de seleccin forzada, se ha encontrado que se

correlaciona ms considerablemente con la productividad que con factores

subjetivos.
El mtodo de seleccin forzada no deja de tener limitaciones, la principal de
las cuales es establecer y mantener el costo de su validez. El hecho de que
ha sido una fuente de frustracin para muchos calificadores, algunas veces
ha originado sea eliminado de los programas de evaluacin. En adicin, no
puede ser usado en forma tan efectiva como algunos de los otros mtodos
al contribuir al comnmente buscado objetivo de emplear la evaluacin
como una herramienta para desarrollar a los empleados con medios tales
como la entrevista de evaluacin.
Mtodo del incidente crtico.- uno de los ms recientes enfoques a la
evaluacin es el mtodo del incidente crtico, el cual comprende la
identificacin, clasificacin y registro de los incidentes crticos en la
conducta del empleado.
El uso de este mtodo implica observar los incidentes crticos en el
desempeo del trabajo del empleado, clasificar estos incidentes de acuerdo
con los encabezados de la hoja de registro mantenida para cada empleado y
anotarlos. Antes de cada revisin del desempeo del trabajo, se sumarian
las anotaciones detalladas bajo los principales encabezados. Se proporciona
espacio, bajo cada encabezado incluido en la forma de registro del
desempeo del trabajo, para registrar los incidentes azules (favorables) y
los incidentes rojos (desfavorables).
La divisin Delco-Remy, de la General Motors Corporation, donde este
mtodo fue primeramente desarrollado, encontr que seis minutos por da
para registrar incidentes crticos era el tiempo promedio requerido por los
supervisores para mantener el programa de acuerdo con el procedimiento
correcto. Si bien el registro de incidentes es solamente una parte del
programa, estas cifras indicarn que el hacer las anotaciones requeridas no
consume tanto tiempo como podra parecer.
Este mtodo, el cual enfatiza la importancia de registrar tanto los esfuerzos
como las debilidades en reas especficamente categorizadas, es
potencialmente uno de los mtodos ms efectivos para alcanzar los
resultados deseados del programa de evaluacin del personal, puesto que
proporciona una informacin concreta que puede y debe ser discutida con el
empleado, de preferencia cuando ocurra el incidente. Sin embargo, si el
supervisor solamente registra los incidentes y no los comenta con los
subordinados, o espera varios meses para hacerlo, este mtodo puede ser
considerado por ellos como el mtodo del pequeo libro negro para
evaluacin de personal. Como se observ antes, el mtodo del incidente
crtico tambin puede enfocarse al anlisis del puesto. Adems, tambin
puede proporcionar descripciones de la conducta que llegan a ser los
conceptos o escalas en otro tipo de formato para calificar, como el mtodo
grfico, que se estudi antes.

Mtodo del estudio de campo.- este mtodo, en la forma en que se usa

tpicamente, proporciona el tipo de ayuda profesional en la evaluacin que
suelen necesitar los gerentes y supervisores. Deriva su nombre del hecho de
que un representante del departamento de personal sale al campo, esto
es, abandona su escritorio y va al lugar de trabajo del supervisor para
obtener informacin acerca del trabajo de los empleados individuales. El
tcnico de personal har al supervisor preguntas detalladas sobre el
desempeo de cada empleado, y luego regresar a su oficina a preparar los
informes de la valuacin. Los informes luego pueden ser enviados al
supervisor, quien los revisa, si es necesario, y los firma para indicar su
aprobacin. Este mtodo no slo proporciona ayuda profesional a los
gerentes y supervisores, sino que da mayor estandarizacin al proceso de
evaluacin y ayuda a evitar algunos de los problemas que se presentan
cuando cada evaluador trabaja independientemente.
Mtodo de valuacin en grupo.- igual que el mtodo de estudio de
campo, el mtodo de valuacin en grupo proporciona la manera de que
otras personas adems del supervisor inmediato, participen en la
evaluacin de los subordinados. Un grupo de gerentes y supervisores que
conoce al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato y su superior, se
renen en conferencia con un coordinador cuya funcin principal es
mantener objetiva a la evaluacin. Discuten la evaluacin que previamente
ha sido preparada por el supervisor despus de sostener una entrevista con
el empleado respecto a los requisitos del puesto. A continuacin de la
conferencia, el supervisor tiene otra entrevista con el empleado en la cual
comentan cosas tales como los estndares, el desempeo del empleado y
cualquier accin de desarrollo requerida para mejorar el desempeo de
aqul. Si bien el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluacin bajo
este mtodo, es probable que el hecho de que la discutir con el grupo los
estimule para ser ms cuidadoso en su evaluacin. El Bell Telephone
System, que usa ste mtodo para puestos a nivel gerencial, lo cita como
mtodo de discusin coordinada en grupo.
El mtodo de valuacin en grupo es particularmente valioso en las
organizaciones en donde hay ms de una autoridad de lnea, como en las
tiendas de departamentos. En estas tiendas, los gerentes tpicamente son
responsables ante dos divisiones (una divisin de compras y una divisin de
operacin). Se sugiere que, puesto que la organizacin moderna no funciona
con autoridad y responsabilidad dentro de lneas bien definidas, bien podra
incorporar esta realidad en funciones de personal tales como la evaluacin
del desempeo.
Mtodo de evaluacin por compaeros.- si bien se ha usado mucho la
evaluacin hecha por los compaeros en las fuerzas militares, en la
industria se ha hecho poco uso de la misma. La investigacin indica que el
empleo de este mtodo no necesariamente da como resultado concursos de
popularidad y que, si el grupo de compaeros tiene suficiente interaccin y
es razonablemente estable durante cierto periodo de tiempo, las

calificaciones son confiables (consistentes) y concuerdan en forma estrecha

con las calificaciones hechas por los supervisores. La ventaja de la
calificacin por compaeros parece consistir en que estos pueden ver
ciertas conductas que no ven los supervisores. Adems, cuando varios
individuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicin de
mando, la organizacin podra beneficiarse seleccionando al hombre que es
considerado por sus compaeros como poseedor del ms elevado status de
liderato informal.
Administracin Por Objetivos
La administracin por objetivos (APO), un sistema administrativo que da
mucha importancia a la evaluacin del desempeo, ha atrado mucho
inters desde que por primera vez fue popularizado por Drucker y tambin
por McGregor. El sistema de administracin por objetivos es un ciclo que se
inicia con un estudio de los objetivos comunes de la organizacin y regresa
a ese punto. Una caracterstica significativa del ciclo es el establecimiento
de los objetivos de un individuo por si mismo empleando un enunciado
amplio de responsabilidades preparado por su superior.
Los objetivos van acompaado de una detallada relacin de las acciones
que se propone emprender para alcanzarlos. A continuacin discute este
documento con su suprior y se modifica hasta que ambos queden
satisfechos. El progreso que el subordinado esta haciendo en relacin a su
meta se evala a continuacin en cuanto los datos objetivos estn
disponibles. A la conclusin de cierto periodo de tiempo (por lo general 6
meses), el subordinado realiza su propia evaluacin de lo que ha logrado en
relacin a los objetivos que se fij con anterioridad. La apoya con datos
objetivos siempre que es posible. La entrevista es un examen que hacen
el superior y el subordinado juntos de la autoevaluacin del subordinado.
Requisitos del sistema de APO.- la administracin por objetivos requiere
que las responsabilidades del ejecutivo individual sean definidas en
trminos de los objetivos de la organizacin en total. Capacita a todos los
gerentes a planear y medir su propio desempeo, as como el de sus
subordinados, en trminos de resultados concretos. Los resultados
esperados deben ser consistentes con las reas controlables de
responsabilidad para el gerente individual, por ejemplo, utilidades, costos de
produccin, costo unitario de los servicios prestados, etc.
Odiorne hace resaltar que el xito de la APO depende mucho de tres puntos
de nfasis:
1) La APO es un sistema de gerencia, no un agregado al puesto del
gerente.
2) El gerente que adopta la APO como sistema debe planear el
abandono de alguno e sus pasatiempos vocacionales que le quiten
ms tiempo, esto es, debe delegar.

3) El sistema de la APO entraa un cambio de conducta por parte tanto

del supervisor como del subordinado.
Ventajas de la APO.- el sistema APO cambia en nfasis de la evaluacin al
autoanlisis y la atencin del pasado al futuro, y se ayuda al subordinado a
relacionar la planeacin de su carrera y las necesidades y realidades de la
organizacin mediante consultas con su superior. Estas consultas, si se
llevan a cabo con propiedad, deben fortalecer la relacin superior
subordinado y bien podra conducir a un tipo de relacin en la cual el
supervisor se interese con lo que puede hacer para ayudar al subordinado a
que alcance sus metas.
Kindall y Gatza creen que este tipo de enfoque:
1) Tiende a ayudar a las personas a fijar metas que sean tanto
provocativas como objetivas.
2) Proporciona un mtodo para descubrir las necesidades de
entrenamiento, y
3) Trata como un proceso total la habilidad de una persona para ver un
problema de la organizacin, a idear formas de atacarlo, y traducir
sus ideas en acciones.
Otras ventajas son que es posible hacer sentir al individuo una sensacin de
logro, de adelanto, de progreso, cuando est siendo comparado con sus
propios objetivos en vez de con los de sus compaeros. Otros sistemas de
evaluacin en los cuales los individuos se comparan entre s slo podrn
hacer que unos cuantos tengan la sensacin de mejora. A la mayora se le
hace creer que estn igual o que estn declinando. La APO tambin permite
mayor flexibilidad, tanto para el supervisor como para el subordinado, para
fijar las metas y hacer los cambios necesarios para lograr estas metas.
Crticas al sistema de la APO.- la APO no carece de crticas. Algunas de
las principales fallas en ste mtodo son:
1) Hace que muchos gerentes supongan que hay menos necesidad para
acoger a los empleados debido a que las cifras proporcionan una
comprobacin constante de la forma en que se ha desempeado.
2) Los datos del desempeo usados en las evaluaciones centradas en
los resultados estn diseados para medir los resultados finales en un
plazo corto ms que sobre la base de un plazo largo. As, un
supervisor de lnea puede dejar que sus maquinas se deterioren para
reducir los costos de mantenimiento.
3) El mtodo no elimina las idiosincrasias personales que conforman los
tratos de cada gerente con sus subordinados.
4) Puede dudarse si la comprensin que se supone se desarrolla entre el
superior y el subordinado en realidad se produce.
El ltimo punto es crtico, de acuerdo con Levinson. El es de opinin que el
mtodo tpico del APO perpeta e intensifica la hostilidad, el resentimiento y
la desconfianza entre un gerente y su subordinado, debido a que no toma

en cuenta los componentes emocionales ms profundos de la motivacin.

Su argumento es que el proceso de la APO descuida proporcionar las
respuestas a preguntas tales como:
1)
2)
3)
4)

Cules son los objetivos personales del gerente?

Qu es lo que necesita y desea de su trabajo?
Cmo cambian estas necesidades y deseos de ao en ao?
Qu importancia tienes los objetivos de la organizacin y su parte en
ellos para tales necesidades y deseos?

En consecuencia, recomienda que se incluya el reconocimiento de las

necesidades individuales como parte importante del proceso del
establecimiento de metas, y que sea reconocida la interdependencia de
todos los gerentes de la organizacin para idear y hacer cumplir un sistema
de evaluacin.

ENTREVISTAS DE EVALUACION
La cuidadosa atencin que se da a las fases de planeacin, calificacin y
anlisis del programa de evaluacin contribuir sustancialmente al xito del
mismo. Sin embargo, el xito del programa depende en su mayor parte de
la utilizacin efectiva de los informes de supervisores, gerentes y del
departamento de personal, sobre la evaluacin del desempeo. La
informacin contenida en los informes debe ser comunicada a los
empleados cuyo desempeo se est evaluando, y tambin puede usarse
para acciones de personal de varios tipos.
Propsitos de la entrevista de evaluacin:
Slo en cerca del 70% de las compaas se entrevista a los oficinistas y en
pocos se entrevista a los obreros acerca de sus informes de desempeo. Sin
embargo, estas entrevistas tienen muchas ventajas si se manejan
correctamente. La entrevista proporciona una oportunidad ideal para
explorar con el empleado su desempeo presente y las reas de posible
mejoramiento, y proporciona la oportunidad de identificar y comprender los
sentimientos y actitudes del empleado ms plenamente.
Si el supervisor ha recibido entrenamiento para conducir tales entrevistas y
es capaz de aplicar las instrucciones con habilidad, la entrevista puede
mejorar la comunicacin entre el supervisor y el empleado, con el resultado
de una gran armona y cooperacin.
Algunos supervisores pueden estas renuentes a discutir las evaluaciones
con los empleados debido a que se sienten incompetentes como
entrevistadores. Pueden excusarse razonando que podran herir los
sentimientos del empleado, o que la mayora de los empleados no
consideraran como novedad lo que para ellos seran buenas noticias, o
que estn demasiado ocupados para tomarse el tiempo para las entrevistas.
El temor a lo desagradable, despertado por las crticas, es tambin un factor
inhibidor. Pocas personas, incluyendo a los supervisores, gustaran de ser

considerados desfavorablemente por otros. Puesto que gran parte de la falta

de voluntad para discutir las calificaciones con los empleados es probable
que se derive de sentimientos de temor y de inadaptacin de parte de los
supervisores en el manejo del empleado que est inquieto respecto a sus
calificaciones, la mejor forma de solucionar este problema es ayudar a los
evaluadores a mejorar sus habilidades de entrevistadores.
Conduccin de las entrevistas de evaluacin:
Puesto que el propsito principal de la entrevista de valuacin es hacer
planes para un desarrollo adicional, es importante contar con algunas
orientaciones en la formulacin de los planes. La General Electric Company
subraya lo siguiente:
1) Hacer planes especficos y concretos; cuando sea posible mostrar el
tiempo en el cual han de lograrse.
2) Enfatizar los puntos fuertes sobre los cuales pueda apoyarse el
individuo, o los que pueda usar con ms efectividad en vez de
subrayar los puntos dbiles que deban vencerse.
3) Evitar sugestiones que impliquen el cambio de las caractersticas y
rasgos personales; en vez de ello, describir la conducta que ha
lesionado al individuo en ciertas ocasiones y sugerir formas de actuar
alternativas y ms aceptables.
4) Concentrarse en las oportunidades de progreso que existan dentro
del marco del puesto actual del individuo, reconociendo que el
progreso por lo general se deriva de una notable contribucin sobre
las responsabilidades asignadas.
5) Limitar los planes de progreso a unos cuanto elementos importantes
que sean posibles de alcanzar dentro de un periodo de tiempo
razonable.
6) Enfocar los planes sobre un objetivo, por ejemplo, aumentar la
efectividad como especialista en comunicaciones o como contador de
costos, ms que sobre una mejora general.
Si bien el enfoque anterior es ciertamente de naturaleza positiva, no sugiere
que se evite todo lo desagradable. Las crticas deben ser expresadas con
tacto y con trminos especficos y no deben omitirse por el temor de que
puedan herir sentimientos. Harold Mayfield afirma que las personas
pueden aguantar ms franqueza de la que reciben, y que es un grave error
huir de la franqueza con todos slo porque unos cuantos traten de evadirlas.
Mayfield tambin indica que la mayora de los supervisores se desvan por el
lado de la reticencia en vez de por el de la franqueza. Sin embargo, no debe
inferirse que el superior deba encargarse de toda la pltica. Si bien debe
expresar con certeza sus opiniones y guiar la entrevista, tambin debe
animar a sus subordinados a expresar sus opiniones y sentimientos tan
plenamente como sea necesario, con el fin de lograr una comunicacin
efectiva.
Mtodos de entrevistar:

La clave para el xito de una entrevista descansa en un enfoque verstil y

flexible, con el procedimiento ajustado a los propsitos generales de la
evaluacin, al mtodo de valuacin que se use, al tipo de personal y a los
requisitos especficos de cada una de las personas que son evaluadas. El
tipo de entrevista que sera apropiada con uno de los mtodos tradicionales
descritos con anterioridad diferira un tanto de la usada en la centrada en
los resultados o en el mtodo de la APO. En forma similar, el tipo de
personal que uno supervisa afectar al enfoque que se use. Por ejemplo, el
personal tcnico y cientfico tiende a resentir que se compare su desempeo
con el de otros. La medida ms significativa para el empleado tcnico o
cientfico es su propio progreso en relacin con sus propias potencialidades.
El supervisor debe considerar todos estos factores al seleccionar un enfoque
determinado y debe ser flexible de manera que pueda seleccionar el
enfoque de la entrevista que sea mas apropiado para la situacin.
Maier ha estudiado al detalle las relaciones de causa y efecto en tres tipos
de entrevista de valuacin o apreciacin, designadas diga y venda, diga y
escuche, y solucin del problema. Estos tres tipos de entrevista difieren
entre s de muchas formas. La habilidad requerida en el mtodo diga y
venda incluye la de persuadir a la persona para que cambie en la forma
prescrita, y esto puede requerir el desarrollo de nuevas necesidades en la
persona as como del conocimiento de las formas de usar las clases de
incentivos que motivan a cada individuo en particular.
En el mtodo de diga y escuche, las habilidades requeridas incluyen la de
comunicar los puntos fuertes y dbiles del desempeo de un subordinado
en el trabajo, durante la primera parte de la entrevista y luego explorar
meticulosamente sus sentimientos acerca de la evaluacin, en la segunda
parte de la entrevista. El superior todava se encuentra en el papel de juez,
pero siempre escucha los desacuerdos y la conducta defensiva sin intentar
refutar ninguno de los enunciados. Se supone que la oportunidad de liberar
las sensaciones de frustracin por medio de la catarsis ayudar reducir o a
eliminar los que san desagradables. Las habilidades asociadas con el
enfoque denominado solucin del problema estn de acuerdo con los
procedimientos no directivos discutidos en relacin con el mtodo de diga y
escuche, ya que es esencial escuchar, aceptar y responder a los
sentimientos. Sin embargo, el objetivo de la entrevista de solucin del
problema es ir ms all de un inters en los sentimientos del subordinado.
En esta forma se busca estimular el progreso y desarrollo del subordinado
discutiendo los problemas; las necesidades, las innovaciones, las
satisfacciones y las inconformidades que haya encontrado en el desempeo
de su trabajo desde la ltima entrevista de evaluacin. Maier recomienda el
ltimo mtodo, ya que el objetivo de la evaluacin por lo general debe ser el
de estimular el progreso y el desarrollo en el empleado.
Toma de las acciones de personal adecuadas:
En muchos casos, la entrevista de evaluacin con el empleado
proporcionar la base para notar las deficiencias en su desempeo y para

hacer planes para su mejoramiento. Como resultado, se puede tomar una

accin correctiva de quienes estn en mejor posicin de hacer algo respecto
a ello, o sea el empleado y el supervisor. A menos que se lleve a cabo una
entrevista de evaluacin, continuarn las deficiencias hasta que se
conviertan en bastante serias. En ocasiones, quien se desempea mal no
comprende con exactitud lo que se espera de l, pero una vez que conoce
cules son sus responsabilidades, estar en mejor posicin de hacer las
correcciones necesarias para mejorar su desempeo. Es por esta razn que
muchas organizaciones proporcionan evaluaciones frecuentes y entrevistas
a los nuevos empleados. Tambin se reconoce que ocasionalmente es
necesario que el supervisor remita los casos problema a su superior de lnea
o al departamento de personal con una recomendacin sobre los
determinados tipos de accin que deben tomarse.
Las evaluaciones de desempeo son de poco beneficio prctico si los
resultados meramente son archivados. Adems de emprender una accin
sobre los casos problema que le son remitidos, el departamento de personal
debe estudiar, evaluar y emprender acciones sobre los informes de
evaluacin a medida que los reciba. Los informes deben ser examinados
buscando evidencias que indiquen la necesidad de acciones administrativas,
tales como: promocin, destitucin, transferencia o aconsejamiento. Si el
personal de supervisin deja de reconocer la necesidad de tal accin, el
departamento de personal debe llamarle la atencin sobre eso y
recomendar la accin apropiada que debe considerarse para el empleado en
cuestin.
Una vez que se haya encontrado que el sistema de evaluacin, resulta
eficaz, puede usarse para evaluar las varias fases del programa de personal.
Proporciona informacin que puede revelar la necesidad de mejoramientos,
en especial en la seleccin, la colocacin y las polticas y procedimientos de
entrenamiento. Se ha encontrado que los informes de evaluacin del
desempeo son valiosos como medidas de xito del empleado y que pueden
usarse para validar los tests usados en la seleccin de personal. Sobre la
base de la informacin relativa al valor (validez) de los tests, es posible
hacer mejoras en el programa de tests, las cuales darn como resultado la
seleccin de empleados que tengan mayores probabilidades de lograr xito.
Los reportes de evaluacin del desempeo tambin pueden proporcionar
informacin que revele la necesidad de correcciones al determinar el valor
relativo el puesto en un programa de valuacin de puestos. Por ltimo, es
importante reconocer que el xito de todo el programa de personal depende
del conocimiento del desempeo del empleado en relacin con los objetivos
establecidos para ellos y para la organizacin de la cual forman parte. Este
conocimiento puede obtenerse mejor partiendo de un programa de
evaluacin del personal cuidadosamente planeado y administrado.

MOTIVACION Y SATISFACCION EN EL TRABAJO

MOTIVACION: LA DINAMICA DE LA CONDUCTA

Por muchas dcadas los psiclogos han estado realizando experimentos con
animales y con seres humanos en un esfuerzo para comprender su
comportamiento. En forma similar, en las clnicas y en otros escenarios
teraputicos, se han hecho intentos para determinar las causas
fundamentales de los comportamientos que son causa de inters para un
individuo, para sus amigos, sus padres, supervisores, compaeros de
trabajo o para la sociedad. El conocimiento del proceso motivacional
proporciona la base para entender el porqu las personas hacen lo que
hacen. Implica tratar de hallar las respuestas a preguntas tales como: Por
qu una persona se esfuerza ms que otra? y Por qu algunos individuos
buscan mayores niveles de responsabilidad?. Estas y similares preguntas
se hacen de continuo los responsables de la administracin de los recursos
humanos.
La motivacin puede definirse como el estado o condicin que induce a
hacer algo. En lo fundamental implica necesidades que existen en el
individuo o incentivos u objetivos que se hallan fuera de l. Las necesidades
pueden considerarse como algo en el individuo que le obliga a dirigir su
conducta hacia el logro de incentivos (u objetivos) que l cree que pueden
satisfacer sus necesidades. El diagrama que sigue muestra la secuencia de
eventos que forman el proceso motivacional.
Necesidad
Tensin

Conducta dirigida

(tensin)

al objetivo

Incentivo
(objetivo) logrado

La inclusin de la palabra tensin en el diagrama indica que con muchas

situaciones motivacionales el individuo literalmente siente una sensacin de
tensin. Esta tensin es ms evidente en algunas de las necesidades
fisiolgicas o corporales, pero tambin es obvia para el individuo cuyas
necesidades de la personalidad lo dirigen hacia ciertas recompensas u
objetivos de naturaleza psicolgica. El diagrama anterior es til para
estudiar el proceso motivacional para cualquier individuo en cualquier
individuo en cualquier momento. Por ejemplo, si un empleado tiene
necesidad de seguridad econmica, su conducta estar dirigida hacia
objetivos (ahorros, inversiones, etc.), que tiendan a satisfacer esa
necesidad. En forma similar, si un individuo siente una fuerte necesidad de
un logro, su conducta estar dirigida hacia alcanzar tal meta. Por ejemplo,
puede luchar para alcanzar el puesto ms alto en la organizacin.
A partir de las investigaciones sobre la naturaleza de la motivacin, se ha
encontrado que el diagrama anterior constituye una mejor representacin
de lo que sucede al intentar satisfacer las necesidades fisiolgicas (hambre,
sed, etc.), que para las necesidades psicolgicas (amor, estimacin, etc.).
Las necesidades psicolgicas son ms difciles de identificar y de medir en
su intensidad. Adems, existe mucha evidencia que indica que pueden no

existir lmites para la necesidad de reconocimiento o logro en un individuo.

Es decir, la necesidad de reconocimiento o logro persiste, de manera que el
individuo continuamente est motivado para obtener satisfaccin por ello.
Sin embargo, el diagrama sirve un propsito til al mostrar las relaciones
entre las varias partes del proceso de la motivacin y para entender lo que
ocurre cuando las necesidades son frustradas o bloqueadas.
Naturaleza de las necesidades humanas:
Toda conducta que observamos a nuestro alrededor est dirigida por el
anhelo de satisfacer las necesidades. Las primeras teoras sobre la conducta
tendan a explicar toda conducta a base de una sola necesidad (por
ejemplo, el impulso libidinoso propugnado por Freud y la necesidad o
impulso de Jung para afirmar el propio ego). Los tericos modernos
tpicamente anotan varias necesidades que varan desde tres (necesidades
fsicas, necesidades sociales y necesidades egostas) hasta quince. Puesto
que las necesidades humanas no pueden verse, sino que deben inferirse de
la conducta, puede esperarse que haya distintas teoras respecto a ellas y
distintos sistemas para clasificarlas. A pesar de la falta de uniformidad en la
clasificacin de las necesidades humanas, una mejor comprensin de la
motivacin humana puede venir de un estudio de lo que algunos de los
cientficos de la conducta han propuesto como resultado de su anlisis
sistemtico y objetivo de la conducta humana en una amplia variedad de
situaciones.
Clasificacin de las necesidades:
Una clasificacin ampliamente aceptada fue originada por el finado A. H.
Maslow, un psiclogo que desarroll una teora sobre la motivacin humana.
Organiz o clasific las necesidades humanas en cinco categoras:
1. Las necesidades fisiolgicas: Incluidas en este grupo se encuentran
las necesidades del agua, comida, aire, reposo, etc., que se requieren
para mantener el cuerpo en un estado de equilibrio.
2. Las necesidades de seguridad: Incluyen la necesidad de seguridad
tanto en el sentido fsico como en el psicolgico. La necesidad de ser
protegido de riesgos externos a nuestros cuerpos y a nuestras
responsabilidades queda incluida en este grupo. La mayora de los
empleados, por ejemplo, desean trabajar en puestos que estn libres
de riesgos fsicos y psicolgicos, y que proporcionen permanencia.
3. Las necesidades de pertenecer a un grupo y de amor: La necesidad
de atencin y actividad social es una de las principales necesidades
dentro de sta categora. Un individuo desea relaciones afectuosas
con la personas en general y dese contar con un sitio respetable en
su grupo.
4. La necesidad de estimacin: Incluye el deseo del autorrespeto, de
poder, de logros, de suficiencia, de sabidura y competencia, de
confianza en la faz del mundo y de independencia y libertad. Tambin

incluye este grupo el deseo de obtener reputacin, prestigio, respeto

y estimacin de otras personas.
5. La necesidad de autoactualizacion: Esta se refiere al deseo que siente
el hombre de autocumplimiento; sea, la tendencia a estar
actualizado con el respeto a lo que l es potencialmente. Lo que un
hombre puede ser, debe ser. Esta tendencia puede ser considerada
como el deseo de ser ms y ms lo que se es, de convertirse en todo
lo que uno es capaz de convertirse.
El hecho de que las necesidades humanas hayan sido analizadas y
categorizadas, no debera originar la conviccin de que contamos con una
explicacin completa del comportamiento humano. Al analizar la motivacin
de un individuo, no puede enfocarse la atencin a cualquiera de las
necesidades con exclusin de las otras. El comportamiento es
multimotivado; por consiguiente, varia necesidades demandan satisfaccin
concurrentemente. Adems, algunas de las necesidades del individuo no se
encuentran en su conocimiento consciente; por lo tanto, las necesidades
inconscientes existen junto con las necesidades conscientes o manifiestas.
Prioridad de necesidades: De acuerdo con la teora de Maslow, las
necesidades humanas estn arregladas de acuerdo con la prioridad
mostrada en la Fig. 11-1. En el primer lugar, las necesidades fisiolgicas son
las ms importantes; requieren atencin antes que otras necesidades. Una
vez que se han satisfecho las necesidades fisiolgicas, las necesidades de
seguridad se hacen predominantes. En este punto, un individuo se ve
interesado en su bienestar fsico y psicolgico.
Relacionado con esto se encuentra el deseo que tiene el empleado de
obtener seguridad contra los riesgos, as como contra condiciones
econmicas adversas y contra comportamientos desagradables o
amenazadores por parte de otras personas.
Si tanto las necesidades fisiolgicas como la seguridad estn
considerablemente satisfechas y el deseo de agruparse y la necesidad de
amor (el siguiente paso) emergern como factores dominantes en la
estructura de las necesidades. Su comportamiento se dirigir a buscar la
compaa de otros y a luchar por colocarse a su lugar dentro de su grupo. Si
bien la mayora de la necesidad de los empleados relativa a sentir que
pertenece a un grupo y son aceptados por otros puede ser satisfecha a
travs de las relaciones con su familia y con sus amigos, esta necesidad
deber tambin satisfacerse hasta cierto grado en su trabajo. Una gran
parte del da del individuo se ocupa en su trabajo, en asociacin con sus
compaeros y sus superiores. Si las relaciones entre ellos son amistosas y el
individuo congenia con los dems, esta necesidad se satisfar hasta cierto
grado.
Por otro lado, si prevalecen las desavenencias y la falta de armona,
podemos esperar que los empleados busquen su satisfaccin a esa
necesidad en otra parte.

En la parte superior de la escala se encuentra las necesidades de

estimacin y autorrealizacin. Estas necesidades incluyen logros, sabidura,
confianza, independencia, reconocimiento y una realizacin de todo lo que
uno es capaz de alcanzar. Conforme las necesidades ms bajas se ven
satisfechas, estas necesidades se hacen dominantes.
Muy pocos de nosotros obtenemos completamente el cumplimiento de estas
necesidades superiores. En su estudio de las necesidades de los gerentes
intermedios y de los supervisores de primera lnea, se encontr que la
autorrealizacin era la necesidad mas critica de todas, tanto en el trmino
de las dificultades encontradas para alcanzarla como del desbalanceo
originado en el individuo. Adicionalmente, los gerentes intermedios no
perciban que haban satisfecho su necesidad de autorrealizacin en un
grado mayor que los supervisores de lnea que fueron estudiados. Se infiere,
por consiguiente, que la gerencia superior no debe dejar de considerar las
necesidades del personal gerencial intermedio, as como aquellos de los
supervisores de primera lnea.
La gerencia debe reconocer que el esquema de necesidades de cada
individuo es distinto y no suponer que pueda usarse en un solo mtodo para
motivar a todos los empleados hacia el logro de los objetivos de la
organizacin. Debido a la importancia de estas diferencias individuales en
los patrones de las necesidades, se est ahora dando atencin a la forma en
la cual difieren los individuos y los factores que crean diferencia.
Como difieren los individuos: De acuerdo con Maslow, conforme las
necesidades de un nivel se ven satisfechas las necesidades del siguiente
nivel superior, tienden a hacerse predominantes. En esta forma una
necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de que emerja la
siguiente necesidad. Si, por ejemplo, las necesidades fisiolgicas y de
seguridad estn satisfechas en un 75 % en un individuo y sus necesidades
de amor y autoestimacion estn satisfechas en un 25 %, su comportamiento
se dirigir principalmente hacia la satisfaccin de su necesidad de amor y
autoestimacion, tomando un papel subordinado las necesidades fisiolgicas
y de seguridad. Un ejecutivo millonario, puede trabajar tan duro o ms que
un individuo que necesita dinero para las necesidades bsicas de la vida,
con objeto de satisfacer su necesidad de autorrealizacin.
Por otra parte, podemos encontrar una persona que est interesada
principalmente en ganar el dinero suficiente para poder obtener las cosas
bsicas y esenciales de la vida. Puede ser que esta persona no espere ver
satisfechas, en ningn grado las necesidades superiores de pertenecer a un
grupo, de estimacin y de autorrealizacin, a travs de su trabajo. La
satisfaccin de las necesidades superiores que l obtiene a travs de su
familia, de su club, su sindicato o su participacin en los deportes y los
entrenamientos caseros que compensa por la satisfaccin de la necesidad
no obtenida en su trabajo. Entre estos dos extremos, posiblemente
encontremos todos los matices de las diferencias en los que los individuos
aspiran obtener de su trabajo.

Factores que crean las diferencias: Las diferencias que pueden

esperarse en los esquemas de las necesidades de un grupo de empleados
sern tan grandes como las diferencias en intereses, actitudes y aptitudes.
Entre ellos como resultado de experiencias, satisfacciones y frustraciones
anteriores en la vida del individuo, algunas necesidades se han hecho ms
fuertes que otras. Las experiencias de la infancia y de la juventud, previas a
las experiencias del trabajo y los contactos diarios con los supervisores,
compaeros y familia, han contribuido con su parte en el desarrollo de
patrones de motivacin inclusivos para el empleo individual.
Otros factores que influye las necesidades, es la diferencia de clases. Los
individuos de las clases socioeconmicas ms altas tienen necesidades y
aspiraciones diferentes a los de las clases ms bajas. El hijo de un
presidente, por ejemplo, puede sentir que el trabajo de oficinista no es
adecuado para l, mientras que el hijo de un albail puede sentir que el
trabajo del oficinista es una buena seleccin. La clase socioeconmica de
una persona no solamente afecta sus aspiraciones ocupacionales, sino
tambin sus actitudes hacia el trabajo, la autoridad, la educacin, y el
entrenamiento, la responsabilidad y otros factores que afectan la ejecucin
del trabajo.
Si bien la mayor parte del presente estudio se centra en la teora de Maslow
sobre la motivacin humana, debe reconocerse que existen otras teoras y
sistemas de clasificacin. Por ejemplo, es interesante observar la amplia
lista de necesidades formulada por H. A. Murray como parte de su teora de
responsabilidad, y que fue despus usada como base para el inventario de
la responsabilidad conocido como cdula de preferencia personal de
Eduards. Esta cdula contiene 225 preguntas que miden la fuerza relativa
de las necesidades manifiestas del sujeto (de las que est consciente, en
contraste con las necesidades inconscientes) en 15 reas, contndose entre
ellas las necesidades de logro, orden, afiliacin, dominio y cambio.
Debe sealarse que esta lista representa una organizacin de necesidades
un tanto distinta, sugerida por otro eminente tcnico de la responsabilidad.
Por lo tanto no se debe suponer que sean contestadas todas las preguntas
sobre motivacin y que las necesidades humanas se hayan aislado en forma
tan precisa como los elementos bsicos de la ciencia fsica. La lista de
necesidades de Murray- Eduards ha estimulado muchas investigaciones,
entre ellas las de Maslow. Tambin existen otras teoras que no son
mutuamente exclusivas. Por lo tanto, sera prudente que el lector
reconociera este hecho y se diera cuenta de que se puede requerir varias
hiptesis y muchos aos de investigacin antes de que se logre entender
con precisin la motivacin humana.
Tipos de Incentivos
La motivacin de los empleados para que sean ms productivos y para que
produzcan con un alto nivel de calidad requiere que se use una pluralidad
de incentivos en proporciones variables, como mejor lo estimen los

gerentes. Debido a la diferencia en los esquemas de necesidades y a su

naturaleza siempre cambiante, los incentivos que son los mejores para un
grupo o para un individuo puede no resultar efectivo para otros en un
momento determinado. La comprensin de la variada gama de incentivos
de que se dispone proporcionar al gerente de base para determinar los
enfoques ms apropiados para crear un ambiente de trabajo saludable y
productivo. Sin embargo, debe reconocerse en un individuo, en un momento
dado, compiten muchas necesidades, y que la satisfaccin de estas
necesidades depender de que se encuentren presentes varios incentivos
en un momento. No obstante, para estudiarlos, los incentivos deben ser
considerados por separado.
Dinero: El dinero es un incentivo en extremo complejo que literalmente
significa distintas cosas para diferentes personas. Para el individuo que est
en desventaja econmica significa proveerse de alimento, abrigo y ropa.
Para el acaudalado significa una fuente de poder y prestigio. Debido a los
diferentes significados que los individuos puedan dar al dinero, no puede
suponerse que un aumento en dinero dar como resultado mayor
productividad y satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, los sistemas de
incentivos de salarios que relacionan de modo directo los salarios con la
produccin, son especialmente efectivos para estimular a sta si se
formulan estndares adecuados y el sistema es administrado con eficacia.
El apoyo y la confianza de los empleados son factores de importancia que
determinan el xito de tales sistemas. En igual forma, la participacin en las
utilidades es efectiva como incentivo para una mayor produccin y tiene
efectos positivos sobre las actitudes del empleado. En una sociedad en
donde la satisfaccin de las necesidades materiales de un individuo
depende del dinero proveniente ya sea de salarios o de otras fuentes, el
poder del dinero no puede minimizarse. Gellerman afirma que la
caracterstica ms sutil y de ms importancia del dinero es un poder como
smbolo. As, el dinero puede significar lo que el individuo desee.
Seguridad: El anhelo del individuo o la necesidad de seguridad de todos
tipos fsica, psicolgica y econmica, se ven en todas las organizaciones que
tienen empleados. Si bien la necesidad de seguridad vara entre los
individuos, puede servir como un importante incentivo que induce a muchos
individuos a permanecer en una organizacin y a alcanzar un nivel mnimo
satisfactorio de desempeo.
Para otra persona, la seguridad puede proporcionarle un sentido de libertad
o independencia que lo estimula a participar ms plenamente en el puesto a
trabajar hacia el logro de los objetivos de la negociacin. Est en posicin
de ser libre de dirigir sus energas principalmente hacia las metas de la
organizacin ms que para alcanzar su seguridad personal.
Afiliacin: La necesidad de pertenecer a grupos y de amor constituye una
de las categoras de necesidades en la jerarqua de Maslow.

En la terminologa de una organizacin se puede considerar como afiliacin,

la necesidad de unirse con otros en relaciones que sean mutuamente
satisfactorias y de apoyo. Las relaciones que se crean sobre una base
informal entre ellos miembros de una organizacin sirven para cubrir las
necesidades que tienen las personas de interaccin con otras sobre una
base satisfactoria y de apoyo. Aun cuando la importancia de estas
relaciones no debe minimizarse, los gerentes y supervisores deberan hacer
todo lo posible para lograr que las relaciones entre quienes interactan de
mutuo acuerdo con la estructura formal de la organizacin, sean tan
atractivas como las que se crea sobre una base informal. Si el clima de la
organizacin provee para el establecimiento y mantenimiento de relaciones
mutuamente satisfactorias y de apoyo entre sus miembros nuevos y
antiguos, jvenes y viejos, hombres y mujeres, es ms probable que haya
mayor productividad y mayor satisfaccin entre los empleados.
Estima: La satisfaccin de las necesidades de estima puede cumplirse
mediante una variedad de incentivos que principalmente implican prestigio
y poder. Consiste en oportunidades para ejecutar tareas que se consideran
de importancia para la organizacin y para la sociedad y en tener poder
sobre personas y recursos. La importancia que tienen los incentivos en esta
categora es muy influida por los varios grupos de la organizacin y por la
sociedad. En la organizacin suelen ser creadas oportunidades para que
algunos grupos de empleados reciban recompensas que proporcionan
estima en tanto que otros grupos de empleados son menos favorecidos. En
forma similar, en el seno de la sociedad algunos puestos se consideran de
ms prestigio que otros, segn lo revela los estudios de opinin.
En un estudio del National Opinion Research Center, las entrevistas pedan a
un corte seccional nacional de estadounidenses (N=2900), que clasificaran
90 ocupaciones distintas en trminos de prestigio. Un resumen de los
resultados de cmo fueron clasificadas por grupo las ocupaciones se
muestran en la Tabla 11-1. Las ocupaciones gubernamentales gozaban de
mayor prestigio con una calificacin promedio de 90.8; en segundo lugar,
las ocupaciones profesionales y semiprofesionales; y as sucesivamente.
La autoridad sobre las personas y los recursos es un fuerte incentivo para el
individuo que siente una intensa necesidad de poder.
Tales individuos de esfuerzan por alcanzar puestos de supervisin y
gerenciales con el fin de satisfacer estas necesidades. Si bien una
estructura organizacional tendr un nmero limitado de puestos directivos,
se pueden proporcionar otras oportunidades para tomar parte en funciones
directrices o de poder mediante la participacin.
Esta reconocido que la participacin es uno de los mejores incentivos para
estimular la produccin del empleado y para proporcionar satisfaccin en el
trabajo. Adems de dar oportunidad al empleado para que participe en
juntas y conferencias, en comits o mediante el buzn de sugestiones,
puede prestarse mayor atencin a la participacin en la toma de decisiones

acerca del trabajo en s y a las condiciones bajo las cuales se desempea

dentro del grupo del trabajo.
Autorrealizacin: Los incentivos para satisfacer las necesidades en esta
categora general incluyen la oportunidad para lograr una sensacin de
competencia ocupacional y logro. La competencia ocupacional se refiere a la
habilidad de desempeo y al conocimiento por parte del individuo, de lo que
es capaz de hacer y no hacer. El motivo de la competencia ocupacional se
revela en los adultos como un deseo de dominio del puesto y adelanto
profesional. Su efectividad como incentivo requiere que se le d al individuo
libertad para desempear sus obligaciones segn lo desee sin una
supervisin estrecha o restrictiva y que se le d la oportunidad de competir.
Un empleado puede competir contra s mismo, con los empleados o como
miembro de un grupo en competencia con otros grupos. Al competir contra
de s mismo, como cuando un empleado trata de mejorar su propio record,
el individuo puede obtener satisfaccin y nadie pierde por no ser el ganador.
La competicin entre empleados individuales o grupos de empleados puede
ser ventajosa porque estimula una seguridad incrementada, mejores
condiciones de limpieza y asistencia mejorada, los mismos que produccin.
La competicin entre empleados para aumentar la produccin puede ser
estimulada mediante graficas de progreso. Sin embargo, debe hacerse notar
que las graficas no deben emplearse en forma positiva como base de
aliento y asistencia. Una autoridad informa que cuando los individuos se
encontraron compitiendo contra sus propios records, cualquier cosa que
tendiera a disminuir la produccin llegaba a ser tan importante para los
trabajadores como lo era para el supervisor.
Incentivos para distintas categoras de personal:
La organizacin moderna est compuesta de individuos cuyos antecedentes
educacionales y de trabajo los han preparado para emplearse en varios
tipos de trabajo en los distintos niveles de una organizacin. Como resultado
de la experiencia anterior obtiene de sus funciones en particular en la
organizacin, han adquirido ciertos patrones de necesidades y aspiraciones
que deben ser reconocidos por la gerencia si sta va crear el clima
motivacional adecuado para ellos. No debe suponerse que los individuos
que caen en una categora en particular sean todos iguales. Sin embargo,
ofrecen suficientes caractersticas comunes para poder hacer ciertas
generalizaciones de ellos. Esto es en especial ciertos grupos tales como el
personal gerencial; el personal profesional, cientfico y tcnico; y los obreros
Personal gerencial: La necesidad de logro es prominente entre los
ejecutivos exitosos. Estos individuos por lo general se consideran ellos
mismos como personas trabajadores y de resultados, que deben lograr algo
para quedar satisfechos. Los puestos ejecutivos tpicamente proporcionan
oportunidades de incentivo mediante las cuales pueden satisfacer sus
necesidades. De acuerdo con McClelland, que ha estudiado la motivacin de

logro en varios grupos de individuos, el ejecutivo en las organizaciones

lucrativas exhibe las caractersticas siguientes:
1. Gusta de las situaciones en las que asume la responsabilidad
personal de encontrar soluciones al problema.
2. Tiene la tendencia a fijar objetivos de desempeo moderados y a
correr riesgos calculados.
3. Desea informaciones concretas respecto a lo bien que se est
desempeando.
En apariencia, el motivo del logro est adquiriendo an ms importancia
que en el pasado. El 74% de ms de 300 ejecutivos principales de
compaas anotadas en Fortune (Directorio Anual de las 500 Empresas ms
importantes de los Estados Unidos), que fueron escrutados respondieron
que encontraban la satisfaccin en el trabajo una fuerza motivadora ms
importante hoy que en el pasado.
Cuando se les pregunt lo que entendan por 2stisfaccion en el trabajo,
para una sustancial mayora significo la reorganizacin de la compaa en
alguna forma que diera oportunidad a ms ejecutivos de demostrar su
habilidad. Las formas de cambios organizacionales mencionadas incluan
ampliar la base gerencial, la creacin de ms puestos ejecutivos, permitir
mayor la participacin en la direccin, hacer resaltar el reto del puesto, etc.
En los ltimos aos, muchas organizaciones han padecido proporciones
agudamente ascendentes de fricciones entre el personal gerencial joven y el
profesional. Este hecho es el resultado no solo de la actividad econmica y
de la escasez de personal talentoso, sino tambin del tipo de supervisin
que reciben. Por lo general, los nuevos graduados universitarios estn
supervisados por los gerentes de primera lnea que tienden a ser lo menos
experimentados y los menos efectivos en la organizacin. Les suelen faltar
conocimientos y habilidad para desarrollar las capacidades productivas de
sus subordinados. De acuerdo con un experto:
Aun cuando la mayora de los altos ejecutivos no hayan diagnosticado
todava el problema, el reto ms grande a que se enfrenta la industria es
desde luego el subdesarrollo, la subutilizacin, y la torpe administracin y
uso de sus recursos ms valiosos, su talento joven, gerencial y profesional.
Lo que necesitan los jvenes es la supervisin de aquellos que no teman
que sus subordinados los opaquen y que tengan la voluntad y capacidad de
ayudar a sus subordinados a mejorar su desempeo y sus oportunidades de
carrera.
Personal profesional, cientfico y tcnico: Las organizaciones modernas
de todo tipo desde la industria pesada hasta las que proporcionan algn tipo
de servicio social utilizan el talento de cierto personal profesional, cientfico
o tcnico. Entre stos se encontraran mdicos, qumicos, gelogos,
ingenieros, abogados, contadores, y muchos otros. Estos individuos difieren
de la mayora de los otros empleados de una organizacin, no slo en el tipo

y extensin de su preparacin, sino tambin en su identificacin con su

grupo profesional. Adems los ideales y objetivos de su grupo profesional en
ocasiones pueden estar en conflicto con los objetivos y mtodos de la
organizacin que los emplea, a menos que la alta gerencia tenga los
mismos antecedentes profesionales que los del empleado. El personal
profesional y cientfico est motivado para desempearse al mximo si
existen oportunidades de obtener logros, reconocimiento y status
identificables y, si sus asignaciones implican empeos constructivos, estn
diversificados en naturaleza y conducen al progreso. Con el fin de que el
personal profesional y cientfico pueda progresar en una organizacin que
est compuesta principalmente de personal de otras categoras, suele
establecerse una jerarqua dual, de manera que la persona
profesionalmente orientada pueda avanzar a puestos de mayor autonoma y
salario ms elevado sin tener que asumir responsabilidades administrativas.
Para el personal profesional y cientfico, la promocin a un puesto
administrativo suele ser considerada como perdida de competencia
profesional.
Obreros: El hecho de que muchos obreros reciban salarios elevados no
sirve necesariamente para motivarlos o para proporcionarles un elevado
nivel de satisfaccin en el trabajo. Un nmero cada vez mayor de estos
trabajadores parece sentir que se encuentran en puestos estticos. Con su
autoestima en disminucin y desvanecindose el inters en desempear
bien el puesto por el inters intrnseco del mismo, muchos empleadores han
tratado de enriquecer sus puestos del nivel obrero. Esto comprende muchos
mtodos, incluyendo la ampliacin del puesto. Los estudios han demostrado
que los obreros que tenan responsabilidad de tomar alguna decisin
(aunque menor) reportaban ms inters y menos aburrimiento en su
trabajo.
De acuerdo con un reporte del Departamento de Trabajo (EE.UU), una de las
principales causas del descontento de los obreros es la brecha en status y
en emolumentos entre los trabajadores de fbrica y los de oficina. Varias
empresas, incluyendo la IBM, la Hewlett Packard y la Texas Instruments, han
intentado erradicar muchas en las distinciones visibles entre las distintas
categoras de miembros de la organizacin. Otras firmas han descontinuado
las denominaciones cuello azul (obreros) y por hora, y algunas han
eliminado el sistema de pagos por hora y han colocado a sus obreros a
sueldo fijo.
Incentivos para grupos especiales:
En los ltimos aos ha habido un aumento en las oportunidades de empleo
de individuos que cuentan con antecedentes de educacin limitada y poca o
ninguna experiencia en el trabajo, excepto quiz que ejecuten tareas que
requieren una cantidad mnima de habilidad. Estos individuos suelen
requerir atencin especial de sus supervisores si se quiere que tengan xito.
El auge de los negocios norteamericanos en Europa y en otras partes del
mundo tambin ha indicado la necesidad de entender las diferencias

culturales y su impacto sobre las personas que estn empleadas en

organizaciones administradas de acuerdo con las polticas y procedimientos
de Estados Unidos.
Trabajadores desaventajados: Como resultados de la Manpower
Development and Training Act (Ley del Desarrollo y Entrenamiento de los
Recursos Humanos), de 1962 y de la Economic Opportunity Act (Ley Sobre
Oportunidades Econmicas), d 1964, los individuos clasificados como
desaventajados estn siendo entrenados para el mercado de trabajo
industrial. Puesto que muchos de estos individuos son nuevos en el
escenario industrial, poco se conoce acerca de los factores de trabajo que
sean de importancia para ellos.
Ciudadanos extranjeros: Las compaas de Estados Unidos que emplean
a los nacionales de los pases en los cuales estn ubicadas sus subsidiarias
han aprendido la importancia de entender las subculturas locales. Debido a
que los ambientes sociales, polticos y econmicos son distintos en el
extranjero, ciertas prcticas motivacionales que tienes xito en los Estados
Unidos pueden no tener xito cuando se aplican a los nacionales de otros
pases. Por ejemplo, en Francia y en algunos otros pases europeos no es
probable que los empleados respondan en forma positiva a la competicin
como tcnica motivacional. Por otra parte, los alemanes prefieren trabajar
como individuos y recibir el reconocimiento directo de su supervisor en vez
de aqul del grupo de trabajo. Debido a la fuerte influencia que la cultura
de cada pas, e incluso regiones de un pas, tiene sobre las necesidades de
su gente y de la efectividad de los varios incentivos, es importante que los
gerentes entiendan os antecedentes de sus subordinados y que conozcan
los mtodos ms efectivos de motivacin.
CASO 9
LA CAJERA DESCORTES
La Sra. Clara Norton, una atractiva mujer cercana a los cuarenta aos,
estaba empleada como cajera y envolvedora de regalos en la tienda de
departamentos Vogue. La tienda haba ocupado el mismo edificio por varias
dcadas y era tpica de las tiendas de departamentos que se encuentran en
muchas comunidades pequeas. La tienda estaba administrada por el Sr.
Armstrong y su ayudante el Sr. Cline y empleaba a alrededor de 30
personas, la mayora de las cuales eran mujeres casadas aproximadamente
de la misma edad de la Sra. Norton o mayores. La Sra. Norton haba
trabajado en la seccin de caja y envoltura de regalos durante el periodo
completo de dos y medio aos que llevaba empleada en la tienda y
aparentemente se haba hecho cargo, tanto del dinero como de los clientes,
a satisfaccin de la gerencia. La mayora del tiempo haba estado en
posibilidad de manejar la carga de trabajo en su mostrador ella sola, pero
haba requerido una ayudante durante las horas de aglomeracin,
particularmente durante el periodo de Navidad y de reapertura de clases.
Durante estas horas lgidas, a menudo se haba encontrado sin ayuda e

imposibilitada para manejar la creciente lnea de clientes que esperaban

para pagar por sus comprar o para obtener que se les envolviera regalos.
Conforme continuaron estas situaciones, la Sra. Norton empez a irritarse
ms con sus superiores debido a las presiones que se vea forzada a
soportar en su trabajo. En ocasiones su irritacin origino que se comportara
ms bien en forma ruda en sus relaciones con las vendedoras y con sus
clientes.
Al trmino de una tarde particularmente agitada, en agosto, durante la cual
se haba visto imposibilitada de atender con eficiencia las solicitudes de
envoltura de regalos, inform con disgusto a su superior inmediato, el Sr
Cline, que renunciara si no poda recibir la ayuda que necesitaba. Por un
tiempo, despus de esto, estuvo obteniendo ayuda, pero gradualmente
volvi a encontrarse con una larga fila de clientes esperando con
impaciencia a ser atendidos en su mostrador. Por consiguiente, la Sra.
Norton volvi a amenazar con su renuncia en la tarde del 30 de agosto. En
esta ocasin fue el Sr. Armstrong quien discuti el problema personalmente
con ella y solicit sus sugestiones acerca de qu procedimientos podran
usarse mejor, para proporcionarle ayuda de revelo. Prometi
especficamente proporcionarle ayuda extra todos los das, durante el
periodo de aglomeracin de las 5 a las 5:30 p.m. y en algunas otras
ocasiones en que ella lo solicitar. Como resultado de esta promesa, Clara
Norton estuvo de acuerdo en no renunciar. No pas mucho tiempo, sin
embargo, antes de que empezara a dejar de reportarse a su escritorio la
ayudante que el Sr. Armstrong le haba prometido.
Debido a que era una mujer inteligente y desenvuelta, la Sra. Norton,
mientras tanto, haba sido elegida para el comit ejecutivo de su sindicato
local. En esta calidad, se haba convertido en una crtica abierta de las
polticas y de la gerencia, en las reuniones del sindicato. Entre otras cosas
condenaba a sus superiores por permitir que sus hijas trabajaran parte del
tiempo en la tienda sin ser miembros del sindicato. Como podra esperarse,
no pas mucho tiempo antes de que la gerencia se enterara de las crticas
que la Sra. Norton haba emitido durante las juntas sindicales.
Conforme aumentaban sus dificultades con la Sra. Norton, el Sr. Armstrong
observo que muchos empleados tendan a ser menos corteses en sus
relaciones con los clientes y con otros empleados. En un esfuerzo para
contraatacar esta tendencia y para recordarles la necesidad de tratar
apropiadamente a los clientes, el Sr. Armstrong orden colocar una nota en
el tablero de boletines para empleados.
Poco tiempo despus, fue mecanografiado el siguiente memorndum
relativo a la cortesa, en una tarjeta de diez por trece centmetros, que fue
colocada en el tablero de boletines.
A pesar de que la Sra. Norton, conjuntamente con los otros empleados, ley
y marc sus iniciales en ese memorndum, esto en apariencia tuvo poco o
ningn efecto sobre su actitud o su comportamiento. Despus de haber

cerrado la tienda, en setiembre 14, el Sr. Perkings, el gerente de publicidad

y decoracin de la tienda, se aproxim al Sr. Armstrong con la sugestion de
que debera hacerse algo con respecto al mal humos de Clara y sus
relaciones con otras personas en el piso de ventas. Actuando sobre la base
de esta informacin, el Sr. Armstrong arregl un contacto con cada una de
las vendedoras del piso principal durante la siguiente maana, para
preguntarles si haban notado durante el da anterior cualesquiera
situaciones que implicasen descortesas por parte del personal de la tienda
en sus relaciones con sus clientes. Alrededor de seis de las vendedoras
reportaron incidentes en los cuales consideraban que Clara Norton les haba
tratado a ellas o haba tratado a sus clientes en una forma ruda.
Uno de los reportes tpicos fue la declaracin de Milda Pine:
Ayer, mientras escribia una nota en el escritorio de la cajera, la Sra. Norton
me interrumpi descortsmente en presencia de mi cliente, para hacerme
notar un error que haba cometido en una tarjeta de ventas anterior. Se
trataba de un error pequeo que me podra haber hecho notar despus y no
frente a mi cliente. Francamente, me sent sorprendida porque ocurriera
esta interrupcin en presencia del cliente y considero que fue descorts y
fuera de lugar.