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TEORA DE LA ADMINISTRACIN
JUAN ZAMUDIO ELAS

CAPITULO 6
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La importancia de los Grupos
La Teora de las Relaciones Humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc.; adems se critican con dureza y se dejan a un
lado los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin, principios
generales de administracin, entre otros. El mtodo y la maquina pierden primaca ante la dinmica de grupo; la felicidad
humana de concibe desde otros puntos de vista, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social. El nfasis en
las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas. Con la teora de las relaciones humanas surgi
otra concepcin sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los siguientes aspectos:
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores.
2. Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer a travs de los grupos sociales con
los que interactan. Si hay dificultades en la participacin y las relaciones con el grupo, aumenta la rotacin de
personal (turnover), baja la moral, aumenta la fatiga psicolgica y se reduce los niveles de desempeo.
3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz influye en
sus subordinados para lograr lealtad, estndares elevados de desempeo y compromiso con los objetivos de la
organizacin.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de
modo informal los niveles de produccin.

Influencia de la Motivacin Humana

La motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva
teora de la motivacin, opuesta a la de homo economicus: el ser humano es motivado no solo por estmulos econmicos
y salariales, sino tambin por recompensas sociales y simblicas.

1. Teora de campo de Lewin

Para explicar la motivacin del comportamiento, postulo la teora de campo, basado en dos supuestos
fundamentales:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes.
b. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en el que cada parte depende
de su interrelacin con los dems.

2. Las necesidades Humanas Bsicas

El comportamiento humano est determinado por causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y
control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: fuerzas consientes o inconscientes
que determinan el comportamiento de la persona. La motivacin se refiere al comportamiento causado por
necesidades internas de las personas, el cual se orienta al logro de los objetivos que pueden satisfacer esas
necesidades. Los tres niveles o estados de motivacin corresponden a:

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a.

Necesidades Fisiolgicas: Son las necesidades primarias, vitales o bsicas, las cuales estn

relacionadas con la supervivencia de la persona; son innatas e instintivas.

b. Necesidades Psicolgicas: Son necesidades secundarias o exclusivas del hombre, son
aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. La persona busca satisfacer cada vez mejores
necesidades, ya que se desarrollan y se hacen ms sofisticadas de modo gradual. Las principales
necesidades psicolgicas son:
1. Necesidad de Seguridad ntima: Necesidad que lleva al individuo a auto defenderse y
protegerse contra el peligro o la privacidad.
2. Necesidad de Pertenencia: Es la necesidad de formar parte de un grupo, detener
contacto humano, de participar en un evento o empresa con otras personas.
3. Necesidades de Autoconfianza: Es el resultado de la autovaloracin y auto apreciacin
de cada individuo. Se refiere a como se ve y se evala cada persona, al auto respeto y a la
consideracin de s misma.
4. Necesidad de Afecto: Necesidad de dar y recibir afecto, amor y cario.
c.

Necesidades de Autorrealizacin: son necesidades ms elevadas y rara vez son satisfechas en

plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez
ms sofisticadas. La necesidad de autorrealizacin es el corolario de todas las necesidades humanas, es
el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

3. Ciclo motivacional
La motivacin es una tensin persistente que empuja al individuo hacia una forma de comportamiento, que
busca dar satisfaccin de una o ms de sus necesidades. De aqu surge el concepto de Ciclo Motivacional: el
organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico, segn Lewin hasta que un estimulo deshace
o crea una necesidad. Esa necesidad provoca una necesidad provoca un estado de tensin que sustituye al
estado previo de equilibrio. La tensin conduce hacia un comportamiento o accin dirigida hacia la satisfaccin
de alguna necesidad. Cuando la necesidad queda satisfecha el organismo vuelve a su estado de equilibrio inicial,
hasta que otro estimulo surja. Toda satisfaccin representa una liberacin de tensin.

4. Frustracin y compensacin
La satisfaccin no siempre se alcanza con plenitud, puede existir cierta barrera u obstculo que lo impida.
Cuando esto ocurre, surge la frustracin, eso obstaculiza que se libere la tensin y mantiene el estado de
desequilibrio. Ms all de la satisfaccin o frustracin de las necesidades, el ciclo motivacional puede tener una
tercera solucin: la compensacin o transferencia. La compensacin (o transferencia) se presenta cuando la
persona satisface alguna necesidad mediante la satisfaccin de otra complementaria o sustituta. En este caso, la
satisfaccin de otra necesidad aplaca la necesidad ms importante y reduce o evita la frustracin. De esta forma,
toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.

5. Moral y Clima Organizacional

La motivacin es el impulso que permite esforzarse en alcanzar los objetivos organizacionales, siempre y
cuando se satisfaga alguna necesidad individual. La moral es un concepto abstracto e intangible, pero
perceptible. La moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de
satisfaccin, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su
satisfaccin y provocan frustracin. El clima es el ambiente psicolgico y social de una organizacin, y condiciona
el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima receptivo, amistoso, clido y agradable,
mientras que la moral baja conduce a un clima negativo, adverso, frio y desagradable.

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El Liderazgo
La Teora Clsica no se preocupo por el liderazgo y sus implicaciones. La teora de las Relaciones Humanas comprob la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las personas.

Concepto de Liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sea en las empresas o en cada una de sus
reas. Es esencial en las funciones de la administracin, porque el administrador necesita conocer la motivacin humana
y saber conducir a las personas, esto es, ser lder.
Para los humanistas el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a saber:
1.

Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal: El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida

en una situacin, orientada a la consecucin de unos o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana. Abarca conceptos como Poder: que es potencial de influencia de unas personas sobre
otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de la influencia y Autoridad es el
poder legtimo, es decir, el poder de una persona en virtud de su papel o posicin dentro de una estructura
organizacional.

2.

El liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo: El liderazgo es un proceso

continuo de eleccin que permite a la empresa avanzar en direccin a sus metas, a pesar de las perturbaciones
internas y externas. El grupo tiende a escoger como lder a la persona capaz de prestar la mayor ayuda y
orientacin (que defina o ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas) en la
consecucin de los objetivos. El liderazgo tiene que ver con la reduccin de la incertidumbre en el grupo y con el
comportamiento que permite lograr esa reduccin, es decir, la toma de decisiones.

3.

El liderazgo como relacin funcional entre el lder y los subordinados: El liderazgo es la relacione entre
un individuo y un grupo. La relacin entre el lder y los subordinados:
a. La vida de cada persona puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar
tensiones y mantener equilibrio.
b. Las necesidades individuales se satisfacen a travs de las relaciones con otras personas y grupos
sociales.
c. Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personases un proceso activo, no pasivo, de
satisfaccin de necesidades.
El grupo percibe al lder como la persona que tiene los medios capaces de satisfacer sus necesidades. El
grupo sigue al lder para constituir un medio para aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su
disminucin.

4.

El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las variables de situacin: El
liderazgo es un proceso del ejercicio de la influencia sobre personas o grupos que se esfuerzan por lograr sus
objetivos en determinada situacin. El liderazgo depende de las variables del lder (l), de los subordinados (s) y
de la situacin (v), el cual puede definirse mediante la ecuacin: L = f (l,s,v).

Teoras sobre liderazgo

Estas se clasifican en tres:

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a.

Teora de los rasgos de la personalidad: Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la

personalidad. Segn estas teoras, el lder posee rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las
dems personas, es decir, tiene caractersticas de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de
sus semejantes. Cada autor especifica algunos rasgos caractersticos de personalidad que definen al lder:
1. Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso.
2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y auto estima.
3. Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
4. Rasgos relacionados con el trabajo: intereses en la realizacin, persistencia e iniciativa.
En resumen, el lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para liderar con
xito. De los rasgos recibieron crticas por las siguientes razones:
Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subordinados. Dichas teoras no distinguen
entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos.
Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo ser lder siempre y en
cualquier situacin, lo cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser lder indiscutible en la seccin donde
trabaja, pero quiz sea el ltimo en opinar en el hogar.

b.

Teoras sobre estilos de liderazgo: Estas teoras estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento
del lder frente a los subordinados.
1. Liderazgo Autocrtico: El lder centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo. El trabajo se
desarrollaba cuando el lder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos
expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.
2. Liderazgo Liberal: El lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control.
Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la produccin fue escasa. Se noto fuerte individualismo
agresivo y poco respeto al lder.
3. Liderazgo Democrtico: El lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participacin democrtica
de las personas. El lder y los subordinados desarrollaron comunicacin espontanea, franca y cordial.
Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de una impresionante
integracin grupal en un clima de satisfaccin. En la prctica, el lder utiliza los tres estilos de
liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero
tambin consulta a los subordinados antes de una decisin, y sugiere realizar determinadas tareas:
utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico y liberal. El desafo del liderazgo es saber cundo
aplicar cual estilo, con quien y en qu circunstancias.

c.

Teoras situacionales de Liderazgo: Las teoras situacionales explican el liderazgo dentro de un sistema ms
amplio, partiendo de los principios de que no existe un nico estilo de liderazgo valido para todas las situaciones.
Las teoras situacionales son ms atractivas para el administrador puesto que aumenta las opciones y sus
posibilidades de manejar la situacin para adecuarla un modelo de liderazgo o cambiar y adecuarlo a la situacin.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
1. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe.
2. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados.
3. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, segn la
situacin que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficacia, el lder puede darle
mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer
mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

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Comunicacin
Es el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una informacin. Constituye
uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. La comunicacin social directa, es
decir, la conversacin, emplea el lenguaje hablado como cdigo y lo refuerza con elementos de comunicacin no
verbales (gestos, seas, smbolos). La comunicacin interpersonal tambin puede dar a distancia, de manera escrita, por
telfono o por internet, como medio para transmitir los mensajes.
La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos propsitos fundamentales:
a. Proporcionar la informacin y la comprensin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas.
b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. La
teora de las relaciones humanas hace nfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual.

Redes de Comunicacin
Las organizaciones no logran utilizar bien las comunicaciones. Una persona dispone de varias alternativas de redes de comunicacin
para enviar un mensaje a otra persona. La conclusin fue que no existe una manera universal de comunicarse en las empresas porque las
personas intercambian informacin en situaciones diversas con propsitos distintos. Sin embargo un anlisis de las redes de comunicacin
ayuda a determinar la mejor manera de comunicarse en cada situacin.

Organizacin Informal
Los grupos sociales estn condicionados a dos tipos de organizacin: la organizacin formal (o racional) y la
organizacin informal (natural). La organizacin formal es conducida con las prcticas ya establecidas por la empresa,
las especificaciones y los patronos creados para alcanzar los objetivos, pero que pueden ser modificados por la propia
empresa. La organizacin informal se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las
normas sociales. La organizacin informal se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en la opinin, en el
sentimiento y en la necesidad de asociarse, y no se modifica con rapidez ni procede de la lgica.

Caractersticas de la organizacin informal

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
a. Relacin de cohesin o de antagonismo: las personas que trabajan en las empresas crean relaciones de
simpata (identificacin) o de antagonismo (antipata).
b. Estatus: las personas interactan en grupos informales en los que adquieren cierta posicin social o estatus
independientemente de la posicin que ocupan en la organizacin formal.
c. Colaboracin espontanea: la organizacin informal es un reflejo de la colaboracin espontanea de las personas.
d. La posibilidad de oposicin en la organizacin informal.
e. Patrones de relaciones y actitudes: los grupos informales desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones
y actitudes y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del
grupo.
f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a modificarse con los
cambios de la organizacin formal.
g. La organizacin informal trasciende a la organizacin formal: la organizacin informal est constituida por
interacciones y relaciones espontaneas cuya duracin y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones
formales. Mientras que la organizacin formal esta circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo de la
empresa, la organizacin informal supera esas limitaciones.

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h. Estndares de desempeo en los grupos informales: Estos estndares no siempre corresponden a los
establecidos por la Administracin que es la que evala el desempeo del personal por estndares que
establece, el individuo es evaluado por su grupo en funcin de los estndares grupales.
En la organizacin informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobacin social del grupo al que
pertenece. Su adaptacin social refleja su integracin al grupo. La organizacin informal se origina por la necesidad de
convivir con otras personas. stas, al asociarse con otras en la empresa, crean relaciones sociales y se integran a
grupos informales en los que cada persona adquiere cierta posicin o estatus.

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Orgenes de la Organizacin Informal

Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:
a.

Los intereses comunes renen a las personas: al estar juntas en los sitios de trabajo la mayor

parte de su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a poltica, deportes, actividades, etc.
b. La interaccin provocada por la organizacin formal: el cargo de las personas en la empresa
exige contactos y relaciones formales con otras personas, dando margen a una vida grupal intensa fuera de ella.
c. La fluctuacin de personal en la empresa altera la composicin de los grupos sociales
informales: la rotacin y la transferencia provocan cambios en la estructura informal, pues cambian las
interacciones y, con ellas, los vnculos humanos.
d. Los periodos de descanso: permiten la interaccin de las personas, quienes definen y fortalecen sus
vnculos sociales. Los periodos de descanso o tiempo libre son lapso en los cuales la persona no trabaja, pero
permanece alrededor de su lugar de trabajo en contacto con otros.

La Dinmica de Grupo
Kurt Lewin introdujo el concepto de equilibrio casi estacionario en los procesos grupales. As como el aspecto
fisiolgico del cuerpo humano se mantiene relativamente estable gracias a los procesos reguladores, un grupo puede
compensar la ausencia de un colega aumentando la contribucin de los dems miembros. Los procesos grupales no son
estticos, si no vivos y dinmicos. El grupo no es solo un conjunto de personas, sino tambin la interaccin dinmica de
personas que se perciben psicolgicamente como miembro de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de
manera directa, cara a cara, razn por la cual cada miembro influye en los dems y es influido con stos. El grupo
presenta las siguientes caractersticas: Finalidad, es decir, un objetivo comn; estructura dinmica de comunicaciones, y
cohesin interna.

Evaluacin crtica de la Teora de las Relaciones Humanas

A partir de 1939 cuando Roethlisberger y Dickson relataron el experimento de Hawtorne la Teora Humanista paso a
dominar la Teora Administrativa pero en 1950 entro en decadencia siendo intensamente criticada pudiendo destacar las
siguientes:

1. Oposicin cerrada a la Teora Clsica

2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales
3. Concepcin ingenua y romntica del operario: Los humanistas imaginaban un trabajador feliz, productivo
e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que
descubriran trabajadores felices e improductivos, as como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompa la
correlacin entre satisfaccin y productividad.
4. Limitacin del campo experimental: Los autores humanistas que circunscribieron al mismo ambiente de
investigacin restringido de la administracin cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros tipos de
organizaciones (como bancos, hospitales, universidades, etc.) redujeron la aplicabilidad de sus teoras y
conclusiones.
5. Parcialidad en las conclusiones: La teora de las relaciones humanas tambin es parcial, ya que se limita a
la organizacin informal y sufre de la misma escasez de variables, resalta los aspectos informales de la
organizacin y deja los formales en un plano inferior.

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6.

nfasis en los grupos informales: La teora de las relaciones humanas se enfoca en el estudio de los grupos
primarios, a los que tiene como su principal campo de accin. Esta teora valora demasiado la cohesin grupal
como condicin para el aumento de la productividad. La teora de las relaciones humana aporto la visin
humanista a la administracin:

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a.
b.
c.
d.
e.
f.

Participacin de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la organizacin.

Necesidad de establecer relaciones entre las personas y los grupos de las organizaciones.
Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones interpersonales.
Introduccin a las ciencias del comportamiento en las prcticas administrativas.
Definicin de una filosofa humanista y democrtica en la organizacin.
Actitud orientada hacia la investigacin y el conocimiento profundo de la naturaleza humana.

7. Enfoque manipulador de las Relaciones Humanas: La manipulacin es el proceso con el cual se

8.

9.

condiciona al individuo para que haga cualquier cosa sin incluir su libre participacin. La manipulacin es una
imposicin u orden en funcin de la autoridad, no es la consecuencia de un acto de voluntad o de iniciativa que
expresa un deseo espontaneo de colaboracin del individuo. La manipulacin involucra un proceso por medio del
cual la persona hace algo creyendo que es su voluntad, pero en realidad fue condicionada para pensar as. La
mayor crtica es que el objetivo de la teora de las relaciones humanas no es eliminar la degradacin del trabajo
humano, sino superar los problemas relativos a la resistencia de los trabajadores a esa degradacin. La teora de
las relaciones humanas es un avance frente al taylorismo porque afirma que el comportamiento individual en la
empresa est determinado por normas sociales, lo cual centro el foco de los estudios sobre motivacin no en el
individuo, sino en el colectivo.
Otras crticas: Perrow destaca que la Escuela de la Administracin Cientfica y la de relaciones Humanas exponen ideas tiles
que se aplican a situaciones diferentes. Los partidarios intelectuales califican de excepciones los casos en que sus enfoques no
pueden aplicarse.
Conclusin: La primera es la llamada ecuacin humana: el xito de las empresas depende directamente de las
personas. Hoy se reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del
xito y la competitividad. En la actualidad, las empresas exitosas acogen esta herencia inestimable del enfoque
humanstico. La segunda orientacin es el nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, dirigir,
motivar, conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrtico e impositivo para ganar la aceptacin
de las personas y su compromiso con la organizacin. El administrador debe poseer competencias bsicas: en
las relaciones interpersonales, en la comunicacin, liderazgo, motivacin y solucin de conflictos. Debe saber
construir e impulsar equipos, ya que el trabajo en equipo es el ms frecuente en el mundo de los negocios.

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