Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Educao a Distncia
Caderno de Estudos
Tcnicas de Gesto
Editora UNIASSELVI
2012
NEAD
APRESENTAO
Caro(a) acadmico(a)!
Chegou a hora de podermos nos familiarizar com tcnicas de gesto!
Esse assunto abordado em vrias reas por se tratar de uma prtica necessria na
evoluo do profissional, pois em muitos momentos vamos nos perceber aplicando a gesto
no nosso cotidiano.
O Caderno de Estudos de Tcnicas de Gesto tem o intuito de levar at voc os
principais conceitos acerca do tema, assim como exemplos prticos, histria evolutiva e tpicos
abordando a gesto contempornea.
Temos confiana de que voc se encontrar em vrios momentos ao ler alguns estudos
de caso ou exemplos.
Alm da teoria, estar conectado a atividades prticas em que se possa perceber a
aprendizagem de extrema importncia, pois um bom gestor deve desenvolver habilidades
que o tornem eficaz em suas atribuies.
Reforamos a importncia de exercer a profisso, seja em qual for a rea, com tica
e responsabilidade, sabendo optar por caminhos eficientes que resultem no alcance dos
objetivos.
Desejamos a voc uma tima leitura. Conte conosco!
Profa. Adriana Giovanela
Profa. Graziele Beiler Junckes
TCNICAS DE GESTO
iii
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, voc j me conhece das outras disciplinas.
Estarei com voc ao longo deste caderno. Acompanharei os seus
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observaes.
Desejo a voc excelentes estudos!
UNI
TCNICAS DE GESTO
iv
SUMRIO
1 PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA . .......................................................................... ix
UNIDADE 1: A GESTO DE ORGANIZAES E O PAPEL DOS GESTORES ............. 1
TPICO 1: PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTO E ORGANIZAO ........................ 3
1 INTRODUO ................................................................................................................ 3
2 CONCEITOS DE GESTO ............................................................................................. 3
3 CONCEITOS DE ORGANIZAO ................................................................................. 5
3.1 OBJETIVOS ................................................................................................................. 7
3.2 RECURSOS ................................................................................................................. 8
3.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAO . ..................................................................... 8
3.4 DIVISO DO TRABALHO ............................................................................................ 9
3.5 HABILIDADES DO GESTOR ..................................................................................... 10
4 TIPOS DE ORGANIZAO .......................................................................................... 11
5 FUNES DA ORGANIZAO . ................................................................................. 12
5.1 PRODUO . ............................................................................................................. 16
5.2 MARKETING .............................................................................................................. 17
5.3 RECURSOS HUMANOS . .......................................................................................... 18
5.4 FINANAS ................................................................................................................. 19
5.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ......................................................................... 21
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 22
RESUMO DO TPICO 1 ................................................................................................. 28
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 29
TPICO 2: GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE .......................................................
1 INTRODUO ..............................................................................................................
2 DEFINIO DO PAPEL DE GESTOR .........................................................................
2.1 VOC COMO ADMINISTRADOR DE SI PRPRIO ..................................................
2.2 ADMINISTRAO NAS PROFISSES TCNICAS . ................................................
2.3 ADMINISTRAO NAS ORGANIZAES ...............................................................
3 ESTUDOS SOBRE GERENTES ..................................................................................
3.1 PAPIS INTERPESSOAIS . .......................................................................................
3.2 PAPEIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAES .............................................
3.3 PAPIS DE DECISO ...............................................................................................
4 LDER X CHEFE ...........................................................................................................
4.1 ESTILOS DE LIDERANA .........................................................................................
LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................
RESUMO DO TPICO 2 .................................................................................................
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................
33
33
33
34
36
36
37
38
38
39
39
41
43
53
54
55
55
55
57
57
57
58
59
60
60
60
61
TCNICAS DE GESTO
62
62
63
65
66
67
71
71
72
74
75
75
76
77
77
78
79
80
81
84
86
88
89
93
94
vi
124
125
125
126
127
128
128
129
130
130
130
131
139
140
144
147
147
147
148
151
152
154
156
163
164
165
165
165
166
167
169
169
170
177
178
181
181
181
182
183
184
187
188
190
191
195
197
TCNICAS DE GESTO
vii
TCNICAS DE GESTO
viii
EMENTA
Organizaes e administrao. Organizaes. Funes organizacionais.
Eficincia e eficcia. A funo do gerente e competncias. Teorias da
administrao. O que uma teoria? Ideias precursoras e pioneiras da
administrao. A administrao cientfica e a linha de montagem. O processo
administrativo e a burocracia. O enfoque comportamental e o pensamento
sistmico. Gesto da qualidade. Desempenho das organizaes. Indicadores
de desempenho e competitividade. Processo decisrio e resoluo de
problemas. Processo de resoluo de problemas. O Processo de Planejamento
empresarial.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Esta disciplina tem por objetivos:
abordar aspectos e conceitos relevantes nas tcnicas de gesto;
discorrer sobre as principais definies em administrao;
conhecer as caractersticas das mais importantes escolas da
administrao;
apresentar terminologias adotadas na gesto;
discutir a formao e as habilidades do gestor;
trabalhar a questo da gesto na prtica;
explorar os diferentes ambientes em que o gestor pode atuar.
capacitar o(a) acadmico(a) a criticar e analisar as organizaes a partir
do desempenho das funes administrativas;
compreender as questes contemporneas da administrao;
preparar o(a) acadmico(a) para fazer a gesto de negcio prprio ou de
terceiros.
PROGRAMA DA DISCIPLINA
UNIDADE 1 A GESTO DE ORGANIZAES E O PAPEL DOS GESTORES
TPICO 1 PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTO E ORGANIZAO
TPICO 2 GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE
TPICO 3 COMPETNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR
UNIDADE 2 A EVOLUO DAS TEORIAS NO PROCESSO DE GESTO
TPICO 1 ORIGENS DA GESTO
TPICO 2 TEORIAS EVOLUTIVAS
TPICO 3 ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTO
TCNICAS DE GESTO
ix
UNIDADE 3
TPICO 1
TPICO 2
TPICO 3
TCNICAS DE GESTO
UNIDADE 1
A GESTO DE ORGANIZAES E O
PAPEL DOS GESTORES
Objetivos de aprendizagem
compreender
conhecer
possuir.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em trs tpicos. Em cada um
deles, voc encontrar autoatividades que o(a) ajudaro a fixar os
conhecimentos adquiridos.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTO E
ORGANIZAO
1 INTRODUO
A gesto um processo que transforma cenrios, agrega valor, cria necessidades e
multiplica aes que fomentam o crescimento, seja econmico, de bens e produtos/servios,
empresariais ou at mesmo pessoais.
O conceito de gesto est vinculado a outros fatores como: inovao, diferencial e
cooperao, pois num ambiente com tantas incertezas, devem prenominar aes eficazes que
consigam alcanar objetivos propostos.
Neste momento sero apresentados os principais conceitos que se referem gesto,
conceitos de organizao, assim como os tipos de organizao e suas funes.
2 CONCEITOS DE GESTO
A gesto sem dvida o fator de sucesso das organizaes num todo, devendo ser
suficientemente trabalhada em prol do alcance dos objetivos organizacionais.
O objetivo central da gesto de planejar e conduzir as aes de forma que o objetivo
organizacional seja alcanado no tempo estabelecido.
Vejamos alguns conceitos de autores da rea:
Segundo Howard Carlisle, citado em Robbins (1999, p. 49), Gesto definida como
o processo pelo qual os elementos de um grupo so integrados, coordenados e/ou utilizados
de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
TPICO 1
UNIDADE 1
Para James Lundy citado em Robbins (1999, p. 85), Gesto , principalmente, a tarefa
de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforo dos outros para uma gesto objetiva.
Especfico o que a administrao faz. a tarefa de planejamento, execuo e controle.
J, Mooney e Railey, citados em Robbins (1999, p. 15), sugere que Gesto a arte
de dirigir e inspirar as pessoas.
UNI
Aps o que voc leu sobre os conceitos de gesto, reflita sobre a
importncia destes conceitos.
Refletindo um pouco mais, perceba que gesto uma atividade do cotidiano das
pessoas, que atuam em organizaes, seja do setor pblico ou privado, e ainda, ns, tambm,
utilizamos a gesto em nosso dia a dia, na vida pessoal, pois sempre temos que planejar nossas
aes, executando-as e controlando-as, voc concorda? Porm no podemos nos esquecer
do objetivo comum que todas as empresas possuem. Sabe qual ? o lucro.
Todas as empresas independentemente de terem apenas um proprietrio ou mais, de
ser do poder pblico ou privado, ou ainda, serem constitudas com o ttulo de ONG, necessitam
do lucro, nem que for o lucro para se manterem abertas.
Sendo assim, Taylor, um dos maiores nomes da administrao, no diz que: "Gesto a
arte de saber o que voc quer fazer da maneira melhor e mais barata". (apud CHIAVENATO,
2003, p. 35).
A gesto se caracteriza com algo prtico e aplicvel nas atividades organizacionais,
como: fazer a gesto do setor produtivo. Isso seria diferente de dizer, por exemplo: administrar
o setor produtivo.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
FONTE: As autoras
Nas pequenas empresas, muitas vezes, no encontramos a gesto dessa forma, onde
muitas vezes, a mesma pessoa, se desenvolvido um organograma, se encontra em vrias
funes.
A gesto nas organizaes deve ser a mais clara e objetiva possvel. O gestor deve se
atualizar constantemente e repassar equipe que gerencia as metas a serem alcanadas e
os objetivos que a organizao tem como primordiais.
O melhor conceito de gesto quando o profissional entende que dever manter o
planejamento no seu curso inicial, independente de influncias externas que possam acontecer,
alcanando os objetivos organizacionais de forma eficiente.
3 CONCEITOS DE ORGANIZAO
Se recorrermos ao estudo da Escola Clssica, podemos apresentar o conceito de
organizaes, como sendo o conjunto de pessoas que realizam tarefas de forma planejada,
coordenada, controlada e organizada, a fim de atingir um objetivo pr-determinado. Podemos
refletir, exemplificando com um modelo de organizao dos mais antigos: a estrutura familiar. As
organizaes, enquanto sistemas, procuram alcanar um objetivo ou um conjunto de objetivos
propostos.
As organizaes so, portanto, grupos de pessoas que se unem com um objetivo de
transformao de diferentes sistemas, atravs de recursos, a fim de obter um resultado positivo
interno e satisfatrio externo. Segundo Chiavenato (2003), a administrao nada mais do que
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
TPICO 1
UNIDADE 1
a conduo racional das atividades de uma organizao, imprescindvel para sua sobrevivncia
e sucesso. As organizaes podem estar dividas em: informal e formal. A organizao informal
nasce a partir de relaes espontneas; no caso da organizao formal existe uma linha de
relacionamentos direcionados.
A partir destes entendimentos podemos considerar a real necessidade de racionalizar,
planejar de forma estratgica e aperfeioar as melhores aes para o sucesso do negcio da
empresa a qual fazemos parte. Se as organizaes so formadas por grupos de pessoas com
objetivos pr-determinados, deve-se, portanto, dentro de uma organizao, refletir a filosofia
padro do sistema, em que se inclui. Ao entendermos tambm que a organizao formada
a partir da necessidade de um processo de transformao de matrias-primas em produtos
ou servios, entendemos que ela no funciona de forma individual, apesar de poderem existir
organizaes de vrios tamanhos. Ao imaginarmos uma organizao como um sistema,
temos como exemplo, que na elaborao deste Caderno de Estudos, pela sua complexidade,
precisamos de vrios grupos, para executar todos os passos deste processo.
Desde o entendimento da necessidade, a complexidade dos sistemas que envolvem
sua elaborao, at sua finalizao e distribuio do produto ou servio ao cliente, e lembre-se
de que no devem terminar neste momento as aes de uma organizao, pois o ps-venda
tambm faz parte de um sistema de excelncia.
Entendemos que as organizaes, atualmente, revestidas de uma alta complexidade e
responsabilidade, devem ser profundamente estudadas para que possam atender dinmica
do sistema e o desafio pela competitividade.
Lembre-se de que, quanto maior for a organizao, por ser naturalmente mais complexa
maior ser a necessidade de mecanismos de comunicao, controle e coordenao bem
elaborados, para que as dinmicas de ao estejam adequadas estrutura organizacional.
Apresentamos exemplos de organizaes sobre os quais podemos refletir quanto ao
seu tamanho, abrangncia e finalidade. So organizaes religiosas, ONGs (Organizaes no
Governamentais), organizaes internacionais, nacionais, estaduais, municipais, associaes,
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
enfim, desde uma pequena loja comercial at as indstrias de grande porte, que transformam
e oferecem produtos ou servios, podem ser consideradas organizaes.
E!
NT
RTA
IMPO
UNIDADE 1
TPICO 1
3.1 OBJETIVOS
Se esquematizarmos quais so as funes de uma empresa, veremos, no final, seus
objetivos, atividades que resultam em produtos ou servios. Atravs de seus recursos, os
objetivos so alcanados e reconhecidos pelos resultados positivos esperados com lucratividade
ou no, dependendo dos objetivos de cada organizao.
Ao desenvolver um processo de estrutura organizacional devem-se levar em considerao
as pessoas que devero fazer parte e desempenhar funes na empresa. O comportamento
e o conhecimento sero condicionantes no processo de desenvolvimento da organizao.
Alm do conhecimento pessoal, podemos exemplificar algumas das ferramentas auxiliares no
processo administrativo utilizando os seguintes programas: Excel, Word, PowerPoint etc. so
instrumentos pelos quais os administradores se apoiam a fim de mais facilmente executar suas
tarefas dirias com eficincia. Ou seja, no a tecnologia em si, mas o uso que o mercado faz
dela que define o seu valor, enquanto veculo facilitador para atingir seus objetivos de forma
eficaz. A partir deste entendimento de extrair ao mximo o que o mercado oferece e aplic-lo
da melhor forma a favor de resultados positivos ao desenvolvimento da organizao gera um
crescimento da empresa no mercado.
Por meio do fornecimento de bens e servios, as organizaes procuram alcanar
outros resultados: proporcionar lucro e subsistncia para seus proprietrios e investidores ou
cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro. (MAXIMIANO, 2004, p. 27).
Enquanto grupo de trabalho, a proposta do sistema unir esforos para atingir objetivos
predeterminados com aes que agreguem valores atravs de uma srie de variveis a
produtos e servios. preciso funcionar dinamicamente com objetivo do retorno econmico
compensatrio. Portanto, para que uma organizao seja bem sucedida e atenda a seus
objetivos necessrio que exista uma gesto formada por empreendedores capacitados e que
venha a garantir que a equipe alcance os objetivos propostos pela organizao.
E!
NT
RTA
IMPO
C
N
I
C
A
S
D
E
Os objetivos devem ser especficos quanto aos produtos e servios que so o foco da
organizao. Priorizar e elencar de forma criteriosa os objetivos faz parte de um programa
organizacional bem elaborado, suficiente para obter resultados de timo desempenho.
G
E
S
T
TPICO 1
UNIDADE 1
3.2 RECURSOS
As organizaes so fundamentadas em recursos. Recursos so meios utilizados para
vencer obstculos. Nas organizaes deve-se considera-los como restries e alternativas
funcionais. Para Maximiano (2004), as organizaes so grupos de pessoas que usam recursos:
recursos materiais, como espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, e recursos
intangveis como tempo e conhecimentos.
Recursos dentro das organizaes podem ter categorizaes diferenciadas. Citamos:
Recursos Organizacionais: Tangveis (equipamentos) e Intangveis (informaes); Recursos
Financeiros (valores); e Recursos Humanos (colaboradores). Estes recursos utilizados de
forma contributiva e otimizada fazem parte do processo de transformao de uma organizao.
Se bem delineados os aspectos de cada recurso, o desenvolvimento corresponder a uma
gesto consolidada. As organizaes, que tm uma gesto de recursos com integrao bem
estruturados, podem ser consideradas como diferencial de qualidade do seu sistema.
Um trabalho integrado entre processos, estruturas e recursos, transpe os desafios
e as necessidades abrangendo as oportunidades nesta nova era de prticas gerenciais. As
aplicaes dos recursos, para se obter resultados e timo desempenho devem estar calcadas
na total integrao dos sistemas de excelncia da organizao.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
10
TPICO 1
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
11
UNI
Minha sugesto de uma pesquisa informal sobre as vantagens
e desvantagens na diviso do trabalho. Aproveite um momento
dentro de uma organizao e troque uma ideia. Faa um paralelo
entre a teoria e a prtica.
S!
DICA
4 TIPOS DE ORGANIZAO
Dentro do nosso sistema de gesto, iremos encontrar algumas organizaes que se
diferenciam pelo mtodo de trabalho. Isso muito perceptvel quando relacionamos algumas
delas, no caso, as mais comumente encontradas: as empresas pblicas, privadas ou ONGs
ou terceiro setor.
As empresas, caracterizadas como empresas pblicas, tm como objetivo principal a
prestao de servios para a sociedade. Geralmente, so empregados funcionrios que passam
por um processo de admisso via concurso pblico ou cargos comissionado.
Segundo Dussault (1992, p. 13):
As organizaes de servios pblicos dependem em maior grau do que as
demais do ambiente sociopoltico: seu quadro de funcionamento regulado
externamente organizao. As organizaes pblicas podem ter autonomia
na direo dos seus negcios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo,
seus objetivos so fixados por uma autoridade externa.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
12
TPICO 1
UNIDADE 1
5 FUNES DA ORGANIZAO
Os executivos tm como atividades: - a funo de organizar a empresa para que ela
possa funcionar na sua totalidade e com qualidade; - planejar as atividades para que possa
atingir os objetivos com o mnimo de perdas; - dirigir a empresa na liderana das atividades,
garantindo orientao, coordenao e motivao atravs de sua liderana; - acompanhar e
controlar, as atividades para constante avaliao dos resultados.
Costumamos dizer que o planejamento o que d incio ao ciclo das funes do gestor,
pois nele que sero definidas todas as metas e objetivos que sero estabelecidos para um
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
13
empresa, no mercado junto concorrncia e todos que esto relacionando a fatores externos
como polticas, legislao, entre outros.
Aps esses procedimentos, inicia-se ento a elaborao dos planos de ao, que sero
executados, implementados e controlados por pessoas designadas para tais aes.
Existem trs tipos de planejamento: o estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico geralmente o planejamento realizado pelos superiores da
empresa do nvel de direo/presidncia, e tratam de planos de ao macros para a empresa onde
so definidas as metas e objetivos que iro fazer parte do crescimento da empresa num todo.
O planejamento ttico realizado pelo nvel hierrquico mediano, os gerentes/
supervisores geralmente so designados e limitados aos setores da empresa apenas.
O planejamento operacional realizado pela base da pirmide hierrquica, ou seja,
pelos funcionrios da parte operacional que devero por sua vez identificar possveis melhorias
na forma de produzir mais com maior qualidade ou melhorar os processos existentes e, alm
disso, planejar como iro alcanar as metas estabelecidas no planejamento ttico repassado
ao setor operacional.
FIGURA 3 PLANEJAMENTO
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
14
TPICO 1
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
A direo funo que gestor ir utilizar para identificar as lideranas e dar suporte
necessrio para que as tarefas sejam cumpridas. Tambm o momento que deve promover
programas de motivao aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente
de trabalho.
Chiavenato (1995, p. 102) relata que a funo que exige a maior dose de flexibilidade,
de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo
certo no alcance dos objetivos pretendidos.
UNIDADE 1
TPICO 1
15
FIGURA 5 DIREO
Segundo Maximiano (2000, p. 26), controle consiste em tomar decises e agir para
assegurar a regio dos objetivos.
O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e controle
operacional.
O controle organizacional, diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle
de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria parte do controle organizacional que
est ligado diretamente aos nveis mais altos da pirmide hierrquica, ou seja, o nvel estratgico.
FIGURA 6 CONTROLE
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
16
TPICO 1
UNIDADE 1
O controle operacional o controle que diz respeito aos procedimentos da parte produtiva
como, por exemplo: a produo diria de produtos que devem estar produzidas ao final do dia
por cada setor.
Funes so tarefas, papis que se desempenham, com a finalidade comum de atingir
os objetivos da organizao. Portanto identificar claramente as funes organizacionais
importante, pois elas envolvem todo o processo de alcanar de melhor forma os objetivos
propostos pela organizao. Falaremos a seguir nas funes bsicas que a maioria das
organizaes apresenta de forma clara: - Produo; - Marketing; - Recursos Humanos; Finanas; - Pesquisa e Desenvolvimento.
UNI
A organizao que no projeta seu futuro desperdia o presente.
Almir Fernandes.
5.1 PRODUO
A produo, ou operaes produtivas de uma organizao que tm por objetivo
transformar ou processar a entrada (matria-prima, insumos ou recursos) em sadas (um novo
bem ou servio), agrega novo valor ao que entrou para atender s necessidades do cliente, seu
pblico alvo. Portanto, uma srie de atividades que vo desde a concepo de um produto
at sua entrega.
Para que um processo de produo tenha resultados de qualidade, faz-se necessrio
um bom planejamento, uma programao eficaz e um controle de sequenciamento operacional.
Este processo deve ser analisado de acordo com o tamanho da empresa e proporcionalmente
o que ela comporta na sua produo. A partir deste entendimento imprecindvel analisar no
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
mnimo quatro variveis comuns a este setor: volume de tarefas, variedade, variabilidade e
visibilidade, dentro do sistema.
Se considerarmos a produo como parte de um sistema, entenderemos que, a
produo deve ser administrada, aplicando no processo de qualidade princpios bsicos do
planejamento. Para Ackoff (1974 p. 28), atravs de uma viso interativa, determinou que: o
planejamento participativo; coordenado; integrado e permanente; so considerados especficos
deste momento administrativo, portanto uma gesto de excelncia deve atuar considerando
essas caractersticas.
UNIDADE 1
TPICO 1
17
UNI
As operaes organizacionais apresentam a seguinte sequncia
de aes: Recursos -> Processo Produtivo -> Produtos.
5.2 MARKETING
Para Maximiano (2004, p. 30) a funo de marketing estabelecer e manter a
ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios. Abrange as atividades
de: Pesquisa, Desenvolvimento de Produtos; Distribuio; Preo; Promoo e Vendas. Na
perspectiva aqui apresentada o marketing como funo empresarial englobada em um sistema
a tomada de deciso, a coordenao de processos e avaliao de resultado, pelas atividades
que lhe so pertinentes.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
18
TPICO 1
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
19
Recrutamento e seleo.
Treinamento e desenvolvimento.
Avaliao de desempenho.
Remunerao ou compensao.
Higiene, sade e segurana.
Administrao de pessoal.
FIGURA 9 RECURSOS HUMANOS
5.4 FINANAS
A finalidade da funo financeira em uma organizao o gerenciamento de forma
eficaz de um conjunto de atividades dos recursos financeiros. Acompanhar atravs de
planos e demonstraes financeiras, na transparncia os oramentos e o entendimento das
necessidades de liquidez na organizao, pelo fluxo de caixa. Reorientando as captaes,
evitando desperdcios, e garantir maximizar os resultados para novas aplicaes, fazem com
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
20
TPICO 1
UNIDADE 1
que recursos disponveis sejam incorporados as suas atividades operacionais, gerando novas
aes para os recursos disponveis.
Portanto, a funo financeira todo um processo de pagamentos e recebimentos. uma
arte da gesto do dinheiro, das entradas e sadas. A rea da contabilidade de uma empresa
est integrada rea das finanas. Aes e controle, investimento, financiamento e aplicao
dos resultados fazem parte das atividades deste sistema.
Toda organizao deve ter um plano de ao tambm para o item finanas. Nesse item, o
primeiro passo a elaborao de um diagnstico da organizao e do negcio. Este diagnstico
deve envolver todas as camadas da organizao, para realizar um relatrio minucioso para um
plano a curto, mdio e longo prazo. necessrio entender a viso e expectativas no mercado
econmico em que est inserida. O alinhamento deste processo de administrao determinar
aes estratgicas que abre projeo de cenrios e tendncias de aplicaes na rea especfica
de desenvolvimento financeiro na organizao.
Atravs de uma anlise minuciosa dos recursos financeiros e com uma estratgia de
aplicao temos possibilidades de entender as necessidades da empresa e deve-se orden-la
prioritariamente de acordo com sua empresa nas seguintes questes:
Investir em matria-prima?
Investir em mo de obra especializada?
Investir em maquinrio?
Investir em capacitao?
Investir em aplicaes?
FIGURA 10 FINANAS
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
21
UNI
Vamos refletir! Se voc preferir, rena-se com alguns outros
estudantes e troque ideias, pois, entendemos que, um maior
nmero de cabeas pensantes pode gerar um maior nmero
de ideias e consequentemente um maior nmero de variveis
possveis para resoluo de problemas.
Como voc atuaria a partir do seguinte estudo de caso?
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
22
UNIDADE 1
TPICO 1
LEITURA COMPLEMENTAR
MODELO ORGANIZACIONAL PARA A GESTO DE MUDANAS EM ORGANIZAES
Sergio Luiz Braga Frana
Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas
1 INTRODUO
A velocidade na transferncia do conhecimento estratgica para a competitividade
das empresas. Este cenrio evidencia a necessidade de capacitar gestores que sejam geis
e competentes para atender aos diferentes anseios das partes interessadas (CAMERON;
QUINN, 1999).
A tendncia para o desenvolvimento das organizaes, independente do setor, aponta
para mudanas nos diferentes nveis hierrquicos (PINHEIRO DE LIMA, 2004). Essas mudanas
envolvem modelos de gesto que esto sendo adotados, considerando o desenvolvimento da
tecnologia e do conhecimento.
A competio entre empresas vem-se baseando em critrios associados flexibilidade
e inovao (BOLWIJN; KUMPE, 1990). Estas caractersticas devem ser inerentes s atividades
organizacionais e os gestores devem buscar estas competncias para atender ao princpio da
sustentabilidade organizacional: a empresa necessita estar apta a movimentar-se rapidamente
e com efetividade de resultados para atender s demandas do mercado, da sociedade, dos
marcos legais, das necessidades de seus colaboradores, acionistas e outros impactados pelo
seu processo. Segundo Conner (1995), estas competncias convergem para aquelas indicadas
pelos conceitos de engenharia de resilincia organizacional.
A gesto de mudanas auxilia as organizaes na implantao de sistemas de gesto
que facilitem a melhoria da competitividade atravs da eficcia operacional e da aprendizagem
da organizao. Neste contexto, o indivduo torna-se elemento chave e sua capacitao
determinante para o sucesso da organizao (FRANCISCO, 2003).
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
Os autores desta pesquisa apresentam reviso de literatura sobre temas que conceituem,
inspirem, viabilizem e justifiquem a implantao da gesto de mudanas, integrada com conceitos
de gesto do conhecimento, intraempreendedorismo e de engenharia da resilincia.
2 GESTO DE MUDANAS
Oliveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudana ainda no est devidamente
esclarecido e consolidado na bibliografia da gesto. Desta forma, a expresso mudana pode ter
vrias conotaes e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16) deve-se adotar o termo mudana
UNIDADE 1
TPICO 1
23
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
24
TPICO 1
UNIDADE 1
3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREEDEDORISMO
Aps estudar a gesto de mudanas e a resilincia nas organizaes, inclui-se o tema
deste tpico como subsdio ao entendimento da complexidade envolvida no gerenciamento
das organizaes contemporneas. A compreenso do gerenciamento passa pelo paradoxo:
valorizao do esprito empreendedor, identificado no indivduo e, simultaneamente, incremento
nos investimentos para trabalho em grupo e na cultura organizacional.
Denomina-se empreendedorismo o conjunto de aes e atitudes tomadas ou praticadas
a partir de iniciativas prprias do indivduo. O dicionrio da lngua portuguesa Michaelis descreve
empreendedor como sendo: o indivduo que empreende, que se aventura realizao de coisas
difceis ou fora do comum; ativo; arrojado; aquele que toma a seu cargo uma organizao.
Segundo Bassani (2005), outro conceito importante para o entendimento da contribuio
gesto do conhecimento o de intraempreendedorismo. Neste conceito considera-se a utilizao
do instinto de iniciativa, presente em cada indivduo, independe do seu status empregatcio.
Entretanto, para os autores, a partir das observaes realizadas o desenvolvimento deste
instinto empreendedor depender das oportunidades oferecidas pelas organizaes ou sistemas
sociais nos quais estes indivduos atuem.
Pinchot (2004) afirma que um trabalhador no precisa afastar-se de uma organizao
com a qual tem vnculo empregatcio para ser empreendedor. Cunha-se ento o porqu do termo
intraempreendedorismo (intra-corporate entrepreneuring) chamar a ateno dos empresrios,
quela poca, atentos que poderia ser uma ferramenta para melhoria da competitividade.
Estrutura-se uma metodologia de implementao do intraempreendedorismo que se
compe, sucintamente nas seguintes etapas:
Criar viso convincente que atraia e destaque esforos de inovao.
Compartilhamento da estratgia de negcios com todos na organizao.
Existncia de um patrocinador para os intraempreendedores.
Realizar o diagnstico do clima para inovao.
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
25
ento, que se possvel fosse, uma organizao onde todos os membros fossem seus donos,
ou scios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composio tradicional. Ainda
dentro dessa organizao composta, em sua maioria, por trabalhadores scios ou acionistas,
encontra-se uma incgnita: como garantir que, em suas diferentes reas, todos os membros
forneam o mximo de sua capacidade operacional? Sabendo-se ser nico o resultado da
organizao, como garantir ganhos iguais para todos os funcionrios, independentemente
do empenho individual, aplicado por cada um deles? Os autores desta pesquisa identificam
que a relao entre intraempreendedorismo e a gesto do conhecimento respondem estas
perguntas.
4 GESTO DO CONHECIMENTO
Neste tpico, inclui-se a gesto do conhecimento, que se constitui em conjunto de
ideias capaz de organizar os anteriores conceitos na construo de um modelo eficaz para o
gerenciamento das mudanas.
Segundo Stewart (2002), no mbito de uma organizao, gesto do conhecimento
identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utiliz-lo de modo a gerar
retornos.
O processo da Gesto do Conhecimento tem fases bem definidas, desde a criao do
conhecimento at a sua utilizao para criar valor para a organizao. A Figura 1, adaptada a
partir de Korowasjczuk et al. (2000) representa de forma objetiva estas fases.
A natureza dinmica das etapas deste processo exige que as lideranas formais e informais
se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas no deixem de ser identificadas nas
rotinas, cumprimento de prazos e necessidades bsicas administrativas de uma organizao.
O conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de uma
organizao. Kathy Harris et al. (apud Korowasjczuk, 2000) identifica uma metodologia do Processo
de Gesto de Conhecimento conforme concisamente demonstrado no Quadro 1. O detalhamento
das etapas desta metodologia foi complementado pelos autores desta pesquisa, considerando os
conceitos de gesto de mudanas, intraempreendedorismo e engenharia da resilincia.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
26
TPICO 1
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
Processo de
Gesto do
Conhecimento
Aes
Criao
Descobrir
Realizar
Articular
Discutir
Captura
Digitalizar
Documentar
Extrair
Representar
Armazenar
Organizao
Estruturar
Catalogar
Abstrair
Analisar
Categorizar
Acesso
Apresentar
Mostrar
Notificar
Achar
Utilizao
Mostrar
Notificar
Achar
Desenvolver
Desempenhar
FONTE: Quelhas e Frana (2006), adaptado de Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000).
UNIDADE 1
TPICO 1
27
[...]
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
28
TPICO 1
UNIDADE 1
RESUMO DO TPICO 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
29
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
30
TPICO 1
UNIDADE 1
DETALHES ADICIONAIS
Neste momento, voc est lendo diversos documentos, por solicitao da Diretora
da DNP. Analise cuidadosamente esses documentos para responder s perguntas que
esto no final.
1 ATA DE REUNIO DO COMIT DE NOVOS PRODUTOS (RESUMO)
Presentes: Isabela (DNP), Aaron (Marketing), Joo Paulo (Produo), Adriana
(Administrao e Finanas).
Os procedimentos para a criao e o lanamento de novos produtos devero ser
aprimorados. O objetivo aumentar a taxa de acertos e diminuir os erros com os
novos produtos.
O comit decidiu promover um tipo de competio interna, para estimular o
aparecimento de um campeo de projeto ou seja, uma pessoa que assuma o
desenvolvimento das oportunidades de novos produtos. A empresa pode usar esse
procedimento como uma espcie de teste para descobrir gerentes em potencial. A
pessoa que assumir com garra esse papel estar mostrando as competncias que
desejamos e dever ser encaminhada para posies executivas em futuro prximo.
Foi mencionado por todos os presentes que importante a empresa dispor de um
sistema de gerao contnua de ideias de novos produtos, para ficarem em um banco
de ideias e serem exploradas oportunamente.
A formao de equipes multidisciplinares continua sendo um problema que deveremos
atacar brevemente e com fora. Toda nossa experincia de sucessos e fracassos
mostra que essas equipes so um dos fatores crticos de sucesso no lanamento de
novos produtos.
2 MENSAGEM DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS PARA A DIRETORIA DE DNP
Existe uma forte associao entre criatividade e capacidade de inovao,
entendendo-se criatividade como competncia humana e inovao como competncia
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 1
31
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
32
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
TPICO 1
UNIDADE 1
UNIDADE 1
TPICO 2
GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE
1 INTRODUO
Ao estudar os conceitos de gesto, podemos perceber o quanto abrangente a tarefa
do gestor nas organizaes.
Para tanto muito importante estudarmos o papel do gestor e quais so as principais
caractersticas desse agente de inovaes em nossa sociedade.
Existe ainda o gestor que se mostra mais carismtico, mais amigo que denominamos
lder, alm de lderes dentro da prpria equipe, e quando no h esse carisma pelo grupo como
denominamos?
No Tpico 2, ns iremos descobrir a importncia da funo do gestor frente organizao
e a sua equipe. Est preparado? Ento, vamos leitura!
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
34
TPICO 2
UNIDADE 1
II
Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os
recursos e os requisitos da empresa.
III
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
Manter a disciplina.
XII
XII
XIV
XV
XVI
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 2
35
simplificadas, conectando as suas vrias reas de conhecimento para gerir as tarefas com maior
e melhor eficincia. Somos sujeitos, portanto somos subjetivos. E a cada indivduo pertence
um significado dependendo do contexto em que se est inserido, enquanto meio ambiente e
mercado. Para um autodesenvolvimento precisamos ter clareza em certos pontos. Portanto,
questione-se:
Quais so meus objetivos principais?
Qual o meu objetivo especfico?
Quais devero ser minhas aes para alcanar meus objetivos?
Quais so os meios que devo utilizar para atingir de melhor forma meu objetivo?
Tenho os meios para alcan-lo?
Qual o custo de minhas aes?
Quando pretendo atingir meu objetivo?
FIGURA 12 ADMINISTRADOR
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
36
TPICO 2
UNIDADE 1
individual fundamental para uma excelente gesto pessoal, para que se minimizem os riscos
e perdas, a partir do entendimento e controle das informaes, para aes eficazes.
UNI
Precisamos ter autoconscincia, competncia, flexibilidade e
confiana que asseguram a capacidade de empreender, avaliar
criticamente cada situao. S assim, podem ser administradas
aes com qualidade e sucesso.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
organizao da qual fazemos parte o primeiro passo. Devemos entender e estar familiarizados
com o mercado em que a organizao est inserida, atravs de competncias gerenciais.
UNIDADE 1
TPICO 2
37
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
38
TPICO 2
UNIDADE 1
Os rudos, como mostra a figura, devem ser evitados, pois, caso contrrio, as informaes
podem chegar de forma distorcida ao receptor da mensagem.
Ao transmitir a mensagem, observe os diferentes personagens que compem esse
processo e que o feedback, ou seja, o retorno sobre determinado assunto ou ao, deve ser
realmente esclarecedor.
Algumas empresas no fazem a prtica de dar o feedback e isso to grave que provoca
desmotivao por parte de indivduos que compem a equipe.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
A comunicao deve ser, portanto, bidirecional e interativa. Assim, entende-se que existe a
necessidade da motivao para o desenvolvimento gesto correta da comunicao, principalmente
pelo excesso de informaes que nos chegam a cada instante, no s pelos meios miditicos
(jornais, televiso, rdio, internet etc.) como tambm pelo potencial humano de comunicao. A
teoria relacional tambm faz parte da complexidade dos papis interpessoais.
UNIDADE 1
TPICO 2
39
4 LDER X CHEFE
Dentro das organizaes, com certeza, voc j percebeu que existem pessoas que nos
inspiram e motivam, pessoas que agregam valor e esto sempre dispostas e aparentemente sempre
esto de bom humor e proativas a contribuir mesmo que no seja a sua rea de trabalho.
Tambm, j, com certeza, deparou-se com pessoas, que por sua vez, pressionam, oprimem,
so autoritrias ou fazem uso do cargo para tal situao. Muitas vezes no motivam e apenas nos
fazem trabalhar arduamente para alcanar os objetivos sem perguntar se estamos felizes.
Com certeza j passamos ou vimos algo desse tipo acontecer na empresa em que
trabalhamos ou que algum colega trabalha. Sabe como chamamos isso? De liderana ou de
chefia. Isso mesmo, temos situaes em que encontramos pessoas que so denominadas
lderes, e outros chefes, por possurem caractersticas distintas e exercerem o trabalho de
forma diferenciada na conjuntura organizacional.
Jordo (apud NEZ, 2008, p. 3): Liderar a arte de conduzir as pessoas para que faam
o que necessrio por livre e espontnea vontade. conseguir que seus liderados queiram
fazer o que precisa ser feito.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
40
TPICO 2
UNIDADE 1
Chefiar fazer um grupo trabalhar para que sejam atingidos os objetivos (NEZ, 2008).
Machado (apud NEZ, 2008, p. 4) afirma que o chefe busca quase o tempo todo
surpreender o funcionrio fazendo alguma coisa errada.
Machado (apud NEZ, 2008, p. 7) caracteriza os tipos de chefes em:
O primeiro o chefe CORDA NO PESCOO. Est sempre nervoso e colocando a sua equipe, ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo custo e
sem reconhecimento. Outro chefe o CADEIRA DE BALANO. Seu discurso
sempre o mesmo: antigamente era muito melhor, hoje tudo est mais difcil,
antigamente ns tnhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje no posso
nem comentar, se no sou demitido. H outro ainda que o CADEIRA DE
PRAIA, este gosta mesmo de uma mordomia. No quer fazer nada e tudo
fica nas costas da sua equipe. Para ele tudo est bem, o negcio ir tocando
o barco. Frases do tipo: ms que vem a gente v isso..., ou, no mexe com
isso a... so palavras tpicas deste chefe.
Chefe
Principal objetivo controlar o que se faz na
empresa.
Gerencia atravs de ordens.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 2
41
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
42
TPICO 2
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
43
TPICO 2
A cada etapa nos diferentes estilos de liderana, existe evoluo tanto para o lder
quanto para os liderados.
O lder pode ser dotado de vrias caractersticas ao mesmo tempo, porm com tendncia
para uma ou outra onde poder desenvolver maiores habilidades e competncias.
LEITURA COMPLEMENTAR
DESAFIOS DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E GESTO DE PESSOAS EM
SISTEMAS DE INFORMAO
Maria Cludia PestanaI
Pedra Margarete de Siqueira Guidil PiresII
Vnia Martins Bueno de Oliveira FunaroIII
Assako Sumiyasu UtuyamaIV
Floripes de Moura PachecoV
Teresa Beatriz Nunes GuimaresVI
I
II
III
IV
VI
INTRODUO
Durante o processo econmico mundial, tivemos a evoluo de uma economia
essencialmente agrcola para a industrial. Atualmente, podemos dizer que, alm da industrial,
temos a economia do conhecimento, pois a sociedade que tem acesso informao pode
tanto dominar setores como desenvolv-los (ANDRIANI & ZOMER, 2002). A partir disso,
ento, define-se que a sociedade do conhecimento tem como ponto central o saber, pois o
conhecimento, enquanto fora de produo, representa o ponto nevrlgico entre os pases
centrais e perifricos (CARVALHO & KANISKI, 2000). Portanto, o conhecimento tem como
consequncia a gerao de riqueza para quem o possui.
Desde o incio da sociedade, a biblioteca tem sido uma das responsveis pela organizao
da informao, tornando-se uma acumuladora de conhecimento, no necessariamente uma
disseminadora. Com as novas tecnologias de apoio e com a mudana de postura do bibliotecrio,
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
44
TPICO 2
UNIDADE 1
podemos verificar que houve avano nessa divulgao. No caso da tecnologia, tivemos como
principal acontecimento a internet, que elimina barreiras geogrficas, e temporal, tornando o
mundo globalizado.
Apesar dessas facilidades, podemos dizer que na internet ainda impera o caos
informacional, pois, conforme Carvalho & Kaniski (2000, p. 37), ilusrio defender que a aplicao
das tecnologias da informao elimina a necessidade da organizao do conhecimento. Para
que exista essa organizao, deve-se estabelecer parcerias entre instituies para que haja
acesso informao til de maneira rpida, eficaz e eficiente.
Quanto postura do bibliotecrio, este j no mais visto como simples guardador de
livros, mas sim como gerente e administrador, tanto de pessoas como do conhecimento. Portanto,
deve ser uma pessoa gil e dinmica, com uma viso moderna de gesto e organizao.
Enfim, as bibliotecas saram, ou devem sair da postura de armazenadoras de informao
para assumir uma postura centrada no processo de comunicao, o que significa abandonar a
filosofia de posse e investir na filosofia de acesso. Esse investimento envolve o compartilhamento
de recursos informacionais, o trabalho em rede, minimizando pontos deficitrios e eliminando
barreiras. Nesse sentido, as tecnologias da informao representam a possibilidade mais
concreta para expandir a cooperao interinstitucional e com isso ampliar e diversificar os
pontos de acesso informao. (CARVALHO & KANISKI, 2000, p. 37).
Para isso, necessrio que existam pessoas capacitadas para atender s necessidades
da instituio e dos clientes, o que deve considerar a questo da gesto de pessoas, incluindo
a a liderana, o trabalho em equipe com pessoas motivadas e a capacitao de recursos
humanos.
[...]
COMPETNCIAS REQUERIDAS
Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith1(1993,apudVERGARA,
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 2
45
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
46
TPICO 2
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
LIDERANA
Gerente a mola propulsora responsvel pela sobrevivncia e sucesso, ou no, de
uma organizao.
A excelncia empresarial est intimamente ligada excelncia gerencial. Para o sucesso
empresarial, as principais determinantes so viso, dedicao e integridade do gerente, e as
principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderana.
UNIDADE 1
TPICO 2
47
ESTILOS DE LIDERANA
Segundo Belluzzo (2002), a liderana divide-se em autocrtica, democrtica e liberal,
conforme demonstra a tabela 1.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
48
TPICO 2
UNIDADE 1
TRABALHO EM EQUIPE
Para poder falar em trabalho de equipe, precisamos entender o significado dessa palavra.
Segundo o dicionrio Houaiss (2001), equipe um "conjunto de pessoas que se dedicam
realizao de um mesmo trabalho". Esse grupo de pessoas deve saber qual a misso e objetivos
da organizao na qual ele est inserido.
O trabalho em equipe mais do que uma ferramenta de trabalho. um recurso primordial
para a produtividade, e, para tal, necessrio que a equipe desenvolva atividades para uma
determinada misso, projeto ou qualquer desafio dentro da organizao.
Em relao aos objetivos e misso da organizao, existem alguns requisitos bsicos
para que a equipe seja eficaz. (MAXIMIANO, 1986, p. 22):
misso definio vocacional;
resultados a serem alcanados definio operacional;
diviso de trabalho/papel dos membros definio instrumental.
Ao sintonizar esses requisitos dentro de uma equipe, a eficincia e a eficcia estaro
presentes, pois a vocao para desenvolver determinadas tarefas ser completada com a
operacionalizao e a utilizao correta dos instrumentos de trabalho. Porm, montar uma
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
equipe de trabalho nem sempre fcil. Elencamos a seguir os erros mais comuns no trabalho
de equipe (VAMOS tentar [...], 2002, p. 112):
metas superdimensionadas;
composio equivocada;
liderana ditatorial;
falta de motivao;
reunies improdutivas;
subjetividade na avaliao;
sensao de injustia.
UNIDADE 1
TPICO 2
49
Para obter sucesso na formao de equipes, necessrio haver a ideologia como fator
de coeso e atrao entre os indivduos, pois, assim, os grupos se motivam para atingir os
mesmos ideais, embora se saiba que difcil conciliar vises e estilos em torno de um ideal
comum nos ambientes de trabalho.
A percepo outra fonte importante para a formao de uma equipe. No basta
apenas a convivncia fsica, necessrio que as pessoas estejam organizadas para atingir
os mesmos objetivos. A equipe definida como tal se cada um de seus membros se identifica
como pertencente mesma identidade social (MAXIMIANO, 1986).
Vergara (2000) cita que a primeira vantagem de se trabalhar em equipe a agilidade
na captao da informao e em seu uso. Outra vantagem que as equipes tm tendncia
maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. Por
ltimo, quando o poder compartilhado, normalmente as pessoas sentem-se responsveis pelo
resultado e incorporam o processo, sentindo-se motivadas. O autor ainda menciona que h
diferenas entre os membros da equipe em relao aos valores e crenas das pessoas, suas
vises do mundo e as motivaes que conduzem a seus comportamentos. Para completar,
estes itens de diferena acrescentam funes psquicas, tipos de inteligncia, critrios para
avaliaes, carter e comportamento.
Em relao aos pontos importantes no trabalho em equipe, Vergara (2000, p. 166)
relaciona:
"conscincia do propsito;
explicitao de balizamentos;
comunicao aberta;
feedbackcontnuo;
compartilhamento de informaes;
negociao;
humildade intelectual;
comportamento tico".
Nas bibliotecas, ou sistemas de informao, cada setor e cada pessoa tm sua tarefa
para executar e funcionam como uma engrenagem onde nenhuma pea pode falhar.
O trabalho em equipe ter bons resultados se todos tiverem a viso do sistema, e no
apenas do setor onde desenvolvido determinado tipo de tarefa.
MOTIVAO
Segundo Maitland (2002, p. 7), motivao " a fora ou o impulso que leva os indivduos
a agir de uma forma especfica".
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
50
TPICO 2
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 2
51
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
52
TPICO 2
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 2
53
RESUMO DO TPICO 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
54
TPICO 2
UNIDADE 1
1 Compare a definio de gestor esclarecida nesse tpico, com a sua realidade do dia
a dia. Faz sentido? Explique.
2 Descreva a principal diferena entre lder e chefe.
Lder
Chefe
3 Neste tpico foram apresentados diversos estilos de liderana. Com qual deles voc
mais se identifica? Por qu?
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 3
COMPETNCIAS E HABILIDADES DO
GESTOR
1 INTRODUO
Administrao um processo de tomadas de deciso, a partir de gerenciar tarefas,
promover aes e condies que garantam a execuo e desenvolver processos dentro de um
sistema organizacional. Administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar
aes que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organizao,
liderana, execuo e controle. (MAXIMIANO, 2004, p. 35).
Palavras como gesto, manejo, gerncia, direo, todas so consideradas com
caractersticas funcionais de uma pessoa ou grupo que tem habilidade para controlar e dirigir
de forma organizada a produtividade de uma organizao.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
56
TPICO 3
UNIDADE 1
H: Saber fazer (capacidade de realizar alguma tarefa especfica, seja ela fsica ou mental.
Ex.: Identificao de oportunidades no mercado, anlise de concorrentes).
A: Querer fazer (comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e
das tarefas que desenvolvemos no nosso dia a dia). Ex.: Participar da resoluo de um problema
ocorrido na organizao sem ser solicitado demonstrando proatividade.
A figura que segue representa muito bem esse conjunto de competncias que o gestor
necessita desenvolver para que possa ser inovador e atribuir diferencial organizao ou
equipe que est gerindo.
FIGURA 15 AS TRS DIMENSES DAS COMPETNCIAS
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 3
57
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
58
TPICO 3
UNIDADE 1
UNI
Coaching uma relao de parceria que revela e liberta o
potencial das pessoas de forma a maximizar o seu desempenho.
ajud-las a aprender, ao invs de ensinar algo a elas. Timothy
Gallwey
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu
desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e instrues de Srgio dizia
respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa
de vendas efetuadas em relao ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre,
ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar
resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista
de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens.
Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus
colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi
UNIDADE 1
TPICO 3
59
apanhado de surpresa: Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar.
E agora, o que fao? No recebi quase nenhuma orientao. Confuso, Humberto decidiu
imitar alguns dos comportamentos de Srgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa,
as coisas no eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto
dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrana, ou se esquecera do que
havia pedido, ou perdera as anotaes. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de
chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatrios
comeou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas: Quem ele pensa que
? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como
que agora ele vive pedindo isso pra ns? Para manter sua autoridade, Humberto decidiu
cortar o relacionamento com seus colegas. Quando algum lhe disse que havia se tornado
seco e at mesmo rude, ele respondeu: Voc sabe, agora, eu sou gerente. Gerentes no
podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o cargo
que exige. Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou
desastrosa porque a administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com
os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos nveis anteriores. Os
diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os problemas
naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a
promoo fora merecida. Ele era timo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos
negcios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos
que vendia. Agora, a Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de
vendas disse a outro supervisor: Recuso-me a acreditar nessa histria de que perdemos
um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim,
mas no sou obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero que voc e os outros
supervisores me ajudem a encontrar uma soluo para o caso de Humberto.
FONTE: Disponvel em: <http://www.motosclassicas70.com.br/soichiro_honda.htm>. Acesso em: 24
out. 2012.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
60
TPICO 3
UNIDADE 1
2.6 ARTE
Consideramos administrar como arte quando nos referimos ao comportamento de
adequao contextualizao, quer seja relacionada ao tempo, questes geogrficas ou ainda
culturais. A arte est no processo de conduo e flexibilidade ou gerenciamento dos novos
conhecimentos e as adaptaes nova realidade da organizao. Para Maximiano (2004) as
habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experincia e estudo. Portanto,
precisamos focar e agir administrando os altos e baixos do meio ambiente o mercado em que
a empresa est inserida. A criao precisa de estmulo e motivao para a transformao
organizacional, atravs de um gestor comprometido.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
3 TICA X MORAL
No contexto organizacional existem vrios momentos em que nos perguntamos: isso
est certo?
Essa reflexo diz respeito TICA.
A tica o instrumento fundamental para a instaurao de um viver em conjunto sendo
a base para a construo do mundo poltico e as condies necessrias para a sobrevivncia
da espcie humana.
UNIDADE 1
TPICO 3
61
tica diz respeito s reflexes que voc faz diante de situaes para identificar o que
est certo ou errado.
FIGURA 16 TICA E MORAL
As aes que voc ir executar diante de uma reflexo sobre o que est certo ou errado,
no caso a tica, denominada de MORAL.
A Moral a ao sobre essa reflexo, ou seja, voc reflete (tica) e age (moral).
A moral o conjunto de regras, princpios e valores que determinam a conduta do
indivduo.
Por isso diante de situaes no nosso dia a dia em sociedade, necessrio que se
julgue o que certo ou errado e que se haja dessa forma. A sociedade, muitas vezes, quem
determina o que tico ou no e consequentemente os indivduos que nela vivem agem
moralmente diante das situaes.
Portanto, vale ressaltar que devemos sempre refletir para agirmos, ou seja, sermos
ticos e agirmos moralmente.
4 EFICINCIA E EFICCIA
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
62
TPICO 3
UNIDADE 1
4.1 EFICINCIA
a palavra usada para indicar que a organizao se utiliza de seus recursos de forma
a realizar tarefas. Pode-se medir a eficincia de uma organizao, a partir do maior e melhor
uso dos seus recursos, enfatizando os meios utilizados e a melhoria no desenvolvimento dos
processos. A eficincia est ligada ao processo de produo.
4.2 EFICCIA
A eficcia indica como as operaes realizadas atingiram seus objetivos. O papel do
gerenciamento apresentar a eficcia como desempenho do grupo, para que a organizao
atinja seus objetivos. Portanto, a ateno deve ser redobrada na melhoria do desempenho.
Para que as organizaes prosperem necessrio que tenha um grupo estvel e
organizado, para lidar com as tarefas. Um grupo eficaz aquele que atinge um alto nvel
tanto no desempenho de tarefas, quanto na manuteno de recursos organizacionais. A
capacidade na equipe fica transparente nos resultados apresentados, quanto a sua eficincia
e sua eficcia.
S!
DICA
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 3
63
LEITURA COMPLEMENTAR
SOICHIRO HONDA
A histria de um sonho
Em 17 de novembro de 1906, nascia na aldeia de Komyo, na cidade de Hamamatsu, no
Japo, o filho mais velho de um ferreiro. Seu nome, Soichiro Honda. Era uma criana curiosa,
que desde muito cedo ficava observando os motores, encantado com seus barulhos, cheiros e
segredos! Nunca foi um bom aluno, pois no se interessava pelas teorias dos livros, preferindo
a prtica das coisas!
Aos 8 anos, j havia construdo uma bicicleta e, aos 13 j tinha uma srie de pequenas
invenes! Aos 16 anos, Honda vai para Tokio como aprendiz numa oficina mecnica, e
poucos anos mais tarde, volta para Hamamatsu e abre a sua prpria oficina. Trabalha dia e
noite, inclusive dormindo na prpria oficina. Para poder continuar nos negcios, empenha as
joias da prpria esposa. Quando apresentou o resultado final de seu trabalho a uma grande
empresa, dizem-lhe que seu produto no atende ao padro de qualidade exigido.
Sr. Honda desiste? No! Volta escola por mais dois anos, sendo vtima da maior
gozao dos seus colegas e de alguns professores que o tachavam de visionrio.
Sr. Honda fica chateado? No! Aps dois anos, a empresa que o recusou finalmente
fecha contrato com ele. Durante a guerra, sua fbrica bombardeada duas vezes, sendo que
grande parte dela destruda.
Sr. Honda se desespera e desiste? No! Reconstri sua fbrica, mas um terremoto
novamente a arrasa.
Essa a gota dgua e o homem desiste? No! Imediatamente aps a guerra segue-se
uma grande escassez de gasolina em todo o pas e este homem no pode sair de automvel
nem para comprar comida para a famlia.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
64
TPICO 3
UNIDADE 1
Ele entra em pnico e desiste? No! Criativo, ele adapta um pequeno motor a sua bicicleta
e sai s ruas. Os vizinhos ficam maravilhados e todos querem tambm as chamadas bicicletas
motorizadas. A demanda por motores aumenta muito e logo ele fica sem mercadoria.
Decide ento montar uma fbrica para essa novssima inveno. Como no tem capital,
resolve pedir ajuda para mais de quinze mil lojas espalhadas pelo pas. Como a ideia boa,
consegue apoio de mais ou menos cinco mil lojas, que lhe adiantam o capital necessrio para
a indstria.
Encurtando a histria: hoje a Honda Motor Company um dos maiores imprios da
indstria automobilstica japonesa, conhecida e respeitada no mundo inteiro. Tudo porque o Sr.
Soichiro Honda, seu fundador, no se deixou abater pelos terrveis obstculos que encontrou
pela frente. Portanto, se voc adquiriu a mania de viver reclamando, pare com isso! O que
sabemos uma gota dgua. O que ignoramos um oceano.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 3
65
RESUMO DO TPICO 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
66
TPICO 3
UNIDADE 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 1
TPICO 3
67
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
68
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
TPICO 3
UNIDADE 1
UNIDADE 2
Objetivos de aprendizagem
A partir desta unidade voc ser capaz de:
compreender
conhecer
refletir
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em trs tpicos. Em cada um
deles, voc encontrar autoatividades que o(a) ajudaro a fixar os
conhecimentos adquiridos.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 1
ORIGENS DA GESTO
1 INTRODUO
Na Unidade 2, apresentaremos informaes e definies que fundamentaram estudos
e permitem compreender as vrias faces conceituais da evoluo da gesto. Vrios so os
estudiosos que apontam os objetivos e as ideias fundamentais da gesto. Desde a antiguidade
existe a preocupao com a direo e coordenao de organizaes. Essa compreenso se
faz necessria, a fim de observar e contextualizar as tcnicas e formas utilizadas, bem como
fazer uma reflexo que oportuniza o entendimento de administrar tempo, equipes, produtos,
servios e sistemas.
Para entender o processo de gesto importante que voc conhea a evoluo da
histria da administrao, pois foi com a origem desses acontecimentos que podemos aprender
e compreender o processo de gesto que estamos estudando nessa disciplina.
Para Bateman e Snell (1998, p. 27) Administrar o processo de trabalhar com pessoas
e recursos para realizar objetivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz.
Para Stoner (1995, p. 5) so considerados objetivos organizacionais: O processo de
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponveis da
organizao para alcanar objetivos estabelecidos.
Os objetivos de um sistema administrativo organizacional devem:
1 Ser focados em um resultado positivo.
2 Ter consistncia e estarem integrados ao processo.
3 Ser mensurveis.
4 Ser alcanveis dentro do sistema.
5 Estar delimitados em tempo e espao.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
72
TPICO 1
UNIDADE 2
UNI
Leitura Complementar: CORIAT, Benjamin. Pensar
pelo avesso. Rio de Janeiro: Editora da UFRJ/Revan,
1994.
2 TEORIAS DA ADMINISTRAO
A partir do entendimento e conhecimento da organizao, suas metas e utilizando seus
recursos poderemos traar o perfil da organizao. Com este estudo possvel determinar
aes e atribuir condutas condizentes aos objetivos predeterminados para um perodo de tempo
delimitado e esperado do sistema.
UNI
O termo organizao vem do grego organon, que significa
instrumento. Ou podemos definir como um arranjo estrutural com
objetivo de execuo de estratgias dos negcios.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
relacionando os conceitos.
UNIDADE 2
TPICO 1
73
Teorias so uma reflexo e uma explicao cientfica de um fato. Os fatos sem uma
explicao que levam compreenso so apenas acontecimentos. Um estudo construdo a
partir de uma origem de um fato, uma hiptese testada e relatada de forma cientfica, gera uma
teoria. Assim formada, considerada um princpio ou preceito que orientem prximas aes.
A teoria , portanto, uma afirmao destinada a explicar fatos da realidade de forma cientfica.
Devemos sempre considerar que o conhecimento cientfico temporrio e adaptvel. Existe,
portanto, a possibilidade de uma teoria evoluir e se transformar. As teorias ajudam a entender
ideias e aes prticas de um fato.
Para Maximiano (2004 p. 48) as teorias da administrao tm uma histria muito antiga
e vm evoluindo junto s tomadas de deciso tanto dos organizadores quanto a lidar com
problemas, definir objetivos, planejar atividades, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar
resultados. So problemas permanentes, que devem continuamente motivar o surgimento de
novas ideias e tcnicas que desenvolvam significativamente a organizao.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
74
TPICO 1
UNIDADE 2
UNI
EXEMPLO:
1 Fato: A ma cai da rvore.
2 Hiptese: Acreditar que existe uma fora que a atrai.
3 Teoria: A comprovao de que esta fora existe.
Muitas das teorias e tcnicas usadas para administrar as organizaes da atualidade so ideias
que evoluram de prticas do passado. (MAXIMIANO, 2004 p. 49). Aqui apontamos a preocupao e
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
a evoluo com a administrao desde a antiguidade. Vrios tipos de organizaes que no passado
criaram alternativas e solues para atingir seus objetivos e metas, atravs de seus recursos, hoje
so adaptados e adequados nova realidade profissional e de mercado globalizado.
2.1 GRCIA
De acordo com Maximiano (2004 p. 50), no sculo V a.C., comeou na Grcia um
UNIDADE 2
TPICO 1
75
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
76
TPICO 1
UNIDADE 2
S!
DICA
2.4 MAQUIAVEL
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
Para Maximiano 2004 (p. 53) a herana adquirida em termos de concepes sobre
gesto e administrao, e as muitas contribuies do Renascimento por Maquiavel (14691527) retratada na obra O Prncipe, atravs de sugestes de comportamento e no poder
como dirigentes de organizaes complexas, pois dependente da qualidade dos homens que o
cercam para que a equipe e de forma poltica, pelo trabalho do dirigente enquanto administrador
na formao dos colaboradores que individualmente capazes soubessem trabalhar em equipe,
sem perder a qualidade no conjunto, dependente que do apoio das massas. Apresenta ainda,
a necessidade de em crise atravs de exemplo pessoal motivar seus governados fortalecendo
a moral e incentivando-os com o uso de suas qualidades de liderana. A arte de manter-se no
poder coincide com bem governar e para isso preciso manter a harmonia social, evitando
UNIDADE 2
TPICO 1
77
desordens e mantendo-se ao lado do povo, de forma que seu poder tenha fortalecido o esprito
e a moral dos governados.
UNI
Cada homem deve aprender como abrir mo da sua maneira
particular de fazer as coisas, adaptar seus mtodos a muitos
padres novos e crescer acostumado a receber e obedecer a
ordens, respectivos detalhes, grandes e pequenos, que no passado
eram deixados ao seu prprio julgamento. F. Taylor
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
78
TPICO 1
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
Superviso funcional.
Padronizao de mquinas, ferramentas, instrumentos e materiais.
Planejamento do desenho de tarefas e cargos.
Princpio da exceo.
Prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas.
Algumas tarefas consideradas taylorizadas so:
Estudo de tempo, superviso funcional.
UNIDADE 2
TPICO 1
79
Padronizao de materiais.
Planejamento de tarefas e cargos.
Todas as alternativas anteriores.
Definio da rotina de trabalho.
A ideia de substituio dos mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos
cientificamente comprovados recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. Conhecida
ORT, (Organizao Racional do Trabalho) nada mais do que a organizao formal do trabalho.
(CHIAVENATO, 2000).
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
80
TPICO 1
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 1
81
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
82
TPICO 1
UNIDADE 2
Fayol, no ncio do sculo passado, podemos observar que as caractersticas se mantm quanto
s funes gerenciais, somente adequando-se as novas realidades e reconhecendo o papel
do gerente eficaz, atravs do reconhecimento do comportamento adequado a liderana, pratividade, inovao e a dinmica de atuao, tirando o melhor proveito dos princpios estudados
por Fayol. (MAXIMIANO, 2004).
Fayol estudou as caractetersticas dos dirigentes atribuiu-lhes as responsabilidades
do controle gerencial em uma empresa organizada, com atividades que consistem em aes
de coordenao e orientao aos colaboradores. Preocupando-se com os dirigentes e
considerando tambm de responsabilidade do bom gestor a questo burocrtica do processo
administrativo. Fundamentalmente: conhecer passo a passo das formas de trabalho, para
poder assim, saber orientar seus colaboradores. necessrio, portanto, o conhecimento das
necessidades e o tempo que se faz necessrio para a execuo que pode ser considerado ou
at ser contestado, se o conhece em profundidade. Entretanto, o conhecimento dos processos
em uma instituio organizacional deve ser uma constante, em que a prpria experincia deve
acompanhar a dinmica da empresa. Somente assim, poder ento o gestor apresentar o
diferencial, frente a seus subordinados e sua competncia largamente difundida e assimilada
pelos vrios setores, equipes e pessoas, que so encarregadas a atuarem de forma similar
o pretendido. Quanto execuo de tarefas, nos mais variados nveis hierrquicos das
organizaes, as responsabilidades que so atribuidas a cada um e forma de conduo
das aes responsveis dos pequenos grupos, ou setores. Prover os colaboradores de
ateno contribui, j comprovadamente, no processo de esforos de sua melhor performance
(CHIAVENATO, 2000).
Tambm importante analisarmos a questo de uma srie de chefes e suas chefias. O
cuidado que Fayol teve em preocupar-se com o nvel executivo da empresa, v-se tambm a
preocupao na cadeia de comando e linha de autoridade, estabelecidas as relaes diretas,
chamadas: Ponte de Fayol. Visto que a preocupao de Fayol girava em torno da ordem, em
que cada colaborador deve ter seu lugar, que de fundamental importncia para as operaes
da organizao em todos os seus nveis hierrquicos e linhas de comando (CHIAVENATO,
2000).
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 1
83
oferecem suas competncias, em que conjugam seus esforos para fazerem coisas que so
da responsabilidade de todos, visando obter resultados comuns atravs da interatividade e do
trabalho em conjunto, em prol das mesmas aes (MAXIMIANO, 2007).
UNI
Taylor se preocupou com as atividades operacionais dos cargos
mais baixos, efetivamente sobre questes de produtividade e
Fayol cuidou do trabalho da administrao e os mais altos cargos
e aes decorrentes de uma gesto.
Fayol, portanto, analisava os aspectos organizacionais de cima para baixo, do todo para
as partes, estudando aes a partir da direo para os colaboradores de execuo.
Os objetivos tanto da Administrao Cientfica quanto da Teoria Clssica so os mesmos:
a busca da eficincia nas organizaes, em todos os setores considerando o todo. As funes
administrativas devem ser proporcionalmente distribudas em toda escala hierrquica de uma
empresa.
Conforme Chiavenato (2000), segundo Fayol, toda empresa tem seis funes bsicas.
Cada uma delas tem suas atividades distintas no processo e no sistema organizacional. So
elas:
FIGURA 21 FUNES ADMINISTRATIVAS
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
84
TPICO 1
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 1
85
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
86
TPICO 1
UNIDADE 2
UNI
A melhor forma de prever o futuro cri-lo. (Peter Druker)
LYNDALL URWICK
Lyndall Urwick foi um consultor de negcios administrativos e pensador influente do
Reino Unido, seguidor das ideias de Fayol quanto a questes de teorias compreensivas
da administrao escreveu um livro chamado Os elementos de administrao do negcio
(The Elements of Business Administration) que foi publicado em 1943.
Segundo Lyndall Urwick (1943, p. 75), as funes do administrador, so sete:
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
1. Investigao.
2. Previso.
3. Planejamento.
4. Organizao.
5. Coordenao.
6. Comando.
7. Controle.
FONTE: Disponvel em: <http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/tese_
doutorado_ claudiani_waiandt.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.
UNIDADE 2
TPICO 1
87
MOONEY E REILLEY
Foram os estudiosos e pioneiros no esforo para criar a definio do processo
de administrar. Eles afirmaram que deve haver eficincia em todos os grupos de toda
organizao.
RALPH C. DAVIS
V a amplitude administrativa em um planejamento de trs nveis:
Estratgico: que engloba toda organizao.
Ttico: envolvendo os departamentos.
Operacional: focando as tarefas.
UNI
O xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa
resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus
gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este
papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus
subordinados para se desenvolverem. John W. Riegel
WILLIAM H. NEWMAN
Professor e estudioso dos processos gerenciais. Faleceu em maio de 2002.
Considerado o ltimo estudioso fundador da Academia de Administrao em 1936, tendo
publicado dez livros sobre, Tcnicas de Gesto e Estratgias. Foi por vrios anos consultor
administrativo. Seus estudos esto publicados e ele considerado autor influente no
estudo de tcnicas de gesto. Seus livros de Aes Administrativas esto traduzidos em
dez idiomas.
FONTE: Disponvel em: <http://www.nytimes.com/2002/06/30/classified/paid-notice-deaths-newmanwilliam-h.html>. Acesso em: 24 out. 2012.
UNI
Hoje existe uma premiao internacional anual, William Newman,
por trabalhos de estudos realizados na rea de gesto.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
88
TPICO 1
UNIDADE 2
KOONTZ E ODONNELL
Estes estudiosos dedicaram-se ao desenvolvimento das teorias, para desempenho de
tarefas administrativas, ampliando as possibilidades de sucesso na organizao empresarial,
observando os momentos adequados ou necessrios transformaes. Koontz e ODonnell
(1989, p. 25) citam que: o processo de planejamento lgico, pois reflete as etapas e as
condies sucessivas para atingir um objetivo. Eles tm um timo trabalho desenvolvido para
administrao desportiva, baseado em posicionamentos pessoais, que vale a pena conferir,
referente s manifestaes de alta performance.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
Ford
Evidenciou, entre outros, os seguintes princpios:
1. Fazer as coisas da melhor maneira possvel.
2. Distribuir com clareza as responsabilidades.
UNIDADE 2
TPICO 1
89
S!
DICA
LEITURA COMPLEMENTAR
AOBRADE TAYLOR SUAS CONSTATAES E PROPOSTAS
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome
Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas
da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos
cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada no comeo deste sculo pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna administrao. Taylor teve
inmeros seguidores e provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e
no mundo industrial de sua poca.
Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas
sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao
de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu
em Filadelfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi
educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Em seus
primeiros estudos, tomou contado direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes
da Revoluo Industrial. Iniciou sua vida profissional como operrio, em 1878, na Midvale Steel
Co., Passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885, quando se
formou pelo Stevens Institute.
Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou par tarefa. Os
patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa e os operrios, por
seu turno, reduziam a um tero o ritmo de produo das mquinas, procurando contrabalanar,
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
90
TPICO 1
UNIDADE 2
desta forma, o pagamento por pea determinado pelos patres. Isto levou Taylor a estudar
o problema de produo nos seus mnimos detalhes, pois no podia decepcionar os seus
patres, graas ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho,
que desejavam que o ento chefe de oficina no fosse duro com eles no planejamento do
trabalho por pea.
Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde,
generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu um caminho de
baixo para cima e das partes para o todo.
Permaneceu em Midvale at 1889, onde iniciara suas experincias, que o tornariam
famoso, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas concluses,
vencendo enorme resistncia s suas ideias. Registrou cerca de cinquenta patentes de
invenes sobre mquinas, ferramentas e processes de trabalho. Em 1895, apresentou
American Society of Mechanical Engineers um estudo experimental denominado Notas Sobre
as Correias. Pouco depois publicava outro trabalho, Um Sistema de Gratificao por Pea,
um sistema de administrao e de remunerao dos operrios.
O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu livro Shop
Management (Administrao de Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente com as
tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos
(Motion-time Study).
Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de execuo, efetuando um
paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos
e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que
o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento
disponvel. Concluiu que se o operrio diligente e mais predisposto produtividade percebe
que no final obtm a mesma remunerao que o seu colega menos interessado e menos
produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com a
sua capacidade.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 1
91
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
92
TPICO 1
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 1
93
RESUMO DO TPICO 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
94
TPICO 1
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 2
TEORIAS EVOLUTIVAS
1 INTRODUO
Nesse momento sero feitas reflexes sobre a importncia das teorias administrativas
para a evoluo no processo de gesto e quais suas principais contribuies dentro do contexto
histrico.
Muitas das teorias surgiram com o intuito de agregar valor s aes de gesto e
interferem diretamente at hoje nas organizaes.
Vamos iniciar com a teoria da burocracia e posteriormente com o enfoque comportamental
e a teoria dos sistemas.
2 TEORIA DA BUROCRACIA
Para Maximiano 2004 (p. 59) A burocracia tem conotao negativa e lembra excesso
de papis e regulamentos. A palavra burocracia em seu sentido original indica uma forma de
organizao que se baseia na racionalidade das leis.
Max Weber (1864-1920), cientista alemo, foi quem fez os estudos pioneiros sobre as
burocracias. Determinou que as organizaes formais modernas se baseiam em leis que as
pessoas acreditam e aceitam como racionais. Para Max Weber (1864-1920) nos seus estudos
realizados props trs teorias caractersticas, que juntas formal o tipo ideal de burocracia.
So elas:
FORMALIDADE: essencialmente sistemas de normas, com objetivo de racionalidade das
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
96
TPICO 2
UNIDADE 2
S!
DICA
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 2
97
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
98
TPICO 2
UNIDADE 2
A teoria da burocracia desenvolvida por Max Weber foi criada com o intuito de organizar.
Isso mesmo, de organizar o sistema num todo, assim como as organizaes.
Ou seja, a burocracia veio para facilitar a vida das pessoas, devendo ser usada como
algo que pudesse facilitar, colocando ordem aos procedimentos, s tarefas e s prprias
pessoas, porm com o passar dos tempos, as pessoas comearam a usar a burocracia para
maquiar ou atrasar esses procedimentos, tornando-a algo que hoje a maioria das pessoas
tem pavor (CHIAVENATO, 2000).
Mas agora que voc j sabe o real motivo da criao da teoria da burocracia, use-a
como foi proposto por Weber na essncia de sua origem.
3 ENFOQUE COMPORTAMENTAL
O enfoque comportamental outra maneira de enxergar as pessoas nas organizaes,
considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizaes e
seu desempenho. (MAXIMIANO 2004 p. 60). Quando o enfoque comportamental usado por
uma organizao, significa dizer, que a organizao tem considerao primordial no indivduo.
Esteja ele sendo visto com sua atuao individual ou grupal, mas sempre abrangendo as
caractersticas do indivduo.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 2
99
FIGURA 24 HAWTHORNE
Este estudo concluiu que o trabalho uma atividade grupal. O nvel de produo tem
maior influncia das normas do grupo que dos incentivos fsicos ou fisiolgicos. Quanto maior
integrao social dentro do grupo de trabalho, maior a disposio de produzir. Mais importante
que o incentivo econmico a necessidade de reconhecimento e aprovao social que
influenciam decisivamente a motivao do trabalhador.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
100
TPICO 2
UNIDADE 2
S!
DICA
4 PENSAMENTO SISTMICO
O pensamento sistmico vem de uma corrente circular de aprendizagem, conscincia
de suas aptides e habilidades. Um ciclo de viso, misso (razo fundamental de existir) e
valores. Ao transferirmos para uma organizao, temos teorias, mtodos e recursos utilizados.
O pensamento sistmico objetiva enxergar o todo, detectar padres e inter-relacionamentos e
aprender a reestruturar essas inter-relaes de forma mais harmoniosa possvel.
Peter Senge (1990), estudioso do aprendizado profundo, elenca cinco matrias que so:
1) A viso compartilhada que dinmica: a construo de uma viso compartilhada deve
envolver pessoas de vrios nveis da organizao e requer o dilogo com superiores,
apresentando suas aspiraes e do rumo da organizao. a imagem do futuro.
2) Modelo Mental: em termos cognitivos, referem-se aos entendimentos e s percepes de
curto prazo, que as pessoas constroem com base no seu raciocnio dirio, atravs de aes
que nos cercam de forma imperceptveis.
3) Domnio Pessoal: habilidade de conhecimento de excelncia, atravs da capacidade e
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
conhecimentos pessoais.
4) Time que aprende. Aprendizagem em grupo ou equipe. Nos vrios nveis da organizao
existem grupos. E a eficcia individual que incentiva a aprendizagem em equipe, pela
observao e relao s tarefas e ao conceito de alinhamento do grupo nas aes, e
aprendem a pensar juntos, e construir um senso coletivo, formando um conhecimento coletivo
mais rico, de forma individual e tambm para a organizao.
5) Enfoque sistmico. Todas formam um novo conceito de novas aptides, capacidade de
reflexo, novas conscincias e responsabilidades gerando um novo modelo mental de novas
atitudes e crenas. a linguagem que descreve as inter-relaes entre os elementos do
sistema.
UNIDADE 2
TPICO 2
101
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
102
TPICO 2
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
partes. A TGS (Teoria Geral de Sistemas) visa entender o ser humano e seu ambiente como
parte de sistemas que interagem, buscando entender esta interao sob mltiplas perspectivas
(CHIAVENATO, 2000).
A teoria Geral de Sistemas permite fazermos uma releitura e reconceituar os fenmenos
dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so,
na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes.
A Teoria Geral de Sistemas prov uma linguagem geral, fazendo a ponte entre vrias
UNIDADE 2
TPICO 2
103
reas, isto , uma comunicao interdisciplinar. De acordo com Chiavenato (2000), existem
trs premissas bsicas neste processo:
- Os sistemas existem dentro de sistemas.
- Os sistemas so abertos.
- As funes de um sistema dependem de sua estrutura.
A teoria de sistemas penetrou rapidamente na teoria administrativa por duas razes,
conforme Chiavenato (1993):
A necessidade de integrao maior das teorias que precederam.
A tecnologia da informao trouxe imensas possibilidades de desenvolvimento e
operacionalizao de ideias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada
administrao.
Sistemas e empresas: estas palavras esto intimamente ligadas, pois a empresa
um sistema e dentro dela existem diversos sistemas independentemente do uso ou no da
Tecnologia da Informao e seus recursos (CHIAVENATO, 2000).
Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades
combinadas formam um todo organizado. um conjunto de partes reunidas que se relacionam
entre si formando um todo. um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado
cujas caractersticas so diferentes das caractersticas das unidades.
O enfoque sistmico em sua essncia a ideia de elementos que interagem e formam
conjuntos para realizar objetivos. Conforme Maximiano (2004, p. 63), Um dos mais importantes
criadores do enfoque sistmico o cientista alemo Ludwig von Bertalanffy. No final dos anos
30, ele props a Teoria Geral dos Sistemas. Sua utilizao deve fundamentar-se na definio
de uma situao de interesse. Apresentar a histria atravs de eventos, identificando os fatores
chaves, traando os padres de comportamento; desenhar uma estrutura sistmica; planejar
cenrios, identificar modelos mentais; definir direcionadores estratgicos, planejar aes e
reprojetar o sistema.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
104
TPICO 2
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
105
TPICO 2
LEITURA COMPLEMENTAR
O PENSAMENTO SISTMICO E O MUNDO DO TRABALHO PS-FORDISTA
Fernanda Meireles Silva
Fernanda Rebello
Lvia Delfim Maia
Resumo: O Pensamento Sistmico surgiu como um contraponto viso do organismo como
uma mquina, pois as mquinas so construdas e os organismos crescem, se transformando,
suas partes no so feitas em uma linha de montagem. Assim, surge uma nova viso da
realidade. Esse rompimento de paradigma favorece a nova concepo do homem como ser
social, da relao e interdependncia entre as partes de um sistema, apontando que nada se
constri ou se mantm sozinho. As mudanas vieram ocorrendo como uma nova forma de
ver e querer as coisas, deixando de lado a conformidade e abrindo-se a transformaes e a
correr riscos, tendo como caracterstica a flexibilidade, promovendo mudanas no mundo do
trabalho, influenciando a vida de cada indivduo.
Palavras-chave: Pensamento sistmico. Mundo do trabalho.
INTRODUO
Uma nova fase se inicia. Junto com as diversas maneiras de ver o mundo, surge o
Pensamento Sistmico, com uma nova viso da realidade, ultrapassando os limites e o vazio
entre as diversas cincias, pois h sistemas que no podem ser entendidos pela investigao
separada e disciplinar de cada uma de suas partes. S o todo possibilita uma explicao (Lodi,
1973, p. 200). Por meio do Pensamento Sistmico, passa-se a ver o mundo e as coisas de outra
forma, como um conjunto de partes que se interconectam, tendo uma dependncia recproca entre
elas. As organizaes deixam de ser vistas como partes isoladas e passam a ser compreendidas
como parte de um sistema maior, mudando seu jeito de compreender as coisas.
Um contraponto ao Fordismo mais uma caracterstica de um novo mundo, influenciando
no somente a concepo, da organizao, mas tambm mudando o comportamento do ser
humano. Mudanas que acarretaram em organizaes e indivduos mais flexveis, adaptveis
e cada vez mais vivendo num mundo a curto prazo.
O texto tem como objetivo principal conceituar o Pensamento Sistmico e relacion-lo
com Fordismo e Ps-fordismo, demonstrando ao longo do trabalho a sua importncia no mundo
de hoje, e destacando as mudanas que envolvem esse tema. Pensamento muito utilizado em
empresas e que teve influncias no mundo do trabalho, como analisado no livro A corroso
do carter, onde so expostas transformaes significativas no s para uma organizao,
mas tambm para vida de cada indivduo.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
106
TPICO 2
UNIDADE 2
1. Pensamento Sistmico
Nenhum homem uma ilha, completo em si prprio; cada ser humano uma parte do
continente, uma parte de um todo. (John Donne). O Pensamento Sistmico surgiu como um
contraponto viso do organismo como uma mquina, da relao do mundo e dos animais com
o relgio, pois havia a necessidade de ir alm, considerando significativa a relao entre suas
partes. Por mais que fosse indispensvel o conhecimento delas era preciso a compreenso
de todo processo.
A primeira diferena bvia entre mquina e organismos o fato de que as mquinas
so construdas, ao passo que os organismos crescem. (CAPRA, 1982, p. 262). Portanto,
suas partes no so feitas em uma linha de montagem. preciso ento, uma nova forma de
enxergar a realidade. No encontramos mais respostas satisfatrias ao nosso embasamento
ou relacionarmos todos os elementos, considerando sempre o conceito de um mundo
mecnico, estudando isoladamente as peas, mas sim, levando em conta a interatividade e
interdependncia entre elas, entre os organismos e os meios.
Segundo Capra (1982, p. 260), a concepo sistmica v o mundo em termos de
relaes e de integrao. Os sistemas so totalidades integradas, cujas propriedades no
podem ser reduzidas s de unidades menores. A abordagem sistmica est mais interessada
em juntar as coisas do que em separ-las, procurando entender que o todo diferente de cada
uma de suas partes.
Capra (1982, p. 263) tambm destaca que um organismo vivo um sistema autoorganizador, o que significa que sua ordem, em estrutura e funo, no imposta pelo meio
ambiente, mas estabelecida pelo prprio sistema. Ele estabelece uma viso dos seres que
interagem e se modificam, evoluindo, estando em constante mudana resultante da relao
com outros seres.
Numa mquina, por exemplo, se alguma pea estiver com defeito ela para de funcionar,
fica inoperante, ao contrrio dos organismos vivos, permanecem em contnuo processo de
renovao, mantendo-se operante. O Pensamento Sistmico abre essa viso de um mundo
onde as coisas esto entrelaadas, da dependncia entre essas partes para compor um sistema
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 2
107
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
108
TPICO 2
UNIDADE 2
Semelhante definio de Lodi a descrita por Morgan (1996, p. 53), onde ele diz que
organizaes so sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administrao para satisfazer
e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstncias ambientais. Assim,
diferente do que se observava no incio do sculo passado, quando emergia o paradigma
fordista, as organizaes so sistemas abertos, influenciados e influentes ao seu exterior,
dependendo e se adequando cada vez mais ao que lhe cerca.
Um sistema aberto est em constante relao com o meio ambiente, um dos
pensamentos interligado ao Sistmico ao Ecolgico, onde predomina a preocupao com a
natureza, com o efeito que uma atitude pode causar nela. Num mundo com recursos limitados,
essa viso no necessria somente para cada indivduo, mas tambm para uma empresa,
um pensamento inevitvel dentro das condies do nosso planeta. No mundo Fordista, no
havia a preocupao de promover o desenvolvimento sustentvel, uma vez que a preocupao
com a questo ecolgica no era relevante.
3. A Relao Entre o Pensamento Sistmico, Fordismo e Ps-Fordismo
Com a Revoluo Industrial e o surgimento do Fordismo, surgiu tambm um novo modelo
de organizao, a forma de se trabalhar tornou-se mais rgida, caracterizada por tcnicas
repetitivas de produo, sendo assim, padronizada, vendo o homem como uma mquina.
Uma das caractersticas desse processo foi o Pensamento Analtico. Acreditava-se, que
uma mesma parte no poderia pertencer a duas categorias diferentes, estabelecendo ento,
uma hierarquia de saber. Por exemplo, um funcionrio s era capaz de fazer aquilo que lhe
determinado, sendo considerado incapaz de exercer outro tipo de servio dentro da empresa.
Cada um tinha sua funo, tanto que, quando um determinado funcionrio no tinha condies
de cumpri-la, por qualquer motivo, era escolhido outro que fizesse o mesmo servio, sem
considerar a possibilidade de que um funcionrio de outro setor pudesse faz-la.
O Pensamento Sistmico surgiu com o declnio do Fordismo e a ascenso do PsFordismo. Tal pensamento tem como objetivo compreender um todo de uma forma mais clara para
procurar as influncias das partes entre si, ou seja, um sistema no pode ser analisado apenas
pelas partes que o integram, mas imprescindvel a relao entre essas partes, contextualizandoT
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 2
109
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
110
TPICO 2
UNIDADE 2
tende-se a conhecer a organizao como um todo e analisar suas diversas partes e a interao
entre elas, assim como, as implicaes e consequncias de qualquer ao so previstas com
maior eficincia. Ento, as decises tendem a ser tomadas de uma forma integrada, fruto de
uma viso compartilhada e do trabalho em equipe.
As mudanas vieram ocorrendo como uma nova forma de ver e querer as coisas,
deixando de lado a conformidade abrindo-se a transformaes e a correr riscos, tendo como
caracterstica a flexibilidade.
A flexibilidade tem grande destaque no livro A corroso do carter, onde o autor enfatiza
muito essas mudanas e as consequncias de um mundo bem flexvel. Vimos ao longo do trabalho
captulos, como as transformaes interferiram e mudaram as empresas. cada vez mais evidente
a busca pelo retorno imediato, as organizaes visando o seu todo e querendo mais a inovao.
Essas mudanas e a tecnologia permitiram as empresas terem mais controle de seus
funcionrios, buscando cada vez mais a eficincia, e, quando necessrio, tomar decises que se
desprendem do passado. A partir desse momento, sem o comando rgido de uma organizao
fordista, uma empresa vai se tornando flexvel e tende a ser mais fraca com os laos sociais, ou
seja, como hoje em dia com a viso do ser humano como um ser social, como um ser capaz de
se interagir em prol de um objetivo, cada vez mais fraca a relao entre empresa e indivduo.
Decompondo cada vez mais esse lao, ento reestruturar-se, a empresa pode dispensar seus
funcionrios, coisa que era mais difcil de vermos. No mundo fordista, os laos do indivduo
com a empresa eram muito fortes, o funcionrio tinha que passar por etapas at conseguir
alcanar um cargo no topo da pirmide da empresa, e dispensar esse funcionrio acarretaria
em esperar todo o processo de outro at chegar aquele ponto. Todavia, no tempo de hoje essa
prtica no mais usual, comum o trabalhador no criar vnculos com a organizao.
Com tudo isso, o homem passa a ser mais flexvel deixando de lado aquela relao
com a organizao, pois sabe que no pode contar com ela, que uma pea, muitas vezes,
momentnea e descartvel dentro da empresa.
Bem mais do que interferir nas organizaes, essas mudanas influenciaram tambm
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
a vida privada de cada ser humano, passando da empresa para dentro de casa, tornando
o homem mais flexvel, o necessrio para torn-lo competitivo, porm, rompendo o lao do
homem com a confiana, com o compromisso.
5. Influncias na Vida do Indivduo
O Pensamento Sistmico foi muito importante para dar ao indivduo o seu valor, para
mostrar o quanto a relao das partes entre si podem influenciar no todo, o quanto uma atitude
pode ser abrangente e gerar algo maior, dando ao homem uma viso ampla e consciente do
mundo.
UNIDADE 2
TPICO 2
111
Porm, quando falamos em flexibilidade, fruto de todo esse processo, dessa mudana,
podemos ver seu lado positivo e fica mais exposto o seu lado negativo. Por mais que a
flexibilidade faa com que as empresas se tornem mais adaptveis, respondendo as expectativas
do mercado e se superando, na vida do indivduo tudo bem diferente.
No fordismo, o tempo era linear, anos aps anos trabalhando em empregos que
raramente variavam, as conquistas eram cumulativas, dando estabilidade ao indivduo. Como
explicado por Sennet (2000), usava-se a histria de vida, de trabalho, como fonte para se
educar os filhos, dando-lhes exemplos a seguir. No entanto, com o passar do tempo e uma
vida mais flexvel, no era possvel usar esse meio, pois no se deve construir ou conduzir
os filhos atravs da vida inconstante dos pais, conforme opinio de Sennet (2000, p.21): as
qualidades do bom trabalho no so as mesmas do bom carter.
O indivduo anda cada vez mais impaciente, busca sempre uma forma mais rpida de
obter algo desejado para suprir suas necessidades, muitas vezes, momentnea. Destaca-se
na vida das pessoas que no h longo prazo, deixando de ser algo relevante apenas para o
mundo do trabalho e passando a interferir na vida pessoal e na relao familiar.
Ressalta-se que, quando se constri e mantm uma famlia, um carter, esse pensamento
no favorvel, por se tornar inconstante, instvel.
Em contraponto a isso est a rotina x flexibilidade. A rotina faz com que a vida, o
homem, se torne previsvel, porm, mantendo-o distante dos males da flexibilidade, que por
sua vez, quebra o lao do homem com o compromisso e confiana. Como citado no livro, a
opinio de Adam Smith, refere-se formao do carter de um indivduo ser formada a partir
de histrias, essas, obtidas atravs da fuga da rotina, pois se depender dessa rotina, muito
pouco se constri.
Se pararmos para pensar, a mudana causa a insegurana, trazendo instabilidade
principalmente na vida social do indivduo, parecendo estar em constante teste. Mas como
exposto por Sennet (2000, p. 91): (...) se no se faz alguma coisa nova, a vida como um terno
muito usado, vai-se tornando cada vez mais esmolambado.
CONCLUSO
Levando-se em conta o que foi observado em todo o trabalho, podemos notar que
essas, como outras, mudanas levaram-nos s circunstncias atuais. Ressaltando que, o
Pensamento Sistmico trouxe ao homem uma viso mais ampla do todo, tendo, acima de
tudo, uma conscincia e percepo maior. Vimos, ainda, o Pensamento Sistmico como um
contraposto ao Fordismo e consequentemente sua relao com o Ps-Fordismo, trazendo,
com essas mudanas, uma forma de organizao diferente e interferindo na vida e no carter
de cada indivduo, um indivduo que hoje em dia permanece em constante mutao.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
112
TPICO 2
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 2
113
RESUMO DO TPICO 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
114
TPICO 2
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
- Ah Scrates? Ento, voc acha que algum pode ter, ao mesmo tempo, competncia
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 2
115
QUESTES:
1 Qual ponto de vista Scrates defende?
2 Qual ponto de vista Nicomquides defende?
3 Entre Nicomquides e Scrates, com quem voc concorda? Justifique.
4 At que ponto esse dilogo continua atual?
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
116
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
TPICO 2
UNIDADE 2
UNIDADE 2
TPICO 3
ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE
GESTO
1 INTRODUO
Para que se tenha o entendimento completo referente construo evolutiva das teorias
da administrao, necessrio ainda que se observem alguns pontos importantes como a
identidade de alguns personagens que iremos conhecer nessa parte dos estudos.
O processo de gesto se d por evoludo momentaneamente, pois ainda podemos
construir muito mais diante dos cenrios que hoje estudamos.
Desse forma, vamos juntos, construir e estabelecer maior proximidade e intimidade
com a histria evolutiva que abordada nesse momento.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
118
TPICO 3
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
119
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
120
TPICO 3
UNIDADE 2
UNI
Segundo a ONU, quando uma pessoa estabelece metas claras e
objetivas, h uma probabilidade 60% maior de que ela conquiste
seus objetivos. Obedecendo a critrios especficos, isto , a
condies especficas de como estas metas so estabelecidas, a
probabilidade aumenta para 90%.
3 TEORIA COMPORTAMENTAL
A origem da Teoria Comportamental foi influenciada pela oposio da Teoria das Relaes
Humanas Teoria Clssica. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria
das Relaes Humanas, que se mostra eminentemente crtica e severa. Ela critica a Teoria
Clssica como anttese teoria formal, bem como se mostra muito crtica em relao Teoria
da Burocracia. A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista trouxe uma nova concepo e
um novo enfoque dentro da teoria administrativa. A nfase est diretamente ligada s pessoas
focadas dentro de um contexto organizacional mais amplo (CHIAVENATO, 2000).
Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da burocracia.
C
N
I
C
A
S
UNI
1947 Surgiu um livro que marcou o incio da Teoria
Comportamental na Administrao: O Comportamento
Administrativo, de Herbert Simon.
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
121
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
122
TPICO 3
UNIDADE 2
4 ESCOLA DA QUALIDADE
As caractersticas da Escola da Qualidade, a partir do incio do sculo XX, visam
ausncia de variao nos produtos, que significava encontrar produtos defeituosos, atravs de
um controle estatstico na linha de montagem. A tendncia desta escola a qualidade como
Estratgia de Negcios.
Em sentido mais amplo, qualidade refere-se capacidade que tem um produto ou
servio de atender s expectativas do cliente, ou de super-las.
O princpio Taylorista da diviso do trabalho prevaleceu at os anos 60, quando a Gesto
da Qualidade se fixava na inspeo sobre o produto. Tais inspetores, entretanto, no planejavam
e nem controlavam o prprio trabalho. A partir da dcada de 80 a indstria ocidental comeou
a alterar os conceitos de qualidade para enfrentar a concorrncia oriental. Questionamentos
importantes foram feitos Segundo Chiavenato (2000):
1. A qualidade formada durante o processo de obteno de um produto e as aes de
qualidade devem ocorrer simultaneamente aos processos produtivos.
2. As aes da qualidade devem ter como alvo os processos produtivos e no os produtos
decorrentes desses processos.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
123
1. Definio de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema
efetivo para integrar o desenvolvimento, a manuteno e os esforos de melhoria para a
qualidade dos vrios grupos em uma organizao, bem como para habilitar o marketing,
a engenharia, a produo e o servio em nveis mais econmicos que permitam a
completa satisfao do cliente.
2. Qualidade versus qualidade. O grande Q refere-se qualidade luxuriosa enquanto o
pequeno q alta qualidade, e no necessariamente ao luxo.
3. Controle. Na frase Controle da Qualidade, a palavra controle representa uma ferramenta
de gerenciamento com quatro passos:
a. Estabelecer padres de qualidade.
b. Avaliar a conformidade a esses padres.
c. Atuar quando os padres so excedidos.
d. Planejar para as melhorias nos padres.
4. Integrao. O Controle de Qualidade requer a integrao de atividades que frequentemente
no esto coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsvel pelos
esforos da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do
empreendimento.
5. A qualidade aumenta o lucro.
6. A qualidade esperada e no desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um
fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem
encontrar ou ultrapassar esse novo padro.
7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na
qualidade provm das aes das pessoas nos processos e no nos acrscimos de
equipamentos.
8. O CQT se aplica a todos os produtos e servios. Nenhum departamento ou pessoa est
isento de fornecer servios e produtos de qualidade aos seus clientes.
9. A qualidade uma ateno total ao ciclo de vida do produto ou servio da empresa. O
Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produo.
10. Controlando o processo.
11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas
operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e
integraram procedimentos tcnicos e gerenciais para conduzir aes coordenadas das
pessoas, mquinas e informaes da companhia ou do empreendimento nos melhores
e mais prticos meios para garantir a satisfao do cliente e os custos econmicos da
qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contnuo para todas
as atividades chave, tornando-o uma crena no escopo de toda a organizao.
12. Benefcios. Os benefcios, resultantes frequentemente dos programas de Qualidade
Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e
custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na
linha de produo.
13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade so divididos em quatro
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
124
TPICO 3
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
125
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
126
TPICO 3
UNIDADE 2
competncia.
Empowerment do funcionrio: ao dar ao funcionrio a responsabilidade para aperfeioar
os processos, lhe conferida autoridade para fazer as mudanas necessrias para a realizao
das melhorias.
Abordagem de equipes: a formao de equipes para a soluo de problemas gera
sinergia no grupo, maior envolvimento com o trabalho, estimula o esprito de cooperao e o
compartilhamento de valores entre os funcionrios.
Decises baseadas em fatos, em vez de opinies: coleta e anlise de dados so a
base para a tomada de decises.
Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionrios e gerentes em ferramentas
da qualidade.
Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser includos no esforo de melhoria
da qualidade, a fim de que possam fornecer com qualidade e pontualidade. Cada trabalhador
passa a ser um inspetor de qualidade em sua prpria atividade. Ao passar seu trabalho para
o prximo cliente no processo, ele est certificando que o trabalho atende aos padres de
qualidade estabelecidos.
Para Maximiano (2004) isso possibilita:
1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que diretamente a afetam.
2. Eliminar a relao de antagonismo existente entre inspetores e trabalhadores da produo.
3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e orgulho sobre seu prprio trabalho.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
que o mesmo leve a empresa a atingir seus objetivos, contribua para a execuo de sua
misso e para isso ele deve ser analisado criticamente e cada vez mais aperfeioado.
Uma das ferramentas utilizadas para a melhoria dos sistemas de gesto da qualidade
a auditoria da qualidade. Segundo a ISO 9000:2000, a auditoria pode ser definida como
um processo sistemtico, independente e documentado para se obter evidncia e avalila objetivamente visando determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so
entendidos.
FONTE: Adaptado de: <http://blog.qualidadesimples.com.br/tag/gestao-da-qualidade/>. Acesso em:
30 out. 2012.
UNIDADE 2
TPICO 3
127
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
128
TPICO 3
UNIDADE 2
UNI
Informaes adicionais no site. <http://www.iso.org/iso/home.
html>.
C
N
I
C
A
S
Eliminao de desperdcios.
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
129
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
130
TPICO 3
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNI
GURGEL, Cludio. A gerncia do pensamento: gesto
contempornea e conscincia neoliberal. So Paulo: Cortez Editora,
2003. Captulo 3, p. 84 a 90.
CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso. Rio de Janeiro: Editora
da UFRJ/Revan, 1994.
UNIDADE 2
131
TPICO 3
LEITURA COMPLEMENTAR
ATALHOS PARA UMA LOGSTICA JUST IN TIME
Henrique Montserrat Fernandez
Neste pas-continente, um dos maiores desafios fazer chegar a tempo, mercadorias,
pessoas e servios aos seus pontos de destino/consumo.
Como a logstica tem por misso a disponibilizao nos seus respectivos locais de
consumo, dos bens e servios corretos, entregues em tempo hbil e na condio que o cliente
deseja, ao menor custo possvel, essencial entender que nenhuma empresa ou pas pode
funcionar sem executar atividades logsticas e, portanto, reduzir custos nestas atividades
fundamental a fim de aumentar a competitividade na rea.
O custo dos transportes representa, por si s, perto de 2/3 do custo logstico total.
As dificuldades logsticas brasileiras ocorrem, principalmente, devido concentrao
urbana e populacional em apenas algumas poucas regies do pas. Exemplo, na Regio
Metropolitana de So Paulo, que considera So Paulo e municpios limtrofes, havia, segundo
dados do IBGE, IGC e Emplasa de 20072, quase 20 milhes de habitantes, o que correspondia
nessa comparativamente pequena rea geogrfica, a 10,5 % da populao brasileira! No
Censo de 2000, a rea brasileira apurada era de 8.514.876,599 km2, enquanto que a Regio
Metropolitana de So Paulo com 8.051 km2, no chega, portanto, a 0,1 % da rea nacional.
Essas aglomeraes urbanas exigem esforos hercleos para mant-las abastecidas
em gneros alimentcios e industriais. praticamente um cenrio de guerra, onde os soldados
esto aglomerados em algumas poucas partes e a intendncia precisa criar verdadeiros milagres
para atend-los, vindo os suprimentos das mais diversas regies geogrficas.
As distncias so fenomenais e convenhamos, nossos modais de transporte so
bastante limitados pela deciso brasileira de, a partir da dcada de 50 do sculo XX, focar-se
no transporte rodovirio, notadamente um dos modais mais caros, perdendo apenas para o
transporte aerovirio.
Sem entrar nos mritos polticos e econmicos que essa deciso envolveu, hoje sentimos
na pele o preo a pagar por essa deciso equivocada.
Para ilustrar esse descompasso em nossa Matriz de Transporte, basta informar que,
em um pas pouco acidentado como o Brasil, com a maior bacia hidrogrfica do mundo e ampla
regio costeira, utilizamos trs vezes mais o transporte rodovirio do que o hidrovirio. Em
relao ao transporte ferrovirio, a coisa ainda pior: cinco vezes mais de uso do transporte
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
132
TPICO 3
UNIDADE 2
rodovirio. Como as regies produtoras ficam distantes das regies consumidoras, nossa
operao logstica uma verdadeira epopeia. Num pas to grande, a sada seria investir mais
no transporte multimodal.
Esses investimentos infelizmente so altos e demorados e o governo no sinaliza que
esteja interessado em investir.
Apesar de o Brasil focar-se essencialmente em transporte rodovirio, deprimente a
situao de nossa malha.
Em 2004, o Brasil possua 1.610.075,9 km de malha, dos quais 1.414.982 km no
pavimentados, ou seja, quase 88% do total eram de terra.
Esse fator, aliado s pssimas condies de nossas estradas por falta de manuteno,
cobram um alto preo em vidas humanas, alm da bvia deteriorao dos veculos o que obriga
sua manuteno constante e dos riscos carga, seja pela condio das estradas ou pelo perigo
de roubo, decorrente da insuficiente fiscalizao, o que onera em muito o seguro.
Por sua vez, a malha ferroviria brasileira de apenas 29.817 km. Irrisria diante de
nossa extenso territorial. Aps seu quase sucateamento nos decnios anteriores, s a partir
da desestatizao ocorrida em meados da dcada passada o quadro comeou a reverter.
Muito devagar infelizmente, pois no devemos esquecer que em 1960 a malha chegou a ter
38.287 km.
Por sua vez a malha hidroviria de somente 13.000 km, mas poderia chegar a 63.000
km desde que realizados os investimentos necessrios.
O transporte martimo brasileiro, excetuandose o de longa distncia (pas a pas)
denominado de transporte de cabotagem. O transporte de petrleo e gs predomina com
66% do total transportado em toneladas-quilmetro, enquanto o transporte de gros e outros
granis slidos so responsveis por 28% enquanto os outros 6% so de carga geral (produtos
diversos na forma acondicionada).
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
133
TPICO 3
U$ / 1.000 TKU
X mais caro*
Aerovirio
360,00
36,0
Rodovirio
45,00
4,5
Ferrovirio
20,00
2,0
Aquavirio
12,00
1,2
Dutovirio
10,00
1,0
Geraldo Vianna, presidente da NTC & Logstica, afirmou que O frete rodovirio que
se pratica no Brasil um dos mais baratos do mundo, para quem o paga; mas o custo final do
transporte acaba sendo carssimo para a sociedade.
Essa declarao est baseada em que h uma alta oferta no mercado de transporte
rodovirio, existe pouca regulamentao para o setor, alm de baixa fiscalizao, o que reduz
obviamente os preos do servio, mas tambm, afeta em muito sua qualidade. Aumentar
os preos, nas atuais circunstncias infelizmente impossvel, apesar de que o custo do
transporte rodovirio no Brasil est com uma defasagem menor segundo o CNT, de 42%.
Para compensar o alto custo e o baixo preo do frete, o transportador de carga faz alguns
sacrifcios realmente temerrios: reduz as manutenes do veculo, aumenta excessivamente
a jornada de trabalho, carrega o veculo acima do peso mximo tolerado e muitas vezes, fica
inadimplente com o fisco.
Essa negligncia no transporte nacional gera um alto custo para a sociedade brasileira.
Vejamos alguns dados alarmantes na ltima pesquisa da CNT/COPPEAD:
- O nmero de mortes por quilmetro em estradas brasileiras de 10 a 70 vezes superior ao
dos pases desenvolvidos.
- A produtividade do transporte de carga no Brasil de apenas 22% da norte americana.
- Para cada US$ gerado no PIB brasileiro pelo setor de transportes, so gastos 84.000 BTUs
(unidade de medida de energia americana) contra 65.000 BTUs nos EUA.
- Frota rodoviria com idade mdia de 17,5 anos e locomotivas com idade mdia de 25 anos;
estradas com condies pssima, ruim ou deficiente em 78% dos casos.
- Cerca de R$ 118 bilhes de excesso de estoque so mantidos pelas empresas brasileiras
ao longo das cadeias produtivas como forma de se proteger das ineficincias do transporte,
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
134
TPICO 3
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
135
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
136
TPICO 3
UNIDADE 2
intermodalidade.
Investimentos nessas rodovias propiciariam a mdio prazo, sua concesso iniciativa
privada.
O transporte ferrovirio a seu turno, precisa ser incentivado. Apesar de caro em sua
implantao, sua manuteno baixa quando comparada com a do transporte rodovirio.
Explorando a intermodalidade, centros de transporte ferrovirio poderiam ser criados em
regies estratgicas do pas, que recebessem por rodovia a produo agrcola, mineral ou
industrial das imediaes e utilizando o sistema piggy-back (carretas rodovirias sobre vages
ferrovirios) lev-la at prximo dos centros consumidores e da, por rodovia, s cidades. Por
comparao, as ferrovias seriam as artrias de escoamento, enquanto as rodovias os capilares
de suprimento.
A cabotagem precisa de investimentos para crescer, igual malha ferroviria. Novos
navios precisam ser adquiridos a fim de atenuar a frequncia limitada de partidas e para isso,
so necessrios principalmente financiamentos governamentais para sua construo ou
aquisio.
Modernizao e ampliao dos portos existentes e de rotas ferrovirias tambm so
prioritrias para poder aproveitar a intermodalidade proposta anteriormente.
A navegao interior infelizmente esbarra em questes ambientais, pois para aumento
da malha existente, fazem-se necessrias intervenes no curso natural dos rios, o que alm
de caro questionvel do ponto de vista ecolgico. So necessrios estudos honestos e
concretos que deixem clara a relao custo x benefcio nessa empreitada. primeira vista, os
benefcios do uso dos rios para o transporte, principalmente agrcola, no Brasil indiscutvel.
Como vimos no comparativo dos valores de frete, o modal aquavirio (cabotagem + fluvial)
um dos mais atraentes.
As dutovias, por sua vez, tm seu uso limitado a produtos lquidos e gasosos,
notadamente petrleo e gs natural, embora minerodutos sejam utilizados tambm, ao
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
agregar-se gua ao minrio. No podemos esquecer que o prprio transporte de gua dos
mananciais s cidades feita por tubos, o que barateia bastante sua distribuio. As dutovias
devem ser muito bem planejadas e considerar, sempre que possvel, o uso da gravidade para
o escoamento, reduzindo assim a energia necessria para bombear/pressurizar as substncias
at seus destinos. Por se tratar do modal mais barato em questo de frete, vale muito a pena
estudar a ampliao de seu uso no Brasil.
Uma outra modalidade que merece observao, o da esteira transportadora. S por
curiosidade, a mais longa do mundo foi colocada em operao em 2005 na ndia, levando
por 35 km calcrio de uma mina indiana para uma fbrica de cimento em Bangladesh. No
UNIDADE 2
TPICO 3
137
Brasil ela est presente em mineradoras e agroindstrias, para citar alguns usos. H planos
de construo, pela MRS Logstica, de uma esteira que ligar o ptio da empresa em Santo
Andr ao terminal da Cosipa em Cubato.
CONCLUSO
Aquilo que hoje nossa deficincia pode passar a ser nosso diferencial. As grandes
distncias citadas fazem o Brasil ser um desafio para os transportes. Parece ser impossvel
solucionar esse dilema diante do quadro atual. Mas isso mudar se o governo e as empresas
derem a devida ateno ao setor.
No coisa para vinte, ou mesmo cinquenta anos, para comear j e ir crescendo
junto com a nao. As inovaes que podem ser geradas no Brasil, decorrentes das dificuldades
encontradas, alm de propiciarem economias substanciais ao pas, criaro tambm uma nova
fonte de receitas, seja pelo desenvolvimento de tecnologias ou pela criao de metodologias
revolucionrias, bem como pela gerao de empregos e melhorias na qualidade de vida.
toda uma indstria, hoje subexplorada, esperando que empreendedores de viso surjam e a
aproveitem. Isso no impossvel de ocorrer. Basta haver vontade.
O Brasil pode tornar-se um modelo mundial em logstica e vencer a guerra da
globalizao.
REFERNCIAS
ALVARENGA, Antnio Carlos; NOVAES, Antnio Galvo N. Logstica aplicada. Edgard
Blcher, 2000.
ANTT Agncia Nacional de Transportes Terrestres. Disponvel em: <http://www.antt.gov.br/
concessaofer/apresentacaofer.asp>. Acesso em: 24 jul. 2008.
ANTAQ Agncia Nacional de Transportes Aquavirios. Disponvel em:
<http://www.antaq.gov.br/Portal/pdf/palestras/Mar0817PiracicabaAlexOliva.pdf>. Acesso em:
24 jul. 2008.
Brasil Energia. Disponvel em: <http://www.energiahoje.com/brasilenergia/
noticiario/2007/10/01/29266/olho-na-seguranca.html>. Acesso em: 24 jul. 2008.
Confederao Nacional do Transporte: Disponvel em: <http://sistemacnt.cnt.org.br/arquivos/
cnt/downloads/coppead_cargas.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2008.
Conveyor Belt Guide. Disponvel em: <http://www.krk.com.br/conveyor/longestbelt.html>.
Acesso em: 24 jul. 2008.
Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano SA. Disponvel em:
<http://www.emplasa.sp.gov.br/portalemplasa/EncontrosMetropolitanos/documentos/leitura/
Eixo _Raposo_Tavares.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2008.
Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano S.A. Disponvel em: <http://www.emplasa.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
138
TPICO 3
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
139
RESUMO DO TPICO 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
140
TPICO 3
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
141
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
142
TPICO 3
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 2
TPICO 3
143
QUESTES:
1 Em sua opinio quais deveriam ser os objetivos da empresa?
2 Se voc fosse Srgio, como teria feito e apresentado o relatrio a Pedro?
3 Como se explica o comportamento de Pedro?
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
144
TPICO 3
UNIDADE 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em trs tpicos. Em cada um
deles, voc encontrar autoatividades que o(a) ajudaro a fixar os
conhecimentos adquiridos.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 1
PLANEJAMENTO EFICIENTE
NA GESTO
1 INTRODUO
Conforme Maximiano (2004, p. 97), Todas as organizaes so sistemas de recursos
que perseguem objetivos. [...] O desempenho de qualquer organizao pode ser avaliado pela
medida em que os objetivos so realizados e pela forma como os recursos so utilizados.
Esse corpo de conhecimento que pretendemos apresentar nesta unidade. Tambm algumas
tendncias que apresentam ideias para todo o tipo de organizao. Lembramos a necessidade
de adequao ao tipo, tamanho, e mercado em que ela esteja inserida.
Ao fazer a gesto necessrio saber organizar e alocar recursos (financeiros,
tecnolgicos e humanos) com o objetivo de atingir as metas da organizao. Sabendo utilizar
os princpios e as tcnicas de forma eficiente em uma viso sistmica e global da organizao
de forma dinmica, a fim de conduzir as mudanas de forma eficaz e proativo e criativo, com
responsabilidade e profissionalismo, para atingir os objetivos, acompanhando as mudanas e
conseguindo manter-se na competitividade do mercado. Por isso a necessidade de planejamento
na gesto.
Nesse tpico iremos analisar alguns pontos importantes para essa tcnica.
2 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Eis alguns questionamentos antes de iniciar os estudos.
O que voc entende por planejamento?
Como voc planeja suas aes na empresa?
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
148
TPICO 1
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 1
149
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
150
TPICO 1
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 1
151
3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS
Para podermos nos diferenciar dos demais nesse mercado to agressivo e competitivo
importante entender o que estratgia e qual seu real conceito.
Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito nacional ou
internacional visando atingir objetivos a longo prazo [...] seu objetivo permitir maior flexibilidade
de respostas s contingncias imprevisveis. (LODI, 1969, p. 6).
Segundo Porter (1990, p. 67), a deciso sobre quais recursos devem ser adquiridos e
usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaam
a consecuo dos resultados desejados.
Uma estratgia organizacional pode ser definida como uma forma de maximizar seus
ganhos de maneira sustentvel, oferecendo aos clientes um valor maior do que o proposto
pelos concorrentes. (OHMAE, 1998, p. 22).
Trata-se de um plano de ao para a companhia, elaborada a partir das necessidades
do consumidor, ou seja, cria-se um programa para atender melhor s suas necessidades e,
detalhe importante, um programa que seja diferente do dos concorrentes. (OHMAE, 1998,
p. 8).
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
152
TPICO 1
UNIDADE 3
Esse modelo pode ser entendido como sendo de fundamental importncia para a
elaborao e implementao de estratgias competitivas, para a empresa atingir o que havia
determinado. Dessa forma, estaria utilizando ao mximo a comunicao dos setores e todo
pessoal envolvido e comprometido com a empresa.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 1
153
Descrio
Estratgia defensiva
Estratgia prospectora
Estratgia analtica
Uma empresa que segue esta estratgia tenta manter uma linha limitada
de produtos/servios relativamente estvel e ao mesmo tempo tenta
adicionar um ou mais novos produtos/servios que foram bem sucedidos
em outras empresas do setor. Em muitos aspectos uma posio
intermediria entre as estratgias defensiva e prospectora.
Estratgia reativa
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
154
TPICO 1
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
Recursos estes que a empresa tem disponvel para a formulao de estratgias que
fazem com que a organizao se ajuste ao ambiente e sejam viveis, com foco nos objetivos,
metas e planos estipulados pela organizao e com a ao dos indivduos, do grupo e da
organizao num todo onde devem executar as tarefas para o alcance do resultado final.
ESTUDO DE CASO: UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS
O primeiro Banco do Povo surgiu na ndia, no final dos anos 70, criado pelo economista
Muhammad Yunuf, professor da Universidade de Chittagong. Ele emprestou dinheiro a
camponeses atormentados por um agiota. Quando recebeu o principal e os juros, tentou
UNIDADE 3
TPICO 1
155
convencer o banco em que tinha conta, a emprestar dinheiro aos pobres. Com a recusa do
banco, passou a chamar e fornecer emprstimos com o seu patrimnio pessoal. Em 1983,
criou o Graneen Bank, que passou a ser copiado em todo o mundo. Bill Clinton, ex-presidente
dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do Arkansas.
O Banco do Povo de Santo Andr, da Grande So Paulo, foi criado em 1998, autorizado
pelo Banco Central como associao civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de R$ 500
mil, sendo R$ 400 mil da prefeitura e o restante de scios mantenedores (Associao Comercial
e Industrial de Santo Andr) e sindicatos de metalrgicos, de bancrios e das transportadoras
de cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 milho da Comunidade Europeia, R$ 400
mil da Prefeitura e R$ 500 mil do BNDES. (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico
e Social).
O Banco do Povo de Santo Andr oferece emprstimos R$ 300 a R$ 5 mil. A taxa de
juros (4%) suficiente para cobrir os custos operacionais. Em quatro meses, o Banco emprestou
quase metade de seu capital inicial. O dinheiro ainda no emprestado fica numa conta de renda
fixa da Caixa Econmica Federal.
No curo prazo, o objetivo do Banco ajudar empresas, formais ou no, a sobreviver
num ambiente de juros altos e recesso. Dos R$ 240,54 mil emprestados, 67% foram para as
empresas formais e 72% para capital de giro. O valor mdio dos emprstimos de R$ 2,23 mil.
O papel do Banco, no longo prazo, inserir os excludos na economia. A criao de empresas
entre os excludos comearia a ser apoiada em 1999.
Em Santo Andr, 312 moradores cadastraram-se no Banco. 146 foram aprovados, aps
pesquisa em instituies de proteo ao crdito. O Banco do Povo no oferece crdito fcil. A
seleo dos clientes criteriosa.
Os bancos do povo costumam ter inadimplncia zero. Apesar disso, o Banco de Santo
Andr no conseguiu estabelecer a forma de garantia que caracteriza essa constituio: o
aval solidrio. Em lugar das garantias exigidas pelos bancos comerciais, um grupo de cinco
clientes responsabiliza-se pelo volume total de crdito. Se um deles no pagar, os outros quatro
assumem a dvida. Apenas um grupo solidrio foi formado. A maioria dos outros clientes preferiu
recorrer a avalistas. Mais importante que as garantias oferecidas pelos clientes, o Banco leva
em conta a capacidade de os projetos vingarem e os efeitos sociais dos investimentos. Os
agentes de crdito do Banco, responsveis pela anlise das propostas, buscam projetos de
empresas com mais de seis meses de atuao, que geram renda e vagas.
FONTE: MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6. ed. So Paulo: Editora
Atlas, 2004.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
156
UNIDADE 3
TPICO 1
QUESTES:
1 Em sua opinio, o conceito de competitividade se aplica ao Banco do Povo? E, de forma
geral, s instituies sem finalidade lucrativa? Se sim ou no, por qu?
2 Se voc acha que o conceito de competitividade se aplica, quais critrios entre os apontados
nesta unidade podem ser utilizados na avaliao de desempenho do Banco do Povo?
3 Como se pode avaliar a eficincia e a eficcia do Banco do Povo?
UNI
Sugesto de leituras complementares:
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Management: building
competitive advantage. Chicago: Irwin, 1996.
DE SMEDT, Pierre Alain. Cenrios futuros da indstria
automobilstica. Revista de Administrao, So Paulo, v.28 n. 4
p. 126-135 out/dez 1993.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
PROKOPENKO, Joseph. Productivity Management. International
Labour Office. 1987.
SLACK, N. Vantagem competitiva em Manufatura. So Paulo:
Atlas, 1993.
SPURGE, Lorraine Business Encyclopedia: Knowledge Exchange,
1997, p. 465-466.
LEITURA COMPLEMENTAR
PRINCPIOS DA GESTO ESTRATGICA E SUAS
APLICAES NA BIBLIOTECA UNIVERSITRIA
Marcos Vincius Mendona Andrade
Ana Rosa dos Santos
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
RESUMO
Aborda as principais tendncias da Gesto Estratgica em unidades de informao com nfase
nos estudos voltados para o gerenciamento de Bibliotecas Universitrias. Enfoca a evoluo
dos conceitos e das principais ferramentas da gesto estratgica. Mostra quatro facetas que
podem ser levadas em considerao na anlise do macroambiente da biblioteca universitria,
com destaque para a tica e a responsabilidade social. Demonstra as principais diferenas entre
gesto estratgica e planejamento estratgico. Enfatiza que a metodologia da gesto estratgica
pode ser implementada em qualquer tipo de organizao, seja ela pblica ou privada.
UNIDADE 3
TPICO 1
157
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
158
TPICO 1
UNIDADE 3
As universidades, por sua vez, foram levadas a buscar um modelo de gesto mais
robusto e eficiente, nem sempre com o sucesso esperado. Consequentemente, as bibliotecas
universitrias passam a compreender a necessidade de dar maior visibilidade utilizao de
seus recursos. Isto porque algumas questes cruciais permanecem pendentes e precisam
ser enfrentadas. Estes sistemas, os pblicos em especial, tm sofrido sistemticas redues
oramentrias, e tm sido submetidos competio por recursos e insumos de toda
espcie.
1.2 A REVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO
A revoluo tecnolgica conduziu o desenvolvimento da rea de comunicao e
gerenciamento de dados e informaes desencadeando um volume de conhecimento sem
precedentes na histria. A informtica, ou ainda de forma mais abrangente, a Tecnologia da
Informao (TI) oferece possibilidades de racionalizao dos processos de trabalho que podem
ser utilizadas como suporte para uma nova atuao do profissional da informao.
Andrade e Santos (2004) destacam que utilizao macia de TI tem ainda outros papis
importantes. Por meio dela pode-se consolidar uma parceria com a sociedade no controle
social das aes das organizaes pblicas; divulgar mais facilmente informaes sobre as
organizaes; produtos e servios oferecidos, dados estatsticos, campanhas de interesse
coletivo, aplicao de recursos pblicos, entre outros.
1.3 AS COMPETNCIAS PROFISSIONAIS
Num processo moderno de gesto, os trabalhadores tm a possibilidade de intervirem
na gesto do trabalho e nas decises que afetam o processo produtivo, propiciando-lhes
espaos para propor modificaes e sugestes de melhoria, permitindo a discusso sobre
concepes, mtodos e procedimentos de trabalho, estimulando o aumento da autonomia e
do poder de deciso. Para tanto, os espaos formativos, quer sejam de educao geral ou
profissional, deveriam, em igual forma, propiciar a construo destas competncias, e isto
implica rediscusso dos seus mtodos de gesto e da formao de lideranas.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 1
159
pela literatura gerencial se dar principalmente a partir dos anos 50, numa orientao afinada
com o discurso filosfico preponderante da administrao cientfica de Taylor, Fayol e seus
seguidores (MAXIMIANO, 2000). Desta maneira, estratgia em negcios teria como significado
a astcia, a tentativa de enganar ou superar o concorrente pela aplicao de um procedimento
inesperado.
De acordo com Certo e Peter (1993, p. 5), o conceito para gesto estratgica tem
evoludo atravs do tempo e continuar a evoluir. Como resultado, perceptvel a falta de
consenso sobre o que precisamente o termo significa. Apesar do impasse conceitual, a
gesto estratgica executada em inmeras organizaes e muitas delas se beneficiam
significativamente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam algumas consideraes
sobre a natureza da estratgia nas organizaes. Como reas gerais a respeito da estratgia,
os autores agregam que:
A estratgia refere-se tanto organizao quanto ao ambiente.
essencialmente complexa.
Afeta o bem-estar de toda a organizao.
Envolve questes de contedo e de processo.
As estratgias no so puramente deliberadas.
Existem diversos tipos de estratgias; e, finamente,
As estratgias envolvem vrios processos de pensamento.
Porter (1999) sugere ainda que as estratgias so posies genricas, especificamente
comuns e identificveis no mercado. Tais estratgias genricas so divididas em trs grupos:
diferenciao ou a procura pela caracterstica distintiva dos produtos e servios em relao aos
concorrentes; liderana de custo ou a oferta de produtos e servios mais baratos; e focalizao,
esta relacionada identificao de um nicho para a explorao da melhor maneira possvel.
2.1 A GESTO ESTRATGICA
A gesto estratgica refere-se a um modelo de gesto que incorpora os princpios de
pensamento e ferramentas do planejamento, desenvolvimento, controle e avaliao estratgicos
e sua aplicao nos diversos subsistemas que compem o sistema administrativo de uma
organizao.
Oliveira (1998) detalha as trs fases do processo de gesto estratgica nas organizaes
conforme exposto a seguir.
FASE 1 a do planejamento estratgico, que se desdobra em outras quatro subfases, a
saber:
- Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e fraquezas da
empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais).
- Definio da misso da organizao, ou seja, a determinao do objetivo fundamental da
organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
160
TPICO 1
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 1
161
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
162
TPICO 1
UNIDADE 3
aes, estabelecer metas e definir quais os mtodos para atingir as propostas traadas. Requer
tambm um cuidado com as instrues e o treinamento das pessoas quanto aos objetivos a
serem alcanados e no uso e orientao dos recursos (utilizao da infraestrutura) e manter
o foco nas
atividades e tarefas a serem implementadas (ANDRADE, 2004). A gesto estratgica
e seus princpios se constituem numa proposta coerente com o ambiente turbulento no qual
as organizaes contemporneas esto inseridas e que, apesar de ter seu vis metodolgico,
inicialmente, direcionado s instituies empresariais, pode ser aplicada em qualquer
organizao, resguardando, obviamente, as peculiaridades destas.
A considerao da ambincia, a determinao da misso e a perspectiva de longo prazo
deste modelo de gesto so bem adequadas s Bibliotecas Universitrias, na medida em que
possibilita o aprimoramento dos seus processos e das suas atividades.
Deste modo, a adaptao e aprimoramento das proposies da gesto estratgica
constituem elemento essencial para um modelo de gesto bibliotecria integrativa que contempla
os vrios fatores incidentes sobre a gesto da instituio, e que d o suporte necessrio para
o desenvolvimento com qualidade das suas funes de suporte aos pilares da universidade
pesquisa, ensino e extenso.
FONTE: Disponvel em: <http://www.ndc.uff.br/repositorio/Princ%EDpios%20da%20Gest%E3o%20
estrat %E9gica.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 1
163
RESUMO DO TPICO 1
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
164
TPICO 1
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 2
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
1 INTRODUO
Ao fazer uso da intuio gerencial possvel diagnosticar, dentro do processo, um
conjunto de tcnicas qualitativas e quantitativas, que possam apoiar a tomada de deciso em
situaes em que existe a incerteza. Mas, fundamentalmente, existe a necessidade de realizar
um processo de modelagem de tcnicas de aes a fim de estudar mais profundamente o
problema e as opes para a resoluo do mesmo.
Para isso estaremos estudando nesse tpico a abordagem sobre a tomada de deciso
nas organizaes.
2 O PROCESSO DECISRIO
A necessidade de tomada de deciso surge quando se tem um problema. Sabe-se
que problema considerado quando a situao atual diferente da desejada. Nas empresas
considera-se problema: - vendas mais baixas em relao ao ponto de equilbrio; lucros menores
que o estimado; oramentos extrapolados; clientes insatisfeitos; concorrentes superando no
desempenho.
Segundo Williams (2010), para tomada de deciso existem alguns elementos que
devem ser considerados:
Objetivos.
Importncia.
Valores.
Tempo disponvel.
Agentes decisores.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
166
TPICO 2
UNIDADE 3
Conflito de interesses.
Certeza e incerteza de risco.
A capacidade de interpretar as informaes. Diagnosticar os problemas, e a partir
deles analisar e resolv-los aproveitando as oportunidades, atravs de uma deciso saindo
da situao real para a ideal.
A tomada de deciso um processo de escolha de uma soluo entre as alternativas
disponveis, onde o gestor deve fazer a melhor escolha levando em considerao os objetivos
propostos pela organizao (WILLIAMS, 2010).
UNI
Lembra-se! Problemas diferentes requerem diferentes tipos
de tomadas de deciso. A temporalidade empresarial tambm
influencia neste processo.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 2
167
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
168
TPICO 2
UNIDADE 3
Considerado como o recurso mais valioso e no renovvel, o tempo cada vez mais
escasso em funo das muitas atividades que esto sendo includas no mesmo perodo de
24 horas. Observa-se nas vrias atividades que o vencedor o mais rpido, e quem atinge
os objetivos no tempo mais curto possvel. Nossas atitudes, em relao ao tempo, mudam
constantemente, afetadas pelo aparecimento de novas tecnologias, tanto em nossa vida
particular como organizacional. O aumento das opes disponveis possibilita-nos a fazer mais
coisas num dia, mas tambm aumenta a presso do nosso tempo. Entendendo este processo
faz com que seja muito importante gerir nosso tempo de modo eficiente e produtivo. De fato,
temos bastante conscincia do uso do tempo, em nossa empresa, atraso nos prazos, significa
prejuzo (multa), e at perda de clientes para concorrentes pontuais (WILLIAMS, 2010).
O!
N
ATE
A nica maneira de gerir melhor o tempo analisar a forma como o usa, e estudar
maneiras de distribu-lo de forma mais eficaz. Verificada a distribuio do seu tempo, veja se
a diviso vai de encontro s expectativas do seu dia de trabalho. Observe a distribuio destas
tarefas pelo seu dia de trabalho e, se necessrio, proceda a uma reorganizao do seu dirio
do tempo. Estabelea prioridades. Planifique seu tempo (WILLIAMS, 2010).
O gestor ao tomar decises deve estar atento satisfao dos clientes. O atendimento
ao cliente pode ser tratado como diferencial competitivo de sua empresa. Como? Tendo um
desempenho superior ao dos concorrentes. Se seu cliente comprador assduo, devemos
considerar quais aes ou atos que devem ser praticados pela organizao com objetivo de
melhoria, a partir do entendimento e a maneira pela qual como habitualmente so atendidos
os usurios de determinado servio (WILLIAMS, 2010).
C
N
I
C
A
S
UNI
Lembrete: O que motiva o comportamento do cliente so suas necessidades,
portanto, antecipe-se a elas.
D
E
G
E
S
T
E outro ponto a ser observado no perfil do gestor a importncia que ele d ao acionista,
ou seja, a pessoa que est investindo no seu negcio. Esse feeling deve ser explorado ao
mximo no gestor para evitar conflitos ou situaes inesperadas. Tambm a eficincia no uso
UNIDADE 3
TPICO 2
169
dos recursos determina o desempenho eficaz do negcio, gerando a satisfao dos acionistas
(WILLIAMS, 2010).
Um fator importante, que se pode destacar nas habilidades para gerir problemas na
organizao, a aprendizagem organizacional que o processo pelo qual uma organizao
exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno e
externo. Somente com um processo contnuo que a organizao consegue detectar e corrigir
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
170
UNIDADE 3
TPICO 2
UNI
LEITURAS COMPLEMENTARES
ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control? The Japonese
Waynglewood Cliffs: Prentice Hall, 1985.
LEWIN, Kurt Field. Theory in social science. New York: Harper &
Row, 1951.
MAIER, Norman R. F. Psychology. In: industrial organizations.
Boston: Hougton Mifflin, 1973.
PLUNKETT, Lorne C.; FOUNIER, Robert. Participative Management.
New York: John Wiley, 1991.
RUBINSTEIN, Albert. Um paradigma para o delineamento de
problemas organizacionais. Trabalho apresentado na Miami
Meeting of the Institute of Management Sciences, Nov. 1976.
Traduzido por Roberto Sbragia.
SHERMER, Michael. The Capitain Kirk Principle. Scientific
American, p. 20, dez. 2002.
SIMON, Herbert A. Administrative Behavior. New York: Free
Press, 1976.
SOUDER, William E. Management Decision methods. New York Van
Nostrand, 1980.
LEITURA COMPLEMENTAR
A EVOLUO DO PROCESSO DECISRIO
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 2
171
contato direto com as divindades e que as orientaes que esses msticos forneciam eram
orientaes divinas. Desta forma, as decises tomadas eram consideradas sbias e livres de
erros. Quando a deciso tomada no proporcionava o resultado esperado, atribua-se os erros
s divindades que no estavam felizes com a pessoa ou com a civilizao. Desta forma, as
decises tomadas nesta poca eram fortemente influenciadas por entidades divinas e seus
representantes.
Mais tarde surgiram divindades mais poderosas e populares, como Cristo, Maom e
Buda.
Surgiram, tambm, lderes religiosos nas comunidades que passaram a exercer
influncia direta nas decises das pessoas atravs dos preceitos religiosos de suas divindades.
E, a exemplo do passado, quando o resultado das decises proporciona o sucesso, justificavase como sendo fruto do amor pela divindade. Porm, quando o resultado era um fracasso,
afirmava-se que era falta de f. Assim, as entidades divinas continuaram a ter grande influncia
nas decises.
Nos dias de hoje, a religio um dos fatores de influncia sobre as nossas decises,
porm existem alguns outros fatores que, em conjunto, nos auxiliam no processo de tomada
de deciso. Esses outros fatores sempre existiram, porm, somente mais recentemente eles
ganharam mais importncia. Veremos esses fatores em outro tpico.
2 A evoluo da deciso neste sculo
Os critrios de tomada de deciso no comeo do sculo eram centrados no executivo
principal, em geral, o proprietrio, que detinha as prerrogativas de escolher o que julgasse melhor
para a empresa e para os trabalhadores. Partia-se do pressuposto de que os trabalhadores
eram seres passivos e despreparados, sem capacitao e treinamento para atuarem nas
decises, eram avaliados quantitativamente pelo que rendiam e descartados quando no fossem
mais produtivos. Como o ambiente era estvel, relativamente simples, e as informaes eram
restritas, supunha-se que os decisores detivessem conhecimento bastante amplo de todas as
alternativas e de suas consequncias, havendo, portanto, uma nica soluo correta para os
problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor.
Segundo Pereira & Fonseca (1997), a dcada de 1960 foi precursora de grandes
mudanas em todas as reas, e ficou conhecida como a dcada que mudou o mundo. Na teoria
administrativa, surgiu o movimento conhecido como Escola de Relaes Humanas, surgido da
contribuio da psicologia social, que deu um grande passo ao reconhecer o trabalhador como
um ser humano capaz de pensar, de decidir e de ser motivado. Os trabalhadores deixaram de
serem simples mo de obra, ou seja, aqueles que utilizam apenas as mos para efetuarem
seus trabalhos, e passaram a ser chamados de recursos humanos, ou seja, aqueles que
trabalham de corpo e alma se esforam quando motivados e possuem habilidades que podem
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
172
TPICO 2
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 2
173
seus habitantes, o nvel de aquisio desta cultura diferente entre a populao o que causa
nveis de compreenso diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema da
falta de emprego compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes nveis
de cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa do referido problema somente
dos governos. Os que possuem uma cultura maior reconhecem que o problema mais
complexo e que para solucion-lo necessrio o esforo de toda a sociedade em conjunto
com o governo.
A quantidade de informaes a respeito do problema um fator de extrema importncia
para o processo decisrio. Quanto mais informaes conseguirmos levantar a respeito do
mesmo, evidentemente, melhor ser a sua compreenso e sua soluo. Tambm, devemos
nos preocupar com a qualidade das informaes obtidas a respeito do problema. Muitas vezes,
conseguimos obter uma grande quantidade de informaes a respeito do problema, porm,
pouqussimas informaes relevantes poderiam contribuir melhor para encontrar a soluo
do problema.
Outros fatores tambm afetam o processo decisrio, fatores como a inteligncia do
decisor, o seu nvel social, o sexo, a religio, os costumes, as crenas, a tica, a motivao, a
organizao, a sade, a famlia etc.
Podemos adicionar aos fatores de influncia citados acima, mais um fator de grande
importncia, principalmente na hora da escolha da melhor alternativa e na ltima fase, o
fator emocional. Muitas vezes, o fator emocional o que exerce a maior influncia na hora
de se tomar uma deciso nos levando a escolher a alternativa que no necessariamente a
melhor escolha.
Segundo Pereira & Fonseca (1997), toda deciso tem consequncias e envolve riscos,
mas uma vez processada, a escolha no tem volta. Por causa disso, o processo de tomada de
decises sempre estressante e aps a deciso acontece um relaxamento geral no organismo
do decisor. Em algumas pessoas, o stress provocado pelo processo decisrio marcado por
claras manifestaes psicossomticas, tais como dores de cabea, sono, perturbaes gstricas,
manifestaes de euforia ou depresso etc.
Nas empresas, existem, ainda, as influncias externas provenientes dos clientes que
solicitam produtos de boa qualidade, atendimento rpido e personalizado e preos mais
competitivos; tambm, as condies impostas pelos fornecedores; as exigncias do governo; o
alerta dos concorrentes; as notcias da mdia etc. As influncias internas esto mais relacionadas
com a interpretao das informaes obtidas interna e externamente e englobam a cultura
organizacional, as tecnologias, os recursos, as normas, os processos e as matrias-primas.
Tomar decises nesse contexto algo complexo e administrar essa complexidade
o desafio de todo dirigente moderno. Informao algo que algum deseja saber, e est
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
174
TPICO 2
UNIDADE 3
disposto a pagar por ela. A informao no tangvel e nem mensurvel, mas um produto
valioso no mundo contemporneo porque proporciona poder. O controle da informao alvo
de governos, empresas e pessoas (GATES, 1997). A imensa quantidade de informaes
disponveis atualmente nos traz grandes benefcios e grandes responsabilidades. Temos que
saber muito bem como trabalhar com essa massa de informaes, saber como fazer a sua
integrao e monitorao, como obter acesso rpido e fcil e, ainda nos preocuparmos com a
sua segurana e privacidade. O processo decisrio est intimamente relacionado com o tempo
e com capacidade humana e/ou computacional de processar informaes em tempo hbil.
5 A deciso e os sistemas
Com o crescimento das organizaes e a necessidade de se aumentar e se ajustar
os nveis gerenciais, tambm se faz necessria a diviso de tarefas e responsabilidades. E,
evidentemente, a diviso do processo decisrio da empresa cria vrios nveis de decises
que esto relacionados com os nveis gerenciais. Desta forma, surge o conceito de deciso
interdepartamental, ou seja, decises que devem ser tomadas e as consequncias assumidas
por vrios departamentos da empresa. Tambm surge o conceito de deciso nos nveis
estratgicos, tticos e operacionais, de acordo com o nvel do decisor que a toma. A Teoria dos
Sistemas afirma, em linhas gerais, que os sistemas so todos interligados e que no se pode
interferir em um sistema sem afetar os demais e o sistema maior, ainda que seja de uma forma
irrelevante. Portanto, no podemos nos esquecer, na hora de se tomar uma deciso, de que
fazemos parte de algum subsistema, que faz parte de algum sistema e que, por sua vez, faz
parte de um sistema maior. E qualquer alterao no nosso subsistema, afeta em algum grau
os outros subsistemas, o sistema ao qual fazemos parte e ao sistema maior.
Podemos afirmar, por exemplo, que fazemos parte de um conjunto de subsistemas:
social, comercial, econmico, ecolgico, poltico e outros; todos interligados, que fazem parte
de um sistema maior que a nossa sociedade, e fazemos parte de um sistema maior que a
nossa nao, que faz parte de um sistema maior que a humanidade.
Segundo Pereira & Fonseca (1997), quando os decisores levam em conta apenas as
variveis que os afetam diretamente, sem analisar as consequncias para os outros subsistemas
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
ou o seu impacto no sistema maior, corre-se o risco de se resolver o problema criando outro
maior em outros contextos, como por exemplo, tomar um remdio para curar uma doena e
sofrer efeitos colaterais iguais ou piores que ela.
6 A deciso nas organizaes
A funo dos administradores da empresa extremamente decisria. Os processos
administrativos so basicamente processos decisrios. As decises gerenciais afetam
diretamente a sobrevivncia da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam
empregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor exposto a inmeros
UNIDADE 3
TPICO 2
175
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
176
TPICO 2
UNIDADE 3
e decises adversas. KEEN & MORTON (1978) descreveu em seu livro uma metodologia para
anlise, projeto, implementao, avaliao e desenvolvimento de DSS.
Segundo Person & Shim (1995), nos anos 70, os DSSs enfatizavam a interao dos
sistemas baseados em computador que auxiliava na tomada de deciso utilizando modelos
de dados que resolviam problemas semiestruturados e no estruturados. A nfase no era
no processo decisrio, mas no suporte computacional e nas ferramentas necessrias para
o desenvolvimento rpido das aplicaes. Nos anos 80, surgiu uma variedade de novas
tecnologias para prover a eficincia gerencial, organizacional e profissional. Um grande nmero
de softwares foi produzido sob o ttulo de DSS.
Na dcada de 90, com os avanos tecnolgicos, tanto em hardware como em software,
houve grandes avanos nos Sistemas de Apoio Deciso. Foram desenvolvidos diversos
aplicativos especficos para dar suporte a categorias de sistemas mais especficos e utilizavam
recursos sofisticados, incluindo algoritmos de inteligncia artificial. Esta dcada foi marcada pelo
grande avano em Tecnologia de Informao proporcionado pela valorizao das informaes
pelas empresas. Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informao desenvolvidas nesta
dcada, est a chamada nova gerao de Sistemas de Apoio Deciso: o data warehouse,
o OLAP e o data mining. Estas novas ferramentas esto sendo muito teis no gerenciamento
dos negcios modernos e esto auxiliando os gerentes a enfrentarem os desafios dos novos
tempos.
8 Concluso
A nossa inteno com este artigo a de demonstrar a evoluo do processo decisrio
desde o incio da civilizao at os nossos dias atuais, demonstrando as mudanas que esse
processo sofreu com o passar do tempo. No nos foi possvel, demonstrar com mais detalhes
os passos e as mudanas ocorridas. Porm, o que foi aqui abordado o suficiente para o leitor
ter uma noo dos fatos ocorridos e ter a noo da importncia do processo decisrio para a
humanidade. Em outros artigos, neste mesmo evento, apresentamos as trs novas ferramentas
de apoio deciso: o data warehouse, o OLAP e data mining. Quaisquer comentrios, crticas,
elogios e sugestes sero bem aceitos nos endereos eletrnicos dos autores.
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 2
177
RESUMO DO TPICO 2
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
178
TPICO 2
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
brinquedo debaixo do brao, em seus dias de folga, Fred comeou a visitar os clientes
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 2
179
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
180
TPICO 2
UNIDADE 3
QUESTES:
1 Quais problemas esse grupo est enfrentado? H um problema mais importante que
outros?
T
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 3
INOVAO NA GESTO
1 INTRODUO
Muito se fala em inovao na gesto de organizaes, mas afinal, o que inovao?
Para podermos dar continuidade ao nosso estudo, devemos entender o seu conceito.
Muitas pessoas classificam inovao como a criao de algo novo, de um novo negcio
ou novo produto at. Todavia, no sabem que inovao nem sempre s criar algo novo, mas
sim melhorar o que se tem como um processo produtivo, por exemplo.
A inovao um processo que desperta bons debates e nesse intuito que iremos dar
incio aos estudos do Tpico 3 desta unidade.
Aproveite para debater com os colegas e sanar suas dvidas com o tutor e nossa
equipe.
2 INOVAO ORGANIZACIONAL
Inicialmente temos que denominar inovao como um processo, seja ele um processo
instantneo ou de longo planejamento, de investimento financeiro mnimo ou que necessite
de um grande investimento, mesmo assim, continua sendo um processo.
Para isso, abordamos esse tema de grande relevncia que traz o conceito de inovao
organizacional.
Inovao organizacional a implementao bem sucedida de ideias criativas nas
organizaes, seja nova no sentido de lanamento, ou algo que foi aprimorado.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
182
TPICO 3
UNIDADE 3
Quanto mais criatividade til se tem, mais inovao ir se gerar na organizao, podendo
utilizar esse fator para se tornar mais competitiva no mercado em que est inserida.
Dessa forma, as organizaes esto atentas inovao e esto investindo fortemente
nesse item, podemos perceber tamanha tecnologia que as organizaes esto absorvendo
todos os dias.
Isso faz parte do processo de inovao organizacional.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
Um dos riscos de ter novas grandes ideias que algum pode roub-las. Trabalhos
publicados, como livros e artigos de revistas, so protegidos por direitos autorais; projetos de
novos dispositivos como o iPhone so protegidos por patentes. Mas, e quanto aos mtodos
empresariais? A Amazon.com desenvolveu o mtodo 1-Click para facilitar as compras
no site: aps digitar as informaes, possvel selecionar e adquirir artigos com um nico
clique. A Barnes and Noble usou um processo similar e o denominou Express Checkout,
porm a Amazon iniciou um processo acusando a Barnes and Noble de infringir patentes.
Um processo empresarial como esse tambm pode ser patenteado? Em outubro de 2008,
um Tribunal Federal de Recursos decidiu que patentes aplicam-se somente a objetos ou
UNIDADE 3
TPICO 3
183
3 GERENCIAMENTO DA INOVAO
A organizao que no consegue enxergar a inovao como fator competitivo est com
srio problema. O gestor que no tem habilidades para gerenciar essa inovao, est com
problema maior ainda.
Aps iniciar a gesto de uma organizao utilizando-se da inovao, necessrio
um bom gestor que entenda do processo evolutivo das tendncias inovadoras, ou seja, um
gestor de viso que no se prende a paradigmas. No estamos falando de algum que goste
de se aventurar, pelo contrrio, algum muito p no cho, com as habilidades de gestor
desenvolvidas, apto a entender e gerenciar esse processo de inovao (WILLIAMS, 2010).
E!
NT
RTA
IMPO
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
184
TPICO 3
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 3
185
que necessrio mesmo. Sendo necessrio, as pessoas iro assimilar a mudana como algo
positivo e no como algo imposto pelo gestor (WILLIAMS, 2010).
Em muitas empresas, a prpria mudana algo extremamente inovador. Como assim?
Por que muitas empresas no esto abertas a qualquer mudana, tendo como principal fora
resistente o gestor da mesma.
As pessoas se deixam levar pelas crendices criadas por sua prpria ideologia, no
querendo utilizar a mudana como algo inovador, mas ns gestores, estamos aqui para mudar
esse cenrio e estar cada vez mais abertos s mudanas e principalmente s inovaes.
Segundo Kotler (2006), vejamos alguns erros que os gestores cometem quando lideram
a mudana:
Convencimento: no estabelecem um sentimento de urgncia forte para tal ao e no criam
uma aliana de orientao que seja forte o suficiente.
Mudana: no possuem viso. Subestimam a comunicao visual. No querem remover os
obstculos para serem visionrios e no planejam sistematicamente a mudana com avanos
a curto prazo, desmotivando os demais por no perceberem logo as coisas mudando.
Solidificao: iniciam o grito de vitria muito cedo e no lastreiam as mudanas na cultura
da organizao.
Veja a figura do iceberg: do lado de fora, apenas uma pequena ponta, j no fundo do
mar a grande pedra de gelo.
FIGURA 33 ICEBERG
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
186
TPICO 3
UNIDADE 3
Podemos comparar essa figura a uma organizao que enxerga apenas superficialmente
as suas aes de gesto. O gestor de hoje deve estar atento a esses detalhes que fazem a
diferena. Pense conosco: o que posso mudar na organizao em que atuo, que seria algo
inovador? Ser que as pessoas iriam aceitar? O que poderia agregar organizao e s
pessoas?
Conforme Williams (2010), esse tipo de reflexo se faz necessrio e deixaremos que
voc mesmo d as respostas a essas perguntas e que coloque seu plano em ao, podendo
colher timos frutos, porm colocamos algumas dicas:
Explique sempre os benefcios, ressaltando o que as pessoas podem esperar.
Identifique um gestor altamente responsvel para gerenciar as iniciativas de mudana.
Crie oportunidades para que seja realizado o feedback.
No inicie as mudanas em ocasies inadequadas, espere a poca certa.
Oferea segurana aos colaboradores, garantindo o emprego e minimizando o medo da
mudana no coletivo.
Oferea treinamento para assegurar que os colaboradores tenham confiana e competncia
para enfrentar as novas exigncias.
No seja apressado, mude para um ritmo aceitvel.
ALM DA SOPA DE GALINHA
O antigo remdio caseiro de sua av pode aliviar seu resfriado e curar sua alma,
mas no suficientemente bom para reverter a queda do volume de negcios da Campbell
Soup Co. ou faz-la cumprir sua meta de expanso nos mercados globais. O diretor
presidente Douglas Conant recebeu a incumbncia de assegurar que o famoso rtulo
vermelho permanea na liderana do mercado de sopas. Porm, isso significar mudanas.
A sopa de galinha pode ser o alimento para a alma nos Estados Unidos, mas nem tanto
para os chineses. A empresa precisa conhecer as particularidades de diferentes culturas e
estabelecer estratgias para penetrar nesses mercados. Conant oferece algumas sugestes
para a transformao: tudo possvel. Analise a situao diretamente. Estabelea padres
elevados e tenha-os sempre presente. No se apresse em fazer com que tudo d certo.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
FONTE: JARGON, J., Campbells Chief Looks of Splash of Innovations, The Wall Street Journal, 30
de maio de 2008, p. 88.
Para que voc possa ter mais segurana no que est construindo na sua gesto, observe
como pode criar um programa de mudana orientado a resultados:
UNIDADE 3
TPICO 3
187
Perceba que a sustentabilidade pode ser utilizada como fator competitivo nas
organizaes se bem gerenciada. A necessidade de repor o equilbrio entre a misria e a
fartura, entre a natureza e poluio pode gerar resultados lucrativos para as organizaes, ou
seja, precisamos analisar o aspecto do crescimento econmico, equidade social e equilbrio
ecolgico.
Sustentabilidade a capacidade de se autossustentar, de se automanter. Uma
atividade sustentvel qualquer aquela que pode ser mantida por um longo
perodo indeterminado de tempo, ou seja, para sempre, de forma a no se
esgotar nunca, apesar dos imprevistos que podem vir a ocorrer durante este
perodo. Pode-se ampliar o conceito de sustentabilidade, em se tratando de
uma sociedade sustentvel, que no coloca em risco os recursos naturais como
o ar, a gua, o solo e a vida vegetal e animal dos quais a vida (da sociedade)
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
188
TPICO 3
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
econmico, seja de empresas ou de pases e que seu principal locus a empresa. Isso significa
que o processo de inovao se efetiva na empresa, e no nas universidades. A parceria entre
universidade-empresa vital para o crescimento e o ganho de competitividade, com diversos
exemplos bem sucedidos na literatura.
Entretanto, importante destacar que na empresa que o conhecimento se transforma
em produtos e servios inovadores, gerando riqueza.
A literatura nos mostra que a inovao processo desde a gerao de ideias at o
desenvolvimento do produto. Inovao no um processo rpido, exige aprendizado, pacincia,
UNIDADE 3
TPICO 3
189
proatividade e trabalho de times, sem centralizar em uma ou poucas reas, ou pessoas, toda
a responsabilidade de inovar. Alm disso, deve-se estar ciente de que existem sempre riscos
associados que, geralmente, so mais expressivos no caso de inovao radicais e voltadas
ao longo prazo. O desafio da inovao requer tambm um pensamento competitivo diferente e
uma forma sistemtica de busca de oportunidades pela empresa. A lgica outra e a empresa
precisa levar em considerao a sua capacidade de olhar a cadeia produtiva, alm de lidar com
o presente e com o futuro. Transformar o conhecimento em resultado financeiro, capaz de gerar
dinheiro novo, parece ser uma meta natural e tambm simples de atingir, mas no . Requer
processos eficazes, sistmicos e que permitam a interao de todas as reas e projetos.
Empresas inovadoras sabem que a inovao no algo fortuito. Nesse sentido,
estabelecem processos formais capazes de viabiliz-la. Trata-se de processos que estimulam
a gerao de ideias, garantem feedback, favorecem a colaborao e mltiplas perspectivas na
avaliao, reconhecem e premiam aqueles que se aventuram a sugerir coisas novas, assim como
para aqueles que trabalham para que as ideias se concretizem e gerem valor para a empresa.
O modelo de inovao desenvolvido pelos pesquisadores do Ncleo de Inovao da
FDC surgiu da observao de melhores prticas e do relacionamento com empresas inovadoras
que operam no Brasil. Inspirado em referncias do tema (Tidd, Patel, Chan e Mauborgne, Doz,
Pavitt), o modelo apresenta um processo integrado de gesto da inovao, baseado nas decises
estratgicas da organizao. Incorpora, ainda, uma viso sistmica, promovendo a integrao
das diversas reas da empresa e dos nveis estratgicos, ttico e operacional. Nessa proposta,
conforme figura abaixo, os elementos essenciais para o processo de inovao so: estratgia e
deciso da organizao; estrutura e sistemas de gesto; cultura de inovao; processos de curto,
mdio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que so interrelacionados.
Como j discutido em outros artigos (ver as publicaes do Ncleo de Inovao da FDC),
poucas organizaes conseguem efetivamente inovar, devido s barreiras internas da prpria
empresa e ou do ambiente. A experincia nos mostra tambm que o mais difcil criar a cultura de
inovao nas organizaes e no os processos. Para estimular a inovao em uma organizao,
no basta definir sua importncia na posio estratgica, alocar capital e esforos produo de
conhecimento: imprescindvel que a cultura e o clima organizacional sejam favorveis busca
pela inovao e manifestao criativa. A cultura de inovao que permite a gerao de novos
produtos, processos ou servios, construda e fortalecida no dia a dia das equipes de inovao.
So as pessoas que fazem acontecer a inovao. Infelizmente, no existe uma frmula nica, capaz
de revolucionar os processos de inovao nas organizaes. O processo deve ser vivo e fortalecido
pelos colaboradores, j que a sobrevivncia da empresa responsabilidade de todos.
*Professor convidado da FDC e pesquisador do Ncleo de Inovao.
FONTE: Disponvel em: <http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/documents/artigos_blog/
inovacao_pratica_organizacoes.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
190
TPICO 3
UNIDADE 3
RESUMO DO TPICO 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 3
191
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
192
TPICO 3
UNIDADE 3
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 3
193
dlares.
Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike comeou a cair. No
ltimo trimestre de 1997, as vendas de calados nos Estados Unidos caram 18%. As
vendas da Nike, 8%. Suas aes caram de um pico de US$ 75 em 1997 para US$ 44
em maro de 1998. Algumas tendncias nesse perodo eram as seguintes:
Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), USS 2,5
(Alemanha), US$ Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados
Unidos), USS 2,5 (Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo).
Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As marcas
no se diferenciavam umas das outras.
Estava ocorrendo uma migrao para produtos de outro tipo (sapatos esportivos
e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do negcio branco ficou
marrom em 1997. A concorrncia por parte da Adidas, da Reebok e da New Balance
tornava-se mais agressiva. No Japo, os produtos Nike encalharam. Um grupo
americano de ativistas chamado Comit Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras
empresas de administrar fbricas de trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou
uma dessas fbricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem
era manual, no muito diferente da poca em que Knight havia comeado. Os operrios
ganhavam US$ 73 por ms. O site Boycott Nike (Boicote a Nike, <http://www.saigon.com/nike->), lanado em 1996, pedia para que as pessoas no comprassem produtos Nike.
(Em 2001, segundo esse site, os salrios pagos pela Nike eram os mais baixos entre os
das fbricas estrangeiras no Vietn. A conduta da Nike em relao aos empregados de
suas fbricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a representao
dos trabalhadores por meio dos sindicatos).
A revista Time tambm informou que nos Estados Unidos algumas pessoas
perguntavam se era justo pagar 100 dlares por um par de tnis que algum ganhava
3 dlares por dia para fazer. Nessa poca, a Nike definiu a meta de se tornar lder
mundial no futebol at 2002, na Copa Mundial seguinte. O futebol o esporte mundial.
A empresa percebeu que no podia ter credibilidade como marca esportiva sem
atuar com produtos para o futebol. Para ser lder, a Nike tinha que vencer Umbro,
Diadora, Puma e Adidas (que era trs vezes maior que a Nike no futebol no mundo).
Nos Estados Unidos, a Nike era a segunda no futebol. Em 1998, a Nike aumentou
seus investimentos em P&D para lanar novos produtos:
Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calados, roupas e equipamentos,
inclusive relgios e culos). Somente a linha Alpha representava o triplo de
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
194
TPICO 3
UNIDADE 3
QUESTES
1 Qual era a estratgia da Nike at 1998? Era a mesma estratgia que a empresa
pretendia ter de 1998 em diante? A mudana de estratgia significou uma mudana
de negcio? Use a seo deste captulo para responder.
2 Quais foram seus objetivos estratgicos?
3 Em sua opinio, quais variveis do ambiente externo poderiam frustrar os objetivos
estratgicos da Nike?
4 Avalie a misso da Nike e outros aspectos da administrao da empresa
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
UNIDADE 3
TPICO 3
195
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
196
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
TPICO 3
UNIDADE 3
197
REFERNCIAS
CAPRA, Fritjof.A Teia da Vida uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos.
So Paulo: Cultrix, 1996.
CASTRO, M. L. S.; FRANCO, M. E. D. P. A prtica da administrao da educao: um
debate em aberto. Porto Alegre: ADERGS/ANPAE, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto,Introduo teoria geral da Administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
_____________. Teoria Geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
_____________. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
_____________. Recursos humanos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995.
_____________. Introduo teoria geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron
Books, 1993.
CHIN-NIG-CHU, A. Arte da guerra para mulheres. Curitiba: Fundamento Educacional,
2003.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
198
CORAL, Elisa. Modelo de planejamento estratgico para a sustentabilidade empresarial.
2002. 282f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produo). Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis SC, 2002.
DRUCKER, P. F. Introduo administrao. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
_____________. O melhor de Peter Drucker: a administrao. So Paulo: Nobel, 2001.
______________. A Profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira, 1998.
______________. A nova sociedade das organizaes. In: Administrando em tempos de
mudanas. So Paulo: Pioneira, 1995.
FEIGENBAUM, A. V.; FEIGENBAUM, D. S.O poder do capital gerencial. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
FERNANDEZ, F. The Roles and Responsibilities of Securities Analysts. SIA Research
Reports.
2001. Disponvel em: <http://www.sia.com/research/pdf/RsrchRprtVol2-7.PDF>. Acesso em:
21 out. 2012.
DUSSAULT, G. A gesto dos servios pblicos de sade: caractersticas e exigncias.
Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 26, n. 2, p. 8-19, abr./jun. 1992.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
199
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York:
McGraw-Hill, 1978.
MINICUCCI, A. Psicologia aplicada administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, C. M. et al. Habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: SENAC, 1997.
NADLER, L. Human resource development: The perspective of business and industry.
Columbus, OH: ERIC Clearinghouse on Adult, Career, and Vocational Education, 1983, p.
152.
NEZ, E. Desenvolvimento de liderana no servio pblico. Colider: 2008 (mimeo).
OHMAE, Kenichi. Os novos limites da empresa. HSM Management. v. 8, p. 22-26, mai./
jun./98.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico. 25. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
OLIVEIRA FILHO, Jaime E. Gesto ambiental e sustentabilidade: um novo paradigma
eco-econmico para as organizaes modernas. Domus on-line: Rev. Teor. Pol. soc.
Cidad., Salvador, v. 1, n. 1, jan./jun. 2004. Disponvel em:
<http://fbb.br/downloads/domus_jaime.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2005.
PANZENHAGEN, Liane Margareth; NEZ, Egeslaine de. Chefia e Liderana na Gesto
Pblica: Algumas Reflexes. Disponvel em: <http://www.unifia.edu.br/projetorevista/artigos/
gestao/20121/chefia_lideranca.pdf>. Acesso em: 4 out. 2012.
PORTER, Michael E.Vantagem Competitiva:Criando e Sustentando um Desempenho
superior.Rio de Janeiro: Editora Campus, 1990.
PHILIPPI, Luiz Srgio. A Construo do Desenvolvimento Sustentvel. In.: LEITE, Ana
Lcia Tostes de Aquino; MININNI-MEDINA, Nan. Educao Ambiental (Curso bsico
distncia) Questes Ambientais Conceitos, Histria, Problemas e Alternativa. 2. ed, v. 5.
Braslia: Ministrio do Meio Ambiente, 2001.
PRUSS, A.; SPENCER, J. Gerenciando sua equipe: como organizar pessoas para obter
sucesso. So Paulo: Siciliano, 1994.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias: uma ferramenta diferenciada para
captao de talentos humanos. [on-line]. Disponvel em: <www.rabaglio.com.br>. Acesso
em: 22 nov. 2006.
_____________. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.
ROBBINS, Stephen Paul.; DeCenzo, D. A., Fundamentos de Administrao: Conceitos
Essenciais e Aplicaes, 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Administrao. Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva,
2000.
_____________. Mudana Organizacional e Administrao do Estresse. Comportamento
Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
SACHS, Ignacy. Estratgias de transio para o sculo XXI: desenvolvimento e meio
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T
200
ambiente. So Paulo: Studio Nobel, Fundao do Desenvolvimento Administrativo, 1993.
SCHERMERHORN JR, John; HUNT, James; OSBORN, Richard. Fundamentos de
Comportamento Organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1990.
SILVA, Hlio; OLIVO, Eduardo Silvio; HAYASHI, Andr R.. Como planejar sua
empresa: riscos do negcio, roteiro para o plano de negcio. 2 edio - Braslia, DF:
SEBRAE, 2003
SOUZA, Joenir Rodrigues. Disponvel em: <http://www.fortium.com.br/faculdadefortium.com.
br/joenir_rodrigues/material/2472.doc>. Acesso em: 20 nov. 2010.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall do Brasil, 1999.
STONER, J. A. F. Administrao. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1995.
TAYLOR, F. W. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas, 1976.
UNEMAT. Disponvel em: <www.unemat.br>. Acesso em: 15 out. 2010.
WILLIAMS, CHUCK. Administrao. So Paulo: Cengage Learning, 2010.
WILLIAMS, Raymond. Palavras-Chave. So Paulo: Boitempo, 2007.
C
N
I
C
A
S
D
E
G
E
S
T