A Evoluo da Teoria da Liderana: da Teoria do Grande Homem ao Coaching

Ontolgico
Alm do fundamento terico proporcionado pelas premissas interacionistas, buscou-se
agregar nas discusses elementos das pesquisas e da literatura que versa sobre a
temtica liderana. Assim, a seguir ser apresentada uma linha evolutiva, contendo a
descrio de diferentes tipos de abordagens existentes sobre a liderana e seus
desdobramentos. Ao longo dos tempos, as teorias de liderana sofreram mudanas e
estiveram em consonncia com as teorias administrativas emergentes em distintos
perodos, assim os estilos 24 de liderana adotados por cada lder variaram de acordo
com o tempo e o cenrio histrico vivido em cada poca. O estudo cientfico da
liderana iniciou no sculo XX, com trabalhos que traziam amplas conceituaes, tais
como as caractersticas e o comportamento do lder (MARQUIS e HUSTON, 1999). De
acordo com Marquis e Huston (1999), predominou como base para a liderana at
meados da dcada de 1940, a Teoria do Grande Homem e a Teoria de Caractersticas. A
primeira teve como origem a filosofia Aristotlica de que alguns nascem para liderar; e
outros para serem liderados; j a segunda defendia que cada um possuidor de
caractersticas que os define melhores lderes do que outros. Acompanhando o
movimento da administrao baseada nas relaes humanas durante as dcadas de 30
a 60, surgem as Teorias do Comportamento as quais apresentavam as atitudes do
indivduo como explicao para o sucesso ou fracasso de sua liderana. Essa mesma
teoria, mais tarde, originou classificaes que representavam os estilos de liderana,
dentre os quais: o autoritrio, o democrtico e o laissez-faire (MARQUIS e HUSTON,
1999). A Era da Administrao, baseada nas Relaes Humanas, iniciada na dcada de
vinte, principalmente por Mary Parker Follet, inaugurou um perodo em que o elemento
humano passou a ser o centro de pesquisas e atenes. Isso porque o foco de trabalho
das gerncias ainda permanecia impregnado pelas ideias tayloristas, ou seja, com
vistas exclusivas para a produtividade e desempenho dos funcionrios tal qual um
maquinrio. Dentro da perspectiva humanstica, a ideia de que o estilo de liderana
deveria variar conforme o contexto, foi denominada de Teoria Situacional e foi tambm
proposta por Mary Parker Follet em 1926. Follet enfatizava a necessidade de satisfao
entre lderes e liderados como principal ingrediente da interao. Entretanto, por
estarem adiante do seu tempo, os preceitos dessa teoria s obtiveram reconhecimento
a partir de 1970 (MARQUIS e HUSTON, 1999). Segundo Garca (2009), a Teoria da
Liderana Situacional prega a diversidade de estilos de cada lder, no entanto os
resultados positivos surgem medida que cada lder capaz de adaptar-se, tendo em
vista a singularidade das situaes. Foi a partir de sua conceituao, que outros
estudos foram realizados com o objetivo de elucidar um perfil universal de liderana.
Surgiram, ento, modelos de liderana, dentre os quais se destacaram: Modelo
Contingencial de Liderana de Fiedler (1967), Modelo da Grade Gerencial de Blake e
Mouton 5 (1964) e o Modelo Tridimensional da eficcia do lder de Hersey e Blanchard
(1977) (MARQUIS e HUSTON, 1999). Apesar da importncia das teorias, modelos e
transies de paradigmas que envolvem a liderana, vrios autores da literatura
consultada apontam a possibilidade de transformar-se em um lder, por meio do
desenvolvimento de caractersticas pessoais, em um processo que envolve dedicao e
descoberta. Em virtude dessa questo, Senge (1990) e Gardner (1990) afirmam que as
habilidades de liderana so passveis de aprendizagem e no meramente
determinadas por ordem gentica. J na contemporaneidade, Marquis e Huston (1999)
explicam que os tericos passaram a enxergar a liderana eficiente como algo
dependente de um nmero maior de variveis, dentre as quais: a cultura da
organizao, os valores do lder e dos comandados, o trabalho, o ambiente, a influncia
do lder e a complexidade das situaes. Em virtude de novas necessidades, surgem as
teorias de Liderana Interacional, de Schein (1970), Transformacional e Transacional, de
Burns (1978) (MARQUIS e HUSTON, 1999). Na nova tendncia, as organizaes de

sade so chamadas a ancorar-se na Liderana Transformacional, pois a mesma

definida como um estilo de liderana voltada para a qualidade da ateno sade
prestada pela enfermagem, sobretudo na gerncia, na educao e na assistncia
(STRAPASSON e MEDEIROS, 2009). Strapasson e Medeiros (2009) afirmam ainda que a
Liderana Transformacional relevante em funo da importncia atribuda, uma vez
que promove a auto eficcia da equipe, a qualidade da assistncia e atende aos
objetivos da organizao. Atualmente, as pesquisas vislumbram a liderana como um
processo de influenciar e inspirar pessoas dentro de uma cultura organizacional e de
fortalecer a interao entre lder e liderado. O coaching, por exemplo, constitui uma
competncia de liderana e gerenciamento, um novo estilo, em que o lder/facilitador
assume responsabilidade de maximizar a conscincia e a autoconfiana e no apenas
expande as habilidades e competncias, mas tambm motiva, potencializa e enriquece
o trabalho em equipe (WOLK, 2008). Atrelado ao conceito de liderana, Arajo e
Ferreira (2009, p.47) argumentam que o coaching a capacidade essencial de
liderana em equipe, em que o lder e o liderado formam uma parceria para identificar
e alcanar as metas, com foco na contribuio para a melhoria do desempenho pessoal
e profissional do liderado. 26 Os gerentes podem utilizar as habilidades de coaching,
aproveitando os meios de que dispem para motivar, estimular e inspirar o seu pessoal
para a obteno de resultados. Essas habilidades proporcionam mais opes de estilos
de gesto, alternativos ao antigo paradigma gerencial, pautado em atitudes de
comando. (LAGES e OCONNOR, 2010, p.160). Sua aplicao na Enfermagem pode
representar uma ferramenta para potencializar a liderana, diferenciando-se pelos
valores e princpios relacionados ajuda, estmulo, reciprocidade, investimento, apoio,
crena na transformao e na evoluo dos profissionais por meio de estratgias
educativas nas organizaes (VASCO et.al, 2008, p.50). Enquanto referencial tericofilosfico e metodolgico, o Coaching pode ser utilizado de diversas maneiras para o
desenvolvimento de equipes e de lideranas, dentre as quais se destaca o Coaching
Ontolgico. Echeverra e Pizarro (1998) dizem que o Coaching Ontolgico um
processo de aprendizagem. Alm disso, implica cuidar de eventos que ocorrem como
consequncia das limitaes e da maneira particular de sermos humanos. Um de seus
aspectos mais importantes que permite ao Coachee3 observar-se a si mesmo,
reconhecer suas limitaes e expandi-las em um nvel alm do que lhe seria possvel
sem uma interveno externa, a interveno do Coach (BRAGA, 2007, p. 100). Segundo
a mesma autora, (2007, p.102): Por sermos seres conversacionais, dentro da viso do
Coaching Ontolgico, o fator chave no rendimento das equipes est na dinmica de
suas conversaes e essa dinmica pode ser modificada profundamente a partir do
desenvolvimento de determinadas competncias conversacionais e sua converso em
novas prticas de funcionamento. Cabe salientar que o Coaching Ontolgico visa a
aproveitar completamente a capacidade dos seres humanos para aprender. No entanto,
reitera que essa capacidade no ilimitada, visto a determinao prpria estrutural de
que s possvel transformar-se dentro do espao que a mesma estrutura permite
(ECHEVERRA; OLALLA, 2001b). Ainda, segundo Echeverra e Olalla (2001a),
acrescenta-se que, nessa abordagem de coaching, so seis os domnios passveis de
observao no mundo: o experiencial, o discursivo, o de execuo, o moral, o
emocional e o fsico. Assim, quando se fala em liderana, premente que se a faa
uma reflexo do ser, isto , uma conscientizao de quem somos, do que
representamos, do que compreendemos e do que interpretamos. Entende-se que
liderar no apenas uma posio que se ocupa, mas um posicionamento perante as
pessoas, e a maneira como o relacionamento interpessoal se faz que poder
determinar um vnculo de confiana, respeito e comprometimento. 3 Denominao
atribuda a quem pratica e desenvolve o coaching. 7 Sabe-se que o sujeito
desencadeador de situaes de liderana composto por mltiplas caractersticas. Os
lderes no so feitos por encomenda, eles passam por etapas de construo, sendo
cada vez mais necessrios lderes que respondam s novas exigncias e que atendam

s dimenses psicossociais, administrativas, tcnicas e de polticas de grupo, como a

comunicao, o relacionamento, a partilha da liderana, a formao e
desenvolvimento, o pensamento estratgico, a viso e a inovao (FREDERICO;
CASTILHO, 2006). Nesse sentido, corrobora-se que um ingrediente bsico da liderana
a paixo pela viso, combinado com a paixo pela profisso. O lder deve gostar do
que faz. Assim transmitir confiana, inspirao e confiana s outras pessoas (GIL,
2007, p.239). Por meio da sntese realizada, possvel observar que conceituaes e
conotaes do fenmeno liderana esto sendo constantemente construdas,
(des)construdas e/ou (re) construdas. A descrio acerca da Evoluo da Teoria da
Liderana revela que a temtica vem sofrendo influncias, de acordo com cada poca
histrico-poltico-social, e que novas tendncias surgem na tentativa de suprir lacunas,
principalmente na valorizao do trabalhador enquanto ser humano dotado de virtudes
e potencialidades. Portanto, o objeto da pesquisa proposta vem contribuir nesse
sentido, ou seja, para que seja possvel fazer uma apreenso do fenmeno liderana, a
partir da interpretao dos prprios sujeitos que a vivenciam, os enfermeiros-gerentes.
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