2.

1 FUNDAMENTOS DE DIRECCIN
El directivo debe, por tanto, combinar los factores humanos y materiales de la empresa de la
mejor manera posible para conseguir dichos objetivos, siempre teniendo en cuenta un entorno
cambiante.
Para llevar a cabo la funcin de direccin se tendrn que llevar a cabo las siguientes funciones:
- Planificar: Fijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos.
- Organizar: Ordenar los medios materiales y humanos para conseguir los objetivos.
- Gestionar: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma
eficaz y conseguir que todo el personal realice su cometido.
- Controlar: Comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para as
efectuar las posibles correcciones de las desviaciones.
Bibliografa: Agustn Reyes Ponce. Administracin de Empresas. 2 Parte 23
Reimpresin. 1986 Mxico, D.F. pg. 245
Tratar con personas significa introducir un componente de incertidumbre en la administracin
de las empresas. Para dirigir las personas, el administrado requiere comunicar, liderar y
motivar. Mientras las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y control) son
impersonal es, la direccin constituye un proceso interpersonal que de termina las relaciones
entre los individuos.
Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las instrucciones sobre cmo
ponerlos en prctica.
Bibliografa: Idalberto Chiavenato. Administracin Proceso Administrativo. 3 Edicin
Mc Graw Hill. Bogot, Colombia. Pg. 282
Pretende integrar dentro de esa estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir
que orienten su comportamiento en la forma adecuada hacia el logro de los objetivos de su
organizacin o unidad. La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar en el
comportamiento de terceros al margen, incluso, de las relaciones de autoridad.
El trato con las otras personas, esa capacidad para hacer que otros se comporten de determinada
forma, es tan importante que para algunos dirigir es exactamente eso: liderar recursos humanos,
mientras el resto de funciones (reclutamiento, seleccin, entrenamiento, asignacin de personas
a sus puestos, remuneracin) obedecen a aspectos tcnicos que pueden ser realizadas por
profesionales especializados.
Bibliografa: Dez de Castro, E. et al. Introduccin a la Economa de la Empresa II.
Ediciones Pirmide S.A. Madrid. 1995. Pg. 45

 2.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIN

1.- De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto
se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir
las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
2.- Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal
o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las ordenes y de no involucrar situaciones
personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
3.- De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.
4.- De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida
a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas
de tiempo.
5.- De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surgan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan, ya que el no tomar
una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este
se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situacin se puede asemejar a
la de una pequea bola de nieve que surga en la cima de la montaa y que al ir descendiendo
puede provocar una avalancha.
6.- Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al
logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones
para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas. Los conflictos no son ms que pequeos focos rojos que surgen en la vida normal
de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo est funcionando mal. Este principio
aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de
opciones distintas a las que aparentemente pueden existir.
Bibliografa: Prez Gorostegui, E. Introduccin a la Administracin de Empresas.

Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S.A. Madrid. 2001. Pg. 63

En la direccin estratgica se deben definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda
estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades bsicas que son:

El mbito o campo de actividad (Scope). Con l se pretende delimitar el campo de

actuacin de la empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin productiva
con el entorno socioeconmico, se trata de delimitar cul es o cules son los negocios
en los que piensa participar la empresa, definindolos en trminos de producto y en
trminos de mercado.
Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este componente los recursos
(fsicos, tcnicos, financieros, humanos,....) y las habilidades (tecnologas, organizativas,
directivas,....) presentes y potenciales que posee y domina la empresa.
Las ventajas competitivas. Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar
para obtener y/o reforzar una posicin de ventaja frente a sus competidores.
La sinergia. Que implica la bsqueda del efecto sinrgico positivo, es decir, la
explotacin de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades
organizativas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms valor
que el que se derivara de una actuacin separada de dichos elementos o partes, y que
debe resultar del equilibrio entre el mbito de la actividad, las competencias distintivas y
las ventajas competitivas.

Bibliografa: Menguzzato, M. y Renau, J.J.(1991): La direccin estratgica de la

empresa. Mexico. Pg.80
Factores Humanos en la Administracin
Es obvio que aunque los objetivos de la empresa varen con las organizaciones, los individuos
tambin tienen necesidades y objetivos que son importantes para ellos. A travs de la Funcin
de direccin, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias
necesidades y desenvolver su potencial, al tiempo que contribuyen a las metas de la empresa. Por
consiguiente, los administradores deben entender los papeles que asumen las personas, su
individualidad y su personalidad.
Bibliografa: Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administracin Una Perspectiva Global.
12 Edicin. Mxico, D.F. Pg.494.

2.3 CONCEPTO DE AUTORIDAD

En el campo estrictamente poltico, la cuestin de la autoridad ha sido abordada en dos dimensiones: en
el terreno abstracto de la filosofa poltica (Platn, Aristteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente
el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestin de la libertad y la soberana, y en el nivel
ms concreto de la ciencia poltica de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el problema de la
distribucin y de las diversas modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad.

Bibliografa: Agustn Reyes Ponce. Administracin de Empresas. 2 Parte 23

Reimpresin. 1986 Mxico, D.F. pg. 252

Autoridad y responsabilidad. Fayol explicaba que autoridad y responsabilidad se relacionan y que

la segunda vena con la primera. Pensaba que la autoridad era una combinacin de factores
formales, los que proceden de la posicin que ocupa el administrador, y factores personales,
compuestos de inteligencia, experiencia, vala moral, historial de servicios, etctera.
Bibliografa: Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administracin. Un
Enfoque Internacional. 7 Edicin. 2007 Mxico, D.F. Pg.14.
Es la facultad para dar rdenes y exigir que sean cumplidas.
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
La autoridad es el ejercicio del poder. Uno de los elementos ms importantes de la autoridad es
el ejercicio del mando o poder.
Tipos de autoridad
Formal. Cuando emana de un puesto superior para ser ejercida sobre otras personas.
Personal o informal. Se origina en las caractersticas y capacidades del individuo.
Bibliografa: Lourdes Mnch. Administracin. 1 Edicin. 2007 Mxico. Pg.53

2.4 FILOSOFA EMPRESARIAL Y CULTURAL

La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin

se habla que la cultura de la empresa tiene que ver con los principios y
valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin
compartida de una organizacin".
La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuacin ante los
problemas, oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestin
empresarial. Los valores empresariales constituyen el ncleo de la cultura
empresarial, aportan un sentido y orientacin a la gestin de la empresa y
trazan una lnea de actuacin al da a da de la empresa.
As el conjunto de valores definen el carcter fundamental de la organizacin,
creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un
comportamiento tico (profesional, personal y social) y una capacidad flexible
de consensuar metas comunes. Justo en este punto de anlisis del
comportamiento tico de los profesionales, es donde debe centrarse el
discurso de confluencia de intereses entre empresa y profesionales o de
intereses laborales o profesionales.
Bibliografa: 13. PAEZ, Toms (1994). Estrategia Empresarial y Calidad de Gestin.
Caracas: INSOTEV. Pg. 64.
La cultura en las empresas familiares

El trmino cultura empresarial familia se puede considerar como la ideologa bsica seguida
por la familia propietaria, que se caracteriza por los valores, las normas y tradiciones o
formas de actuar en la vida (Sabater Snchez, Ruiz Mercader y Carrasco Hernndez,
2003). Poza (2007) define la cultura de la empresa familiar como la coleccin de valores

definidos por comportamientos que existen en una empresa como resultado del liderazgo
que proveen los miembros de la familia, tanto en el pasado como hasta nuestros das.
Bibliografa: SABATER-SNCHEZ,
R.; RUIZ-MERCADER, J. y CARRASCOHERNNDEZ, A. J., Caracterizacin de la
cultura
organizacional
en
la empresa familiar. Working Paper, Departamento de Economa de la Empresa,
Universidad de Murcia, 2003.
La cultura es un concepto analizado y estudiado desde hace muchos aos por los antroplogos
culturales, que han desarrollado diversas teoras de variada complejidad. Algunas consideran la
cultura como parte integrante del sistema sociocultural. Otros la ven como un sistema de ideas,
mental y subconsciente (Allaire y Firsirotu, 1992, p. 5).
Estos estudios destacaron los aspectos de la cultura de una sociedad y sus efectos sobre el
comportamiento, pero poco se ocuparon de las caractersticas culturales de las organizaciones.
Caractersticas culturales y con capacidad para crear valores y significados.
Desde esta perspectiva, el pensamiento descansa en la idea de que las organizaciones tienen una
cultura.
La cultura es as una variable o un medio que podra ser administrado para mejorar el desempeo
y el logro de los objetivos (Smircich, 1983).
La direccin de una organizacin puede entonces, formular una estrategia interna para aumentar
la identificacin y la cohesin de los integrantes alrededor de los valores escogidos como clave
para la estrategia externa.
Davis, Stanley. Cultura corporativa y Estrategia, dos piezas que deben ir juntas, en
Management y Gestin, Abril 1993. Pg. 32.

2.5 Diferencia entre direccin, administracin y gestin

Administracin: Empresa Sistema abierto para la consecucin de un objetivo.

Necesidad de labor de administracin y coordinacin para tratar conseguir objetivos.
Proceso por el cual los elementos de la empresa son integrados en un sistema total para
conseguir el cumplimiento de objetivos.
Direccin: Primer nivel de actuaciones de la Administracin
Fijar objetivos y estrategias; y Orientar comportamiento empresarial y controlarlo.
Gestin Segundo nivel de actuaciones.
Funciones tcticas en el proceso ejecutivo y de control.
Actividades para alcanzar objetivos establecidos direccin.
Direccin
Deseo de Diversificar Ofrecer nuevos servicios a las empresas.

Gestin: Hacer que los servicios estn disponibles para las empresas clientes.

2.6 Funciones bsicas de la direccin

Drucker: La esencia de la tarea directiva es conseguir una actuacin conjunta de las personas que
componen la organizacin dndoles:
Objetivos y valores comunes.
Una estructura adecuada.
La contina orientacin que necesitan para responder ante los cambios.
De la capacidad directiva depende que una empresa pueda crecer y expandirse sin perder
eficiencia.
Fayol: Tareas del proceso de direccin empresarial Cientfica
Funciones clsicas del proceso directivo para llevar a la empresa a sus objetivos
Planificacin
Seleccin de medios para la consecucin de objetivos
Qu es lo que se va a hacer y cmo?
Proyectar vida de la empresa en un plazo futuro del tiempo
Ejemplos
Elaborar una estrategia
Fijar cantidad exacta que la empresa va a producir

 Organizacin
Infraestructura de relaciones entre elementos que forman la empresa
objetivos.

para consecucin

Estructura organizativa formal adecuada

Requerimientos de relaciones informales
Estructura determinada por la actividad de la empresa
Jerarqua
Distribuir capacidad para resolver problemas y toma de decisiones entre niveles y puestos de
la organizacin
Direccin de Recursos Humanos
Tareas de reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin de personas a puestos
Deben integrarse en estructura organizativa
Conseguir objetivos
Disear sistema de recompensas adecuado
Llevar a cabo tarea de liderazgo de Recursos
Humanos
Influenciar en comportamiento de Recursos Humanos
Control
La direccin se asegura del correcto cumplimiento de los planes.
Corrigiendo desviaciones o revisando planes si es preciso.
Necesario
Medir, analizar y evaluar los resultados de ejecutar distintas actividades.
Caso de desvo acciones de correccin.
Resultados obtenidos comparados con resultados esperados.
Desviaciones y correcciones.

2.7 Niveles y Jerarquas directivas

Clasificacin de Puestos Directivos

Por pirmide
Por dimensin vertical

 Por dimensin horizontal

Caractersticas genricas de un puesto
directivo (Mintzberg)
Pirmide: Disear estructura organizativa
Coordina trabajo de cada nivel con
incorporacin de nuevos puestos directivos,
coordinados a nivel superior sucesivamente.
Jerarqua
Grupo de trabajadores
Supervisor primera lnea
Directivo nivel medio
Directivo nivel superior
Alta Direccin (todos los niveles al
mando de la Alta Direccin)
Universidad
Puestos Directivos en una Universidad
Alta Direccin
Rectorado (Rector)
Directivos de nivel medio
Decanato (Decano de Facultad)
Supervisores de Primera Lnea
Directores de Departamento
Trabajadores
Profesores que imparten asignaturas
Por dimensin vertical
Supervisores, encargados
Supervisan personal operativo
En tierra de nadie entre directivos, trabajadores
Seguros trabajo habitual, dificultad nuevas tcnicas
Modificacin por adelantos tecnolgicos

 Directivos nivel medio, mandos intermedios

Identificacin depende de la organizacin.
Parte del tiempo trabajan fuera de su departamento
Alta Direccin
Responsabilidades ms generales
Gran red de interacciones representantes organizaciones
Mucho tiempo fuera de la oficina
Imagen y relacin con Administracin
Por dimensin horizontal
Directivos generales (CEO)
Responsabilidades muy amplias y multifuncionales
Directivos funcionales
reas especializadas de responsabilidades en una organizacin
Contactos laterales y Diagonales
Caractersticas genricas de puestos directivos
Difcil conseguirlo
Mintzberg (Investigacin)
Poco definido
Comprende muchas tareas distintas
Tareas de corta duracin
Tareas muy fragmentadas
Tareas con interrupciones constantes
Contactos verbales
Contactos escritos
Bibliografas: Cuervo Garca A. (1999): Introduccin a la Administracin de
Empresas. 3 Edicin, Editorial Civitas. Madrid.
Mintzberg H. (1991): La naturaleza del trabajo Directivo, Ariel, Economa,
Barcelona.
Morales A.C (1994): Anlisis de las Organizaciones: Fundamentos, Diseos y
Aplicaciones. ETEA, Crdoba.

Zerilli A. (1994): Fundamentos de Organizacin y Direccin General. Editorial

Deusto, Madrid.

2.8 Cultura empresarial

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las

formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios
y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y
talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de
pensar, vivir y actuar.
La cultura de la empresa es el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar que se
comparten entre los miembros de la organizacin y son los que identifican a la empresa ante los
clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia. Sus normas, sus valores, sus
hbitos.
Toda empresa tiene su propia cultura que la diferencia de las otras, es el rasgo diferenciador con
respecto a la competencia. Aunque las empresas sean del mismo sector, tienen distintas formas
de pensar y actuar as como de sentir, no tienen las mismas estrategias ni los mismos objetivos
ya que no tienen la misma cultura de empresa.
El trabajador, cuando entra en la empresa no slo debe conocer la cultura empresarial, de la que
se va informando ya sea explcitamente y por medio de la observacin, sino tambin que se tiene
que adaptar a ella. Es una parte tan importante de la empresa ya que mientras todo va
evolucionando y la empresa crece, el personal cambia, los objetivos pueden cambiar o crecer,
pero la cultura de la empresa permanece por encima de todo. Es algo inamovible.

Bibliografa: Ma. Teresa del Val Nez. Cultura Empresarial y estrategia de la

empresa en Espaa. 1994 1 Edicin Espaa Pg.27-32.