Neffa, J. (1990) El proceso de trabajo y la economa de tiempo.

Contribucin al anlisis
crtico de K Marx, F.W Taylor y H. Ford. Buenos Aires: Humanitas. Pg. 107
133 y 273- 320; 325- 332
Captulo IV
EL TAYLORISMO Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
(Fragmento seleccionado, a partir de la pgina 107).
3. Frederick Winslow Taylor: su itinerario
Si bien F. W. Taylor no fue el primer norteamericano que se ocup de estudiar los
problemas de gestin de empresas, fue sin duda quien ms contribuy a crear una
verdadera escuela en la materia, a definir una doctrina (principios filosficos y normas de
accin) y a formar sus discpulos.
Su mayor mrito consiste en haber transformado substancialmente el proceso de trabajo
precedente gracias a sus principios y tcnicas, agrupados en una doctrina que continuar
desarrollndose durante varias dcadas luego de su muerte.
F. W. Taylor vivi 59 aos (1856-1915) y desde los 14 trabaj en una empresa de la
industria sidero-metalrgica, la Midvale Steel Company, empresa donde har una larga y
progresiva carrera profesional. Esa empresa le servir de "laboratorio" para su
experimentacin social micro-econmica en materia de remuneraciones, de estudio y
organizacin del trabajo y de bsqueda emprica para lograr standarizar las herramientas,
las materias primas y encontrar la "one best way" (nica mejor manera) de realizar cada
tarea.
En 1881, luego de haber logrado cierto xito en la racionalizacin del trabajo y en el
cronometraje de tareas, fue ascendido a jefe de equipo de los mecnicos y desde ese
momento la prosecucin de sus experiencias implic una sorda lucha con sus
ex-compaeros. Tan es as que, con cierta amargura, en 1912, ante la Comisin de la
Cmara de Representantes declar lo siguientei: "Es algo terrible para un hombre no
poder mirar un obrero frente a frente a lo largo de la jornada sin leer en sus ojos la
hostilidad y sin sentir que cada hombre alrededor de s es un enemigo en potencia".
Reflexionando sobre dicha situacin continu diciendo: "yo creo que si hubiera sido una
persona ms vieja, un hombre con ms experiencia, yo habra dudado en emprender ese
combate que consista en buscar deliberadamente forzar los obreros a hacer una cosa que
1

ellos no queran realizar"... "Cada vez que yo cambiaba una remuneracin y con ello
atraa a uno de los nuevos obreros que haba logrado formar para trabajar a una velocidad
razonable y conveniente, uno de los mecnicos rompa voluntariamente una de las piezas
de la mquina para demostrar objetivamente a la direccin que yo era un capataz un poco
loco que sobrecargaba tanto las maquinarias, que ellas se rompan. Casi todos los das se
preparaban accidentes ingeniosos que se producan por todos lados en el taller. Todos
eran imputados a ese loco de capataz que haca marchar las mquinas ms all de sus
posibilidades".ii
Las publicaciones de Taylor no fueron numerosas, pero s fundamentales, ya que
estuvieron basadas en su reflexin a partir de largos aos de experiencia directa acerca del
trabajo humano asalariado en la industria y ciertos servicios. Las mismas permitieron una
amplia difusin de su filosofa y principios, primero entre los ingenieros encargados de la
gestin productiva, y mucho tiempo despus entre los administradores y hombres de
empresa. La traduccin a otros idiomas y su difusin en el exterior fueron muy rpidas y
sorprendentes. En nuestros das F. W. Taylor contina siendo un "best seller" 70 aos
despus de su muerte.
Este xito se debe en gran medida a que junto con sus discpulos cre una asociacin, la
"Taylor Society", que luego de su muerte tomar a su cargo continuar con la difusin de la
nueva "ciencia" y promover su aplicacin generalizada, primero en los talleres
industriales y empresas de transporte ferroviario y luego en tareas de oficina y en la
administracin pblica.
Como se ver posteriormente, la intervencin de los EE.UU. en la Primera Guerra
Mundial gener las condiciones propicias para difundir la Direccin Cientfica de
Empresas (DCE) o la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) fuera del mbito civil y
productivo. Esa fue la prueba definitiva de la cual la OCT sali airosa y con ambiciones
para expandirse dentro y fuera de los Estados Unidos.
En nuestros das, la filosofa y los principios tayloristas continan siendo un tema
apasionante de controversias en el medio acadmico.
Prueba de ello es el coloquio "Le Taylorisme" realizado en Pars en mayo de 1983, en
cuyas actas encontramos las exposiciones de los ms conocidos especialistas del mundo
occidentaliii y que utilizaremos con frecuencia para nuestra exposiciniv.

4. Cul fue la motivacin de Taylor?

El punto de partida para promover el estudio y la aplicacin de la Direccin Cientfica de
las Empresas fue la bsqueda de la eficiencia a nivel nacional, que no consista solamente
en la conservacin de las riquezas naturales, como lo haba sealado el Presidente
Roosevelt. El problema ms grave estaba dado no tanto por la desaparicin de los
bosques, la no utilizacin de las cadas de agua o la erosin de las tierras cultivables, sino
en el derroche de trabajo humano, a causa de los errores, de la mala direccin o de la
ineficiencia. Pero la dificultad consista en que los movimientos humanos que se ejecutan
al azar, ineficaces, o mal dirigidos, no dejan trazas visibles luego de que son realizados a
pesar de que son ms importantes que las provenientes del derroche de los recursos
naturalesv.
Taylor rechaza la idea que estaba en boga en esa poca de que, para resolver ese
problema, era suficiente contar con hombres competentes, instruidos, que hubieran
nacido dotados de las condiciones para ser un "capitn de industria", sobre los cuales se
poda reposar para aumentar la eficiencia productiva al nivel nacional.
Por el contrario, para Taylor no era suficiente poseer desde el nacimiento un carcter
idneo ya que las personas pueden ser instruidas, pero "ningn gran hombre que aplique
el viejo sistema de direccin puede esperar competir eficazmente con un equipo de
hombres ordinarios, convenientemente organizados para trabajar en colaboracin y de
una manera eficaz". Por otra parte, con la direccin cientfica, "los mejores hombres
llegaran a la cima de la jerarqua de una manera ms rpida y ms segura que en el
pasado"vi.
Los objetivos que lo llevaron a escribir su obra cumbre, "La Direccin Cientfica de las
Empresas", fueron as definidos por l:
"1. Hacer resaltar, mediante una serie de ejemplos simples, la prdida inmensa que todo el
pas sufre en razn de la ineficiencia con la cual nosotros cumplimos la mayor parte de
nuestros actos cotidianos".
"2. Para intentar convencer al lector del hecho que el remedio a esta ineficacia reside en la
direccin cientfica y no en la bsqueda de hombres excepcionales o de ingenio."
"3. Para demostrar que la Direccin de Empresas es una verdadera ciencia que se apoya
sobre leyes, reglas y principios claramente definidos... y tambin para demostrar que los
principios fundamentales de la direccin cientfica son aplicables a todos los tipos de
actividad humana... ..."los mismos principios pueden ser aplicados con resultados

idnticos a todas las actividades humanas"vii.

5. La tesis central de Taylor:
a) La bsqueda de la prosperidad
Segn Taylor, "la prosperidad es la finalidad del trabajo de la direccin y de los
asalariados, pero slo ser posible si se elimina la tendencia al ocio y a la vagancia
sistemtica".
"El objetivo principal de la direccin -deca Taylor- debe ser obtener la mxima
prosperidad tanto para el empleador como para cada asalariado. Esa prosperidad mxima
debe comprenderse en sentido amplio y no pensar solamente en los beneficios de la
compaa y en los dividendos de los accionistas, sino en el perfeccionamiento de cada
parte de la empresa, para que ella alcance su ms alto nivel de excelencia". "De la misma
manera, la prosperidad mxima de cada asalariado no consiste solamente en salarios ms
elevados que los usuales, sino en la posibilidad de alcanzar el ms alto nivel de
eficiencia". "As, cada hombre se prepara para ejecutar el trabajo ms difcil que sus
aptitudes naturales le permiten, y como l es capaz, cumple efectivamente ese trabajo"viii.
Pero, segn Taylor, a pesar de esta evidencia "la mayora de los hombres creen que los
intereses fundamentales de los asalariados y de sus empleadores son necesariamente
opuestos. Por el contrario, el sistema de Direccin Cientfica tiene por base la firme
conviccin de que los verdaderos intereses de las dos partes son uno e idnticos, que la
prosperidad del empleador no puede existir de una manera durable si ella no est
acompaada por la del asalariado, e inversamente..." As algunos empleadores "cuya
poltica consiste en obtener de sus obreros la produccin ms importante posible
pagndoles lo menos posible, van a ser conducidos a considerar que una poltica ms
liberal respecto de su personal es ms rentable para ellos mismos"ix.
Taylor contina su razonamiento diciendo que la prosperidad mxima no puede existir
sino como consecuencia de la mxima productividad posible de los hombres y de las
mquinas de la empresa, es decir cuando la produccin de esta empresa es obtenida con el
ms pequeo esfuerzo de trabajo, de materias primas y de los dems recursos naturales y
con un costo de utilizacin de capital tan dbil como sea posible, ya sea que se trate de
mquinas, construcciones, etc. De all surge entonces que, para Taylor, el objetivo ms
importante a la vez para los obreros y para la direccin debe ser el entrenamiento y el
perfeccionamiento de cada miembro de la empresa.

Pero alcanzar la mxima productividad posible significara eliminar "el ocio y la vagancia
sistemtica de los obreros", que Taylor consideraba como "el mal ms agudo que afecta a
los obreros de Inglaterra y de Amrica"x.
La supresin del ocio y de la vagancia sistemtica y "de las diferentes razones por las
cuales se trabaja lentamente, disminuira el precio de reventa de la produccin en tales
proporciones que el mercado interno y externo se ampliara considerablemente y as
podramos competir en condiciones muy satisfactorias con nuestros rivales", deca
Taylor. De esa manera "se hara desaparecer una de las causas esenciales de los perodos
de baja actividad, de desocupacin y de pobreza y se actuara sobre esos acontecimientos
desgraciados de una manera ms eficaz y permanente..."xi.

b) Las causas del ocio y la vagancia (o del "tiempo muerto")

Veamos ahora cuales son, segn Taylor, las causas del ocio y de la vagancia sistemtica
de los asalariados, dado que sera el impedimento ms grave para el incremento de la
productividad y para alcanzar la prosperidad general. Las causas seran esencialmente
tresxii:
1 "El prejuicio que est anclado desde tiempo inmemorial en el espritu de los
obreros por el cual un aumento importante de la produccin de cada obrero y de cada
mquina en una industria arrastrara finalmente a la desocupacin a un gran nmero de
trabajadores. Este prejuicio deba ser combatido enseando a todos la verdad sobre los
hechos".
Para Taylor, la historia habra demostrado que "cada mejora en invenciones, nuevas
mquinas y nuevos mtodos de trabajo, al aumentar la capacidad de produccin de cada
obrero de esa profesin, crea trabajo para ms obreros en lugar de dejar desocupados a los
que trabajan. La mayor productividad traera aparejada una disminucin de los precios y
esto provocara inmediatamente un aumento importante de la demanda de ese artculo".
Taylor reconoce que existen talleres donde "las cadencias son infernales y en los cuales
las condiciones de trabajo se han deteriorado pero l manifiesta que "tiene una gran
simpata por los obreros que estn sobre-cargados de trabajo, pero tiene todava ms
simpata por aquellos que estn insuficientemente pagos". "Por cada trabajador que est
sobrecargado de trabajo -contina diciendo Taylor hay centenas que intencionalmente,
a lo largo de toda la vida, trabajan sistemticamente por debajo de sus posibilidades y,
como consecuencia de esta manera de actuar, ellos crean deliberadamente las condiciones
5

que conducen finalmente de manera inevitable a un bajo nivel de salarios".

Ese prejuicio universal que existira en la mente de los trabajadores y que los conduce al
ocio y a la vagancia sistemticas debera desaparecer. Pero el obrero promedio cree que
es su inters y el de sus carneradas trabajar lentamente en lugar de trabajar rpidamente y
reducir su produccin en lugar de hacer en el curso de la jomada todo lo que es
humanamente posible". Esto no sera vlido para los trabajadores aislados, sino para
quienes trabajan en un "colectivo" y de all su definicin de obrero: "la categora de
hombres que trabajan en grupo pero que no constituyen numricamente el grupo ms
importante de la sociedad".
Este obrero piensa "que en su ciudad y en la empresa donde trabaja, no hay sino una
cantidad determinada de trabajo que debe ser realizado en el transcurso del ao. Por lo
tanto si l debe duplicar su produccin y si sus compaeros de trabajo tuvieran que hacer
lo mismo, maana, la semana prxima, el mes o el ao prximo, no ve otra perspectiva
que la desocupacin de la mitad de los obreros que trabajan en su empresa o en su
ciudad". Para Taylor este sera "un punto de vista honesto del trabajador promedio" pues
para ste "es ms humano y es una buena accin restringir la produccin antes que
aumentarla", ya que comportndose as "actan simplemente en funcin del inters bien
comprendido de sus hermanos".
Ese prejuicio, "esa opinin contraria a la verdad, falsa e injusta, estara bajo la
responsabilidad de aquellos que han tenido la posibilidad de instruirse y que tienen el
deber de asegurarse que el conjunto del pueblo est convenientemente instruido y de que
se le dice la verdad".
La culpa no estara en los dirigentes sindicales, a quienes l consideraba como personas
honestas y rectas, que estaban convencidos de la necesidad de restringir la produccin y
que no hacan esto por motivos ms o menos maquiavlicos.
Para Taylor, la historia habra demostrado que cada vez que aumentaba la productividad,
cualquiera fuera la causa, haba ms trabajo para hacer en esa industria y que el nmero de
trabajadores en la misma no disminua. Los telares mecnicos implantados en Inglaterra
en la segunda mitad del siglo XIX era su ejemplo ms citado.
Para l, "todo dispositivo que permite ahorrar realmente trabajo humano siempre ser
empleado". "Cualquiera sea la oposicin y cualquiera sea la persona que lo origin, su
modalidad o importancia, siempre se impondrn los dispositivos que permiten
efectivamente economizar trabajo".
Planteado el problema en esos trminos, el sistema de Direccin Cientfica de Empresas
6

no es sino el equivalente de un dispositivo para economizar trabajo... es el medio, y un

medio muy eficaz y seguro, para hacer a los hombres ms eficaces de lo que son en la
actualidad y sin por esto darles una carga ms grande de trabajo". Concluye su idea con
una frase proftica diciendo si el sistema de Direccin Cientfica permite hacer esto, el
mismo triunfar a pesar de toda la oposicin obrera del mundo. Incluso si esta oposicin
fuera total, l triunfar, suponiendo naturalmente que es un medio real de economizar
trabajo y por lo tanto de permitir a los hombres producir ms sin esfuerzos
suplementarios. Yo creo que esto es as".
2. La segunda causa del ocio y la vagancia sistemtica de los obreros, deriva de
las relaciones de trabajo.
Taylor desarroll esta idea en su exposicin realizada en 1903 ante la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecnicos, bajo el ttulo "La direccin de los talleres".
Analicemos sus argumentos.

Es cierto que cada hombre promedio tiene, en todos los actos de la vida, tendencia a

trabajar de manera lenta y fcil y slo despus de numerosas reflexiones de su parte o a

causa del ejemplo de otros, por su propia conciencia, o por una presin exterior, va a
decidir hacerlo a un ritmo un poco ms rpido".
Esta tendencia comn aumenta considerablemente cuando se hace trabajar en conjunto a
un gran nmero de obreros para que realicen una tarea idntica y cuando se paga segn
una tasa uniforme de salarios. En esta situacin el mejor trabajador adopta,
progresivamente pero de manera segura, el ritmo del obrero menos calificado y menos
eficaz. Cuando un hombre naturalmente enrgico trabaja algunos das al lado de otro que
es perezoso, la lgica de esa situacin lo conduce a decirse: "Por qu trabajar yo de
manera dura para ganar la misma remuneracin que mi vecino perezoso que no produce
sino la mitad de lo que hago yo?" Taylor tambin cita el caso de trabajadores que
laboraban lentamente para evitar que se cumplieran las amenazas de sus colegas en el
caso de que trabajaran ms rpido que ellos.
"La parte ms grande del ocio y de la vagancia sistemtica se cumple por parte de obreros
que tienen como objetivo razonado el de mantener a sus empleadores en la ignorancia de
la cantidad de trabajo que ellos pueden efectuar normalmente". Para Taylor esto es de un
carcter tan universal, que "no existira un establecimiento industrial importante,
cualquiera sea la forma en que se paguen los salarios en el cual no haya un obrero
competente que no consagre una parte importante de su tiempo a estudiar cual es la
lentitud lmite a la cual l pueda trabajar, convenciendo al patrn de que l lo hace a un
7

ritmo razonable". La causa de esta actitud residira para Taylor "en el hecho de que casi
todos los empleadores fijan un salario diario mximo que ellos estiman justo para cada
una de las categoras de sus obreros, ya sea que estos obreros trabajen por hora o por
rendimiento".
Para eliminar este problema, era menester que los patrones tomaran conocimiento de
manera cientfica de lo que un obrero calificado podra hacer en el transcurso de una
jornada y de all la importancia del estudio del trabajo. El ocio y la vagancia, naturales y
sistemticos, desaparecen en una gran medida cuando en las empresas se dispone de
estadsticas exactas acerca del trabajo que realiza cada obrero y. cuando los salarios son
proporcionales a su rendimiento, siendo despedidos o reemplazados los obreros que no
alcanzan un cierto nivel bsico.
Cuando haciendo sus clculos salariales el obrero constata que, en virtud del sistema de
remuneraciones, "... el salario por cada pieza fue reducido dos o tres veces porque trabaj
de manera enrgica y porque aument la produccin, va a vagar y estar ocioso si para l
este es el nico medio a fin de evitar que ese acontecimiento se repita". Es a partir de esto,
prosigue Taylor, que se considera al patrn como un enemigo, o al menos como un
hombre que no tiene los mismos intereses que l y cesa de existir la confianza mutua, el
entusiasmo, el sentimiento de que unos y otros trabajan todos con el mismo objetivo".
Taylor afirm que estaba absolutamente seguro de que los obreros no eran imbciles,
puesto que como "le haban disminuido su salario por cada pieza en recompensa del
hecho que haba aumentado su produccin diaria, sera un hombre extraordinario si l no
adoptara una actitud de ocio y vagancia sistemtica y si no hiciera suya la poltica de
limitacin de la produccin para evitar que su empleador no le haga acelerar el ritmo de
trabajo y luego le disminuya su tasa de salario por pieza. Yo he actuado como ellos
cuando era obrero y yo creo que incluso los obreros ms honestos cuando tienen la
experiencia de los hechos que he sealado, no pueden sino adoptar inevitablemente la
poltica de un ritmo lento de trabajo...". Pero concluye diciendo: "El obrero no es
responsable de este situacin pues no es l quien ha introducido el sistema que hace
aparentemente necesaria la vagancia sistemtica."
3. La tercera causa del trabajo lento se debera "a los mtodos aproximativos de
anlisis del trabajo utilizados en lugar de los mtodos cientficos".
"La economa considerable de tiempo y por consecuencia el aumento de la produccin
que es posible obtener eliminando las acciones intiles y substituyendo los movimientos
lentos e ineficaces por movimientos ejecutados a la cadencia ptima, no pueden ser
8

reconocidos como verdaderos por cualquiera, sino cuando se ha constatado

personalmente la mejora que resulta de un estudio de tiempos y de movimientos hecho
por un hombre competente".
(...) "Existe una gran variedad en las herramientas que son utilizadas en cada gnero de
trabajo. Pero entre los mtodos variados y los diversos tiles empleados para llevar a cabo
cada elemento del trabajo, existe siempre un mtodo y una herramienta que permite un
trabajo ms rpido y mejor que los otros. Este nico mejor mtodo y esta nica mejor
herramienta no pueden ser descubiertos y puestos a punto sino despus de un estudio
cientfico y de un anlisis de todos los tiles y de todos los mtodos utilizados y luego de
un estudio exacto y preciso de los movimientos y de los tiempos. Esto supone que se
reemplacen los mtodos empricos por mtodos cientficos en toda la industria".
Los antiguos mtodos de direccin utilizados corrientemente residen en la obligacin
que tiene cada obrero de asegurar la responsabilidad de hacer su trabajo prcticamente
segn su propia idea, recibiendo poca ayuda y pocos consejos de la direccin".
Queremos concluir esta presentacin de la tesis central de Taylor, con algunas reflexiones
acerca de su pensamiento sobre la eliminacin de la vagancia y la fatiga.
Para Taylor, era menester eliminar la tendencia sistemtica de los obreros al ocio y a la
vagancia como una condicin para aumentar la productividad. Pero queremos insistir en
que esto no significaba que se opusiera a la reduccin de la jornada de trabajo, ni al
aumento de las remuneraciones, ni al incremento del esfuerzo humano.
El incremento de la productividad permitira -deca Taylor-que en el siglo prximo la
riqueza 'per cpita' de habitante (la riqueza real y no el dinero ni los objetos sin utilidad
para el hombre) ser tal que los obreros de esa poca vivirn como los hombres de
negocios de hoy, al menos en lo que concierne a los bienes necesarios para la vida y los
objetos de lujo que la- hacen ms agradable". "Creo firmemente -deca Taylor- que en
100 aos, el hombre promedio, producir al menos tres veces ms que en la actualidad".
"La direccin cientfica no demanda que se gasta intilmente la energa humana. Si ella lo
demandara, sera un error. La direccin cientfica requiere solamente que la vagancia cese
y que cada hombre trabaje al ritmo normal y haga los movimientos eficaces y no
movimientos ineficaces".
Ante esta afirmacin de Taylor, el Presidente de la Comisin de la Cmara le pidi que
explicara mejor por qu en la situacin de ese entonces era menester gastar ms energa,
habida cuenta de que la produccin "per cpita" ya era en los Estados Unidos superior a la
de Inglaterra. La respuesta de Taylor fue la siguiente: Yo no considero que el hombre que
9

trabaja de acuerdo a los principios de la direccin cientfica, que ha empleado de manera

til su energa a lo largo de toda la jornada de trabajo, est en una situacin desgraciada.
Yo pienso que es una gran ventaja para el obrero no estar ms obligado, como en el
sistema viejo, a vagabundear una gran parte de la jomada para defender sus intereses
legtimos, o a estar ms obligado a fingir trabajar duro y llevar a cabo movimientos
improductivos que a pesar de todo son causas de fatiga".
"Si un hombre no trabaja de manera leal, si pasa la mitad de su tiempo en la pereza, no
considero que sea para l una desgracia conducirlo a consagrar el tiempo durante el cual
se est trabajando, a realizar un esfuerzo til en lugar de fatigarse sin utilidad".
Presentacin del taylorismo y de la OCT en tanto que proceso de trabajo
1. Qu no es el taylorismo?
Existe un riesgo al estudiar el taylorismo que consiste en confundir la filosofa y los
principios taylorianos con las tcnicas y mecanismos, o sea las normas de accin. Esta
confusin es muy frecuente incluso entre los discpulos de Taylor, porque sus principios
tienen un marcado carcter normativo. Por ello el mismo Taylor procurar hacer la
distincin:
"La direccin cientfica no es un sistema de eficiencia, pero no es tampoco, una serie de
tcnicas eficaces. No es un nuevo sistema de clculo de los precios de venta, ni un nuevo
sistema de remuneracin de los obreros.
No se trata del pago segn bonificaciones, ni de pagos con primas, no es una manera de
servirse del cronmetro y de anotar lo que hace el obrero, no es el estudio de tiempos ni el
estudio de los movimientos. Tampoco es cuestin de imprimir un gran libro de reglas y
drselo a los hombres diciendo: he aqu el sistema, utilcenlo. Por el contrario, el mtodo
de direccin cientfica implica una revolucin completa del estado de espritu de los
obreros xiii.
Michel Freyssenet, en su contribucin al coloquio sobre el taylorismo, procura descubrir
su especificidad. Para l la OCT no consiste solamente en la divisin tcnica del trabajo
ya que este proceso comenz junto con la industrializacin. Tampoco puede reducirse a la
divisin social del trabajo entre por una parte la concepcin y por otra parte la preparacin
y ejecucin del trabajo, divisin que ya comenz desde el momento en que el trabajo se
separ de la propiedad de los medios de produccin.
El taylorismo no puede ser sinnimo de la desaparicin de los oficios ya que

10

histricamente fue el maquinismo quien comenz a destruir el artesanado.

Pero s es cierto que el taylorismo es una etapa, un momento histrico importante del
movimiento o proceso general de divisin social y tcnica del trabajo.
Tampoco puede ser simplemente asimilado a la expropiacin del "savoir faire" y a la
descalificacin de la fuerza de trabajo, ya que estas son dos de las consecuencias posibles
dado que tambin engendra, por otra parte, una sobre calificacin que se concentra en un
nmero reducido de trabajadoresxiv.

2. En qu consiste el taylorismo

Antes de intentar definirlo es menester presentarlo y analizarlo desde la perspectiva del

proceso de produccin. Hay una concepcin del hombre trabajador, una antropologa
laboral que inspir su propuesta para organizar cientficamente el proceso de trabajo y
que dio lugar a un proceso diferente de acumulacin de capital.
El taylorismo parte de una visin microeconmica, es decir de la unidad de produccin,
pero como ya se expuso en 1.4, aquella no se agota a ese nivel ya que contiene en germen
una dimensin macroeconmica redescubierta por la moderna "teora de la regulacin".

A. La antropologa laboral tayloriana

Existen elementes fragmentados de lo que podramos denominar una antropologa

tayloriana basada esencialmente en su concepcin de la naturaleza humana y de sus
actitudes frente al trabajo. La particularidad de esta cosmovisin era su origen antes
emprico que filosfico o cultural, por lo cual tuvo que hacer frente a una crtica aguda de
empresarios y economistas partidarios de ideas ms tradicionales.
Para Taylor, los hombres eran esencialmente individuos dotados de energas y
potencialidades mayores que las puestas en evidencia normalmente en el trabajo
corriente.
El punto de partida de sus observaciones y experimentos fue la conviccin de que era
posible aumentar la eficiencia de! trabajo ya sea hacindolo ms cientfico e intenso, o
aumentando la productividad gracias a la norrmatizacin de los objetos y medios de
trabajo.
Esas potencialidades estaban frenadas por la natural tendencia de los trabajadores al ocio
11

y a la vagancia, manifestaciones de un comportamiento ciertamente racional de los

obreros calificados de oficio de esa poca, para evitar la intensificacin del trabajo, el
desempleo y la cada de los salarios.
Para actualizar dichas potencialidades era menester no slo estudiar cientficamente el
trabajo para eliminar el "tiempo muerto" y los movimientos intiles, sino tambin
motivar al trabajador relacionando estrechamente la produccin con la remuneracin,
considerando al dinero como el motivador esencial, siempre que reglas justas, y
percibidas como justas, fueran aplicadas. La otra fuente de motivacin consista en la
determinacin precisa y anticipada de la tarea encomendada a los trabajadores de
ejecucin. Esta concepcin simple, pero lgica y coherente acerca del trabajador, inspir
los principios de la Direccin Cientfica de Empresas y seal los logros a alcanzar con
ayuda de los mecanismos y tcnicas propugnadas: el aumento de la disciplina necesaria
para que los trabajadores llevaran a cabo las tareas de ejecucin determinadas
cientficamente por los organizadores y conceptores de la produccin.

B. Los principios taylorianos

Una filosofa simple pero seductora inspiraba sus tcnicas y mecanismos. Segn E. Locke
dicha filosofa consista en dos grandes principios xv:
En primer lugar la naturaleza cientfica de las decisiones empresariales u
organizacionales. Dichas decisiones no pueden ser adoptadas espontneamente, a partir
de la intuicin, de los sentimientos, o de las creencias sino que "deben ser formuladas de
manera cientfica, es decir a partir de los hechos, del razonamiento, de la experimentacin
y de la prueba". En lugar de un poder arbitrario o dictatorial dentro de la empresa, se
debera estudiar cientficamente cada problema para solucionarlo de manera objetiva por
medio de la aplicacin de una norma.
Cabe destacar que su concepcin de la ciencia era muy semejante al determinismo de la
mecnica racional. Frente a cada problema, Taylor afirmaba, corno ya dijimos, que haba
una sola y nica solucin ptima, ya que "entre los mtodos variados y los tiles diversos
empleados para llevar a cabo cada elemento del trabajo, existe siempre un mtodo y un
til que permite un trabajo ms rpido y mejor que los otros. Este nico y mejor mtodo y
esta nica y mejor herramienta, no pueden ser descubiertos y puestos a punto sino luego
de un estudio cientfico"xvi. As, "cada acto elemental ejecutado por un obrero puede ser
cumplido siguiendo un mtodo cientfico"xvii.
12

Pero para Taylor, la OCT no era necesariamente una gran invencin ni l crea que haba
descubierto hechos nuevos; lo que s realiz fue una cierta combinacin que no exista en
el pasado en cuanto a los gestos operatorios, la seleccin y formacin de los obreros y
una nueva divisin del trabajo entre las tareas de la direccin y de los obreros"xviii. Un
cambio que era esencial realizar para que pudiera implantarse la direccin cientfica
consista en que "los interlocutores sociales consideraran como indispensable substituir
los conocimientos empricos por la bsqueda cientfica, tanto en el caso del obrero como
del patrn, haciendo esto en todos los mbitos del trabajo en la empresa. Y esto se
aplicara tanto a los mtodos seguidos para realizar el trabajo como al tiempo necesario
para ejecutarlo".

En resumen, el sistema de Direccin Cientfica no existe sino en el caso de que los dos

interlocutores hayan cambiado de estado de espritu, que los dos consideren como su
deber cooperar para generar un valor agregado tan grande como sea posible y que estimen
necesario substituir las opiniones que puedan calificarse como empricas por los
conocimientos cientficos exactos"xix.
Sobre este primer principio tayloriano Salerni hace un comentario muy sugestivo. Segn
l, el taylorismo, partiendo de su concepcin de la ciencia, ha estructurado una cultura de
tipo determinista fundada sobre la independencia de la evolucin tecnolgica y sobre la
ideologa de su neutralidad y de su objetividad, defendiendo la idea de que el progreso
tecnolgico es un elemento objetivo en s mismo, permanente y universal.
La organizacin y el contenido del trabajo propios del proceso de trabajo taylorista no
son, sin embargo, consecuencias inevitables de la ciencia y de la tecnologa, que se
presentan al trabajador como inseparables. Por el contrario, son ms bien un efecto de las
polticas de gestin de la fuerza de trabajo la cual deriva, en este caso, de la particular
concepcin taylorista del "hombre en situacin de trabajo"xx.
El segundo principio tayloriano podra enunciarse como sigue: la direccin y los
trabajadores tienen, finalmente intereses comunes. Ambos podran beneficiarse con el
aumento de la productividad porque ello provocara salarios altos, precios bajos, ventas y
consumo masivos y elevada masa de ganancias. La cooperacin entre ambas partes sera
el corolario de ese inters comn.
La divisin del trabajo y su estudio cientfico postulan un cierto orden y armona en el
mundo del trabajo, existiendo leyes que definen hasta el ltimo detalle de la tarea y ello
fundamentaba la autoridad y la jerarqua. El sindicalismo aparece en su mente como un
factor de desorden, una relacin de fuerzas que pretenda ponerse en el lugar de las leyes
13

obtenidas cientficamente.
Taylor deca: yo apruebo casi todas las reivindicaciones de los sindicatos pero yo no
aprobar jams la reduccin de la produccin. Esa es la accin que ms contrara a sus
legtimos intereses"xxi.
El universo cultural tayloriano es armonioso y justo, sin conflictos, y excluye la idea de la
negociacin colectiva. Para Taylor el conflicto no existe. No es ms que una
manifestacin retrasada la 'Edad Media' obscurantista que sobrevive provisoriamente...
como, en particular, por ejemplo, la huelga, secuela patolgica que est destinada a
desaparecer"xxii.
El reconocimiento de este principio y su aplicacin prctica por ambos sectores es el
origen de un gran cambio mental que Taylor describe as:
"La gran revolucin que se traduce en la actitud de los dos campos cuando aceptan los
principios de la direccin cientfica es que ellos no consideran ms la distribucin del
valor agregado como un asunto de primera importancia. Ellos comprenden que
substituyendo el antagonismo y la desconfianza por una cooperacin amigable y una
ayuda mutua, son ambos capaces de hacer mucho ms importante el valor agregado que
en el pasado y es posible aumentar considerablemente el nmero de obreros y aumentar
otro tanto los beneficios".
"Es apoyndose sobre un cambio de actitud mental, sustituyendo la paz a la guerra, la
cooperacin fraternal a la desconfianza y al odio, marchando todos en la misma direccin
y no en direcciones opuestas, convirtindose en amigos y no en enemigos, que se puede
desarrollar el sistema de direccin"xxiii.
Pero, en qu consiste esa gran revolucin en el estado de espritu de los obreros, los
miembros de la direccin y de los capataces, que deba producirse para que pudiera
implantarse la Direccin Cientfica?
"Mientras que en el pasado una gran parte del pensamiento de los miembros de la
direccin y de los obreros se concentraba sobre el problema de la distribucin
conveniente del valor agregado al producto por la empresa, ahora era menester que
centraran su atencin sobre el aumento de la importancia del valor agregado, a fin de que
este valor pase a ser suficientemente grande como para que sea intil disputarse acerca
del modo exacto de la distribucin. Sustituyendo el antagonismo y la desconfianza por
una cooperacin amigable y una ayuda mutua, los dos son capaces de agrandar de tal
manera el valor agregado que es posible aumentar considerablemente la remuneracin a
los obreros y al mismo tiempo aumentar en la misma proporcin los beneficios... Este es
14

el comienzo de la revolucin en el estado de espritu y constituye el primer paso hacia la

Direccin Cientfica"xxiv.
C. Enunciado de los mecanismos y tcnicas preconizadas
Para ser aplicados en el mbito de la empresa los principios mencionados requeran la
utilizacin de mecanismos y tcnicas apropiadas, los cuales no eran inmutables. La
utilizacin de los conocimientos cientficos y los cambios en las relaciones de trabajo
podan dar lugar a modificaciones sin que la esencia del taylorismo se transformara.
A partir de los trabajos de Edwin Locke y de nuestros propios trabajos de investigacin se
pueden enumerar los mecanismos y tcnicas taylorianos ms utilizadosxxv:
i) Estudio de tiempos y movimientos de las tareas manuales productivas o de tipo
administrativo, de carcter repetitivo, para identificar los movimientos intiles, con el
objeto de eliminarlos y de conservar los necesarios para que puedan realizarse en el
transcurso de una jornada normal de trabajo y obtener as una remuneracin adecuada.
ii) Asignacin por anticipado de tareas especficas a los trabajadores para que cada uno de
ellos las realicen cotidianamente cumpliendo con las especificaciones de cantidad y
calidad, utilizando los mtodos y las herramientas reconocidas cientficamente como las
mejores.
iii) La individualizacin del trabajo, oponindolo al trabajo grupal o en equipo, puesto
que esto dara como consecuencia la disminucin de la produccin dado que en la
concepcin tayloriana del trabajador, cada miembro del grupo procurara naturalmente
trabajar al ritmo del ms lento. Esta individualizacin justificara, desde otro ngulo, la
divisin social y tcnica del trabajo.
iv) La standarizacin de las tareas para realizarlas utilizando las mquinas y herramientas
ms adecuadas, efectuando los gestos operatorios ms eficaces gracias al descubrimiento
cientfico de la "one best way".
v) La seleccin cientfica de los trabajadores a travs de la oficina de personal pero
mediante la adecuacin de los mismos a las tareas que deben realizar, eligiendo a aquellos
que estn en mejores condiciones objetivas para realizarlas de manera eficiente.
vi) La formacin profesional de los trabajadores en lugar del simple aprendizaje. Como la
tarea va a ser definida precisamente por parte de los "expertos en gestin cientfica", su
ejecucin correcta requera que los miembros de la direccin de empresas asumieran la
responsabilidad de formular y poner en prctica la formacin profesional especializada de
los trabajadores reclutados.
15

vii) La opcin por un sistema de remuneracin segn el rendimiento, determinando la

prima y los montos de la remuneracin para satisfacer el inters de los trabajadores por el
dinero, llegando a incrementar de 30% a 100% las remuneraciones precedentes (que
haban sido calculadas mediante un sistema fundado en el tiempo de trabajo) si se
cumpla de manera satisfactoria con la tarea asignada. Segn Taylor, el incremento de las
remuneraciones otorgado mediante las primas y el nuevo sistema de clculos eran la
natural contrapartida por la aceptacin de nuevos mtodos y standards de produccin.
viii) La determinacin de los tiempos da reposo necesarios para evitar la sobre-fatiga que
repercutira finalmente- en una baja de la produccin. Contrariamente a lo sugerido" por
sus discpulos, Taylor propugnaba la reduccin de la jornada de trabajo y de la semana de
trabajo, as como la introduccin sistemtica de pausas dentro de la jornada, como una
condicin necesaria para lograr aumentar la productividad o al menos mantenerla estable
en el mediano plazo.
ix) El trabajo de ejecucin, manual o intelectual, debe ser controlado y supervisado por
parte de la direccin a travs de un sistema de supervisin mltiple y funcional.
x) La medicin objetiva del trabajo realizado -tarea que la supervisin deba ejecutar
diariamente-, poniendo a disposicin de los trabajadores directamente involucrados la
informacin acerca de sus resultados. Dicha informacin deba transmitirse de manera
comprensible para ayudar a que los operadores tomaran conciencia de la medida en que
haban realizado un trabajo eficiente, en calidad y cantidad.

D. Los objetivos de !a empresa

Cul es el objetivo que cada empresa debera perseguir, segn Taylor?
"1. Dar a cada obrero el trabajo del nivel ms elevado que sea capaz de ejecutar,
intelectual y fsicamente.
"2. Conducir a cada obrero para que logre la produccin ptima que puede realizar un
obrero calificado para ese trabajo.
"3. Pagar a todo obrero que rene esas condiciones, cuando trabaja al ritmo ptimo de un
obrero calificado (o de primera categora), una prima comprendida entre 30 y 100% por
encima del salario promedio de la categora, y esto en funcin de la naturaleza del trabajo
efectuado. "Es actuando de esta manera que se pueden pagar salarios elevados teniendo
en cuenta bajos precios de venta"xxvi.

16

E. Las nuevas funciones de la direccin de empresas

Cules son, en el sistema de Direccin Cientfica, las nuevas funciones de la direccin?
Segn Taylor podran ser resumidas en las cuatro siguientes:

"1. Los miembros de la direccin ponen a punto la ciencia de la ejecucin de cada

elemento de trabajo qu reemplaza a los buenos viejos mtodos empricos. La primera de
sus obligaciones est constituida por la reunin deliberada, por parte de aquellos que son
parte de la direccin, de la gran masa de conocimientos tradicionales que en el pasado se
encontraban en la cabeza de los obreros y que se exteriorizaba a travs de la habilidad
fsica que ellos haban adquirido por aos de experiencia. Esta obligacin de agrupar esta
gran masa de conocimientos tradicionales, de registrarlos, de clasificarlos y en numerosos
casos de reducirlos a leyes y reglas expresadas incluso mediante frmulas matemticas,
es asumida voluntariamente por los directores cientficos. Ms tarde cuando esas leyes
son aplicadas en el trabajo cotidiano de las empresas gracias a la cooperacin ntima y
cordial de aquellos que pertenecen a la direccin, ellas provocan invariablemente, en
primer lugar, una produccin unitaria mucho ms importante, que es de una mejor calidad
y, en segundo lugar, la empresa puede pagar salarios ms elevados a los obreros al mismo
tiempo que ella puede obtener un beneficio ms importante".
"El primero de estos principios puede ser considerado como el desarrollo de una ciencia
que reemplaza el viejo sistema de conocimientos empricos de los obreros, estos
conocimientos que los obreros tienen y que en numerosos casos, son tan exactos como
aquellos a los cuales llega finalmente la direccin, pero que los obreros en 999 casos
sobre mil conservan en su espritu y sobre los cuales no se dispone de una presentacin
permanente y completa"xxvii.
"2. Ellos eligen de manera cientfica a sus obreros, los entrenan, los instruyen de manera
que puedan alcanzar su pleno desarrollo mientras que en el pasado cada obrero elega un
trabajo y se entrenaba l mismo de la mejor manera que poda. Esta era la segunda
obligacin que deba ser asumida voluntariamente por parte de quienes estaban del lado
de la direccin: seleccin cientfica y perfeccionamiento progresivo de los obreros".
"Ellos tienen el deber de estudiar sistemticamente el carcter, la personalidad y la
actividad de cada obrero con el objeto de encontrar por una parte, cules son sus lmites
pero por otra parte, -y esto es ms importante- cules son sus posibilidades de
perfeccionamiento. Una vez que se ha hecho esto, darles una formacin de manera

17

deliberada y sistemtica, entrenarlos y dar a este obrero la ayuda necesaria y, finalmente,

cuando ello sea posible, darle la ocasin de avanzar, lo que le permite cumplir el tipo de
trabajo ms elevado, ms interesante y ms provechoso que naturalmente l es capaz de
realizar y al cual l pueda acceder en la empresa en la cual est empleado."
"Esta seleccin cientfica de los obreros y su entrenamiento no es un acto aislado. Debe
hacerse de ao en ao y constituye un tema de estudio continuo por parte de los miembros
de la direccinxxviii."
"3. Ellos cooperan cordialmente con sus obreros de manera tal que tengan la certeza de
que el trabajo se ejecuta de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha creado".
Este tercer principio de la Direccin Cientfica, consiste en hacer conocer la ciencia a las
obreros elegidos y formados cientficamente. Esto es importante porque todo el trabajo
ser intil si no se hace aplicar la ciencia por los obreros. Pero la experiencia le haba
demostrado que "en un 90 % las dificultades experimentadas para hacer pasar del viejo
sistema al nuevo provenan de quienes formaban parte de la direccin y slo el 10% de los
obreros".
Una de las diferencias entre los dos modos de direccin consiste, segn Taylor, en lo
siguiente: "en el sistema de Direccin Cientfica, los miembros de la direccin toman el
hbito y tienen el gusto de ayudar a sus obreros a elevarse hasta los niveles profesionales
los ms elevados que sean capaces de alcanzar. Lo digo despus de una madura reflexin.
En nuestro trabajo codo con hombres que son nuestros amigos ntimos, nosotros no
podemos hacer otra cosa que sentir por ellos los sentimientos ms cordiales y nosotros
queremos ayudarlos a perfeccionarse a fin de que puedan ejecutar el trabajo ms
calificado del cual son capaces y que haciendo esto, alcancen prcticamente el salario
ms elevado que sea posible. Esto es una caracterstica del sistema de direccin cientfica,
pero no es una caracterstica de los viejos modos de direccin"xxix.
"4. El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de una manera casi igual entre los
miembros de la direccin y los obreros. Los miembros de la direccin toman a cargo todo
el trabajo para el cual ellos estn mejor calificados que sus obreros mientras que en el
pasado todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad que implicaba este trabajo
incumba a los obreros. Dada la nueva divisin del trabajo, en un taller de una empresa
dirigida por el nuevo sistema, no hay prcticamente un solo acto llevado a cabo por un
obrero que no haya sido precedido y seguido por otro acto llevado a cabo por alguien que
se encuentra del lado de la direccin. Y esto es as a lo largo de toda la jornada."
"Al haber combinado la iniciativa de los obreros y la nueva manera de dividir el trabajo
18

entre los obreros y la direccin, el nuevo sistema de direccin cientfica es ms eficaz que
los viejos mtodos de direccin."
El principio de dirigir mediante "la iniciativa y los estmulos obliga a los obreros a asumir
la totalidad de la responsabilidad del trabajo en su conjunto y en sus detalles y, adems,
ellos deben ejecutar la totalidad del trabajo fsico. En el nuevo sistema el desarrollo de
una ciencia del trabajo implica la determinacin de numerosas reglas, leyes y frmulas
que reemplazan el juicio de cada obrero y que no pueden ser efectivamente respetadas
sino cuando ellas han sido sistemticamente respetadas, referenciadas, etc."
"La utilizacin prctica de los datos cientficos exige igualmente que se disponga de una
sala en la cual se clasifican los documentos y de oficinas en las cuales puedan trabajar los
agentes de estudio del trabajo".
"As todas las previsiones que en el viejo sistema haban quedado en manos de la
iniciativa del obrero y que l poda hacer utilizando su propia experiencia, en el nuevo
sistema deben necesariamente ser hechas por miembros de la direccin aplicando leyes
cientficas. Incluso si el obrero fuera calificado como, para enunciar y aplicar leyes
cientficas, l no podra hacerlo materialmente, dada la imposibilidad de trabajar a la vez
en una mquina y en una oficina. Por otra parte, no se deben tener las mismas aptitudes
para estudiar el trabajo y prever su desarrollo y para ejecutarloxxx.

5. Tal vez el elemento ms importante de la Direccin Cientfica sea la idea de tarea (o,

como diran hoy los ergnomos, el "trabajo prescripto"). El trabajo de cada obrero est
enteramente previsto por la direccin al menos un da antes y cada obrero recibe en la
mayora de los casos instrucciones escritas completes que describen en detalle la tarea
que l debe cumplir indicndole los medios que debe disponer para ejecutar su trabajo. El
trabajo as preparado de antemano constituye una tarea que es cumplida como nosotros lo
habamos explicado anteriormente, por la accin conjugada del obrero y de la direccin.
Las instrucciones especifican no solamente lo que debe ser hecho sino tambin cmo hay
que hacerlo y cul es el tiempo asignado para ello. Cuando un obrero tiene xito y ejecuta
su tarea convenientemente y en el tiempo lmite especificado, entonces l recibe un
salario superior en un 30 o 100% al que es de uso corriente"xxxi.

F. El arte de la direccin
En qu consiste para Taylor el arte de la direccin?: "en tener un conocimiento exacto de
lo que deben hacer los miembros del personal y una vez que lo tienen, asegurarse de que

19

ellos ejecutan el trabajo de la manera mejor y ms econmica. Las relaciones existentes

entre los patrones y los miembros del personal, constituyen sin ninguna duda la parte ms
importante de este arte".
Con frecuencia se considera que los objetivos que persiguen por un lado los patrones y
por otro lado los obreros, son exactamente opuestos. Pero deca Taylor "lo que los obreros
demandan a su patrn ms que todas las otras cosas, es un salario elevado y lo que los
patrones quieren obtener de sus obreros por encima de todo, es un costo de fabricacin
bajo. Los dos objetivos no son diametralmente opuestos, como podra aparecer en un
primer examen. Por el contrario, ellos pueden ser concordantes en todos los tipos de
trabajo sin excepcin. La existencia o la ausencia de este acuerdo constituye el mejor
ndice de un buen o de un mal mtodo de direccin". "Los salarios elevados y bajos
precios de venta constituyen la base de todo buen sistema de direccinxxxii.
Al hacer el balance de los resultados obtenidos despus de 30 aos de aplicar
progresivamente la Direccin Cientfica en empresas que en esa poca involucraban a
ms de 50.000 trabajadores de diversas ramas, Taylor dijo: sus salarios son de 30 a 100%
superiores a aquellos que son pagados a los obreros de la misma calificacin profesional
que estn en otras empresas, mientras que las empresas que los emplean son ms
prsperas que nunca. En esas empresas se ha duplicado en promedio la produccin por
obrero y por mquina. Durante todos esos aos no ha habido jams una sola huelga entre
los obreros que trabajan con el mtodo de direccin cientfica, y... existe una cooperacin
amigable, total, entre la direccin y los obreros"xxxiii.
Sin embargo, segn Taylor, muchos lectores contemporneos de sus libros "haban
confundido el mecanismo con la verdadera filosofa". "El sistema de Direccin Cientfica
consiste fundamentalmente en ciertos principios generales, en una cierta filosofa que
puede ser aplicada de diferentes maneras y la descripcin de lo que se puede considerar
como el mejor mecanismo para aplicar esos principios generales no debe ser de ninguna
manera confundido con los principios mismos"xxxiv.
Tampoco pretenda Taylor que exista una panacea universal para resolver todas las
dificultades entre los obreros y empleadores, ni que hubiera un sistema de direccin que
pudiere asegurar una prosperidad continua para todos los obreros y todos los patrones.
Pero sin embargo, l proclamaba que en el sistema de Direccin Cientfica los perodos
intermediarios (entre el viejo y el nuevo sistema) sern los ms prsperos, los ms felices
y los ms exentos de discordia y de disenciones. "Los perodos de depresin sern ms
cortos, menos numerosos, el sufrimiento ser menor y esto ser particularmente ms
20

verdadero en las regiones donde el sistema se haya difundido"xxxv.

3. Algunas definiciones

Para B. Doray, "la OCT consiste en la descomposicin de los puestos de trabajo en tareas
y. de las tareas en gestos simples que deben ser ejecutados segn una cadencia
impuesta.xxxvi "
Por su parte Michel Aglietta, define al taylorismo como "el conjunto de las relaciones de
produccin internas al proceso de trabajo, que tienden a acelerar la cadencia de los ciclos
de gestos sobre los puestos de trabajo y disminuir la porosidad de la jornada de
trabajo.xxxvii"
La especificidad del taylorismo -segn Michel Freyssenet "consiste en haber afirmado
simultneamente que era posible, gracias a sus mtodos y sus tcnicas, por una parte
determinar cientficamente, y por lo tanto de manera imparcial para una categora
especfica de trabajadores, los mejores trabajadores, los mejores tiles y herramientas, la
mejor manera de hacer todas las cosas, y por otra parte que la empresa que se organiza
sobre estas bases puede conciliar y satisfacer los intereses aparentemente antagonistas de
sus dirigentes y sus empleados."...
"La corriente ideolgica que contribuy a formar, la justificacin cientfica que crey
poder dar, el tipo de mtodos que concibi, han permitido al taylorismo contribuir
eficazmente al movimiento general de la divisin del trabajo en tareas de
concepcin/preparacin y de ejecucin.xxxviii"
En el Captulo VI, a modo de sntesis, enumeramos los distintos elementos cuya
consideracin permiten caracterizar y definir en nuestros das al taylorismo.

21

Captulo VII
NACIMIENTO, DESARROLLO

Y TRANSFORMACIN DEL FORDISMO

Fragmentos seleccionados, pp. 273 - 320; 325 - 332

1. La tecnologa y
Ford antes de la

la organizacin del trabajo en las

incorporacin de la cadena de montaje

fbricas

de

El American System of Manufactures con sus diversas variantes implicaba muchos

riesgos para el capital. Se necesitaban altas sumas de dinero para comprar las mquinas
herramientas de propsitos especializados, que requeran mucha mano de obra pero con
resultados no siempre satisfactorios en materia de calidad. En consecuencia se pagaban
salarios bajos, haba dificultades para retener a los buenos operarios y no se estimulaba la
demanda global de bienes de consumo.
Como se analiz precedentemente, el American System of Manufactures fue
evolucionando progresivamente a medida que se pasaba de una rama a otra dentro de la
industria metal- mecnica, que sirvi de base de operaciones.
Las fbricas de armas pequeas utilizaban las mquinas especializadas para tratar de
obtener la regularidad y la perfecta intercambiabilidad de las piezas, utilizando plantillas
y el sistema "jig, fixture and gauging" (simplificar, adaptar y medir) para lograr partes y
piezas uniformes. Los mecnicos "armeros" no fueron totalmente eliminados, pero en
lugar de fabricar artesanalmente las piezas como antes, se ocuparon luego del montaje,
ajuste y reparaciones de las partes y piezas fabricadas con ayuda de las mquinas.
La fabricacin de mquinas de coser tuvo su proceso de transicin en el mismo sentido,
pero innov sustancialmente en cuanto a las polticas de ventas (publicidad, precios altos
pero estables, planes de compra), instalando adems "services" en las principales
ciudades del pas, acercndose as a los usuarios de las mquinas. Un proceso similar fue
experimentado por las fbricas, de maquinaria agrcola y de bicicletas, aunque los
cambios, tecnolgicos en cuanto a los objetos de trabajo, los medios de trabajo y los
procesos productivos tuvieron cada vez mayor importancia.
Las fbricas de Henry Ford se nutrieron de toda esa experiencia y de las calificaciones de
los mecnicos que haban trabajado anteriormente con mquinas herramientas con
propsitos especializados. La Mass Production es de alguna manera el desarrollo del
American, System of Manufacture, pero con una ruptura que consisti en el mayor
volumen de produccin, una poltica agresiva de ventas, la poltica de salarios y la
22

incorporacin de una innovacin organizacional y tcnica: la cinta transportadora en la

cadena de montajexxxix.
A comienzos del siglo XX, Ford desarroll una actividad polifactica, para poder
consolidar su proyecto industrial. Particip en competencias de velocidad con su propio
auto, para convencer con sus triunfos a los futuros clientes acerca de la calidad de su
producto. La Sociedad de Automviles Ford naci luego de que ganara una importante
competencia en 1903, y Henry Ford ocup en la misma los puestos de vicepresidente,
diseador, mecnico jefe, jefe de taller y director general. Mientras la empresa continuaba
fabricando los vehculos, l prosegua paralelamente sus investigaciones para lograr
reducir el peso de los automviles, hacindolos al mismo tiempo ms resistentes,
introduciendo diversas aleaciones de metal. De esta manera se obtendra un menor
consumo de combustible y mayor velocidad, gracias a las aleaciones con vanadium,
inspiradas en las experiencias francesas (Renault). El automvil que Henry Ford- tena en
mente deba reunir las siguientes caractersticas: "buena calidad de los materiales
asegurar un uso prolongado sin deterioros, simplicidad en el funcionamiento, estar dotado
de una fuerza motriz suficiente, seguridad absoluta en el desplazamiento, ser liviano y
flexible en su manejo y fcil de reparar"xl.
Con mucho esfuerzo, Henry Ford logr fabricar 1.745 automviles en 1904. Pero cabe
recordar que en esa fecha an no utilizaba el American System of Manufactures. Las
mquinas eran de propsitos mltiples o universales, predominaban los trabajadores
calificados con experiencia adquirida en las industrias de armamento, mquinas de coser,
maquinaria agrcola y de bicicletas. El trabajo estaba organizado informalmente,
efectundose en equipos compuestos por mecnicos y no haba una gran divisin tcnica
del trabajo. Cada grupo de trabajadores tena un espacio propio que le era asignado dentro
del taller, lugar separado de los dems por una suerte de muro constituido por el stock de
piezas o partes que utilizaban.
En esta empresa la produccin no estaba integrada. Se efectuaba el ensamblaje de piezas
que en su mayora eran compradas a un nmero considerable de proveedores, o que se
encargaban a subcontratistas. Las dificultades para poder contar en tiempo til con el
nmero de piezas y partes necesarias obligaron a Ford a intentar la progresiva integracin
de la produccin. Fue el ingeniero Flanders quien tuvo a su cargo formular ese proyecto,
desarrollndolo en el transcurso de dos aos. Flanders, junto con otro ingeniero alemn,
Wollering, provenan de la industria de maquinaria agrcola, ya que haban trabajado en la
empresa International Harvester Co.xli
23

El proyecto de fabricar las diferentes piezas y partes dentro de la empresa llev consigo la
adopcin del American System of Manufactures. La intercambiabilidad perfecta de las
piezas era la condicin para montar una produccin en gran escala. Las rudimentarias
mquinas de propsitos universales o mltiples fueron abandonadas progresivamente,
sustituyndolas por mquinas herramientas con propsitos especializados, que
produjeran con precisin piezas estandarizadas. La lgica de produccin instaurada en
esa empresa por Flanders y Wollering llev progresivamente hacia la "produccin de
masa", y este objetivo estuvo presente en el "layout" cuando comenzaron a disearse los
nuevos establecimientos de la empresa.
Al mismo tiempo,, el nuevo sistema oblig a programar mejor la produccin y a reducir el
stock de partes y piezas. Flanders haca las previsiones de manera tal que siempre se
dispusiera de piezas para asegurar la produccin durante los prximos 10 das (esto ya era
un anticipo del sistema "Just in Time").
Fue en 1905, cuando la fbrica se traslad a Detroit para disponer de mayor espacio, que
Flanders comenz a llevar a cabo la integracin de la produccin. Al mismo tiempo
sugiri a Ford la utilizacin de principios de fsica para disminuir los esfuerzos de los
trabajadores: las piezas y partes deban desplazarse desde el almacn hasta los puestos de
trabajo utilizando la ley de gravedad.
Los resultados de estos cambios comenzaron a manifestarse en 1907, a travs del
aumento de la produccin, pero an se fabricaban varios modelos dentro de la misma
planta: los modelos se denominaban con letras: A, B, C, F, K, N, R y S. Fue a partir del
modelo N que Henry Ford comenz sus experiencias para llegar al Ford T, que sera el
auto barato para la multitud: modelo simple, con un motor de 20 HP de potencia,
fabricado en una sola pieza de hierro fundido, con dos velocidades y marcha atrs, que
requera utilizar pedales para frenar y cambiar de velocidad y cuyo chasis sera construido
sobre la base de acero aleado con vanadium para hacerlo ms slido y liviano.
El Ford T deba estar ensamblado con piezas y partes intercambiables que facilitaran su
mantenimiento y reemplazo en caso de averas. Como vemos, fue recin en 1907 que
Ford se convenci definitivamente de la necesidad de adoptar el American System of
Manufacturesxlii.
El Ford T fue el resultado de un trabajo colectivo animado por Henry Ford, en un pequeo
taller instalado en un "sector protegido" de la fbrica de Detroit, contando con la
colaboracin de los mejores mecnicos de la empresa. Siguiendo la lgica productiva
introducida por Flanders, la produccin del Ford T comenz en 1908 y su xito fue tal que
24

el incremento de las ventas obligaron a pensar en ampliar los talleres. Henry Ford decidi
entonces construir una nueva y gran fbrica, en Highland Park, que se inaugur en 1910 y
en el cual el diseo de los edificios y del layout previsto se adapt para instaurar el
American System of Manufacturesxliii.
2. La concepcin de Henry Ford acerca del producto del proceso de produccin y de la
organizacin del trabajo
El propsito de Ford era construir masivamente un modelo simple, el Ford T, dotado de
cuatro unidades orgnicas: el motor, el chasis, el eje delantero y el eje trasero. Poco a
poco fue abandonando la produccin de los dems modelos especializando su producto
de tal manera que, como ya se dijo, lleg a afirmar lo siguiente: "todos mis clientes
podrn tener el automvil del color que deseen, siempre que sea un Ford T negro". Negro,
porque se fue durante ms de 15 aos el nico color utilizado para pintar las partes
exterioresxliv.
Para quin era ese automvil y cules seran sus caractersticas? Ford responda de la
manera siguiente: "Yo .quiero construir un automvil para las masas. Suficientemente
grande como para una familia, pero suficientemente pequeo como para que una sola
persona pueda servirse de l y cuidarlo. Ser construido con los mejores materiales, por
los mejores obreros, segn los diseos ms simples que pueda imaginar el arte de un
ingeniero moderno. Tendr un precio muy modesto para que todo hombre que gane un
buen salario pueda comprarlo y, gracias a l, pueda gozar con su familia de la belleza y la
tranquilidad que Dios ha puesto en la naturalezaxlv".
Para llegar a este objetivo, era menester utilizar intensivamente las mquinas
herramientas. Ante la discusin acerca de las mismas, Ford deca: "Yo creo que, por el
contrario, es solamente perfeccionando el maquinismo y sus aplicaciones, hacindonos
ms hbiles en nuestras actividades industriales, que nosotros podremos darnos el gusto
de gozar de los rboles, de los pjaros, de las flores y de la campaa".
El automvil diseado finalmente fue el resultado de muchas experiencias y pruebas. "Mi
esfuerzo prosegua Ford se ejerce en el sentido de la simplificacin. Hay que partir
de un artculo que marcha bien y a continuacin hay que buscar el medio de eliminar las
partes que son totalmente intiles. De esta manera se reducir el precio de venta. No hay
que ponerse a fabricar un artculo antes de haber comprendido cul es su utilidad, y se
deben emplear las materias primas de mejor calidadxlvi". Esta filosofa orientaba el trabajo
de los "ingenieros Ford", quienes estudiaban primero el producto a fabricar, luego
25

adaptaban o hacan construir las mquinas herramientas de propsitos especializados para

fabricar las piezas o partes necesarias, estudiaban los puestos de trabajo que iban a tener a
su cargo la realizacin de las diversas tareas y posteriormente estandarizaban las rutinas
de trabajo que mejor convenan a las mquinas herramientas instaladas. Como stas eran
especializadas o de propsitos nicos, el trabajo se simplificaba y poda ser llevado a cabo
por trabajadores semi-calificados, especializados.
Es de esta manera que Ford llegaba a determinar el Work standard, respondindose a una
pregunta que poda formularse de la manera siguiente: Cunta produccin puede esperar
un empresario de una cierta mquina herramienta, de un proceso de trabajo o de una serie
de procesos de trabajo, si el trabajador hace una jornada leal de trabajo?
Henry Ford era un admirador del movimiento masivo y continuo. De all la satisfaccin y
el orgullo con los cuales describa el ciclo completo de produccin de los Ford T en la
nueva fbrica de River Rouge:
"Nuestro ciclo de produccin dura exactamente desde la mina hasta el vagn sobre-el
cual se carga el producto terminado 81 horas. Por ejemplo, tornemos el caso de uno de
nuestros barcos afectados al transporte de mineral de hierro. El mismo est en el puerto de
nuestra fbrica el lunes a las 8 de la maana. Ha necesitado 48 horas para llegar desde
donde carg el mineral hasta los

muelles. Diez minutos ms tarde, su contenido

comienza a pasar sobre una lnea elevada al final de la cual se cargan los altos hornos.
Desde la tarde del martes el mineral ya se ha transformado en hierro mezclado con otras
especies de minerales y ha sido fundido: es el acero. A partir de ese momento, 58
operaciones diferentes se cumplen en 55 minutos. A las tres y media de la tarde, el motor
ya est terminado, y luego de ensayado se lo carga sobre un vagn con destino a la fbrica
donde se hace el montaje final de los automviles. El motor llega a ese establecimiento
para ser colocado sobre la red de ensamblaje el mircoles a las 8 horas de la maana: en la
tarde del mismo da el automvil est terminado y es entregado al comprador. Si el motor,
su lugar de ser enviado a una sucursal para que se haga all el ensamblaje final, fuera
dirigido sobre el taller de ensamblaje del distrito de Detroit, el auto podra ser entregado
el martes a las. 5 de la tardexlvii".
Pero no se trataba de un movimiento indiscriminado de cualquier elemento del proceso de
trabajo. La fuerza de trabajo deba realizar los menores movimientos posibles y el menor
esfuerzo. Ford deca: "Si mediante algn procedimiento se puede ahorrar el 10% del
tiempo empleado en un trabajo, o aumentar el rendimiento en un 10%, la ausencia de ese
procedimiento equivale a un impuesto del 10%. Ahorren diez pasos por da a 12.000
26

obreros y ahorrarn la fuerza y el tiempo necesario para hacer cada da unas 50

millasxlviii".
Ford es un predecesor de quienes proponan procesos de trabajo de flujo continuo. Las
fbricas de Highland Park y River Rouge fueron dos ejemplos de esto, tal como lo
describa en su libro Mi Vida y Mi Obraxlix:
"No hay en los talleres una sola pieza que no est en movimiento. Las unas suspendidas
en el aire por ganchos a cadenas que van al lugar del ensamblaje en el orden exacto que se
les ha asignado. Las otras marchan sobre una plataforma mvil, otras se desplazan por su
propio peso, pero el principio general es que nada es llevado, nada es transportado, salvo
las piezas en el taller. Los materiales son transportados por vagonetas o por remolques
arrastrados por chasis de Ford. Ningn obrero tiene jams algo para transportar o
levantar, todas esas operaciones constituyen el objeto de un servicio distinto, el de
transportes".
Acerca del trabajo de los minusvlidos, Ford tena muchas razones para ofrecerles un
puesto en su empresa. "Los hombres que estn por debajo de la validez corporal promedio
son tan buenos trabajadores como los que estn por encima, si se los pone en un lugar
conveniente. Por ejemplo, un ciego fue colocado un da en el servicio de almacenes para
contar los bulones y los tornillos destinados a ser empaquetados y trasladados a las
agencias. Otros dos hombres sin ese handicap estaban empleados desde haca tiempo
en ese mismo puesto de trabajo. Al cabo de 48 horas, el capataz haca llegar una nota al
servicio de personal que se ocupaba de las transferencias, poniendo a disposicin los dos
hombres vlidos, porque el ciego poda hacer, l solo, no slo su propia tarea sino que
hacia tambin la de sus dos compaeros que tenan buena vista"l.
Desde esta perspectiva, la fbrica de Ford era un sistema, un dispositivo coherente en la
cual el trabajo humano estaba normatizado, habiendo sido pensado como una
prolongacin o un apoyo del sistema mecnico. Este era el principal objetivo que tuvo en
cuenta para la redaccin de una serie de volmenes titulados Outils Standard Ford
("tiles y Herramientas Estandarizadas de la Ford Co.") que contenan todas las
especificaciones de las mquinas herramientas, su forma de utilizacin y las piezas
requeridas para cada operacin. De esta manera se logr uniformizar el trabajo dentro del
conjunto de la organizacin.
Como se describi anteriormente, Henry Ford se opona a todo comportamiento
burocrtico que, bajo la influencia de Fayol, comenzaba a introducirse en las empresas
ms modernas de la poca. El daba el siguiente ejemplo del porqu adoptaba esa posicin:
27

"si un oficial tiene algo que decirle al inspector General, es menester que su mensaje pase
a travs del sub-capataz, del capataz al jefe de seccin y de todos los inspectores, hasta
que llegue al Inspector General. Es probable que en ese momento lo que se le quera decir
ya no tenga sino un inters histrico"li.
Su concepcin individualista acerca del trabajo humano reflejaba las concepciones
dominantes de la poca: "Segn mi sentimiento deca Ford una empresa industrial
consiste en el agrupamiento de hombres que se ha formado para trabajar y no para
intercambiar correspondencia. No es necesario que en una seccin cualquiera de la
empresa se sepa lo que pasa en la otra. No es til tener reuniones para establecer
relaciones cordiales entre las personas y los servicios. No es necesario que los hombres se
amen los unos a los otros para trabajar en conjunto. Los excesos de camaradera pueden
incluso acarrear graves inconvenientes y, por ejemplo, pueden arrastrar a un hombre a
cubrir las faltas de otro, y esto es malo para los dos"lii.
La eficacia de la organizacin de la empresa Ford era aplicada recurriendo a la puesta en
prctica de los siguientes principios liii:
"1. No tener miedo al futuro ni idolatra por el pasado. Cuando se tiene miedo al futuro,
cuando se teme un fracaso, uno limita sus esfuerzos. Pero un fracaso es la ocasin para
renovar una tentativa con mayor sabidura. No hay vergenza en un fracaso honorable. La
vergenza es tener miedo de fracasar.
2. Desdear el espritu de competencia. Es criminal tentar de arrancarle los negocios a su
vecino: es criminal porque es querer, por intereses personales, disminuir la situacin de
otro, querer dominar por la fuerza en lugar de hacerlo por la inteligencia.
3. Hacer pasar antes el inters por la produccin que por el productor. Los beneficios
deben ser, y necesariamente son, la recompensa de una buena produccin. Las ganancias
no deben ser el punto de partida, pero deben ser el resultado de los servicios prestados.
4. No reducir la industria al hecho de vender caro lo que se fabrica con bajos costos. La
industria consiste en procurarse materias primas a precios convenientes, a transformarlas
con los menores gastos posibles en artculos que se venden y entregar esos artculos a los
consumidores."
Pero tal vez el secreto del esfuerzo infatigable de Henry Ford consisti en su concepcin
acerca del trabajo humano. l deca... "Yo no pienso que sea posible interrumpir el
trabajo. Hay que pensar en el da y soar durante la noche. Es cmodo no trabajar sino
durante las horas de labor, tomar el puesto de trabajo en la maana y dejarlo por la tarde,
sin tener que pensar ms hasta el da siguiente. Esto puede marchar si uno tiene el carcter
28

de contentarse toda la vida con recibir rdenes, ser un empleado, pero jams ser un
director o un jefe de industria. Un trabajador manual no debe trabajar ms de un cierto
nmero limitado de horas, porque de lo contrario se gastar. Si quiere ser toda la vida un
trabajador manual es necesario que cuando suene la sirena l cese de pensar en su tarea.
Pero si tiene la intencin de avanzar, de llegar a ser alguien, la sirena le indicar por el
contrario que ha llegado el momento de ponerse a repasar en su espritu el trabajo de la
jornada, para descubrir cmo podra hacerlo mejor"liv.
Segn Ford, refirindose a la productividad, "todas las cosas pueden ser mejor hechas", y
conclua diciendo: "El rendimiento de una seccin del taller se calcula dividiendo el
nmero de piezas producidas por el nmero de horas de trabajo. Cada capataz tiene un
pizarrn con dichas cuentas y lleva consigo siempre esas cifras. l debe vigilar a las
mquinas y a los hombres. Las tasas de produccin deben ser su gua. l no tiene
necesidad de dispersar su actividad sobre otras cosas".
Para Ford, cuando se trata de efectuar promociones o designar a los capataces, "no hay
dificultades para elegir a los hombres que deben ser ascendidos. Se eligen ellos mismos,
pues la mayora de los obreros desean ms bien tener una ocupacin tranquila antes de
ascender. Entre los asalariados, y aun cuando todos desean percibir un mejor salario,
apenas 5 % estn dispuestos a asumir, en contrapartida, el incremento de responsabilidad
y de trabajo que implica la promocin a un puesto superior"lv. Esos capataces tenan a su
cargo la conduccin y la disciplina de los operarios y agregaba Ford: "Nosotros exigimos
a nuestros hombres que hagan lo que se les dice. Nuestra organizacin es tan
especializada y todas las partes dependen tanto las unas de las otras, que es imposible
dejar a nuestros obreros que hagan lo que se les ocurre"lvi.
Esta concepcin de Ford acerca de la produccin y de la organizacin del trabajo se fue
modificando a medida que cambiaba la composicin social de sus empleados. En un
primer momento, los obreros de Ford eran mecnicos con amplias calificaciones y
experiencia, de nacionalidad norteamericana o inmigrantes de origen alemn. Pero
progresivamente fue cambiando la composicin de la fuerza de trabajo y hacia 1914 ya
las tres cuartas partes de los trabajadores de la Ford eran inmigrantes provenientes de
pases del este o del sur de Europa, sin experiencia previa en el trabajo industrial, muchos
de ellos eran analfabetos que no saban expresarse en idioma ingls. Las mquinas y
herramientas disponibles no estaban adaptadas a esa situacin. Los ingenieros de Ford
recibieron la consigna de proceder al diseo de nuevas mquinas y herramientas,
racionalizar las tareas y las rutinas, introducir cada vez ms mquinas herramientas con
29

propsitos especializados que hicieran posible la divisin del trabajo y avanzar en el

proceso de integracin de la produccin. Las calificaciones y la experiencia de la fuerza
de trabajo van a quedar progresivamente integradas en el diseo de las nuevas mquinas
de manera que los trabajadores poco calificados pudieran lograr una performance
adecuada en materia de calidad y produccin.
Todo esto contribuy de manera decisiva al desarrollo de las actividades de diseo
industrial, arte en el cual sobresalieron los ingenieros Ford.
Los historiadores norteamericanos, especialmente Hounshell, insisten en que el proceso
de racionalizacin de la produccin, que culmin con la implantacin de la cadena de
montaje, no fue inspirada por Taylor.
Antes de que en 1911 se editara el libro de Taylor "Principies of Scientific Management",
la fbrica de Highland Park ya estaba "taylorizada", pero a su manera.
En 1912-1913 exista en dicha fbrica un Departamento que Taylor llamara de Tiempos
y Movimientos, denominado "Departamento de Trabajo Standard", pero su objetivo en
materia de cronometraje no era medir el trabajo humano sino la actividad de las
mquinas, dado que la actividad humana se articulaba de manera dependiente respecto de
aqullaslvii.
En 1914, Ford expres que l no era partidario de ninguna teora sistemtica de
organizacin o de administracin, ni dependa de ninguna teora de la administracin
cientfica", refirindose de manera implcita a la Organizacin Cientfica del Trabajo.
Unos aos antes, F. Taylor dijo, en una conferencia dada en Detroit (donde la empresa de
mayor tamao era la de Highland Park y l no poda ignorarla), que "algunas
manufacturas de Detroit se haban anticipado a sus ideas". En nuestros das esto
significara decir que "la fbrica Ford se tayloriz sin Taylor", aunque como veremos ms
adelante se trata de dos procesos de trabajo diferentes, pero que pueden combinarse y de
hecho lo hacen. Concomitantemente, Ford y Taylor manifestaran que era posible esta
coexistencia de dos modalidades de instaurar una "economa de tiempo".

3. La implantacin de la cadena de montaje sobre la banda transportadora y sus

resultados lviii

Como se explic en un captulo anterior, Ford no inventa enteramente la concepcin del

trabajo en cadena sobre una banda transportadora. Le sirvieron directamente de ejemplo y
de orientacin los "trolleys" instalados en los frigorficos de Chicago en las "dissasembly
30

lines" (lneas despiezadoras), as como la utilizacin de la fuerza de gravedad para

desplazar las piezas por una parte y, por otra, el depsito de granos en silos con ayuda de
na cinta transportadora en la Evans Automatic Flours Mili (Molino harinero automtico
Evans), junto con las experiencias de la Norton Automatic Canmaking Machinery
(Fbrica automtica de envases de lata), creadas en 1885.
El flujo continuo de produccin, los "gravity slide" (desplazamiento de objetos utilizando
la fuerza de la gravedad sobre un plano inclinado), los "gravity rollers" (desplazamiento
por la fuerza de gravedad utilizando rodillos), y finalmente la banda transportadora,
constituyen los elementos utilizados por Henry Ford para resolver los problemas que se le
planteaban en cuanto a las calificaciones de la fuerza de trabajo y al crecimiento de la
demanda, procurando que "todas las cosas dentro del taller estn en movimiento, pero que
todos los hombres permanezcan en sus puestos lix".
Dentro de la empresa, Charles Sorensen, responsable de la produccin, fue quien tuvo
primero a su cargo buscar nuevas modalidades de organizacin de la produccin para
incrementar la productividad y reducir los costos contando con el apoyo de varios
ingenieros que se desplazaban por todo el pas para visitar las empresas que hacan
innovaciones en esa materia.
Los ingenieros cumplieron un papel determinante en las tareas preparatorias. Era
menester coordinar y sincronizar las operaciones de un nmero considerable de mquinas
que fabricaban piezas y establecer la secuencia de operaciones a lo largo de la lnea de
montaje, dejando poco tiempo y espacio entre una y otra, para lo cual se requera la cinta
transportadora. La produccin deba ser continua, progresiva, constante, siguiendo una
secuencia lgica, eliminando los movimientos y operaciones innecesarias, haciendo una
economa de espacio al disear el layout, utilizando artificios como los planos inclinados,
la fuerza de gravedad, plataformas rodantes y finalmente la lnea de montaje para
trasladar sin mayor esfuerzo las piezas o partes y los sub-conjuntos del Ford Tlx.
Antes de analizar ms detenidamente esta innovacin veamos cmo Henry Ford recuerda
el ensamblaje del Ford T.
"Nuestra primera manera de hacer el ensamblaje del automvil Ford T consista en
montar el automvil en el lugar y los obreros aportaban las 5.000 piezas a medida que era
necesario, como cuando se construye una casa. El aumento rpido de la produccin nos
oblig a imaginar un sistema para evitar que los obreros se molestaran mutuamente. Los
trabajadores mal dirigidos pasan ms tiempo en correr detrs de los materiales o de los
tiles que en trabajar y ellos reciben un salario dbil, porque la marcha a pie no es una
31

ocupacin remunerativa.
Nuestro primer progreso en el ensamblaje consisti en llevar el trabajo al obrero, en lugar
de llevar el obrero al puesto de trabajo. Ningn hombre debe tener que hacer ms de un
paso, y en la medida en que ello sea posible, ningn hombre debera tener que agacharse.
Los principios del ensamblaje son los siguientes:
Poner los tiles y herramientas siguiendo el orden de las operaciones de fabricacin de
manera que cada pieza tenga la menor distancia posible que recorrer desde la primera a la
ltima operacin.

Emplear las bandas transportadoras u otro aparato de transmisin concebido de

manera tal que cuando un obrero ha terminado su operacin, la otra pieza caiga siempre
en el mismo lugar, el cual debe ser el que est ms al alcance de la mano y, si fuera
posible, que por su propio peso la pieza montada sea arrastrada hacia el siguiente obrero.

Emplear bandas transportadoras, por medio de las cuales las piezas a ensamblar

sean repartidas a distancias convenienteslxi."

Fue en 1913 que se hizo la primera experiencia de una red de montaje con bandas
transportadoras, inspirndose en el trolley de los fabricantes de conservas de Chicago. El
resultado fue el siguiente: un solo hombre est actualmente en condiciones de hacer un
poco ms de cuatro veces la tarea que haca hasta hace no muchos aos. El ensamblaje del
motor que antes era operado por un solo hombre, est ahora dividido entre 84 y stos
hacen el trabajo que antes exiga el triple de nmero.
La banda transportadora fue experimentada desde 1912. Hasta ese entonces los obreros
trabajaban en grupos, y cada: una de las personas que lo formaban tena una tarea
encaminada a ensamblar varias piezas las cuales eran fabricadas con ayuda de mquinas
herramientas con propsitos especializados. Si bien exista una cierta divisin tcnica del
trabajo, los miembros del grupo tenan internamente una cierta polivalencia,
especialmente los mecnicos.
El primer sub-conjunto fabricado con ayuda de la cinta transportadora fue el magneto. Un
obrero calificado y con experiencia llegaba anteriormente a hacer en promedio de 35 a 40
magnetos trabajando 5 horas diarias. Los costos de produccin de dicho sub-conjunto
eran elevados, y era muy difcil llegar a respetar las normas de calidad con exactitud. Los
estudios realizados por los ingenieros Ford indicaron que dicho ensamblaje implicaba
unas 29 operaciones diferentes, que se podan llevar a cabo por un grupo de trabajadores,
quienes se pasaran de mano en mano los componentes ya armados hasta que al final de la
lnea el magneto ya estaba terminado y se someta al proceso de control de calidad.
32

En un primer momento se cambi simplemente la organizacin de las tareas de montaje.

Todos los trabajadores se distribuyeron alrededor de una mesa de trabajo, cada uno de los
cuales tena asignadas una o dos tareas a realizar. El primero de los operarios montaba
una pieza y colocaba el sub-conjunto sobre un transportador que la desplazaba
inmediatamente sobre el puesto de trabajo en el que se deba efectuar la operacin
siguiente, hasta que al llegar al final de la mesa de trabajo el magneto estaba totalmente
ensamblado.
Las piezas que estaban almacenadas delante de cada operario deban montarse de manera
sucesiva, siguiendo una secuencia. La cadencia estaba regulada de hecho por la velocidad
con que cada operario haca su tarea y desplazaba el transportador hacia su vecino.
Con posterioridad, en lugar de una mesa de trabajo fija, el l de abril de 1913 se introdujo
una cinta transportadora movida por un motor, que trasladaba automticamente los
sub-conjuntos entre los operarios, que deban incorporar otra parte o pieza. Esta
innovacin tecnolgica implic una profundizacin de la divisin tcnica del trabajo y al
mismo tiempo la sincronizacin de las operaciones, puesto que era menester proveer las
piezas y partes con un flujo continuo, en el tiempo justo y en el lugar justo de la lnea de
montaje desde donde saldra el producto terminado. El ahorro de tiempo de trabajo fue
enorme, pero se requera que las piezas a montar fueran uniformes, exactamente idnticas
e intercambiables. Varios meses despus de incorporada la cinta transportadora, 14
operarios ensamblaban 1.335 magnetos en una jornada de trabajo de 8 horas, o sea que en
promedio cada trabajador ensamblaba 95 magnetos por da de trabajo: la productividad
por hora se haba incrementado al 300 %. "Moviendo el trabajo hacia el hombre",
sincronizando las operaciones, y utilizando los principios fordistas de "fuerza solidez,
economa, sistema, continuidad, velocidad", se alcanz el objetivo de la "produccin de
masa", y aos ms tarde Ford ya aprovisionaba al 50% del mercado norteamericano de
automviles.
El xito alcanzado estimul a Sorensen y a su grupo de ingenieros para introducir dicha
innovacin en los dems sub-conjuntos a ensamblar, hasta llegar al armado final, que es
el que ms se hizo conocer por la opinin pblica. Hubo que resolver muchos problemas
puesto que dentro de cada lnea de montaje los trabajadores no operaban con la misma
velocidad: por una parte haba demoras y por otra parte se amontonaban las piezas
generando "cuellos de botella". La cadena obligaba a trabajar ms rpido a unos y
controlaba la velocidad de otros, para poder uniformar las operaciones y regular la
velocidad de la cinta transportadora.
33

Antes de abril de 1913, 250 ensambladores calificados contando con el apoyo de 80

ayudantes que tenan a su cargo transportar las piezas necesarias y alcanzrselas a los
primeros, ensamblaban en total unos 6.182 chasis por cada mes de trabajo, a razn de 9
horas diarias. Esto significaba en promedio 12 horas y media de trabajo por cada operario
para armar un chasis.
Luego de que se instal la cadena de montaje y la banda transportadora, 140
ensambladores que permanecan fijos en sus puestos de trabajo y que colocaban y
ajustaban las piezas a medida que el chasis se desplazaba entre ellos, utilizaban en
promedio solamente tres horas para construir un chasis. Varias experiencias se llevaron a
cabo para disminuir an ms el tiempo de trabajo modificando la extensin de la lnea de
montaje y el nmero de ensambladores afectados a la misma. En un primer momento los
operarios empujaban los chasis hasta el puesto de trabajo siguiente, pero finalmente los
chasis eran arrastrados con una cadena utilizando un motor sincronizado. A estos cambios
en la organizacin del trabajo se agregaron otros en cuanto a la gestin de la mano de
obra. Un ao ms tarde, en abril de 1914, se pona al frente de la lnea a un obrero
experimentado que realizaba las operaciones rpidamente, habiendo eliminado los
movimientos intiles e improductivos, para que sirviera de ejemplo a los dems. El
resultado fue que se requera en promedio solamente una hora y 33 minutos de trabajo
para armar un chasis en las tres lneas instaladas. En slo un ao, el tiempo de trabajo
necesario para armar un chasis era ya de 1/6 del tiempo requerido en abril de 1913.
La disminucin de los costos unitarios generada por el menor tiempo de trabajo necesario
para fabricar cada unidad, junto con la divisin y simplificacin del trabajo, posibilit la
incorporacin de trabajadores poco o semi-calificados a la lnea de montaje, con lo cual se
poda hacer frente al grave problema de la elevada tasa de rotacin de la fuerza de trabajo,
que lleg a ser de 380 % en 1913, es decir, precisamente en el ao que se cambi la
organizacin del trabajo. Esto implicaba en otras palabras que, segn los clculos de la
empresa, se deban reclutar unos 963 trabajadores cada ao para poder contar siempre con
unos 100 de manera estable, con los costos consiguientes de comunicacin, seleccin,
reclutamiento, formacin y disciplinamiento.
El ausentismo superaba el 10 %, provocando la ira de los ingenieros cuando no podan
poner en marcha la cadena sin recurrir a los relevos del "pool" (equipo de reserva).
Tal como se mencion precedentemente, la innovacin de Ford en cuanto a los objetivos
de la gestin empresarial, consisti esencialmente en lograr varios resultados a la vez:
"produccin masiva, altos salarios, precios bajos y altas tasas de ganancia". Segn Henry
34

Ford, "En lugar de preocuparme por la competencia o por la demanda yo establec mis
precios en base a una estimacin de lo que la clientela, en su gran mayora, podra o
querra pagar por nuestros automviles. Nada pone tanto a la luz los resultados de esta
regla, como la comparacin de los precios de venta de nuestro auto de turismo con el
nmero de unidades fabricadas en el curso de los 12 ltimos aos.

Ao
1909
1910
1911
1912
1913
1914
1915
1916
1917
1918
1919
1920

Precio

N de autos fabricados

950 dlares
18664
780 "
34528
690 "
78400
600 "
168.220
550 "
248.317
490 "
308.213
440 "
533.921
360 "
785.432
450 "
706.584
525 "
533.706 (ao de guerra)
575 " y luego 440 996.660 (ao de guerra)
440 " y luego 355
1.250.000

Ford agregaba a esto que "La fijacin de la jornada de trabajo de 8 horas en 5 dlares fue
una de las ms hermosas economas que yo haya hecho jams, pero elevndola a 6
dlares, yo hice un negocio todava ms lindo"lxii.
En cuanto proceso de produccin, el fordismo consiste en una serie de innovaciones
mecnicas, tecnolgicas y organizacionales que se articulan para lograr la produccin
masiva, en un flujo continuo:
1. Diseo cuidadoso del producto, con el objeto de normatizarlo utilizando partes y piezas
uniformes y estandarizadas, que sean intercambiables.
2. Mejora progresiva de dicho diseo para lograr un mejor funcionamiento, pero sin
cambiarlo sustancialmente.
3. Construccin o adaptacin de mquinas herramientas con propsitos especializados
para obtener partes y piezas estandarizadas absolutamente idnticas e intercambiables.
4. Progresiva integracin de la produccin, eliminando la subcontratacin y los
proveedores.
5. Organizacin secuencial de la produccin y del montaje de los sub-conjuntos,

35

utilizando la cinta transportadora y la fuerza de la gravedad, para reducir al mnimo los

movimientos y el esfuerzo humano.
6. Adoptar la incorporacin de fuerza de trabajo y sus cadencias al movimiento de las
mquinas y de la cinta transportadora.
7. Dividir y simplificar social y tcnicamente el trabajo de ejecucin, promoviendo la
especializacin e incorporando las calificaciones a la mquina.
8. Modificar las actitudes y comportamientos de los trabajadores disciplinndolos,
actuando sobre sus normas de consumo y su modo de vida.
9. Incrementar los salarios, pagando segn el tiempo de trabajo, para facilitar el
reclutamiento de la mano de obra ms adecuada, reducir la rotacin y el ausentismo,
compensar la intensificacin del trabajo y frenar la accin sindical.
Desde este punto de vista, el fordismo se diferencia claramente de la norma de produccin
que caracteriz al American System of Manufactures y tambin del taylorismo.
La racionalizacin y el estudio de tiempos van a estar centrados sobre las mquinas y la
cadena de montaje. Los trabajadores deben seguir el ritmo y la cadencia de las mismas,
sin que se requiera un sistema de remuneracin segn el rendimiento que los incite o
estimule a aumentar la intensidad del trabajo. La divisin social y tcnica del trabajo se
hace ms profunda y estable, pero aparece como una exigencia inherente al maquinismo
antes que corno una imposicin del patrn por intermedio del capataz o del supervisor.
Los establecimientos industriales de Ford sern cada vez ms grandes e integrados, y su
organizacin productiva ser rgida, orientndose a la produccin de series largas de
productos homogneos. Las innovaciones tecnolgicas se generarn ms intensamente en
cuanto a las materias primas u objetos de trabajo fruto de nuevos procesos productivos
(aleaciones de mtales, etc.), pero tambin aplicndolas a la fabricacin de nuevas
mquinas herramientas que funcionen automticamente y con gran precisin para
cambiar el proceso productivo.
Ford era un empresario que gustaba de la comunicacin hacia el exterior de la firma. No
ocultaba sus xitos en cuanto a la organizacin de la produccin, la comercializacin y las
ganancias. Favoreca el contacto con los periodistas y les organizaba visitas y estadas en
la fbrica. A travs de ellos transmita el nuevo modo de producir a los dems industriales
y al mundo entero contribuyendo a suscitar el inters y, consiguientemente, a difundir el
fordismo en la economa norteamericana. Los diarios y peridicos que ms informaban
acerca de las innovaciones y de la vida de la empresa fueron: The American Machinist,
Engineering Magazine, Iron Age y Machinery.
36

Segn el New York Times, la fbrica gigante de River Rouge era visitada anualmente por
unas 500.000 personas. Hay quienes pensaban que esta actitud era al mismo tiempo una
forma eficaz de hacer publicidad para sus productos.

4. La nueva forma de gestin de la fuerza de trabajo

A. Los trabajadores inmigrantes y el fordismo
La regin de Michigan y especialmente la ciudad de Detroit, atraa un nmero
considerable de inmigrantes de origen europeo, en virtud de su dinamismo industrial. Se
estimaba que en 1900 el 40% de los trabajadores de Detroit eran nativos pero hijos de
extranjeros: alemanes, polacos, irlandeses e ingleses.
Segn la informacin del Departamento Central de Personal, en 1914, las tres cuartas
partes de los trabajadores de la Ford Motor Co. eran inmigrantes y la mayora de ellos no
poda expresarse normalmente en ingls. Las nacionalidades ms representadas dentro de
esta categora eran las siguientes: polacos 21%, rusos 16%, rumanos 6%, italianos 5%,
austro-hngaros 5%, alemanes 4%.
Estos fuertes contingentes migratorios favorecieron la constitucin de asociaciones de
residentes de cada nacionalidad, con fines de ayuda mutua, informacin, culturales y
religiosos. Las mismas estimulaban de manera directa o indirecta la rebelda y el rechazo
a la nueva disciplina implcita en la organizacin y el desarrollo industrial. Dentro de la
ciudad de Detroit, los inmigrantes constituan un problema cultural y social, debido a sus
fuertes tendencias al aislamiento. Dado el problema lingstico, la falta de experiencia y
su bajo nivel de calificaciones profesionales, los puestos de trabajo asignados a dichos
migrantes eran los correspondientes a tareas peligrosas, pesadas, sucias, poco
remuneradas y sin proteccin social. Esta segmentacin no haca sino reforzar sus
tendencias hacia el rechazo a la integracin social y a replegarse a la vida familiar y
asociativa dentro de las cuales seguan teniendo vigencia sus calendarios religiosos y
patriticos, los feriados y las fiestas en las cuales a veces se producan excesos de ingesta
alcohlica. Todo ello daba como consecuencia altas tasas de ausentismo, de llegadas
tarde y de rotacin, as como conflictos con los capataces y supervisores, que llegaban a
ser muy violentos. Las autoridades municipales y en particular Henry Ford, se vieron
enfrentados al grave problema de ajustar las actitudes y comportamientos de los
inmigrantes al contexto industrial y a las normas culturales y societales norteamericanas,
procurando asimilarlos e integrarlos, para poder asegurar la eficiencia productiva (un
37

nivel aceptable de productividad y de calidad de la produccin). La magnitud del

problema se derivaba del hecho que la mayora de los trabajadores de la Ford Motor Co.
estaba compuesta por inmigrantes o hijos de inmigrantes, con quienes era relativamente
difcil comunicarse debido al escaso conocimiento lingsticolxiii.
B. John Lee y el Departamento Central de Personallxiv

Cuando en 1913 John Lee fue designado Gerente de Personal, este universitario, ex
profesor en Harvard, realiz una encuesta para identificar las causas de la insatisfaccin
de los trabajadores. Las respuestas indicaron que se consideraba excesiva la jornada de
trabajo de 9 horas, que los salarios eran bajos, que vivan en malas condiciones de
alojamiento, que los problemas domsticos afectaban mucho la vida de trabajo y que
existan muchos conflictos personales con supervisores y capataces. El sistema de
remuneraciones pareca ser irracional debido a las numerosas categoras que lo formaban
(unas 69), agravado por las grandes desigualdades entre ellas.
En dicho ao el ausentismo fue del 10%; esto implicaba que se deba contar con unos
1.000 a 1.300 trabajadores adicionales para los relevos y reemplazos; pero como ellos no
conocan bien el funcionamiento de las mquinas, provocaban incidentes y averas,
adems de accidentarse. Como se haba calculado el costo de cada reemplazo en 35
dlares, el ausentismo significaba hasta unos 50.000 dlares diarios de costos
adicionales. Los obreros de Ford practicaban en esa poca el Saint Monday (Lunes
Santo), faltando ese da por causa de excesos en materia de bebida, comida y
recreaciones.
La tasa de rotacin haba alcanzado ese ao aproximadamente el 370 % , porcentaje que
era enorme. Segn el propio H. Ford, eso significaba que para mantener una fuerza de
trabajo de 13.600 obreros y empleados, era menester tomar cada ao unos 52.000
trabajadores aproximadamente. Esto representaba un costo adicional cercano a los dos
millones de dlares al ao, sin contar con el tiempo de aprendizaje y de adaptacin, donde
la productividad y la calidad eran mediocres. No era que faltara mano de obra puesto que,
dado los elevados salarios pagados, muy rpidamente se efectuaban los reclutamientos de
entre las personas que permanentemente se estacionaban en las puertas de la fbrica. En
Detroit, el mercado de trabajo era de una gran movilidad: quienes cesaban en el trabajo en
la maana podan, sin mucho problema, encontrar otro empleo durante la tarde. Segn las
encuestas, la rotacin era ms elevada entre los trabajadores poco o semi-calificados y
38

solteros.
Dentro del establecimiento, el rea de personal consideraba que exista una tendencia
sistemtica y natural a la "vagancia". El rea de produccin constataba que las mquinas
se averiaban frecuentemente por falta de atencin y tambin por actos de sabotaje
destinados a interrumpir las tareas. La seal de la sirena indicando que finalizaba la
jornada daba lugar a un ro humano impetuoso y desbordante en busca de las puertas de
salida, para escapar del lugar de trabajo. Sin embargo, a pesar de todos los problemas
mencionados, no se haba logrado constituir el sindicato dentro de la empresa y las tasas
de sindicalizacin eran muy bajas.
La explicacin de este fenmeno, en una ciudad donde los sindicatos eran fuertes y bien
organizados, se encuentra en la poltica social implementada en los altos salarios y en la
represin velada o encubierta que practicaban H. Bennet y los dems responsables de la
funcin personal.
La nueva poltica de personal, adoptada el 12 de octubre de 1913, no constituy un hecho
aislado, sino que tena una dimensin global: buscaba reforzar la organizacin del trabajo
que se estaba implantando, aumentar considerablemente los salarios, crear un
"Sociological Department" (Departamento de Sociologa) para controlar el modo de vida
de los trabajadores incluso fuera de la empresa e influir en su comportamiento,
reclasificar al personal siguiendo una cierta lgica, y establecer criterios para discriminar
e incluso despedir personal cuando ste no cambiaba sus normas de vida.
Pero veamos los antecedentes de esta nueva poltica de personal.
La poltica de remuneraciones de la Ford Motor Co. fue siempre muy innovadora para su
poca. Los incentivos monetarios recibieron una atencin especial, puesto que por una
parte se deseaba reducir el ausentismo y la rotacin y, por otra parte-, se procuraba vender
autos Ford a sus propios trabajadores.
En 1905, Ford dispuso para las fiestas de Navidad la entrega de bonos de hasta 1.000
dlares a los trabajadores que haban tenido un buen comportamiento y una productividad
aceptable, con destino a la compra de automviles... Ford T, y desde 1908 se comenz a
pagar un incremento porcentual del salario por concepto de antigedad. Cuando tenan un
ao cumplido de servicios, se otorgaba el 5%, 7,5 % a los dos aos y 10 % cuando tenan
tres aos.
De manera adicional se instaur un bono por eficiencia para una lista selectiva de
trabajadores y dos aos ms tarde se hizo lo mismo con los capataces y supervisores. As
fue que unas 200 personas recibieron 1.000 dlares cada una al final del ao. Ms all de
39

demostrar la generosidad y la magnanimidad de Henry Ford, esta generosa poltica

salarial pona de manifiesto la existencia de ciertos problemas en materia de personal que
se deseaban resolver: indisciplina, ausentismo, rotacin, baja productividad, desinters
por el trabajo, etctera.
Por otra parte, en la empresa se utilizaba todava mtodos tradicionales respecto de la
gestin de la fuerza de trabajo: un trato rudo al personal, quedando a cargo de los
capataces y supervisores la tarea de controlar y disciplinar a los trabajadores en materia
de comportamiento y productividad. Posteriormente la cadena de montaje permitira
establecer una forma nueva y eficaz de control del personal y todo esto se conjugaba con
un estilo paternalista que buscaba integrar a los trabajadores para que compartieran los
objetivos empresarios procurando su cambio de valores, actitudes y comportamientos.
Mientras que Taylor haba escrito en 1903 que no se deba pagar de ms a los obreros,
para que su moral y contraccin al trabajo no declinaran, Henry Ford tena posiciones
opuestas. Taylor deca que "haba que pagar lo justo, para permitir una vida sobria,
estable, que dejara un margen para el ahorro". La oficina de personal deba tener al da los
"records" de cada trabajador en cuanto a: puntualidad, ausentismo, antigedad, violacin
o cumplimiento de las reglas del taller, cuidado y respeto de la propiedad de las materias
primas, herramientas o mquinas que operaban, calificaciones profesionales adquiridas,
as como experiencia acumulada, cualidades personales de los trabajadores, etctera.
Desde aproximadamente 1910, Henry Ford formul y llev a cabo otra poltica de gestin
de la fuerza de trabajo, consistente en el mejoramiento de las condiciones y medio
ambiente de trabajo en los talleres, la limpieza, iluminacin e higiene de los locales, el
desarrollo de actividades de bienestar, la creacin de escuelas gratuitas para los hijos del
personal, el apoyo a actividades culturales (Ford Motor Band) y deportivas (en las 20
hectreas del Ford Athletic Park, muy bien equipado), la Escuela de Aprendices, la
Escuela de Comercio y la escuela para ensear la escritura y lectura del ingls.
El "Ford Times" era el peridico de la empresa; se distribua gratuitamente a todos los
trabajadores, brindaba informacin interna y procuraba modificar las actitudes y el
comportamiento de los trabajadores para que adoptaran el perfil requerido: no fumar, no
beber alcohol, ahorrar, no contraer deudas, no abusar de la recreacin y la vida nocturna,
con el objeto de evitar el ausentismo o que llegaran fatigados al puesto de trabajo,
etctera.
Pero el radio de accin del peridico se limitaba a los trabajadores que lean en ingls. En
1913, justamente el ao en que se implant la cadena de montaje y se intensific el
40

trabajo, cuando se registraron las ms altas tasas de ausentismo y de rotacin de la fuerza

de trabajo, fue cuando se cre el Departamento Mdico, se construyeron hospitales y
salas de primeros auxilios, ponindose en prctica programas de atencin primaria a la
salud de los trabajadores de la empresa y sus familiares. Un ao ms tarde, en 1914, se
dispuso que era menester una revisacin mdica completa antes de ingresar al empleo y
que posteriormente deba haber revisaciones peridicas. Adems de seleccionar a los
trabajadores que estaban en buenas condiciones para trabajar y de velar por el cuidado de
la salud de los mismos, el objetivo buscado era reducir el ausentismo y verificar si se
haban contrado enfermedades profesionales durante el trabajo que pudieran luego dar
lugar a reclamos e indemnizaciones.
Esta poltica social existente antes de inaugurar la cadena de montaje y que diferenciaba a
la empresa Ford de las dems, estaba originada por la preocupacin de Henry Ford ante
las dificultades para incrementar la productividad del trabajo, mejorar la calidad y reducir
los costos laborales, utilizando los incentivos adecuados.
En octubre de 1913, seis meses despus de inaugurarse la lnea de montaje, una nueva
poltica de personal es adoptada y comunicada. Se creaba el "Departamento Central de
Personal", transfiriendo ciertas atribuciones de los capataces en materia de disciplina
hacia el nuevo Departamento. Se decret un aumento salarial del 15 %, se estableci un
nuevo sistema de clasificacin de puestos que sustituy al anterior, que constaba de 69
categoras dispares. Se cre el Employees Saving and Loan Association (Asociacin de
Ahorro y Prstamo para los Empleados) con el objeto de otorgar prstamos para hacer
frente a la inseguridad de los trabajadores, estimulando el sistema de ahorro y prstamo a
mediano plazo con bajo inters, pudiendo ser descontado el crdito directamente del
recibo de sueldo en pequeas cuotas.
Todos los trabajadores fueron reclasificados segn grandes niveles similares de
calificacin, establecindose una jerarqua de puestos de trabajo, con una nueva escala
salarial fundada en estos tres criterios: principiantes, trabajador con habilidades,
trabajador de primera clase (o calificado y eficiente). De esta manera se recuperaba el
retraso existente y el desajuste que se estaba operando con respecto a la racionalizacin
del trabajo. Pero haba una clusula de salvaguardia: se llevaba un registro actualizado de
los resultados de cada trabajador principiante por parte ya no del capataz, sino del
Departamento Central del Personal; si en el transcurso de seis meses no haba logrado
incrementar la productividad y mejorar sus salarios, se lo despeda luego de consultar al
capataz que era quien poda interceder para darle otra chance, pero esta nueva prueba la
41

deba rendir en otro taller de la fbrica.

En el cuadro siguiente se presenta la grilla resultante del nuevo sistema de clasificacin
junto con los salarios correspondientes. Desde octubre de 1913, cada trabajador,
cualquiera fuera su posicin en la grilla, ganaba como mnimo 2,54 dlares por da de
trabajo de 9 horas.

Nuevo Sistema de. Clasificacin de Calificaciones y Salarios en la Ford Motor Co.

(Octubre de 1913)
Escala de Calificaciones
A1
A2
A3
B Service
B1
B2
B3
C Service
C1
C2
C3
D1
D2
D3
E
Especial

Salario Horario en Dlares N de Trabajadores

Grado
0,51
2
0,48
45 Mecnicos y capataces
0,43
273
0,43
51
0,48
606
Operadores Calificados
0,34
1457
0,30
1317
0,38
19
0,34
348
Operadores
0,30
2071
0,26
4311
0,34
31
Ayudantes
0,30
137
0,26
416
0,26
2003 Trabajadores no calificados
0,23
208 Mujeres y Mensajeros

Fuente: Oliver J. Abel: "Labor Classified in a Skill Wages Basis", in Iron Age, 93
(January 1, 1914)
Tomando como, base el nmero de autos fabricados por mes y el nmero de trabajadores
afectados a la produccin, S. Meyer III construy un cuadro del cual surge informacin
acerca del crecimiento de la productividad en el perodo mencionado. Dicha evolucin
era considerable, pero esconda el esfuerzo que se deba realizar en la planta para reducir
el ausentismo y la rotacin, as como para disciplinar una fuerza de trabajo que se
renovaba continuamente.

Ao
1909
1910
1911
1912
1913

1.059
1.704
3.483
6.923
15.284

1.548
2.573
3.733
6.492
13.687

D
0,70
0,66
0,93
1,07
1,12

100
94
133
152
160
42

A: N de autos fabricados por mes

B: N de trabajadores
C: Productividad: autos por trabajador ocupado
D: ndice de productividad 1909-100
C. El Five Dollar Day y la accin del Sociological Department
Junto con estas importantes innovaciones, el Departamento Central de Personal iba
constatando que los problemas anteriormente mencionados no se haban resuelto, sino
que se mantenan e incluso incrementaban debido a la mayor intensificacin del trabajo y
a la instalacin de rigurosos sistemas de control de calidad. Para premiar y estimular la
estabilidad, Henry Ford decidi, en diciembre de 1913, otorgar una prima de 10 %
suplementaria a todos los trabajadores que tenan ms de 3 aos dentro de la empresa. Era
algo as como una prima de fidelidad, de antigedad. La sorpresa consisti en que sobre
unos 15.000 trabajadores, slo 840 estaban en condiciones de recibirla. Esto impact
profundamente a Ford, quien vea en este indicador un signo de que algo no marchaba
muy bien en su empresa, de la que estaba tan orgulloso.
Los primeros das de enero de 1914, todo el staff de la Ford Motor Co. se rene repetidas
veces para tratar el tema y, esencialmente, la poltica de remuneraciones, considerando al
salario como el incentivo que poda revertir la situacin. Henry Ford junto con J.
Couzens, P. Martin, C. Sorensen, H. Wills, N. Hawkins y John Lee (el Gerente de
Personal), hacan propuestas de aumento de salarios, que lo fijaran entre 3 y 5 dlares
diarios. Ford sorprendi a sus colegas cuando hizo referencia a la injusticia existente en
materia de salarios entre los directores de la empresa y los trabajadores, a la desigualdad
de remuneraciones, al problema del ausentismo y de la rotacin, mencionando los signos
de reciente sindicalizacin en las empresas similares de Detroit. Ante el estupor de los
mismos, fue l quien prcticamente impuso el 8 de enero el tope de 5 dlares diarios por
solamente 8 horas de trabajo, en lugar de las 9 que se llevaban a cabo en todas las
empresas de la regin. Pero est aumento no era exactamente un aumento de salarios
tradicional, sino una suerte de plan de participacin en los beneficios que tena mltiples
objetivos: el incentivo monetario deba servir para disciplinar a los trabajadores, asegurar
la paz social, permitir el control de la vida fuera del lugar de trabajo, cambiar los valores
culturales, las solicitudes y los comportamientos, todo ello en aras de aumentar la
produccin. La administracin de este plan denominado Five Dollars Day qued a cargo
de un nuevo Departamento, el Sociological Department ya mencionado. Pero slo
43

quienes cumplan ciertos requisitos y lograban alcanzar una serie de objetivos tenan el
derecho a recibir los nuevos beneficios.
El anuncio se propag tambin fuera de la empresa, teniendo un eco impresionante en la
prensa norteamericana y mundial: "La Ford Motor Co., la ms grande y exitosa compaa
del mundo, va a inaugurar el 12 de enero una gran revolucin en materia de
remuneraciones de sus trabajadores, desconocida en el mundo industrial. El trabajo pasa
de 9 a 8 horas diarias. El salario pasa de 2,50 a 5,00 dlares por dalxv".
Esta plan era de carcter experimental, se haba decidido por un ao, y podra proseguir o
no, segn fueran los beneficios obtenidos. La lgica de la decisin pareca coherente: con
mayores ingresos condicionados al cambio de actitudes y de comportamientos, se iban a
modificar los malos hbitos y la indisciplina, se mejoraran las condiciones de vida,
disminuira la inseguridad econmica de los trabajadores con miras a aumentar la
eficiencia y la productividad.
Al mismo tiempo la filosofa tena un componente igualitario: los trabajadores con mayor
calificacin reciban altos salarios y un incremento porcentual pequeo, mientras que los
de menor calificacin reciban un incremento mucho mayor a ttulo de participacin en
los beneficios. El resultado era que los que cumplan con todos los requisitos ganaban
igual (5 dlares por da).
La empresa lo comunic al personal diciendo: "La Compaa les asigna una parte de los
beneficios para que ustedes puedan hacer frente a las necesidades actuales y futuras de la
familia y de ustedes mismos. La Compaa descuenta que ustedes mejorarn sus
condiciones de existencia, que tendrn una casa limpia y confortable, en un medio
saludable, aireado y claro".
El director del Sociological Department era una persona que gozaba de la simpata
personal de Ford y que procuraba entender la compleja personalidad y los cambios
repentinos de carcter de este empresario. Para S. Marquis, Henry Ford era la imagen
misma de la filantropa y su plan de participacin en los beneficios no era de naturaleza
esencialmente econmica, mientras que para ste de ninguna manera poda asimilarse a
un gesto de caridad.
En materia de concepcin acerca de las remuneraciones, Henry Ford fue realmente un
innovador. En su libro Mi vida y mi obra, expres lo siguiente:
"La experiencia me ha enseado mucho en materia de salarios. Yo creo en primer lugar,
dejando de lado toda otra consideracin, que nuestro propio xito depende en parte de los
salarios que nosotros pagamos. Si nosotros repartimos mucho dinero, ese dinero se gasta.
44

Este enriquece a los comerciantes, a los minoristas, a los fabricantes y a los trabajadores
de todo tipo. Esa prosperidad se traduce por un crecimiento de la demanda para nuestros
automviles."

'

"Nosotros no hemos cambiado los salarios simplemente porque tenamos ganas de

hacerlo y porque podamos. Si nosotros hemos decidido pagar salarios ms altos es para
colocar nuestro negocio sobre una base durable. Eso no lo hicimos para repartir regalos,
sino para asegurar el porvenir. Una industria con bajos salarios est siempre en
peligrolxvi."
Los propsitos de Ford al decidir el programa Five Dollars Day eran claros: los
trabajadores deban auto-controlarse y adaptarse.
"En sntesis, era un sistema imaginado para hacer participar al personal en la prosperidad
de nuestros negocios, pero bajo ciertas condiciones. El obrero y su familia deban
conformarse a ciertas reglas de decencia y de civismo. No buscbamos establecer un
sistema paternalista, pero algunas cosas de tipo paternalista se introdujeron en este asunto
y sta fue una de las causas que luego nos lo hizo abandonar. Nuestra idea original haba
sido instituir una medida que alentara activamente a los obreros para vivir bien, y
habamos pensado que el mejor aliciente era el dinero.
"El hombre que vive bien, trabaja bien. Por otra parte queramos evitar una baja en el
rendimiento del trabajo que resulta frecuentemente del aumento de los salarios. Para
recibir estos beneficios, los hombres casados viviran en familia y haran buen cuidado de
ella. Tuvimos que reformar la reprensible actitud, que predominaba en un gran nmero de
trabajadores extranjeros, de aceptar pensionistas y considerar a su hogar como un
establecimiento a explotar, ms que como una verdadera morada. Los jvenes de menos
de 18 aos reciban el beneficio si ayudaban a sus padres. Los solteros que llevaban una
vida decente reciban tambin su parte lxvii ." Quienes no haban cumplido con los
requisitos no cobraban el incremento, se enfrentaban a la presin de los dems miembros
de su familia para que cambiara su comportamiento o, en caso contrario, se veran
obligados tarde o temprano a dejar la empresa. En el sobre donde se colocaba el dinero de
la paga, se indicaba explcitamente la cantidad que haban ganado en calidad de salarios,
y la suma que haban dejado de ganar a ttulo de participacin en los beneficios. Este
monto se iba adicionando a medida que pasaban los meses y poda percibirse con
retroactividad cuando comenzaban a cumplir los requisitos. Pero a los cinco meses de
iniciado este plan, slo el 25% del monto inicial poda an percibirse.
Luego de pasados seis meses, mediante una carta oficial, ese trabajador desinteresado era
45

despedido, porque con su rechazo al cambio l mismo se haba descalificado.

En ltima instancia, la creacin del Sociological Department por parte de John Lee se
debi tambin a la necesidad de guiar a los trabajadores en cuanto a la utilizacin y el
gasto de los nuevos ingresos, muy elevados para su poca.
Un pastor protestante, Samuel S. Marquis, fue designado Director del Departamento, que
aos ms tarde adopt el nombre de Educational Department, siendo redefinidas sus
funciones iniciales a la ras de la experiencia recogida y de los resultados.
Para merecer el pago de los beneficios, los trabajadores deban poner de manifiesto que
eran honestos, eficientes, que prestaban buenos servicios a la empresa, que eran sobrios,
estables, ahorrativos y laboriosos. Para verificar esto, el Sociological Department
realizaba una serie de investigaciones en el propio domicilio de aquellos: se indagaba por
la nacionalidad, la religin, su estado civil, cuntas otras personas vivan en su domicilio,
si tenan casa propia o era alquilada, en qu lugar le gustara vivir, si tena una caja de
ahorros, en qu Banco y cul era su nmero, etc., cmo se divertan y a qu horas volvan
al hogar luego de las fiestas, si era soltero cuntas personas dependan de l, cul haba
sido el ltimo empleo y por qu causas lo haba cambiado, indagando acerca de cmo iba
a modificarse su vida si aumentaban sus ingresos. A medida que avanzaban las
investigaciones, y a los fines del Sociological Department, los trabajadores fueron
registrados en varias categoras: casados cualquiera fuera su edad; solteros con ms de 22
aos o con personas a cargo, solteros menores de 22 aos con y sin personas a cargo.
El consejo que los "investigadores" daban a los trabajadores era siempre el mismo: ser
sobrios, limpios e higinicos, tener su situacin civil en regla, no tener malos hbitos, ser
ahorrativos, no faltar al trabajo y no llegar tarde.
La intuicin que tuvieron los creadores y responsables del citado Departamento era la
consideracin de los efectos que las condiciones generales de vida iban a tener sobre el
comportamiento y la eficiencia de los trabajadores dentro de su jornada de trabajo. De
all el rol asignado al incentivo monetario para lograr un cambio de actitudes y de
comportamiento en la vida personal, familiar y social. Desde ese punto de vista, las tareas
del Departamento constituyeron una innovacin social y organizacional importante y
significaron un anticipo de lo que luego se denominara Sociologa Industrial y Sicologa
Industrial, a partir de los trabajos de Elton Mayo en la Western Electric.
Los investigadores eran ms de un centenar, se desplazaban en automvil con chofer y
contaban con el auxilio de traductores para el caso de entrevistar a los trabajadores
extranjeros.
46

Una vez que el Departamento haba comenzado a realizar las numerosas investigaciones
necesarias, recin se pudo tener una idea ms global de la situacin de los trabajadores de
Ford.
El 10% de los trabajadores investigados probablemente nunca iba a recibir los beneficios
y terminara por abandonar la empresa. Un 40% no reuna an las condiciones requeridas
y por lo tanto quedaban registrados para ser objeto de peridicas visitas en el transcurso
de las cuales se observaban los cambios y se volva a interrogar al trabajador y a sus
familiares constatando esa situacin en comparacin con las precedentes, registradas
cuidadosamente en un cuaderno destinado a cada caso. El resto de los trabajadores
cumpla con las condiciones exigidas por la empresa y no era visitado sistemticamente
por los investigadores del Departamento. De la misma manera se operaba con los
trabajadores que, habiendo formado parte del 40 % de los casos, haba manifestado un
cambio de actitudes y de comportamientos sin retrocesos en el transcurso de seis meses.
En principio, dado el sistema selectivo que se desencadenaba a partir de las
investigaciones, cuando un trabajador permaneca ms de un ao empleado en la
empresa, dejaba progresivamente de ser objeto sistemtico de las investigaciones. Estas
no tenan lugar para los capataces y para quienes estaban ms arriba en la escala
jerrquica.
S. Marquis explicaba su intuicin acerca de la relacin entre condiciones generales de
vida y eficiencia productiva diciendo: "cuando la eficiencia de un buen trabajador
comienza a declinar, nosotros debemos recordar el resultado de la experiencia pasada y
observar en su hogar si hay alguna clase de perturbacin domstica. La familia tiene un
efecto directo en la produccin de las personas".
Por esto es que "la empresa no deba limitarse a ser un empleador de sus trabajadores,
deba tambin ser una especie de primer amigo, de padre adoptivo, un crtico de sus
asuntos externos, su conductor y un camino de vida".
El Sociological Department trabajaba en estrecha relacin con el Medical Department,
creado en 1913. Ambos estudiaban los casos ms graves en cuanto a ausentismo,
rotacin, seguridad e higiene, salud y eficiencia de los trabajadores.
La accin del Sociological Department tena prioridades en cuanto a las personas. Se
brindaba una atencin particular a los inmigrantes y a las mujeres trabajadoras; dentro de
las familias se brindaba ayuda a los enfermos, discapacitados, nios en dificultad, as
como a los casos denominados anti-sociales o a-sociales".
Dentro de la empresa, el Departamento ejerca tambin una especie de control sobre el
47

orden y la limpieza, especialmente en cuanto a los sanitarios (stos quedaron convertidos

en grandes salas donde los wc estaban desprovistos no slo de puertas, como era corriente
en la poca, sino tambin de paredes), controlaban a calidad y la higiene de los servicios
de agua potable y de alimentacin y tomaban nota de los casos crnicos de ausentismo.
Los trabajadores que deseaban adquirir una vivienda utilizando para ello sus ahorros, eran
ayudados por el Departamento de dos maneras: obtenindoles un crdito que otorgaba el
Employees Saving and Loan Association (Asociacin de ahorro y prstamo para los
empleados), con bajos intereses y aserrndolos desde el punto de vista jurdico para evitar
que fueran perjudicados.
El programa educacional o ms precisamente de alfabetizacin a cargo del
Sociological Department y luego Educational Department, estuvo destinado
especialmente a los trabajadores migrantes. Las actividades eran de un carcter masivo y
se utilizaban mtodos y tcnicas innovadoras, as como pedagogos especializados en su
mayora provenientes del YMCA (Asociacin Cristiana de Jvenes), suponemos gracias
a la intermediacin del pastor Marquis. Pero el programa no consista solamente en la
alfabetizacin que era una necesidad urgente por parte de la empresa - sino tambin en
la transmisin de valores culturales de la eficiencia y laboriosidad, la economa familiar y
el espritu de

ahorro, las relaciones domsticas, comunitarias e industriales. Ford

acostumbraba decir que as como nosotros adaptemos las mquinas y herramientas en el

taller para producir la clase de autos que tenemos diseados en nuestras mentes, as
nosotros hemos construido un sistema educacional en vista a generar el producto humano
que tenemos en mente".
El texto de base utilizado por los educadores se llamaba English for Coming Americans
(la traduccin literal sera: "Ingls para quienes llegan y se van haciendo americanos"). Su
contenido era amplio y adems de las reglas de gramtica y de ortografa, contena la
presentacin de las normas y pautas culturales americanas relativas a la vida personal,
familiar y social que predominaban en las clases medias y que definan al American Way
of Life (Estilo de Vida Americano). Esas normas se transmitan en lecciones, algunos de
cuyos ttulos son muy significativos:
Levantarse a la maana.
El hombre haciendo su higiene personal.
Los cubiertos y la vajilla de la mesa.
El desayuno.
Comenzando un da de trabajo.
Lustrndose los zapatos.
Terminando un da de trabajo.
48

 Recibiendo las visitas.

Cmo hacer las compras.
Ir al banco.
Al terminar los cursos, se celebraba una gran ceremonia de graduacin, de la cual gustaba
participar Henry Ford en persona. Los graduados representaban pequeas piezas de teatro
en las cuales personificaban su itinerario desde el pas de origen, sus dificultades para
insertarse en la sociedad norteamericana, su ingreso en la Compaa y los cambios
benficos experimentados gracias a Henry Ford. Luego de la entrega de los certificados,
maestros y es alumnos se iban de paseo al Parque Ford donde se divertan y coman
juntos.
En 1915 y 1916, los planes educacionales tuvieron gran importancia y los graduados en
los cursos de idioma ingls fueron ms de 16.000. Esta suma es muy importante a pesar
del impacto negativo que implicaba la ata tasa de "tumover.
Es ya sabido que Ford no era propiamente un feminista en el sentido moderno de la
palabra. En principio, la empresa no empleaba mujeres, al menos en los talleres y dems
actividades directamente productivas. La excusa que daba Ford acerca de la no presencia
de mujeres en su empresa poda sintetizarse de la manera siguiente: "nosotros le damos
empleo y un buen salario para que consigan un buen marido y abandonen la empresa". En
principio, las mujeres casadas no eran reclutadas y empleadas en la Ford y menos aun
cuando los esposos estaban ocupados por la empresa. Por estas razones las mujeres
normalmente no podan acceder a la participacin en los beneficios.
Hacia 1917, luego de las investigaciones, el personal de Ford estaba clasificado por el
Sociolgical Department en cuatro grandes grupos:
Honor Roll (Lista de Honor): los que tenan ms de un ao de antigedad en la empresa,
eran sobrios, ahorrativos, cuidaban su higiene personal, tenan la casa limpia y en orden,
vivan con su familia constituida legalmente y no se requera que continuarais las
investigaciones sobre ellos.
Class A: las investigaciones y los consejos haban dado buenos resultados, se notaban
progresos, pero a causa de la escasa antigedad no poda asegurarse que continuaran
siendo sobrios y teniendo un buen comportamiento. Las investigaciones sobre ellos y las
visitas domiciliarias deban continuar por un tiempo
Class B: los trabajadores que acababan de ingresar a la empresa y acerca de los cuales era
prematuro afirmar que iban a llegar a Incluirse en el Honor Roll.
Class C: eran los trabajadores con problemas. Oficialmente la empresa les mandaba una
49

carta dndoles las razones por las cusas se los inclua en esta clase (excesos en la ingesta
de bebidas alcohlicas, formas de gastar el dinero, perturbaciones domsticas que le
restaban eficiencia en el trabajo, deudas morosas, falta de higiene personal, vivienda
sucia o desordenada, etc.).
La utilidad de esta clasificacin resida en que los nuevos sub-capataces, capataces y
supervisores iban a ser promovidos a partir de su inclusin en la Honor Roll.
Por lo general los incluidos en la Honor Roll eran mayoritariamente de nacionalidad
americana, o inmigrantes de origen ingls o alemn.

D. Primera evaluacin de los resultados de la nueva forma de gestin de la fuerza de

trabajo

Cules haban sido los efectos del ambicioso programa five dollar day?
Cundo fue evaluado por los directivos de la empresa?
En primer lugar cabe mencionar que el costo de funcionamiento de Sociological
Department fue en 1915 el ao de mayor actividad de slo 108.000 dlares, suma
que debe ser correlacionada con los casi 8.000.000 de dlares distribuidos a ttulo de
participacin en los beneficios al conjunto de los 19.000 trabajadores (promedio)
empleados ese ao.

El alcoholismo logr ser prcticamente controlado.

El ausentismo baj inmediatamente desde el 10% en 1913 al 2,5% en 1914,
El " turnover"
1913:

370%

1914:

54%

1915:

16%

1918:

evolucion de la siguiente manera:

51% (pero este fue el momento en que se llevaron a cabo muchas

incorporaciones militares, antes de culminar la guerra).

El horario

de trabajo,

sin disminucin de la produccin diaria asignada a cada

trabajador, pas de 9 a 8 horas diarias.

Debido al incremento de la productividad, se logr disminuir proporcionalmente el

nmero de trabajadores al mismo tiempo que aumentaba el volumen de la produccin

(2.000 trabajadores menos).

Se facilit el proceso de integracin industrial, fabricndose en la Ford la casi

50

totalidad de piezas que antes provean los sub-contratistas.

Se redujo sensiblemente el nmero de analfabetos, aumentando la eficiencia
productiva de esos trabajadores.
__El porcentaje de los trabajadores casados, cumpliendo con las formalidades del
Registro Civil, pas de 59 % al 70 % de las parejas entre 1914 y 1917, aumentando an
ms en los aos siguientes.

El valor de las viviendas de los trabajadores de Ford se haba incrementado como

consecuencia de las operaciones de adquisicin, mantenimiento, reparaciones y

ampliaciones financiadas con la ayuda del Employees Saving and Loan Association.
En promedio, los depsitos de los trabajadores en las Cajas de Ahorro subieron de 75,2
en 1914 a 223,29 dlares en 1917.
Los montos por concepto de primas por seguros voluntarios de vida haban crecido
considerablemente.
La productividad promedio por trabajador ocupado haba aumentado anualmente de 15
a 20 % segn los talleres, entre 1914 y 1917.
Si a esto se agrega que la empresa Ford permaneci durante ms de tres dcadas
constantemente fuera del control de las organizaciones sindicales y que hasta fines de la
dcada de los aos 30 no hubo trabajadores sindicalizados ni se produjeron huelgas, el
resultado global de esta poltica parece haber sido rentable para la empresa durante las
primeras dcadas de su aplicacin.
Las crticas efectuadas al Sociological Department por parte de los trabajadores se
manifestaron antes de la gran crisis, aduciendo la interferencia que aqullas prcticas
significaba para la vida privada de las familias. Por ello, en lugar de llamarse
investigadores, el personal que qued en lo que haba sido el Sociological Department
fue denominado consejeros, y se suprimieron definitivamente las investigaciones cuando
los trabajadores ya tenan ms de un ao de antigedad.
La primera contradiccin que fue apareciendo se debi a la inflacin y al propio sistema
de promocin instaurado. A medida que la parte de las remuneraciones pagadas a ttulo de
salario se incrementaban, en la misma medida dejaban de tener importancia los
porcentajes de dinero pagados como beneficios puesto que el monto global no variaba.
Si en 1918 la suma pagada como salario mnimo fue de 4,00 dlares por un da de 8 horas
de trabajo, los beneficios slo representaban el 20 %. Luego de finalizada la guerra, era
menester fijar remuneraciones ms elevadas si se deseaba mantener una proporcin entre
salarios y beneficios que fuera similar a la establecida en 1914. En 1919 el total se elev a
51

6 dlares.
Los trabajadores de la Ford Motor estaban satisfechos con el nivel de remuneraciones
alcanzado, sin dudas el ms elevado de la regin. Pero la insatisfaccin provena de la
intensificacin del trabajo, de la carga squica y mental, de las restricciones de tiempo
impuestas por la cadena. A esta fatiga la llamaban "forditis".
Progresivamente los inmigrantes se asimilaron social y culturalmente a los ideales de la
American Way of Life, segn se lo haba propuesto el Plan: "hacer mejores hombres y
mejores ciudadanos americanos, darles un alto grado de confort, de hbitos correctos y un
alto nivel de vida a los empleados de la compaa". Esto tena necesariamente
repercusiones sobre la vida de trabajo y por ello la insistencia del Sociological
Department acerca de: "la higiene fsica y moral, la limpieza de la vivienda, los buenos
hbitos de vida, viviendas confortables con grandes habitaciones para que los nios y
adolescentes permanezcan adentro y evitar que se eduquen vagando por las calles de la
ciudad, preservar a los adolescentes de hbitos y vicios que puedan deteriorar su salud y
bienestar".
S. Marquis lleg a decir que "cuando hay trabajadores mal pagos, se lograr una
generacin de chicos mal nutridos y sub-desarrollados fsica y moralmente y esto prepara
una generacin de trabajadores no adaptados en cuerpo y espritu, y por lo tanto sern
ineficientes cuando ellos tomen su lugar en la industria. El buen trabajador debe estar en
condiciones fsicas como para llevar adelante sus tareas en el taller y ser moralmente apto
como para hacer esas actividades de manera laboriosa"lxviii.
Segn E. Thompson, el Sociological Department era una verdadera institucin para el
cambio social: su objetivo era crear una nueva disciplina laboral, nuevos incentivos, una
nueva naturaleza humana, para actuar ms eficazmente.31
E.E! impacto de la introduccin de la cadena de montaje sobre el trabajo
Ya en 1914 en una circular para los sindicalistas de su industria, la Detroit Metal Trades
Council (Consejo de los Sindicatos Metalrgicos de Detroit) afirmaba que "Las
innovaciones incorporadas a las mquinas y mtodos y la especializaron de las
operaciones reducen constantemente la necesidad de trabajadores calificados... Esto debe
ser observado a fin de modificar nuestro plan de organizacin para que esos cambios en
las condiciones no sean degradantes y no nos conviertan en nuevos esclavos".32
Cul fueron los cambios ms importantes que resultaron del fordismo?33
1. Cambiaron las rutinas y las tareas en los talleres y departamentos de la empresa.
52

Primeramente eran trabajadores calificados y artesanos relativamente autnomos los que

hacan los trabajos directamente productivos.
Posteriormente trabajadores poco calificados, en puestos de trabajo determinados,
operaban mquinas especializadas y llevaban a cabo tareas de ensamblaje muy divididas.
La calificacin tradicional fue progresivamente desalojada de las tareas y rutinas de los
trabajadores.
2. Se modificaron las relaciones sociales tradicionales en el taller. Los trabajadores que
ocupaban puestos de trabajo poco calificados pasaron a ser el grupo mayoritario de la
planta. Al mismo tiempo creci el nmero y la proporcin de los trabajadores indirectos y
de los encargados de la supervisin y del control.
3. El diseo de las mquinas y la relacin del hombre con su medio de trabajo son nuevas
formas para controlar el volumen, el ritmo y la calidad de la produccin.
La mecanizacin tiende a reforzar la especializacin, la repetitividad, la automatizacin,
la divisin social y tcnica del trabajo, la restructuracin de las tareas, la generacin de
nuevas rutinas de trabajo, y las tareas se reducen a sus elementos bsicos y
fundamentales.
4. En tareas de mecanizado, el nuevo diseo de las mquinas especializadas hizo que el
contenido del trabajo fuera bsicamente similar en la mayora de las mquinas. En efecto,
el trabajador toma la pieza y la inserta en la mquina, mueve los comandos o toca los
botones, la mquina hace la tarea y aqul saca la pieza maquinada. El trabajo
especializado en la industria se hace cada vez ms montono y manual, reducindose al
uso de sus atributos fsicos.
5. La formacin profesional se hace en base a demostraciones del capataz o supervisor,
pues los gestos pueden aprenderse de manera rpida y simple. Las nuevas dimensiones de
la calificacin consisten en la destreza y en la habilidad que puedan aplicarse
sucesivamente-a varias mquinas.
As poco a poco la fbrica de Ford vio aparecer una nueva divisin del trabajo dentro de
los talleres: un grupo reducido de trabajadores calificados, mecnicos de mantenimiento y
capataces o supervisores; otro grupo creciente de trabajadores no-calificados y, entre
ambos, el grupo de los especialistas que tenan a su cargo una mquina en particular y que
no haban sido totalmente descalificados. Para Ford, los trabajadores calificados eran
aqullos que tenan conocimientos y calificaciones adquiridas por aprendizaje y
experiencia, que conocan el uso de las mquinas para trabajar los metales, que eran
capaces de trabajar con varias herramientas y que utilizaban sus calificaciones en su
53

rutina de trabajo. A su vez, los trabajadores no calificados tenan pocos conocimientos,

estaban afectados a vigilar el funcionamiento de mquinas especializadas, hacan tareas
ms duras, penosas, sucias y cansadoras de un carcter eminentemente fsico y deban
tomar pocas decisiones en el ejercicio de sus tareas.
Es interesante comprobar cuantitativamente ciertos cambios que se produjeron en los
grupos ocupacionales en las primeras dcadas de nuestro siglo en los establecimientos
industriales metalmecnicos.
Segn una muestra citada por Stephen Mayer III, los grupos ocupacionales existentes en
la ciudad de Detroit en 1891 y en la Ford Motor Co. de esa ciudad, en 1910 se haban
diversificado considerablemente como surge de este cuadro.34

GRUPO OCUPACIONAL

Capataces
Mecnicos
(artesanos,moldeadores)
Especialistas
Trabajadores no
calificados
Varios

Porcentaje de c/grupo de trabajadores

En 1891 en los
En 1810, en la fbrica
establecimientos industriales de Highland Park de
de Detroit
Ford
2%
6%
39%
30%

28%
26%

29%

100%
N= 392

34%
6%
100%
N= 143

Total

En 1917, la situacin era ya muy diferente, como surge del anlisis de los grupos
ocupacionales en el conjunto de la Ford Motor Company, segn S. Meyer III.

54

GRUPO OCUPACIONAL

N absoluto Porcentaje

Supervisores Asalariados
Capataces

198
2.523

0,40%
6,20%

Empleados Administrat.
Inspectores

1.710
1.533

4,20%
3,70%

Trabaj. Tcnicos
Trabaj. Calificados

5.391
1.003

13,20%
2,40%

22.652
5.986
40.996

55,30%
14,60%
100%

Trabaj. Especialistas
Trabaj. no Calificados
Total

Para cada grupo ocupacional, el Departamento de Personal llevaba un registro detallado

de la produccin de cada trabajador. Los ms productivos eran sealados con lpices de
colores, y la lista era muy tenida en cuenta cuando llegaba el momento de las
promociones entre grupos y del ascenso a capataz.
A pesar del esfuerzo desplegado por el Sociological Department, la rotacin de personal
volvi a crecer rpidamente luego de 5 aos de implantado el Five Dollar Day. En 1919
la rotacin del personal fue considerable, y el cambio de puestos alcanz a 30.127, sobre
un total de 40.000 empleos.
De stos unos 17.000 fueron trabajadores que no soportaron o no aceptaron el sistema,
10.304 fueron despedidos por faltar ms "de dos das sin aviso, 38 fueron echados porque
rechazaron concurrir a la escuela para aprender ingls, 82 mujeres fueron despedidas
porque sus maridos ya trabajaban en la empresa, etctera.
F. La importancia del papel de los capataces en la Ford Motor Company35

Una de las caractersticas del sistema industrial fordista consiste en la creciente

importancia relativa y en las nuevas funciones que se asign a los capataces.
En Detroit, segn una encuesta realizada en 1891, el 2% de los trabajadores asalariados
eran capataces, mientras que en la Fbrica Ford, en 1917, dicho porcentaje alcanzaba al

55

14%. En cada taller dentro de la Ford haba un capataz, ayudado por dos asistentes, tres
empleados administrativos, y un sub-capataz a razn de cada 20 trabajadores. El capataz
era por lo general un mecnico calificado y un competente administrador de las tareas
especficas de cada taller en particular. Sus tareas consistan en inspeccionar los
materiales, las maquinarias y herramientas, as como los productos terminados, instrua
acerca de la manera en que deban hacerse las tareas manuales, coordinaba la realizacin
de las tareas entre los trabajadores, escriba informes, realizaba estadsticas y estableca la
contabilidad de la produccin. Cuando se descomponan las mquinas, ayudaba en las
tareas de reparaciones. En base a su experiencia, sugera las modificaciones que se deban
efectuar al disear los nuevos equipos.
Adems de estas funciones de carcter tcnicoproductivo, el capataz deba dar
necesariamente su opinin en cuanto a los despidos, suspensiones y promociones del
personal. Su posicin era estratgica pues se situaba entre los ingenieros y
superintendentes de produccin, que fijaban los estndares a cumplir cada da en cada
mquina y los operarios encargados de ejecutar las tareas.
Como el sistema de produccin de masa era por naturaleza continuo y tericamente las
mquinas nunca deban detenerse, los sub-capataces reemplazaban a los obreros que
deban ausentarse de la lnea de montaje. En el caso de que hubiera muchos trabajadoras
inmigrantes, aqullos deban conocer varios idiomas para comunicarse con ellos y poder
instruirlos y formarlos en sus propios puestos de trabajo.
Para asegurar 3a disciplina industrial y cooperar eventualmente con los operarios, el
nmero de sub-capataces se incrementaba proporcionalmente con el aumento de las
cadencias de la lnea de montaje.
Los capataces reciban la especificacin de los objetivos de produccin que se deba
alcanzar cada da, y en funcin de ello organizaban la produccin para que cada
trabajador efectuara sus tareas con el ritmo y la intensidad adecuadas a dichos estndares.
Para lograr esto, los sub-capataces efectuaban demostraciones de cmo se deba realizar
el trabajo, o colocaban al frente de la lnea de montaje a un trabajador rpido previamente
seleccionado y entrenado. De esta manera, quienes se situaban despus de l en la
secuencia de las operaciones deban ajustar su ritmo para que no se acumularan las piezas
o los sub-conjuntos delante de su puesto de trabajo.
Pero posteriormente, cuando se reestructur el Departamento de Personal, hubo una
divisin del trabajo de los capataces. Por una parte se designan empleados
administrativos que tienen a su cargo la elaboracin de estadsticas de la produccin, y
56

hacer los clculos de costos de uso de materias primas, de provisin de stocks y de

productividad, elaborando los informes respectivos. Por otra parte, se crean puestos de
inspectores, los cuales, situados en lugares estratgicos del proceso productivo y al final
de la lnea de montaje, tenan autoridad como para aceptar o rechazar" la produccin
segn se respetaran o no las normas de calidad determinadas por los ingenieros.

G. La guerra y el cambio de la poltica laboral de Ford

Los cambios sociales y polticos operados al finalizar la dcada 1910-1920 as como el
deterioro de las condiciones econmicas y la inflacin contribuyeron para que, en Detroit
y sus alrededores, se incrementaran los conflictos laborales, se desarrollara el
sindicalismo y cambiaran las polticas patronales en materia de personal.36
Durante los ltimos aos de la Primera Guerra Mundial se dictaron varias leyes para
controlar el espionaje industrial, pero que de hecho se utilizaron luego para vigilar y
reprimir a dos instituciones y sus militantes: el Partido Socialista y la International World
Workers. Por su parte la Union Automobile Workers

(UAW: Sindicato de

Trabajadores del Automvil) lleg a reunir casi 40.000 cotizantes en Detroit en 1919, lo
cual da una idea ms exacta del cambio en el contexto donde funcionaba la Ford Motor
Company.
La Espionage Act (Ley sobre el espionaje) de 1919 y la Sedition Act (Ley sobre la
sedicin) de 1918 permitieron la identificacin y control de los inmigrantes de origen
alemn, hngaro, ruso y austraco que simpatizaban con Alemania, con la revolucin rusa
o que haban adherido alguna vez al Partido Socialista o a la IWW (Internacional de los
Trabajadores del Mundo).
En estrecha vinculacin con los servicios de seguridad (FBI) se cre en Detroit la
American Protective League (APL: Liga de Proteccin Americana) y el Sociological
Department coordinaba con ella sus actividades dentro de la planta. Ms de 100
operativos se llevaron a cabo en 45 de los talleres de la Ford para identificar a los
trabajadores que simpatizaban con la poltica alemana. Los archivos de la empresa han
permitido conocer con mayor precisin la accin de las personas contratadas por la Ford
para preparar y realizar esos operativos. Una de ellas, Licordi, en su Report Operative 15,
describi detalladamente el trabajo diario que realizaba dentro de la planta y en el
exterior, adhiriendo a dichas organizaciones y participando en actividades sindicales o
polticas, con el objeto de identificar a los trabajadores de la Ford que simpatizaban con la
57

Revolucin Rusa.37 Todo ello con tribuy a cuestionar y a deteriorar el paternalismo de la

Ford Motor Co.
A medida que los problemas laborales surgan, el Sociological Department fue perdiendo
influencia y poder ante la gerencia de produccin. Es cierto que los grandes objetivos
programados al el Departamento se haban logrado de manera satisfactoria: controlar y
modificar los hbitos y costumbres de los trabajadores en su vida personal, familiar y
social y aumentar su eficiencia dentro de la empresa. Pero ya en 1920 Sorensen se haba
quejado de las actividades del pastor S. Marquis diciendo: "No se debe interrumpir la
produccin para llevar la gente a rezar", haciendo referencia al hecho de que Marquis a
menudo se entrevistaba en el taller con los trabajadores "investigados" para lo cual
menester que salieran de la lnea de montaje.
En lugar de la poltica paternalista en materia de personal, instaura otra que crey ms
adecuada al momento de recesin de la economa norteamericana en 1921: mano dura y
salarios adecuados (se los increment). El Sociological Department dej entonces de
existir de manera autnoma y fue subsumido en el Service Department, quedando
reducido a tareas de asistencia y de carcter caritativo, para ayudar a los trabajadores ms
desafortunados. Para varios historiadores, era evidente qu eel con trol de la vida poltica
de los trabajadores se poda hacer de manra ms eficaz y ms barata con la ayuda de los
espas, que con ese Departamento. La vida personal, familiar y social de los trabajadores
migrantes ya se haba modificado sustancialmente.
Los altos salarios y los beneficios sociales, unidos a una jornada de trabajo menor que en
las dems fbricas eran el precio do por los trabajadores para aceptar lo que llamaban
forditis": un trabajo intenso, que se haca cada vez ms rutinario,-repetitivo, montono y
desprovisto de inters, especialmente los trabajadores que estaban en la lnea de montaje.
Luego del cierre temporario y de la reapertura de la fbrica en 1923 para hacer frente a la
cada de la demanda y habida cuenta incremento de productividad logrado, slo se reclut
al 60 o 70% de los trabajadores pre-existentes y se otorg un incremento de salarios
diarios al mismo tiempo que se intensificaban las cadencias para aumentar la
productividad.
Es a esa poca que se van a referir Nervin y Hill cuando caracterizan los nuevos mtodos
de produccin de la Ford Motor Co. Con la frase: Six dollar speed up (seis dlares por
apurarse).38
Slo muchos aos ms tarde, en 1941, se constituir la organizacin sindical dentro de la
empresa y se firmarn los primeros convenios colectivos a ese nivel.
58

Pero si bien la empresa efectu muchas concesiones en materia de remuneraciones

continuando la poltica del five dollar day, nunca se atac de frente el problema de la
degradacin del trabajo y de las condiciones de trabajo. Para Stephen Meyer III, la
U.A.W. (Sindicato de Trabajadores del Automotor) de esa poca fue utilizada por la
empresa como un instrumento para disciplinar a los trabajadores, controlar la fuerza de
trabajo y reducir el espontanesmo y los conflictos salvajes.39

5. Los lmites de la produccin en masa

Sera, un error afirmar que nunca se introdujeron modificaciones en el Ford T.

Durante el perodo 1914-1927, Henry Ford, su hijo Edsel y sus ingenieros efectuaron
muchos cambios en cuanto a su funcionamiento y para facilitar el mantenimiento y las
reparaciones. Pero si bien hubo cambios sustanciales, no vari el modelo ni las formas del
mismo. A pesar de que Henry Ford consideraba a su invento como el mejor de su poca,
el Ford T en 1926 ya estaba por debajo de las normas en cuanto a calidad, tena slo dos
velocidades en lugar de cuatro y no haba an logrado superar los problemas derivados
del encendido con el magneto.40
Por el contrario, desde comienzos de la dcada 1920-30, la General Motors comenz a
estudiar y a poner en prctica la necesidad de cambiar peridicamente los modelos de
automviles.
Segn Peter Drucker, el fordismo haba significado una revolucin econmica y no
solamente un punto de inflexin tecnolgica. Con la produccin de masa de productos
homogneos en grandes series, con altos salarios y bajos precios, la instauracin de la
lnea de montaje y el movimiento continuo de las piezas, materiales y productos, Ford
haba demostrado que poda darse el mximo de ganancia mediante el mximo de
produccin procurando minimizar los costos, introduciendo as un cambio en la teora
econmica del monopolio.41
Pero, si bien antes de la guerra Ford abasteca aproximadamente al 50% del mercado
norteamericano, ese porcentaje baje al 30% en 1928. Esta es la causa principal por la cual
al celebrarse la fabricacin del Ford T nmero 15.000.000, Henry Ford dio a conocer su
propsito de producir un nuevo modelo. El mercado pareca saturado para el Ford T.
Haba una heterogeneidad creciente en cuanto a los niveles de ingresos y a cada uno de
ellos poda corresponder un modelo de automvil, quedando para los sectores de bajos
ingresos el mercado de los autos usados. Paradojalmente, el Ford T entraba en
59

competencia con los autos de segunda mano desde el punto de vista de su precio de venta.
La General Motors haba ideado una nueva estrategia desde comienzos de esa dcada:
cambiar anualmente los modelos y diversificarlos segn los estratos de ingresos. La
fabricacin tuvo mucho ms en cuenta el estilo, el diseo, el confort y la variedad, que la
utilidad y los bajos precios. Es esta nueva estrategia, que incluy un cambio importante
en la poltica de comercializacin, la que dio origen a la produccin flexible de masas. Ya
en 1929, la 'General Motors pas del motor de 4 a 6 cilindros, y lleg a vender ese ao
1.500.000 vehculos, con lo cual logr un incremento considerable de sus ganancias.42
La paradoja consiste en que estos cambios fueron introducidos en la General Motors por
Knudsen, que haba sido uno de los gerentes de Ford hasta que renunci en 1921 a causa
del desacuerdo con sus formas autoritarias de gestin y del poco respeto que ste tena
para con sus decisiones. Dentro de la General Motors, Knudsen hizo carrera rpidamente
aprovechando la experiencia adquirida en la empresa rival, y apoyado 'fuertemente por A.
Sloan. Lleg as a ocupar un puesto de gerente general en 1924, formulando desde all un
plan ambicioso y de largo plazo. La esencia del mismo consista en situar el espacio del
mercado en el cual se iba a competir con la Ford Motor Co.: de ninguna manera sera la
franja del mercado constituida por sectores de bajos ingresos, demandantes tradicionales
del Ford T.
Una vez dentro de la General Motors, Knudsen reorganiz dicha empresa. Promovi la
descentralizacin y la subcontratacin n para .abaratar los costos y asegurar el
cumplimiento de los plazos de entrega. Procur disear y construir un automvil que
respondiera a las nuevas necesidades del mercado, caracterizado por su prosperidad, por
el deseo de escapar a la masificacin consistente en un mismo modelo y del mismo color,
y por la demanda de crditos para comprar automviles nuevos cuyos modelos se
renovaban anualmente. Para hacer frente a las variaciones de la demanda tuvo que
cambiar los medios de trabajo utilizados hasta ese entonces y en lugar de mquinas
herramientas con propsitos especializados comenz a instalar mquinas herramientas de
propsitos mltiples, para adaptarse a aquellos cambios que exigan series ms cortas de
produccin y productos diferenciados.
Knudsen en persona dirigi las operaciones de la General Motors para reemplazar las
mquinas especializadas por mquinas universales y promovi la descentralizacin d la
produccin asignando a cada establecimiento la produccin de un sub-ensamblaje
especfico. Cada fbrica de la empresa tena su propio sistema de organizacin, y
empleaba gerentes locales. La sub-contratacin de la produccin de partes se desarroll
60

no slo hacia afuera sino tambin hacia adentro de la misma General Motors. Este cambio
impresionante de las mquinas se realiz en un tiempo record: desde el 25 de octubre al
11 de noviembre de 1928, y ya desde fines de ese ao comenz a fabricarse en la General
Motors el auto con 6 cilindros en lugar de 4.
Ante estos cambios, Ford se vio a su vez estimulado para recuperar el tiempo perdido,
pasando del Ford T a una renovada versin del Ford A. Pero dada la estructura de su
empresa, esto produjo muchos inconvenientes en la marcha de la misma: los ingenieros se
haban habituado a buscar innovaciones para producir con bajos costos y en grandes
series un mismo producto, que deba venderse a bajos precios.
Ford haba optado por la centralizacin y la concentracin en un gran establecimiento
donde la produccin estaba fuertemente integrada, incluyendo una usina para generar
energa elctrica, un puerto, una acera, un ferrocarril...
La programacin de la produccin se haba hecho prescribiendo la realizacin de tareas
en funcin de la especializacin de las mquinas y de un ritmo de trabajo establecido de
manera tal que se pudiera lograr diariamente una cuota determinada de produccin.
Los estudios iban demostrando que en la nueva fbrica de "River Rouge Factory'"9 el
costo iba aumentando en la misma medida en que creca el volumen de la produccin y
que se integraba la fabricacin. La subcontratacin de piezas se mostraba ms econmica
que la fabricacin integrada, sistema ste que fue abandonado a partir de 1928.
Pero adems haba un cambio profundo en el mercado: debido en parte a la poltica de
Ford del five dollar day, haba aumentado al nivel de las remuneraciones de la poblacin,
y se haba diversificado y estratificado el mercado.
Un nmero creciente de consumidores deseaban un auto de mayor calidad y potencia,
aunque fuera ms caro. Los autos usados de otras marcas competan con el Ford-T, y se
haba instaurado por iniciativa de Sloan, el Gerente General de la General Motors el
sistema de venta de automviles a crdito.
Como dice David Hounshell la prosperidad generada en parte por el five dollar day fue
la causa de declinacin de la Ford Motor Company.
i

Taylor, F. W.: La Direction Scientifique des Entreprises, Dunod, Paris, 1957.

Taylor, F.W.: op.cit.
iii
Montmollin, M. de y Pastr, O.: Le Taylorisme, Colloque du CNRS, Mayo 1983.Ed. La Decouverte,
Paris, 1985.
iv
Las publicaciones de Taylor que han sido utilizadas en este trabajo son las siguientes:
Taylor, F.W.: La Direction des Ateliers en: Revue Metallurgie, Pars, Julio 1908 (primera edicin en
ingls 1902).
Taylor, F.W.: La Taille des mtaux en: Revue Metallurgie Pars, Junio 1907 (primera edicin en ingls
1906).
ii

61

Taylor, F.W.: La Direction Scientifique des Entreprises, Nouveau Tirage Dunod, Paris, 1977. Esta edicin
incluye un trabajo anterior de Taylor: Principes de l Organisation Scientifique des Usines, Dunod-Primat,
Paris, 1912, y fragmentos del Temoniage de F.W. Taylor devant la Commision Parlamentaire d
Enquetes, editado en 1912
Taylor, F.W: A piece rate system. A steep Toward partial solution of labor problem en: ASM
Transactions ,N 18, 1895
v
Taylor, F.W.: La Direction Scientifique des Entreprises, p- XXX. Traduccin del ingls por Luc Maury.
Prefacio Louis Danty-Lafrance. Nouveau Tirage Dunod, Paris, 1971. Salvo indicacin en contrario, la
traduccin al castellano de esta y las dems citas fue hecha por J.C.Neffa.
vi
Taylor, F.W.: op. Cit.p. XXX
vii
dem, p. XXX
viii
dem, p. 3
ix
dem, p. 3
x
dem, p. 8
xi
dem, p. 8
xii
dem, p. 19 y ss.
xiii
dem
xiv
Freyssenet, Michel: Division du travail, taylorisme et automatisation. Confusions, differences et
enjeux, en Le Taylorisme,op.cit,pp.321-335
xv
Locke, Edwin:Les techniques tayloriennes consideres du point de vue des thories et des pratiques
contemporaines, en: Le Taylorysme, op.cit, pp. 273-287
xvi
Taylor, F.W.: op. cit.
xvii
dem
xviii
dem
xix
dem, p. 57
xx
Salerni, D. :Le pouvoir hierarchique de la technologie, en: Sociologie du Travail, Marzo, 1979
xxi
Taylor, F.W.: op. cit. p.17
xxii
dem, p. 17
xxiii
dem, p. 48
xxiv
dem, p. 49
xxv
dem, p. 11
xxvi
dem, p. 41
xxvii
dem, p. 68
xxviii
dem, p. 89
xxix
dem, p. 70
xxx
dem, p. 72 y ss.
xxxi
dem, p. 36 y ss.
xxxii
dem, p. 40
xxxiii
dem, p. 34
xxxiv
dem, p. 39
xxxv
dem, p. 35
xxxvi
Doray, Bernard: Le Taylorisme: una follie rationelle, Ed. Dunod, pars, 1981
xxxvii
Aglietta, Michel: Rgulation et crise du capitalism. Les cas des Etats Unis, Calmann-Levy, Paris,
1976.
xxxviii
Freyssenet, Michel: Division du travail, taylorisme et automatisation. Confusions, differences et
enjeux, en Le Taylorisme,op.cit,pp.321-335
xxxix
Hounshell, David: Form the American System to Mass Production, 1990-1932. The development of
manufacturing Technology in the US. , John Hopkins University Press, Baltimore and London, 1983.
xl
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Hounshell, David: op. cit.
xli
dem.
xlii
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Soresen, Charles: My forty years with Ford, Norton, New York, op.cit.
xliii
Ford, Henry: op. cit.
xliv
dem.
xlv
dem.
xlvi
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Ford, Henry: Today and tomorrow, Garden City, New York.
62

Ford, Henry: My Life and Work, Garden City, New York,1922

xlviii
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Ferguson, Eugene: S. Oliver Evans Greenville, Hagley Museum, 1980
Ford, Henry, in collaboration with Crowther, Samuel: Moving Forward, Garden City, New York,1913
xlix
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l
dem.
li
Ford, Henry, in collaboration with Crowther, Samuel: op. cit.
lii
dem.
liii
Ford, Henry: My Life and Work, Garden City, New York,1922
liv
dem.
lv
dem.
lvi
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lvii
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lviii
Esta seccin se redact tomando como referencia los trabajos de los siguientes autores:
(Avery Clarence) How Mass Production Came into Being Iron Age, 123 (1929), 1638.
Hounshell, David: From the American System to Mass Production, 1880-1932. The Development of
Manufacturing Technology in the US., John Hopkins University Press, Baltimore and
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Arnold Horace y Faurote L. Fay: Ford s Methods and the Ford s Shops, New York Engineering
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Thomas Robert Paul: Style chane and the Automobile Industry during the roaring Twenties, in: Business
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