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PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO,
CONTROLE E DIREO
ADILSON ROCHA
ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve ser feito para
alcanar determinado objetivo ou meta.
Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo:
a) planejamento especial - o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado.
b) planejamento geral - usado, muitas vezes, de forma permanente.
graficamente por meio de pequenos retngulos - tambm conhecidos por "caixas" e linhas indicativas das ligaes hierrquicas.
faz, por exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em forma de flechas,
com a finalidade de mostrar como que a coisa funciona ou se movimenta. O
fluxograma serve tambm para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos,
as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos acabam
representando um custo desnecessrio ao que se produz ou que se faz (denominado
custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadas organizaes para defesa
dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.
Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor
norte-americano, William H. Newman:
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clientes, fornecedores,
bancos, etc.
d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e
para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de
solues. Esse banco j deve ter dados e solues para problemas semelhantes
ao que foi para l encaminhado.
O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a
soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber
ou ter conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises
administrativas.
CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como
assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio.
As caractersticas do controle administrativo so:
maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de
alteraes nos planos e nas ordens;
instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros
verificados;
correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua
repetio.
Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar
algumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes.
a) Primeira fase do controle de um servio administrativo:
quando do planejamento;
quando da execuo;
quando da apurao dos resultados.
b) Classificao do controle quanto ao tempo:
controle antecedente (antes do servio);
controle concomitante (durante o servio);
controle subseqente (depois do servio).
c) Classificao do controle quanto durao do controle:
controle permanente (execuo constante);
controle temporrio (execuo varivel).
d) Classificao do controle quanto ao processo:
estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios);
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firmar na
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14-) Esprito de Corpo (Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado
pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam
ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.
Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da gerncia
administrativa - o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR,
COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR
Consideraes da Teoria Clssica:
Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da organizao a partir da
gerncia administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na
autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como
obcecado pelo comando gerencial.
A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada
administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado.
Ora, a partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra
angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como
uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a
administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que
buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe
diferenciar a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayol
da aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e fazem)
dos mesmos.
Contrapondo as funes gerenciais de Fayol (estudava da administrao para
baixo - privilegiando as tarefas da organizao) e Taylor (estudava a empresa do
ponto de vista do cho de fbrica para cima privilegiando as tarefas da produo),
ADMINISTRAO
CIENTFICA
Precursor
Frederick Taylor
Origem
Cho de fbrica
nfase
Enfoque
ADMINISTRAO
CLSSICA
Henri Fayol
Gerncia administrativa
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3. BUROCRACIA
Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporneo das
teorias cientfica e clssica, estudou a organizao como parte de um contexto
social, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas da poca. O
modelo burocrtico surgiu ento como uma proposta de estrutura administrativa
para organizaes complexas, dotada de caractersticas prprias, eficiente na
sociedade industrial emergente. A teoria burocrtica surgiu como paradigma de
gesto, regulada pelas normas e inflexibilidade hierrquica.
As caractersticas da Burocracia
O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o
desempenho eficaz do indivduo e da organizao = A RAZO ACIMA DA
EMOO.
tica protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a vida
dedicada ao trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente se
dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus)
alcanam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso,
quo mais rico, mais o indivduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A
riqueza no vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.
Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada sociedade moderna
a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da
organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao
cumprimento de suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve ser
capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realizao.
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4. BEHAVIORISMO
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola de
Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador
gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem
sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou
essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria
administrativa.
O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador
em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro
de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como
a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a
administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias,
propunha-se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para
agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes
especficas do indivduo no trabalho.
Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo
Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores selecionam
(conscientemente ou no) a que representa a melhor opo. Seguindo a hierarquia
organizacional, as decises particulares so reflexos de decises globais. Os
processos administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios.
Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes,
que flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. A liderana
depende do indivduo, de seus seguidores e das condies em que ocorre. Portanto,
um bom lder deve entender a organizao, os indivduos que a compem e suas
inter-relaes.
Autoridade e consentimento - Autoridade a caracterstica de uma comunicao
(ordem) numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita por um
contribuinte ou membro da organizao, como governando a ao com que ele
contribui; isto , dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele no deve
fazer, no que tange organizao.
Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao com
vrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidades desses eventos,
alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de
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As teorias X e Y de McGregor
Teoria X
Concepo tradicional de direo
e controle
Teoria Y
Integrao entre objetivos individuais
e organizacionais
A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que
finalmente trabalhe.
5. ESTRUTURALISMO
A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando
resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem
mecanicista do homem econmico), a teoria das Relaes Humanas (com sua viso
ingnua do homem social) e a prpria Teoria Burocrtica (que propunha aplicao
de um modelo organizacional ideal e universal, invivel na prtica).
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Organismos
Organizaes
Morrem.
Tm um ciclo de vida predeterminado.
So seres concretos.
So seres abstratos.
So seres incompletos.
A doena um distrbio no
processo vital.
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Toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que configuram
a sua atividade empresarial:
estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos de
trabalho interno, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos
e polticas organizacionais;
tecnologia: se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos,
engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodos
de trabalho etc.
comportamento: est relacionado aos procedimentos da organizao, aos
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao
seu relacionamento interpessoal.
Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para justificar
algumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas desenvolveu a Teoria
do Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obter
uma mudana efetiva no comportamento das pessoas. Posteriormente, Edgard
Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas,
grupos e organizaes. O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin &
Schein compreende uma seqncia de trs etapas:
O descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar a
necessidade de mudana to aparente, que o indivduo no consiga encontrar
argumentos para evit-la. Isto pode ser obtido introduzindo-se novas informaes,
para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os objetivos e o
desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos e inadequados ou
demonstrando sua falta de eficcia.
A introduo das mudanas desejadas no comportamento, mediante a
demonstrao de situaes em que novos valores e atitudes so mais adequados e
apresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes sero
aprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so apresentadas situaes em
que dele se exige um desempenho eficaz.
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PLANO DE AO
(estratgia de implantao)
INTERVENO
(implantao das mudanas)
AVALIAO E CONTROLE
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II)
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Os Keiretsu
Aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a
apagar as lembranas do perodo anterior e uma nao em busca de prosperidade.
Uma nova viso de poder se instala: no mais expanso atravs do poderio militar,
mas atravs do poder econmico.
Apesar dos rigores da interveno, particularmente nos aspectos econmicos, o
Japo acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-URSS. A fim de
manter um forte aliado no Oriente, algumas exigncias da interveno americana
so afrouxadas, permitindo a ascenso dos keiretsu (trustes industriais japoneses,
que nos EUA no seriam permitidos pela legislao).
Este perodo ps-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a
consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao do pas em pouco
mais de duas dcadas: um partido poltico forte consolidado no poder, paz
trabalhista e unificao do povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a
educao, alm da valorizao cultural da instruo; uma alta taxa de poupana
interna; a ampla utilizao dos servios de consultoria para o desenvolvimento
empresarial; a compra de tecnologia e a manuteno da essncia de valores
culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de vida
ocorrido a partir do incio da restaurao.
O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos
vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu
maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas
denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo.
So caractersticas bsicas do Ohnosmo:
Just-in-Time - sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes.
Kanban - sistema de informao visual, que aciona e controla a produo.
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6-) BENCHMARKING
Alguns autores defendem que a origem do benchmarking est no princpio japons
do dantotsu, processo de busca e superao dos pontos fortes dos concorrentes.
Sua primeira aplicao enquanto tcnica, ocorreu na Xerox Corporation, nos
Estados Unidos, em 1979.
O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo. Sendo
assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar
tempo, dinheiro e trabalho.
Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi
copiado, passam a ser melhores do que as originais. A partir de ento so cada vez
mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo.
O benchmarking possui um diferencial frente ao planejamento estratgico, por
procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias, fatores-chave que
influenciem produtividade e resultados. Para tanto, deve:
Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades.
Perceber quais so os lderes nas mais diferentes atividades.
Adotar os pontos fortes dos lderes, no simplesmente copiando-os mas
entendendo porque so pontos fortes e ento super-los.
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descrio de cargo.
4. Encontre pessoas para ajud-lo.
5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as
melhores.
6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder; a publicidade aciona o
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Ainda que seja impactante, no causa surpresa que o principal executivo de uma
empresa anuncie a demisso de centenas de pessoas. Trata-se de uma questo de
sobrevivncia: ou a empresa se mantm competitiva, ou no poder servir aos
interesses de seus empregados e da sociedade.
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do que est ao seu alcance. Todos devem se sentir como clientes e fornecedores, na
medida em que existe trabalho a ser realizado.
Tanto as empresas devem atrair as pessoas, quanto as pessoas devem ser atraentes
para as empresas e para responder a esse tipo de necessidade que define-se o
conceito de empregabilidade.
Do lado da organizao, o sistema deve permitir a aprendizagem contnua, criando
oportunidades para o crescimento pessoal dos seus colaboradores. Do lado das
pessoas, deve haver a conscincia da necessidade de desenvolver algumas
caractersticas que as tornaro atraentes para uma organizao, transformando a
prpria pessoa em um negcio.
Segundo Bridges, todos so trabalhadores contingenciais. Eles precisam se
considerar pessoas cujo valor deve ser demonstrado em cada situao. As pessoas
tm de administrar suas prprias carreiras, sentindo-se no seu prprio negcio,
vendendo seu conhecimento e suas habilidades. As pessoas devem agir como se
estivessem no seu prprio negcio e manter um plano de autodesenvolvimento,
inclusive assumindo a responsabilidade de investir em seguro-sade,
aposentadoria, treinamento etc.
Na realidade do mundo anterior ao sculo XIX, as pessoas no tinham empregos
no sentido fixo e unitrio; elas faziam servios na forma de uma corrente
constantemente mutante de tarefas. No mundo pr-industrial, os empregos eram
essencialmente atividades, no cargos. A primeira grande mudana dos empregos
ocorreu gradualmente com a revoluo industrial. No mundo de hoje vivemos a
segunda grande mudana dos empregos. A estruturao das organizaes em
cargos est ruindo. Ela no se sustenta no mercado globalizado, pois dificulta a
agilidade de resposta no mercado e no mais se justifica diante da tecnologia da
informao disponvel. Conforme Bridges, os empregados devem transformar-se
em pessoas de negcios, rompendo com a mentalidade de emprego criada pela
revoluo industrial.
Drucker aponta cinco dimenses, no mnimo, consideradas na anlise da relao
entre o indivduo e o trabalho: fisiologia, psicologia, comunidade, economia e
poder.
A dimenso fisiolgica est relacionada s condies de conforto para a realizao
do trabalho.
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Das cincias bsicas sabe-se que trabalho essencialmente uma forma de energia
e que metabolismo a atividade interna integrada de todo o ser. Adaptando estes
conceitos para os seres vivos, sem ferir as leis da natureza, podemos dizer que
trabalho a energia despendida na execuo de qualquer atividade, de forma a
manter o metabolismo do ser em funcionamento.
Sem trabalho no h atividade, sem atividade no h metabolismo. Sem
metabolismo no h ser vivo. E quanto mais complexo for o ser, mais complexo
ser seu metabolismo, mais complexas as atividades para manter a integridade do
ser.
Conforme Drucker, que consistente a anlise das atividades dos complexos seres
humanos atravs de vrias dimenses. Apesar de dimenses distintas que
apresentam diferentes exigncias e podem ser analisadas independentemente, elas
precisam ser administradas juntas, pois de sua harmonia depender a integridade
do metabolismo do ser.
As necessidade e os ritmos do metabolismo humano, em todas as suas dimenses,
no funcionam just-in-time, de acordo com o mercado. Mesmo na dimenso
puramente econmica, o mercado uma criao do homem para atender suas
prprias necessidade, da mesma forma que a tecnologia - e no o contrrio.
A criao de um terceiro setor poderia significar investimento de vulto em
atividades tratadas de forma relativamente marginal pelos setores de bens e
servios, muito alm de atividades de caridade e assistncia social. De certa forma,
aps uma anlise isenta, podemos concluir que este setor j existe. O que falta o
investimento para explorar suas oportunidades; falta o eficaz direcionamento
governamental; falta a globalizao da solidariedade, visto que a economia, os
problemas transacionais, o mercado financeiro e as informaes j esto
globalizadas.
Um outro aspecto que no pode ser ignorado quando se trata do tema trabalho a
taxa de natalidade. Com simplicidade a dvida pode ser expressa na seguinte
pergunta: falta trabalho ou est sobrando gente? Talvez a perspectiva da
superpopulao seja um mito, se considerarmos a vastido de terras do planeta.
Mas, de qualquer maneira, quando enfocamos a economia global permanece a
dvida.
Trabalho, desenvolvimento sustentvel e taxas de natalidade, entre outros, so
assuntos intrinsecamente relacionados, que devem ser tratados dentro de seu
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Tomada em seus aspectos bsicos, toda organizao deve analisar seus recursos
humanos, materiais/financeiros e tecnolgicos que, fluindo atravs da organizao,
so responsveis pela manuteno do funcionamento do sistema, no sentido de
cumprir sus misso.
Consideradas nesses trs aspectos bsicos, no vislumbramos uma mudana de
paradigma para a organizao, ou seja, as empresas continuaro a ser constitudas
por pessoas, estrutura e tecnologia.
Apesar disso, um ponto essencial deve ser destacado e sua compreenso faz toda a
diferena quando nos deparamos com novas teorias e prticas de gesto. Cada um
dos aspectos bsicos que suportam e constituem uma organizao tem como
caracterstica intrnseca sua natureza mutante; portanto, todos os componentes de
uma organizao tambm so de interesse transitrio, contextual.
Nesse sentido, o fator humano possa ser dominante na concepo e na
operacionalizao dos outros recursos. Compreende-se da o motivo pelo qual os
modelos de gesto participativa vm se firmando como uma tendncia irreversvel.
So pessoas planejando, organizando, controlando e dirigindo. Ou procurando a
melhor forma para fazer. So pessoas inovando. Pessoas empreendedoras fazendo
os negcios acontecerem. Pessoas criando novas tcnicas e modelos de
administrao em busca de resultados, enriquecendo o cabedal de ferramentas
disponveis aos gestores, a quem caber escolher e adaptar em funo do contexto
e suas necessidades especficas.
Gestores, lderes, pessoas que devem ter conscincia de que tcnicas e modelos
no ficam ultrapassados enquanto no desaparecerem as necessidades para as quais
eles foram criados.
Devem ter conscincia de que tcnicas e modelos tm vantagens, desvantagens e
tambm mudam, atualizando-se, s vezes assumindo at uma nova denominao,
ampliando a termologia necessria. Mudana, esta a idia central. A nica
constante. Por isso, essencial a conscincia da transitoriedade.
essencial a conscincia de que estamos tratando com ou integrando uma
entidade tambm de natureza mutante. E essa conscincia que deve permear todo
o propsito da gesto das organizaes do futuro, a partir agora.
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IV - ISO 9000
1 - INTRODUO
ISO o nome usual com o qual conhecida a International Organization for
Standardization ( Organizao Internacional de Padronizao). uma entidade
fundada em 1947, sediada na Sua que congrega organismos de normalizao
nacionais, cuja principal atividade a de elaborar padres para especificaes e
mtodos de trabalho nas mais diversas reas da sociedade exceto no setor eletroeletrnico onde a responsabilidade fica a cargo da International Electrotechical
Comission.
O Brasil representado na International Organization for Standardization atravs
da ABTN - Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Apesar da entidade ser denominada International Organization for
Standardization as normas so codificadas com ISO e no como IOS. Algumas
revistas especializadas, sem um carter oficial, definem a origem da codificao
ISO, ao invs de IOS, como sendo uma referncia ao prefixo iso que denota
homogeneidade ou seja o papel da normalizao.
O certificado ISO tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa em
questo mantm um Sistema de Garantia de Qualidade, o que significa que seus
produtos (bens ou servios) carregam consigo um nvel muito baixo de risco
associado com a no-qualidade. O certificado ajuda na tomada de deciso, por
parte do cliente, no processo de escolha de seus fornecedores, principalmente
quando o custo da eventual no-qualidade, dos produtos adquiridos, muito alto.
2 CONCEITOS
O nome genrico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos
relacionados com a sistematizao de atividades para garantia da qualidade.
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b) ISO 9002
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de
aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases
de produo, instalao e servios associados.
c) ISO 9003
LIDERANA
o acionamento, monitorao e controle de todos os processos desencadeados
para capacitao contnua e progressiva de todas as pessoas envolvidas em um
servio de uma empresa.
Os lderes devem aprender a gerir as coisas menos por regras administrativas e
procedimentos e, mais por direo pormenorizada e suporte aos empregados que
precisam manipular vrios tipos de situaes. Ele deve, tambm, ajudar as pessoas
a entender a viso da organizao e a se comprometer com ela.
No adianta ter qualidade somente nos produtos e servios, o aspecto humano
tambm muito importante.
As dez regras de ouro de um bom lder da Qualidade so:
1a.) Mantenha a Auto-Estima
2a.) Oua com Empatia
3a.) Responda com Empatia
4a.)Estimule a Colaborao
5a.) Atribua Responsabilidade
6a.) Focalize os Objetivos
7a.) Direcione
8a.) Prestigie e Cultue a Qualidade
9a.) Desenvolva a Equipe
10a.) Motive a sua Equipe
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Sem um planejamento definido, fica difcil se obter sucesso naquilo que
almejamos. Numa empresa, isto muito mais que uma filosofia, uma regra que
deve ser cumprida por aqueles que desejam crescer e vencer os desafios de um
mercado competitivo.
medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o
nmero de decises e aes, obrigatoriamente executadas no dia-a-dia, que tem
relevncia estratgica e de longo prazo. A definio de uma estratgia requer o
constante acompanhamento dos fatores que influenciam a vida da empresa e, alm
de estabelecer decises, deve mostrar o rumo a tomar perante as constantes
mudanas do mercado.
No basta preparar, pura e simplesmente, belos planos estratgicos, necessria
uma viso estratgica clara que determine qual ser o destino da empresa.
Segundo Peter Drucker, devemos formular trs perguntas bsicas:
1. Onde estamos? O que somos?
2. Onde queremos chegar? O que desejamos vir a ser?
3. O que preciso para chegar l?
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Regras de Ouro:
1) ao definir as fases do planejamento, faa de forma clara, simples e objetiva.
2) depois de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel.
3) ao inscrev-lo, lembre-se de que ele ser um plano vivo e no mais um simples
planejamento.
5) nessas reunies, apresente vdeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da
equipe.
6) no transforme essas reunies em um processo formal e criminoso. O tom
pontos de vista.
8) coloque lembretes e frases reforando qual o Planejamento e as metas que
desejam alcanar.
9) faa revises de progresso com seu pessoal.
10) Enfim, mobilize suas melhores idias e capitalize a criatividade de sua equipe.
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ALGUMAS RECOMENDAES
A Palavra Certa na Hora Certa
Uma boa atitude de Qualidade cultivar o hbito de ouvir os nossos clientes e
usurios. E para ser um bom ouvinte, necessrio seguir as seguintes regras:
1) para ouvir, preciso estar calado! Primeiro deixe o cliente falar e expor suas
necessidades expectativas.
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2) coloque-se no lugar do cliente e sinta onde ele est querendo chegar. Na maioria
discordar.
6) se for o caso, reaja contra a mensagem, mas no contra pessoa que fala. No h
histrico ou conduta.
MANEIRAS PARA LIDAR COM PESSOAS DIFCEIS
1) no reagir s grosserias - uma das melhores maneiras de revidar a uma grosseria
ser educado. Uma resposta branda, sbria e serena desarma o esprito da pessoa
exaltada.
2) deixar claras as atribuies - existem pessoas que querem transferir seus deveres
para outros e, se voc aceitar, fica sobrecarregado e ela acomodada. bom deixar
claro o que voc espera dela.
3) digerir as crticas - certas pessoas vivem procurando e difundindo apenas as coisas
ruins, inclusive do seu trabalho ou das suas propostas. No deixe que essa carga
negativa destrua o seu nimo, mas oua-as sem entrar em atrito com quem fala.
4) neutralizar os criadores de casos - outras pessoas gostam de difundir boatos ou
trabalho ou ento abrir-lhe um espao para participar sempre com sua observaes.
Se o objetivo dele destruir sua auto-confiana ou auto-estima, mesmo que
inconscientemente, ele perceber que no ser por esse caminho.
V - ISO 14000
1 - INTRODUO
Os administradores das empresas, mais cedo ou mais tarde se deparam com uma
situao de confronto entre os interesses ambientais, legais e comerciais.
Por exemplo, o departamento de compras decide mudar de fornecedor e o produto
comprado, apesar de ser o mesmo, agora passa a ser fornecido por preo mais
baixo, s que o seu fabricante no tm um certificado ambiental. A gerncia j
havia estabelecido uma poltica de proteo ao meio ambiente, mas no
acompanhou a sua implantao e no efetivou um processo de verificao dos
materiais e das pessoas envolvidas. A vizinhana est preocupada com a qualidade
de vida e a degradao do ambiente por emisses de efluentes e resduos nos rios.
A empresa no tem programa de informao e apoio comunidade. A gerncia
encarregada do assunto no encontra tempo para agir estrategicamente, com olhos
no futuro j que se ocupa da soluo de problemas correntes.
Para resolver estes problemas, existe um conjunto de normas especialmente
criadas, a ISO 14000. Esta norma vai modificar radicalmente o comportamento
das empresas quanto ao meio ambiente. Isto inclui todas as responsabilidades
ambientais, a auditoria ambiental, a mensurao do impacto causado, a embalagem
e os dizeres do rtulo, o processo produtivo e a informao enviada ao pblico
externo e aos empregados.
Em suma, a ISO 14000 tem por objetivo guiar as aes da empresa no sentido de
melhorar o seu desempenho quanto ao meio ambiente. Estas normas esto sendo
desenvolvidas pela Comisso Tcnica 207 da International Standardization
Organization, da mesma maneira que a srie ISO 9000 foi feita anteriormente.
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Nestes casos, a ISO 14000 uma alternativa possvel de ser implantada e que tem
efeitos para o meio ambiente e para negcios internacionais.
Nos Estados Unidos, a Environmental Protection Agency (EPA) e o Departamento
de Justia tendem a ajudar no processo de verificao quando da candidatura
obteno do registro.
Os prmios de seguros tendem a ser mais baixos para as empresas que adotam a
ISO 14000, dado que o cuidado necessrio obteno do registro tem como efeito
secundrio a melhoria dos processos e conseqente diminuio dos riscos.
BENEFCIOS INTERNOS
H uma tendncia a se acreditar e a falta de respeito ao meio ambiente anda em
paralelo com o pouco respeito s exigncias de uma boa administrao e
existncia de deficincia nos sistemas internos da empresa.
A implantao da Normas, via da regra, traz uma reduo na sucata, promove a
substituio de materiais, reduz o volume de insumos, promove a reciclagem e
incentiva a doao de programas de reduo de custos.
A empresa, ao adotar este caminho, pode aproveitar para integrar os procedimentos
fragmentados e ao mesmo tempo treinar os empregados quanto s necessidades de
proteger o meio ambiente.
H uma enorme vantagem quando a empresa j est engajada na ISO 9000, j que
o esforo de implantao bem menor e a maioria das solues podem ser
executadas pelos mesmos mecanismos internos. H uma sinergia positiva.
O respeito ao meio ambiente fica fazendo parte do planejamento estratgico da
empresa e destarte a quantidade de emergncias e situaes difceis tende a
diminuir.
A empresa passa a resolver os problemas ambientais durante o processo e no no
final das operaes, decorrem economias inerentes preveno que sempre mais
barata do que medidas de correo e ajuste final.
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Em outubro de 1996, a ISO publicou as cinco primeiras normas da srie ISO 14000
que, em dezembro do mesmo ano, foram divulgadas pela ABNT em portugus: as
normas ISO 14001 e ISO 14004 - Sobre Sistemas de Gesto Ambiental - e as
normas ISO 14010, ISO 14011, sobre Auditorias Ambientais.
A Petrobras negociou com a ABNT a edio de uma coletnea dessas cinco
normas j aprovadas pela ISO e editadas em portugus. Adicionalmente, cerca de
14 documentos normativos encontram-se em discusso no ISO/TC 207. Estes
documentos so projetos de normas e guias em diversos estgios de elaborao.
Com relao certificao ambiental no Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) por delegao do Conselho
Nacional de Metrologia (CONMETRO), criou, em setembro de1995, a Comisso
de Certificao Ambiental (CCA), no mbito do Sistema Brasileiro de Certificao
(SBC).
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b) OBJETIVOS DA CIPA
c) O PAPAEL DO CIPEIRO
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3 - ACIDENTE DO TRABALHO
a) CONCEITO LEGAL
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Para que uma leso ou molstia seja considerada acidente do trabalho necessrio
que haja entre o resultado e o trabalho uma ligao, ou seja, que o resultado danoso
tenha origem no trabalho desempenhado e em funo do servio.
Assim, por exemplo, se um empregado for assistir a um jogo de futebol e cair a
arquibancada onde se sentou, no se tratar de acidente do trabalho. Todavia, se
com ele cai o empregado do clube que estava a efetuar a limpeza da arquibancada,
a legislao referida proteger o funcionrio do clube.
Leso corporal
Por leso corporal deve ser entendido qualquer dano anatmico; por exemplo: uma
fratura, um machucado, a perda de um membro.
Perturbao funcional
Por perturbao funcional deve ser entendido o prejuzo ao funcionamento de
qualquer rgo ou sentido, como uma perturbao mental devida a uma pancada, o
prejuzo ao funcionamento de um rgo (pulmes etc.), pela aspirao ou ingesto
de elemento nocivo usado no trabalho.
Acidente do trabalho - caracterizao
O acidente tpico do trabalho ocorre no local e durante o trabalho, considerando
como um acontecimento sbito, violento e ocasional que provoca no trabalhador
uma incapacidade para a prestao de servio.
A legislao (art.21 da Lei 8.213/91) enquadra como acidentes aqueles que
ocorrem nas seguintes situaes:
Acidente de trajeto
Cada dia mais correm-se riscos quando algum se prope a sair de casa para
qualquer fim. Quando esse fim a prestao de servio, entende-se que justo
ficar o trabalhador protegido pela legislao de acidente.
Assim, no percurso da residncia para o trabalho ou deste para aquela, est o
trabalhador protegido pela legislao acidentria. Fica caracterizado como
acidente do trabalho tambm aquele que ocorra na ida ou na volta do trabalho,
ou o ocorrido no mesmo trajeto quando o trabalhador efetua suas refeies em
sua casa.
Deixa de caracterizar-se o acidente quando o empregado tenha, por interesse
prprio, interrompido ou alterado o percurso normal.
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Doena do Trabalho
Doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de
condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione
diretamente, constante da relao mencionada no inciso I.
Como exemplo, poderia ser citada a surdez como doena do trabalho tendo em
conta o servio executado em local extremamente ruidoso.
De outra parte, no so consideradas como doena profissional ou do trabalho
as doenas degenerativas, as inerentes a grupo etrio e as que no acarretam
incapacidade para o trabalho.
b) CONCEITO PREVENCIONISTA
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possa resultar danos fsicos e/ou funcionais, ou morte do trabalhador e/ou danos
materiais e econmicos empresa.
Nessa definio, o acidente no fica condicionado leso fsica. Sob o aspecto
prevencionista, todo acidente deve ser considerado importante, pois no possvel
prever se ele provocar ou no leses no trabalhador.
Esta conceituao ampla leva ao registro de todos os acidentes do trabalho
ocorridos, permitindo a explorao de suas causas e conseqente preveno, que
caracteriza a verdadeira atuao da CIPA.
Um exemplo seria o caso de uma ferramenta que ca do alto de um andaime. Fica
caracterizado o acidente sob o enfoque prevencionista, mesmo que esta no atinja
ningum.
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no campo da sade dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto nas
demais NR.
7.2.2 - O PCMSO dever considerar as questes incidentes sobre o indivduo e a
coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental clnico epidemiolgico na abordagem da relao entre sua sade e o trabalho.
7.2.3 - O PCMSO dever ter carter de preveno, rastreamento e diagnstico precoce
dos agravos sade relacionados ao trabalho, inclusive de natureza subclnica,
alm da constatao da existncia de casos de doenas profissionais ou danos
irreversveis sade dos trabalhadores.
7.2.4 - O PCMSO dever ser planejado e implantado com base nos riscos sade dos
mdicos:
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admissional;
peridico;
de retorno ao trabalho;
de mudana de funo;
demissional.
7.4.2 - os exames que trata o item 7.4.1 compreendem:
a)
b)
c)
d)
e)
mental;
b) exames complementares, realizados de acordo com os termos especficos
desta NR e seus anexos.
7.4.3 - A avaliao clnica referida no item 7.4.2, alnea a, como parte integrante dos
abaixo discriminados:
a) para trabalhadores expostos a riscos ou situaes de trabalho que impliquem
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homologao.
7.4.4 - Para cada exame mdico realizado previsto no item 7.4.1, o mdico emitir o
aes de sade a serem executadas durante o ano, devendo estas ser objeto de
relatrio anual.
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