1.

Conceptualizacin
Desde el punto de vista del individuo que la utiliza como herramienta, la
negociacin es un conjunto de artes y tcnicas que nos ayudan a manipular las
cosas (bienes, lugares, situaciones) y a las personas (voluntades ajenas) en
vista a la satisfaccin de un inters.
La negociacin, vista como un proceso donde interactan los individuos
que se encuentran negociando, os un sistema dinmico de artes y tcnicas que
utilizan sus protagonistas en miras a obtener el beneficio de su inters.
La negociacin no es una ciencia exacta, ni asegura resultados.
Sus tcnicas no se encuentran organizadas dentro de un orden sistmico y
siempre se encuentran apoyadas sobre el invalorable aporte de la intuicin y el
talento del hombre. Precisamente, esta combinacin es la que dejar todo
cuanto la negociacin posee de arte.
Lo que nosotros hacemos exactamente en el proceso de negociacin es tratar
de conducir las cosas y convencer a las voluntades en direccin a que
satisfagan nuestras necesidades y nuestros intereses. Esas cosas y esas
voluntades van a poseer para nosotros, en el campo de la negociacin, un
valor relativo y, contrariamente, nuestros intereses ostentarn un valor
jerrquicamente superior a los intereses de los dems. Excepto si negociamos
con seres queridos (con los cuales tambin es propio negociar), las cosas
sern as en la mayora de los casos.
Para ello intentaremos someter a las cosas y a las personas a las ms
variadas tcnicas de manipulacin: desde las ms primitivas y reprochables,
como golpes de, efecto, sentimentalismos, mentiras, informacin falsa; hasta
nuestras conductas ms constructivas y loables, como brindar argumentos
slidos para persuadir manejamos con ideas brillantes, intentar que nuestras
acciones no slo nos favorezcan a nosotros sino tambin a terceros, negociar
con opciones interesantes, dar ayuda y prometer reciprocidad, etc.

Sin embargo, sea cual fuere la naturaleza de nuestras acciones, buena o ,

virtuosa o ticamente reprochable, lo que tratamos de hacer es disponer las
acciones hacia nuestro objetivo, torciendo con variada tcnica lo que antes se
encontraba alineado en otro sentido. Y lo hacemos porque queremos
transformar un estado de malestar, de disconformidad, o porque nos han
contratado para ello. Lo expuesto, desde el punto de vista de la negociacin, es
manipulacin.
2. Clases de negociacin
Existen dos clases de negociacin; la interna y la externa. La primera tiene
lugar en el interior de una empresa. La segunda ocurre entre la compaa y los
terceros. En la negociacin interna existe un alto grado de interdependencia
entre las partes que intervienen, quienes en la bsqueda del acuerdo, suelen
desarrollar coaliciones para apoyar los cambios.
Si las mismas satisfacen los intereses de la compaa y los individuales,
se consideran ptimas. La posibilidad de no acordar se expresa a travs de la
inaccin! por ejemplo, un rea de la empresa que aparentemente no resiste el
cambio, est decidida a no aplicarlo en su campo de trabajo.
Por el contrario, en la negociacin externa las partes cuentan con un
mayor grado de independencia. Se propone reflexionar acerca de la
negociacin que se realiza entre un proveedor y una corporacin. Acordar una
solucin que satisfaga los intereses de ambos es el camino aconsejable. No
obstante, las partes pueden decidir no negociar, que en el caso ejemplificado,
significara seleccionar a otro proveedor o bien buscar una solucin judicial al
conflicto.
Para el espaol Caries Mendieta Su, la figura del negociador es
fundamental en la empresa, ya sea para la negociacin externa con clientes,
proveedores o servicios como tambin para la negociacin interna, en la que se
negocia desde el sistema de poder dentro de la empresa hasta la forma de
trabajo.

Negociar es un arte delicado que ensea el camino del acuerdo, a travs

de la prctica de una tcnica argumental apropiada para la bsqueda de
opciones, limando diferencias en procura de conciliaciones.
Suele compararse a la negociacin con el juego de ajedrez ya que existen
reglas que lo regulan y deben respetarse.
Con respecto al concepto de reglas, en la negociacin, cabe formular una
aclaracin; "no hay reglas para una negociacin. No existen. Las reglas para
cualquier negociacin deben primero negociarse y consensuarse con la
contraparte" (Jack Wood y Thomas R. Colosi).
Pensar en la negociacin como en una oposicin entre blanco y negro,
como una lucha fra contra el otro constituye una errnea percepcin que
debilita la propia posicin a la hora de acordar, fortaleciendo deliberadamente
la divisin y los daos que provocan las diferencias. 1
3. Claves para obtener un acuerdo aceptable
Existen claves que colaboran a la obtencin de un acuerdo aceptable.
Entre ellas pueden listarse:
una planificacin previa!
el diseo de una estrategia!
la forma de conceder!
las actitudes a asumir cuando las negociaciones se interrumpen o
estacan
la intervencin de una tercera persona para resolver el conflicto.
"Cuando me preparo para razonar con un hombre, dedico una tercera
parte del tiempo a pensar en m mismo y en qu voy a decir, y dos terceras
partes a pensar en l y en qu me va a decir"(Abraham Lincoln).
1

Una negociacin exitosa nunca arroja resultados lineales en el sentido de

concebir que hubo un ganador o un perdedor. La negociacin es un proceso
que termina con un acuerdo satisfactorio para las partes (ganar/ganar) o con
un fracaso para ambas (perder/perder). La guerra testimonia este ltimo
modelo de conducta, pues la solucin la impone el poderoso o ganador,
mediante el uso de la fuerza. Por el contrario, reconocer la existencia de
diferencias y aprovecharlas para estructurar acuerdos donde todos ganen,
facilita el agregado de valor y constituye una mejor estrategia que forzar
consensos, tratando de resolver las diferencias de opinin entre las partes.
Las personas no siempre negocian bien a pesar de sentirse motivadas y
ser idneas para su tarea.
Conspiran para lograr la efectividad en una negociacin:
las conductas personalistas!
La ausencia de interaccin que facilita el feedback;
La bsqueda de resultados satisfactorios en lugar de optimizaciones
el miedo a equivocarse.
Para convertirse en un buen negociador se requiere estar preparado
mantenerse alerta
ser flexible
estar dispuesto a escuchar y preguntar
comprender al otro con quien se negocia.
Las actitudes expuestas cooperan para la creacin de un abanico de
opciones y representan las llaves maestras del poder en la negociacin.
No se debe ser demasiado directo. Vaya a yer el bosque. A los rboles
derechos los talan, mientras que a los torcidos los dejan en pie (Kautilya,
filsofo indio, siglo III a.C).

Segn la definicin de Francisco Callires, un buen negociador es una

persona que tiene una mente rpida pero una paciencia sin lmites; sabe ser
modesto y sin embargo ser firme; como despistar sin ser mentiroso y sobre
todo sabe cmo ser confiable sin necesariamente confiar en los dems y cmo
ser encantador sin sucumbir a los encantos de los dems.
Al iniciarse una negociacin es de vital importancia definir un rango de
intereses de acuerdo a su importancia, sin posiciones de intransigencia y con
una dosis de flexibilidad para reconsiderarlos.
La planificacin y preparacin previa son dos etapas indispensables en la
negociacin. Mac Lean sugiri recordar esta regla prctica "Lo nico que se
puede hacer con rapidez es fracasar".
Se sugiere tener en cuenta que, a veces, resulta difcil para un negociador
contar con una preparacin perfecta en funcin de contenidos y tiempo.
Al respecto Nicols Maquiavelo seal: "Hay que considerar que no hay
nada ms difcil de llevar a cabo, ni de xito ms dudoso, ni ms peligroso de
manejar, que la implementacin de un nuevo orden de cosas".
El conocimiento que tenga del otro es poder.
A mayor informacin aumentarn sus posibilidades de xito. "La razn de
que un soberano brillante y un sabio general conquisten al enemigo a donde
quiera que vayan, y de que sus logros sobrepasen a los del hombre comn, es
su conocimiento previo de la situacin del enemigo. Ese 'conocimiento previo'
no puede obtenerse de los espritus ni de los dioses, ni por analoga con
hechos del pasado ni mediante clculos astrolgicos. Siempre debe obtenerse
de hombres que conocen la situacin del enemigo: de los espas..." (Sun Tzu,
El Arte de la Guerra).
No tema interrogar sobre los puntos que desconoce o se siente inseguro,
pensando que esto puede incomodar a su contraparte.

La obtencin de informacin es posible si dejamos de lado toda posicin

de autosuficiencia. Es ventajoso reconocer que no siempre lo sabemos todo y a
veces lo que sabemos puede no ser lo correcto.
La formulacin de preguntas abiertas abrir el camino de su bsqueda evitando
respuestas monosilbicas como "si" o "no". Recuerde que no se puede elegir
antes de saber cuales son las opciones.
La identificacin de las necesidades de la otra parte colabora a estructurar
acuerdos posibles.
Cada persona acta en funcin de sus experiencias y emociones.
Comprender la situacin desde el lado del otro constituye una de las ms
importantes y valiosas habilidades que caracterizan a un buen negociador.
Esta actitud no debe ser neutra ni selectiva.
Muchos conflictos nacen por problemas de percepcin y se agravan si
existen entre las partes problemas de comunicacin.
El poder del negociador no se limita solamente a generar un clima de recproco
entendimiento entre las personas que negocian, sino tambin a trabajar
intensamente en el problema hasta poder encontrar una solucin que conforme
a cada una de las partes involucradas en el conflicto. Es conveniente tener en
cuenta que el negociador que procura a toda costa no enojar ni disgustar a su
adversario, corre el riesgo de no desempear bien su rol durante el proceso de
la negociacin, ya que dicha postura refleja un exagerado temor al conflicto.
La creatividad es una condicin esencial para negociar. La misma puede
desarrollarse en la mesa de negociacin, cuando el negociador abandona la
posicin de criticar a su contraparte por la de escuchar sus ideas, prestando
atencin a sus puntos de vista y procurando idear o reformular su estrategia a
partir de las mismas. Este recurso denominado brainstorming o "tormenta de
ideas" facilita su exposicin sin condicionamientos, para luego evaluarlas y as
desarrollar el camino que conducir al acuerdo final.

Si decide organizar una reunin generadora del recurso mencionado,

procure citar a un encuentro cuyo nico orden del da sea la produccin de
nuevas y creativas ideas, con la consigna que est terminantemente prohibido
formular comentarios negativos a cualquier exposicin o comentario.
Convocar este encuentro en un lugar y horario que se aparte de la
modalidad rutinaria puede colaborar en el proceso generador de ideas.
El nmero ideal de participantes para estas sesiones se fija entre cinco a
diez personas. Si por circunstancias operativas debe citarse a un nmero
mayor, se sugiere dividirlos en grupos para que consideren simultneamente el
mismo problema o diferentes facetas del mismo.
Se sugiere la intervencin de un coordinador que cumple, a su vez, las
funciones de moderador y ser quien tomar nota de las ideas que resulten y
las consignar en un tablero o pizarra, de modo tal, que puedan ser vistas por
todos.
El resultado del encuentro ser de todos y se evitar identificar a las ideas
con quien o quienes las propusieron.
4. Caractersticas de la negociacin
En lneas generales podra

decirse que las caractersticas que

mayoritariamente los investigadores de este mbito le atribuimos a la

negociacin son tres; a) es un mtodo cuyo objetivo es la bsqueda de una
solucin para un conflicto; b) el contenido de esta solucin est fundamentado
en la coordinacin de las voluntades y preferencias de los actores o
interlocutores, y c) no hay ningn tercero que intervenga en el proceso, esto es,
alguien que no sea un actor del conflicto. Reflexionemos someramente sobre
cada una de ellas.
En primer lugar, en una negociacin las partes implicadas tienen una
expectativa, ms o menos fundada, de que el proceso les conducir a un
escenario en el que podrn superar el conflicto. Por "conflicto" entender aqu

una interaccin entre diferentes actores de forma tal que a) cada uno de ellos
depende de lo que el otro haga para conseguir sus objetivos, y b) cada uno de
ellos percibe que sus objetivos son total o parcialmente incompatibles con los
del otro. Por ejemplo, la relacin entre un vendedor y un comprador puede ser
definida como un conflicto en la medida que a) cada uno de ellos depende del
otro para conseguir sus objetivos (el vendedor necesita al comprador para
vender el objeto y el comprador necesita al vendedor para comprarlo), y b)
cada uno de ellos percibe que sus objetivos son parcialmente incompatibles
con los del otro (si el objetivo del vendedor es lograr el mayor precio posible y
el del comprador es lograr adquirirlo por el precio ms bajo posible, y
aceptando que hay, al menos, un precio en el que los dos estaran de acuerdo,
sus objetivos son slo parcialmente incompatible.
Sea como fuere la atribucin de objetivos, la negociacin es, en primer
lugar, una expectativa que tienen los actores acerca de la posibilidad de
superar la incompatibilidad que ellos perciben. Por supuesto, esta expectativa
puede fallar y el proceso concluir sin que se haya modificado la
incompatibilidad. En estos casos diremos que la negociacin ha fracasado.
La modificacin de una situacin de conflicto y su transformacin puede
producirse de diferentes maneras. A veces lo que ocurre es que se produce la
desaparicin o eliminacin de alguno de los elementos que conforman el
conflicto. Por ejemplo, un vendedor y un comprador tienen un conflicto por la
venta de un coche. Pero, en el nterin se produce un accidente y el coche
queda destrozado la desaparicin del objeto del conflicto implica la
desaparicin del conflicto mismo.
Denomino a este subtipo de procesos de solucin del conflicto procesos
de disolucin. La disolucin de un conflicto tambin puede generarse mediante
la eliminacin, entendida aqu en un sentido muy amplio, de uno de los actores
de dicho conflicto.
La negociacin, y sta sera la segunda caracterstica, opera en un plano
distinto. No se trata de eliminar los elementos del conflicto (actores, objetivos,

objetos, etctera), sino de transformarlos de manera que sea posible una

coordinacin entre ellos. Denomino a este subtipo de procesos de solucin de
conflicto procesos de resolucin. La idea de conseguir un acuerdo entre las
diversas partes representara esta transformacin hacia la coordinacin de
objetivos (desde la incompatibilidad a la compatibilidad)
Por ltimo, la negociacin es un mtodo de resolucin de conflictos en el que
los actores implicados interactan directamente sin la intervencin de un
tercero. Este punto distingue a la negociacin de otros mtodos de resolucin
como la mediacin, el arbitraje o la conciliacin, por citar tres de los ms
conocidos. Detengmonos un momento en esta cuestin.
Cuando hablamos de terceros es importante distinguir entre los que
participan y los que intervienen en el conflicto. Los terceros que participan son
aquellos que, aunque en principio, y por diversas razones, pueden resultar
difcilmente identificables como actores del conflicto, mantienen un inters en la
forma especfica en que ste se resolver. Este inters ms o menos
escondido, enmascarado o disimulado conduce, tarde o temprano, a la
conformacin del tercero como un actor ms de dicho conflicto.
Otro tipo de terceros son aquellos que no tienen ningn inters en el contenido
del acuerdo (no hay una preferencia de tipo personal sobre lo que puede o no
incluir el acuerdo) y que intervienen por voluntad de las partes o por imposicin
de un sistema para ayudar a la solucin del conflicto o llevarla a cabo.
Ejemplos caractersticos de estos terceros son los jueces, los mediadores, los
arbitros, los conciliadores, los terceros componedores, etctera. Es este tipo de
tercero el que queda excluido en los procesos de negociacin.
5. Lo no negociable
La tctica de lo no negociable se utiliza en los momentos iniciales o previos al
proceso de negociacin. Su objetivo prioritario es apartar de la mesa de
negociacin algn asunto que tiene una especial trascendencia. Esta
trascendencia puede ser consecuencia de alguna de las siguientes razones :

a)

Reclamaciones futuras: el asunto en cuestin puede ser utilizado

por el otro negociador durante el proceso como motivo de una
contraprestacin o concesin. Para evitar esto ab initio se propone
la paralizacin de la mesa de negociacin hasta que no se acepte
la resolucin del asunto en cuestin o su salida de la agenda de los
puntos que se han de negociar. Es importante sealar que, as
planteado, el problema que encara esta tctica es de carcter
estrictamente estratgico (es un clculo de costos y beneficios en el
futuro desarrollo de la mesa de negociacin).
Supngase que en una negociacin entre la direccin de una
empresa y los trabajadores ha habido una serie de despidos. Los
sindicatos saben que si no sacan ese tema de la mesa de
negociacin

podr

ser

utilizado

como

causa

de

una

contraprestacin en el futuro. Teniendo esto presente proponen lo

siguiente: "No avanzaremos en la negociacin sobre el fin de la
huelga hasta que no se produzca la readmisin de nuestros
compaeros". Lo que temen los sindicatos es que ms avanzada la
negociacin, y ante cualquiera de sus reclamaciones, la direccin
ponga sobre la mesa el tema de la readmisin de los trabajadores:
"Si aceptamos el aumento del 2 por ciento que ustedes reclaman,
no hay nada que discutir respecto de la readmisin de los
trabajadores despedidos". La fuerza de la oferta del sindicato
quedar disminuida por la presin que supone tener que optar entre
"reducir la pretensin-lograr la readmisin" o "mantener la cantidad
pretendida-aceptar la no readmisin de los trabajadores".
b)

Validacin de la mesa: el apartamiento de ciertos temas de la mesa

de negociacin puede validar el desarrollo posterior de sta y,
consecuentemente, el acuerdo obtenido! si se logra que el otro
negociador desista de tratar esos temas, la negociacin ya habr
valido la pena con independencia de qu concesiones se hagan
respecto de las restantes cuestiones. Tambin en este segundo
supuesto el problema que encara la tctica es de tipo estratgico.

En el caso de la negociacin laboral supngase ahora que los

negociadores del sindicato saben que entre los temas que hay que
tratar resulta especialmente importante la cuestin del aumento
salarial.

Pero

tambin

conocen

la

existencia

de

fuertes

discrepancias entre sus afiliados acerca de la viabilidad de un

proceso de negociacin: un sector destacado reclama la realizacin
de acciones de presin como la huelga.
Los negociadores ponen en la mesa de negociacin como
condicin para avanzar la cuestin del aumento salarial porque si lo
logran esto legitimar el resto del proceso con independencia de lo
que ocurra con los otros elementos del acuerdo.
c)

Cuestiones valorativas: entre el abanico de cuestiones que pueden

aparecer en la mesa hay algunas que son consideradas por parte
del negociador como "no negociables, esto es, respecto de las
cuales no desea una solucin por compromiso (concesiones). Por
tanto, necesita sacarlas de la mesa para no afectar al valor moral
del acuerdo. Este tercer supuesto slo tiene sentido, y sta es una
cuestin crucial para su coherencia, si el tema objeto de la
valoracin moral es independiente de las otras temticas del
conflicto, por lo que puede ser aislado del resto. "Independiente"
quiere decir aqu que: i) la resolucin de esa cuestin no condiciona
el desarrollo de la negociacin en los otros temas, y ii) la condicin
inmoral atribuida a esta cuestin no se extiende al resto de
temticas puestas sobre la mesa de negociacin. Si no es ste el
caso porque, por ejemplo, la condicin inmoral abarca la totalidad
de cuestiones que estn en la mesa de negociacin, entonces esta
tctica sera realmente una defensa de la posicin contra la
negociacin.

6. El jarro de agua fra

En el mbito de los anlisis tcnicos de los procesos de negociacin existe una

tctica paralela que reduce, aunque no lo elimina, el riesgo de llegada a una
posicin contra la negociacin; la tctica del jarro de agua fra. Las diferencias
de esta tctica con respecto a la de lo no negociable son las dos siguientes: i)
la tctica tambin establece condiciones pero no en trminos de lmites al
avance de la negociacin, sino como restricciones de la agenda de lo que ha
de establecerse por imposicin o desistimiento, y ii) requiere que los
negociadores piensen tambin en aquello que estn dispuestos a resolver
mediante la realizacin de concesiones. La distincin puede ser presentada de
forma ms clara de la forma siguiente:
No negociable: "Si no se acepta el acercamiento de los presos, no
podremos avanzar en otros temas".
Jarro de agua fra: "No acepto hacer concesiones en el tema del
acercamiento de los presos, pero s en referencia al reconocimiento de
Batasuna como partido poltico".
Lo que me parece que resulta importante destacar en estos casos es la
idea de que el proceso de negociacin admite restricciones en las agendas.
Esto es as porque, cuando no sabemos cmo se desarrollar el proceso, suele
resultar difcil aceptar una agenda irrestricta. Ahora bien, esto no puede
significar, como defend anteriormente, la imposicin o desistimiento de todos
los temas. Si un actor que defiende el objetivo de resolver de forma negociada
un conflicto slo es capaz de establecer el listado de temas respecto de los
cuales son necesarios la imposicin o el desistimiento, probablemente deber
explicar a qu le est llamando negociacin o deber revisar su defensa de la
solucin negociada.
Qu podra replicar uno de los actores que utiliza la tctica del jarro de
agua fra frente a lo que aqu he defendido? Creo que bsicamente podra dar
dos argumentos:

1. En el fondo no hay diferencia entre las dos tcticas ya que tambin es

posible que con la tctica del jarro de agua fra se produzca la ruptura de
la negociacin. Creo que esto en parte es cierto porque, efectivamente,
si todo lo que cada actor est dispuesto a poner sobre la mesa de
negociacin es lo que los otros han apartado de ella, obtendremos el
mismo resultado que en el caso de la tctica de lo no negociable. Pero
creo que hay un elemento que la tctica del jarro de agua fra aporta al
intercambio: dado que sta no imposibilita el establecimiento de la mesa
de negociacin sino que slo limita la agenda, la explicitacin de aquello
que se est dispuesto a negociar favorece una explicacin que haga
coherente el encaje entre la tctica usada y el objetivo de la bsqueda
de un acuerdo negociado.
2. La tctica de lo no negociable nos otorga, frente a la del jarro de agua
fra, una mejor posicin en la mesa de negociacin, una validacin del
acuerdo frente a nuestros partidarios o una aceptacin de carcter moral
de aquello que pueda resultar de esa negociacin. Creo que este
argumento es errneo porque cualquiera de estas tres razones se ajusta
a la tctica del jarro de agua fra, ya que esta ltima tambin permite al
interlocutor imponer ciertos temas en la mesa de negociacin.
7. Divide y vencers
En los desarrollos vinculados a los conflictos de actores colectivos, es decir,
aquellos conformados por una pluralidad de actores individuales, un punto
importante del anlisis ha sido la cuestin de la monoliticidad de estos actores.
Se entiende por monoliticidad el grado de cohesin que tienen los actores
individuales que conforman un actor colectivo respecto del objetivo que
pretenden conseguir. Por ejemplo, en un conflicto entre un conjunto de
propietarios de un edificio y la constructora de ste por los desperfectos
ocasionados, el grado de monoliticidad sera el nivel de acuerdo que tiene cada
uno de los propietarios respecto a cuestiones como las siguientes: hasta
dnde estn dispuestos a llegar? qu tiempo estn dispuestos a esperar?

 cul sera una solucin del problema?, etctera. Cuanto mayor sea el grado
de coincidencia en los objetivos de los actores individuales, mayor ser el
grado de monoliticidad que se le asigne al actor colectivo.
Cuando en un proceso de negociacin una de las partes es un actor colectivo,
la proteccin y desarrollo de las relaciones internas, esto es, del grado de
monoliticidad de ese actor, resulta tan importante como el intercambio con el
otro interlocutor. Esto es as porque todo actor colectivo tiene altas
probabilidades (por el paso del tiempo, por las tensiones, etctera) de sufrir en
una mesa de negociacin un proceso de fragmentacin, esto es, un proceso de
reduccin del grado de monoliticidad que concluye con la escisin de un sector
del actor colectivo, que actuar en la mesa de negociacin como un actor
distinto. Grficamente, este proceso sera como sigue:
Trada resultante de la fragmentacin del actor colectivo

A veces este proceso de fragmentacin se produce sin la intervencin del otro

actor. Normalmente esto ocurre o porque el grado de monoliticidad era de
entrada bajo (los actores individuales queran lo mismo en lo tocante a los

ACTOR COLECTIVO EN NEGOCIACIN BIPARTITA

objetivos generales, pero en realidad discrepaban en lo concerniente a los

objetivos individualizados) o porque el proceso de negociacin ha ido
modificando las expectativas de los actores individuales afectando ms a unos
que a otros. Pero otras veces el proceso de fragmentacin es pretendido por el
interlocutor! surge as la tctica denominada divide y vencers. Por ejemplo, si
el constructor consigue dividir al grupo de propietarios logrando acuerdos
parciales con los que han disminuido sus expectativas, el remanente de la
fragmentacin ver debilitada su posicin y habr mayores posibilidades de
que acepten acuerdos favorables al constructor.
La tctica del divide y vencers transforma, hablando en trminos ms
tcnicos, la estructura del conflicto: se pasa de un conflicto entre dos partes
(bipartito) a un conflicto entre tres (trada). Este cambio supone la aparicin de
un nuevo recurso que no es posible en las negociaciones bipartitas: las
coaliciones. Este es el punto crucial para entender esta tctica. La nica
supuesta coalicin en una negociacin bipartita es el acuerdo final del
conflicto. Por el contrario, en una negociacin de ms de dos partes las
coaliciones posibles no suponen la finalizacin del conflicto, sino la mejora de
las posiciones de los actores coaligados frente a aquel o aquellos que estn
fuera de la coalicin: al mejorar su posicin objetivos generales, pero en
realidad discrepaban en lo concerniente a los objetivos individualizados) o
porque el proceso de negociacin ha ido modificando las expectativas de los
actores individuales afectando ms a unos que a otros. Pero otras veces el
proceso de fragmentacin es pretendido por el interlocutor! surge as la tctica
denominada divide y vencers. Por ejemplo, si el constructor consigue dividir al
grupo de propietarios logrando acuerdos parciales con los que han disminuido
sus expectativas, el remanente de la fragmentacin ver debilitada su posicin
y habr mayores posibilidades de que acepten acuerdos favorables al
constructor.

La tctica del divide y vencers transforma, hablando en trminos ms

tcnicos, la estructura del conflicto: se pasa de un conflicto entre dos partes
(bipartito) a un conflicto entre tres (trada). Este cambio supone la aparicin de
un nuevo recurso que no es posible en las negociaciones bipartitas: las
coaliciones. Este es el punto crucial para entender esta tctica. La nica
supuesta coalicin en una negociacin bipartita es el acuerdo final del
conflicto. Por el contrario, en una negociacin de ms de dos partes las
coaliciones posibles no suponen la finalizacin del conflicto, sino la mejora de
las posiciones de los actores coaligados frente a aquel o aquellos que estn
fuera de la coalicin: al mejorar su posicin aumentan sus posibilidades de
conseguir un acuerdo mejor que aquel que hubiesen obtenido sin la coalicin.
Ahora bien, no siempre la fragmentacin del actor colectivo implica una ventaja
para el actor que la causa. Esto depende, como he dicho anteriormente, de que
se produzca una coalicin posible en la estructura tripartita y de que esa
coalicin sea favorable para los intereses del que genera la fragmentacin y
para la consecucin de un acuerdo. Veamos dos casos donde la tctica
fracasa:
a) Primer caso: contra las preferencias del que usa la tctica. A veces lo que
ocurre es que la tctica de divide y vencers es exitosa pero el resultado
final de esa divisin es una trada en la que ninguno de los actores est
dispuesto a coaligarse con los otros. Volviendo al caso de la constructora,
supngase que para lograr la divisin del actor colectivo aqulla ha
introducido la necesidad de priorizar las expectativas de lo que debe
arreglarse: yo no puedo satisfacer todas sus reclamaciones en este
momento, as que negociemos qu se arreglar ahora y qu ser dej ado
para otro momento. Esto produce una fragmentacin en el actor colectivo,
que se divide segn sus preferencias-' los de los primeros pisos prefieren
arreglar primero la entrada y los de los ltimos prefieren arreglar primero el
ascensor. Pero el problema al que se enfrenta el constructor es que,
cuando realiza el movimiento para coaligarse, cada uno de los otros

actores ha reforzado sus expectativas: los dos creen que el constructor los
necesita para que el actor no coaligado acepte un peor acuerdo.
b) Segundo caso: contra el acuerdo. Otras veces lo que ocurre es que la
fragmentacin del actor colectivo deja un actor mucho ms radical dentro
de la mesa de negociacin. Como en el proceso de fragmentacin la
divisin se produjo entre los que estaban dispuestos a realizar
compromisos (concesiones) y aquellos que slo admitan la finalizacin del
conflicto mediante la imposicin, desistimiento o conversin, el resultado
final es que en la mesa hay ahora un actor con el que resultar realmente
difcil negociar y llegar a acuerdos. Para decirlo de otra manera, dado que
esta tctica busca la coalicin futura, la aproximacin al actor colectivo se
realiza hacia aquellos actores cuyas preferencias pueden amoldarse ms
fcilmente a las preferencias del actor que utiliza la tctica. El uso de la
tctica en pos de una mejor solucin segn las preferencias del que ha
causado la fragmentacin genera la radicalizacin de uno de los nuevos
actores y puede acabar dificultando la consecucin de un acuerdo
conjunto.
En resumen, a veces la utilizacin de la tctica de divide y vencers sita al
que la ha empleado en una situacin peor de la que exista antes de la
fragmentacin.