CASO PRCTICO

MDICOS O GERENTES?
Introduccin
En el presente caso se describe la situacin de una institucin hospitalaria ficticia, el Centro
Policlnico Vida (CPV). El CPV fue fundado en 1966 por el Dr. Guillermo Martnez, eminente
cirujano, como accionista principal y un grupo de mdicos amigos como accionistas
minoritarios.
El CPV fue concebido como un centro de alta calidad y con los mejores servicios de la
medicina. Inicialmente funcion en dos casas contiguas con 30 camas para la hospitalizacin.
En 1972, dado el crecimiento experimentado, se decidi incorporar otros mdicos accionistas y
construir un edificio propio con capacidad para 65 camas y con los equipos ms avanzados del
momento.
El proyecto fue diseado con miras al futuro ya que el terreno disponible permita la ampliacin.
De hecho en 1980 se iniciaron las obras para llevar la capacidad del Centro Policlnico Vida a
80 camas.
En 1982 la Junta Directiva recibi una buena oferta para la adquisicin de otro terreno contiguo
a la clnica y decidi aprovecharla para futuros crecimientos, que podan anticiparse desde
aquella fecha.
Hoy en da, a mediados de 1986, la clnica est considerando la posibilidad de crecer
nuevamente hasta 110 camas. Pero la situacin ya no es tan holgada; varias cosas han ido
cambiando en el pas y en la clnica donde, junto con el tamao y la elevada tasa de ocupacin
(ms del 85%), han crecido tambin los problemas.
MEDICOS O GERENTES?
-Buenos das Esteban, Sabes la ltima?- saluda el Dr. Amlcar Gutirrez, Jefe del Servicio de
Emergencias del Centro Policlnico Vida (CPV). Y, como habitualmente, se sienta a la mesa del
cafetn donde el Dr. Esteban Camacho toma su desayuno, antes de iniciar su consulta privada
como mdico internista.
-Cul, otra cura para el resfriado comn?- responde el Dr. Camacho, y Gutirrez contina:
-No, pero casi! Ayer la seora Ortega, de Administracin, me visit en Emergencia. Vena casi
de emergencia! Quera mostrarme unos datos de la revisin administrativa que estn
realizando. Segn ella, mi unidad produce prdidas! T has visto? Yo no s cmo sacarn
esos nmeros. Pero lo que todo el mundo sabe es que emergencia le produce mucho al
Policlnico.
El Dr. Camacho, levantndose apurado de la mesa dice -clmate viejo. Ahora con las ideas de
expansin todo el mundo anda como loco sacando cuentas. Menos mal que lo mo es slo el
consultorio y el quirfano. Nunca he querido enredarme en esos asuntos administrativos. Para
eso estn los gerentes, yo soy mdico!
-Si -responde Gutirrez- pero pronto t tambin vers las consecuencias. o cmo crees que
van a conseguir el dinero para aumentar el nmero de camas de 80 a 110 y para ampliar el
estacionamiento?. Gustavo Larsen (un consultor externo de la Junta Directiva) siempre anda
diciendo que el Policlnico no tiene un cntimo. Que si todos los mdicos accionistas del Centro
ganan bien, eso no significa que la clnica est dando ganancias y si sta va mal, no puede
cumplir con sus planes de crecimiento.
-Mira Amlcar, ahora estoy apurado. Por qu no vienes a almorzar el sbado a mi casa y

hablamos con ms calma. Estoy confundido. Cmo es eso que la clnica est perdiendo si yo,
que soy accionista, estoy ganando? Bueno, hablamos luego, nos vemos - dice Camacho
alejndose.
El Dr. Gutirrez sigue pensativo tomando su caf. Efectivamente l tambin estaba confundido.
Cmo se contabilizaban las ganancias y prdidas de su unidad? Cmo se analizaban las
cifras de la clnica? 'El problema administrativo comenzaba a preocupar a ms de un mdico en
funcin de direccin en el CPV. Y l, Coordinador del Servicio de Emergencia y miembro de la
Junta Directiva, se senta en medio del problema.
La situacin del pas, con el dlar por las nubes, haca costossimo mantener la clnica al da,
con los equipos y la tecnologa en continua evolucin. Recadi todava otorgaba dlares
preferenciales para los nuevos equipos, pero stos no eran suficientes; cada vez era ms difcil
conseguirlos y no se saba hasta cundo durara.
Para Gutirrez no era un capricho el estar al da con los ltimos equipos, como algunos
reclamaban. La tecnologa haba avanzado tanto que algunos aparatos se volvan obsoletos en
cuatro aos y ni siquiera se lograba venderlos a clnicas pequeas, ni a clnicas del interior, por
lo que se perdan al adquirir los nuevos. Los altos costos no eran nicamente por los equipos;
la inflacin tambin afectaba los materiales de uso cotidiano: guantes, sondas, catteres, que
en su mayora eran importados.
Como si fuera poco, ya empezaba a sentirse la competencia de las nuevas clnicas y de las
que se estaban modernizando. Atraan al mismo tipo de paciente que tradicionalmente acuda
al Centro Policlnico Vida.
El Dr. Gutirrez comprenda que la situacin requera de nuevos planes. Para cubrir los costos
actuales y mantenerse, haba que atender a ms pacientes, lo que haca necesario la
ampliacin de los servicios del CPV. El problema era cmo planificar y controlar una
organizacin en estas condiciones. Cmo producir ganancias para poder reinvertirlas sin
tener que recurrir cada vez a nuevos mdicos accionistas o a nuevos aportes de los accionistas
actuales? En definitiva, parte de la ganancia que como mdicos obtenan deba ser reinvertida.
Y no era fcil dar grandes aportes de una sola vez. Gutirrez esperaba se aclarase lo referente
a las cuentas de su unidad en la prxima reunin de la Junta Directiva.
El paciente est mal
La Junta Directiva del CPV acostumbraba reunirse con cierta periodicidad, pero ltimamente
las reuniones se haban hecho ms frecuentes y los temas eran cada vez ms- diferentes a los
habituales. Con la presencia del consultor externo contratado haca cuatro meses, Gustavo
Larsen, las reuniones eran ms administrativas. Algunos comentaban que pareca la Junta
Directiva de una empresa cualquiera y no la de una clnica. Escuchaban palabras nuevas: flujo
de caja, ganancias y prdidas, inventarios, planificacin, evaluacin del personal, y esto les
resultaba extrao. Pero, el Dr. Amlcar Gutirrez intua que la respuesta a muchas de las
interrogantes que le preocupaban se encontraba por este nuevo camino. A su juicio, algunos
de los problemas actuales podran convertirse en serias amenazas para el funcionamiento y
aun para la imagen que la clnica, desde sus inicios hace veinte aos, haba logrado consolidar.
No todos los miembros de la Junta Directiva opinaban lo mismo. El Dr. Joseph Merck, mdico
cirujano, uno de los fundadores del CPV, ya haba manifestado su incomodidad por la decisin
de la Junta Directiva de contratar al consultor y gastar dinero y tiempo en discusiones
administrativas. Inclusive no estaba convencido de la necesidad de ampliacin y de los
cambios sobre los que se empezaba a hablar. Segn l, la clnica es para los mdicos ellos
conocen la problemtica y las necesidades de los pacientes. A l todas esas ideas le parecan
palabrera. La productividad no era ms que una palabra de moda. La clnica iba muy bien y el
servicio era de alta calidad. La gente haca cola para ser atendida, la clnica tena buen
nombre, tena mdicos con mucha experiencia y todos ganaban bien. No haba de qu
preocuparse.
El Sr. Csar Martnez se irritaba al escuchar esas opiniones, que el llamaba "tpicamente

mdicas". El, como accionista principal, estaba en una posicin difcil; no era mdico y haca
aproximadamente un ao haba heredado las acciones del Centro Policlnico Vida. Mantena su
cargo de Gerente de Produccin en una empresa manufacturera a la vez que presida la Junta
Directiva del CPV. Sus ingresos como accionista se vean diludos por los problemas
administrativos del Centro Clnico. Los dems accionistas, todos mdicos, perciban sus
ganancias principalmente como honorarios mdicos. Por eso, segn Martnez, para ellos las
ganancias y los dividendos del CPV no eran importantes. De hecho, en toda la historia del
Centro Policlnico slo haban repartido tres millones de bolvares en dividendos; una cifra
irrisoria segn l.
Este ao la situacin haba empeorado. La clnica daba prdidas a pesar de producir ganancias
operativas. Los gastos de mantenimiento, servicios generales y administracin eran ms de
doce millones de bolvares. Adems, haba un monto acumulado de cuentas por cobrar de ms
de once millones de bolvares, y Martnez sospechaba que buena parte resultara incobrable.
En los ltimos cinco aos, las cuentas por cobrar generadas anualmente casi se haban
duplicado (Ver Cuadro 1).

Cuadro 1
Cuentas por Cobrar
1981-1985
(millones de bolvares)
1981

1982

1983

1984

1985

6,5

8,0

7,7

8,6

11,7

Fuente: Estados Financieros del Centro Policlnico Vida, 1981-85.

Martnez haba propuesto suspender el servicio a los pacientes remitidos por algunos
organismos pblicos y sistemas de seguros creados recientemente, que se atrasaban mucho
en los' pagos. Ya la clnica no poda soportar el financiar a empresas y pacientes morosos; los
palos a los mdicos tambin comenzaban a acumularse y el malestar aumentaba. Sin
embargo, por ~ una parte, los mdicos de la Junta Directiva se oponan a la idea ya que teman
que se afectase el nombre del CPV y bajasen los ingresos, pero por otra parte, se quejaban de
que se subvencionaba a los pacientes y criticaban el -sistema de cobranzas.
Martnez arga que, aparte de los pacientes de instituciones morosas, los dems llegaban a la
clnica por medio de los mdicos. Esto indicaba fallas no slo en las cobranzas sino en el
sistema de relaciones y confianza entre mdico-paciente-clnica. Segn Martnez, la
insatisfaccin de los pacientes con la atencin recibida poda ser una de las causas del retraso
en los pagos. El mdico con responsabilidades directivas deba actuar como gerente antes que
como mdico; establecer controles para garantizar la satisfaccin del paciente y la calidad del
servicio prestado por la clnica, incluyendo la labor de sus colegas en funciones nicamente
mdicas. Martnez entenda lo delicado de estas situaciones y que deba evitarse el
enfrentamiento de mdicos vs. gerentes-mdicos, pero alguien tena que "ponerle el cascabel
al gato". Quin poda decidir normas sobre la calidad del servicio y hacerlas respetar,
sancionando a los mdicos que las incumpliesen?
Martnez consideraba que faltaba orden en el funcionamiento del CPV. Para el control
administrativo que haba empezado a introducir, se elabor un cuestionario qu permita
verificar los montos que la clnica le deba a cada mdico por pacientes insolventes. Nadie
llevaba control de sus cuentas; slo el 10 por ciento de los mdicos tena una idea aproximada
de cunto se le deba. Algunos, incluso, ya le haban cobrado sus honorarios al paciente'
directamente, quedndole a la clnica su parte de la deuda.
Este aspecto del problema resultaba an ms delicado. Un decreto oficial obligaba a las
clnicas a cobrar los honorarios mdicos superiores a mil bolvares. Para Martnez este
procedimiento contribua a controlar el nivel de deudas por cobrar de la clnica. Pero para

algunos mdicos, en particular los doctores Merck y Camacho, este requisito legal atentaba
contra la tica profesional y contra la relacin personal mdico-paciente, que deba, segn
ellos, incluir el cobro directo de los honorarios profesionales.
El problema se extenda, ya que en la medida en que aumentaban las cuentas, por cobrar
aumentaban las cuentas por pagar y los proveedores empezaban a reclamar.
En medio de esta situacin la clnica preparaba un proceso de expansin. Martnez estaba
molesto. Segn l vea las cosas, cada quien protega exclusivamente su posicin.
Se extiende el mal? y, an as, se alarm.
El manejo del inventario de materiales era un desastre. Las compras se realizaban sin criterio.
Si algn proveedor ofreca dos mil catteres a buen precio, se compraban sin, saber cunto
costaba mantenerlos en los depsitos. Se compraba por escasez; cuando un mdico avisaba
que faltaba algo, se corra a comprarlo. A veces, se compraba suero a los proveedores
especiales nocturnos, lo cual resultaba mucho ms costoso. No haba planificacin ni
informacin oportuna para realizar las compras, en mejores condiciones, a los proveedores
originales en horas de oficina.
Martnez haba propuesto la contratacin del consultor, con la idea de que le sirviera de apoyo
para convencer a los dems miembros de la Junta Directiva de la necesidad de cambios en la
conduccin del CPV, a nivel administrativo, organizativo y de concepcin del CPV como una
empresa productiva. Saba que, con algunos ajustes y controles, la situacin econmicofinanciera podra mejorar mucho y el Centro Policlnico sera ms rentable para todos. Pero era
necesario disminuir las prdidas y corregir las fallas administrativas.
Adems, Martnez haba enviado a la Sra. Claudia Ortega, la Gerente de Administracin, a
actualizarse en un curso de administracin en el ms prestigioso instituto de gerencia del pas.
Ella, con la orientacin del consultor, haba comenzado una revisin administrativa general en
cada unidad para detectar dnde estaban los mayores problemas. Conoca la clnica, trabajaba
en ella haca aos.
Los mdicos argumentaban que en la prestacin de servicios de salud el consumo de
materiales no es predecible, por lo que preferan tener siempre exceso de disponibilidad, aun
cuando esto significaba mucha plata estancada en inventario y riesgo de obsolescencia.
Segn la Sra. Ortega, haba otro problema grave en la venta de medicinas. Por decreto oficial,
la clnica estaba obligada a vender las medicinas a sus pacientes con un descuento de 30%
sobre el, precio de venta al pblico. Esta regulacin del gobierno era tal, que se poda incurrir
en multas onerosas si no se seguan las constantes fluctuaciones de los precios para aplicar el
descuento correcto en la facturacin. Si alguien reclamaba al Ministerio por uno o dos cntimos
de diferencia, se poda recibir una multa de hasta cuarenta mil bolvares. Para evitar esto,
deba realizarse un control continuo de los precios de adquisicin y venta de las medicinas en
inventario. Cosa que, dado el volumen y movimiento de medicinas en el Centro Policlnico, era
imposible de realizar adecuadamente con el sistema manual que se utilizaba.
Entre las unidades mdicas que la Sra. Ortega revis, emergencia le llam la atencin.
Produca aproximadamente 770 mil bolvares al ao y los gastos que se le atribuan eran de
970 mil bolvares por lo que, obviamente, generaba prdidas.
Emergencia!
Esta afirmacin fue la que ocasion la reaccin del Dr. Amlcar Gutirrez, quien no iba a dejar
pasar la reunin de la Junta Directiva sin plantear el problema. Se senta acusado injustamente
de ineficiencia, siendo que no existan criterios para una gestin eficiente. Se preocup por
revisar, alguna literatura sobre gerencia hospitalaria y haba consultado con un administrador
amigo y sacado algunas cuentas. Pareca haberle perdido el miedo al nuevo lenguaje y se
defenda:

-No todos los gastos que se le asignan a mi unidad son directos. Pero si me quieren atribuir
gastos indirectos, deberan entonces contabilizar como ingresos tambin los que mi unidad
produce indirectamente al Centro Policlnico. He estimado que los pacientes que entran por
emergencia y son atendidos por otros servicios de la clnica como laboratorio y radiologa
generan aproximadamente 450 mil bolvares al ao. Estos ingresos son producidos por la
estada de los pacientes en la unidad de emergencia, por lo que indirectamente produce
ganancias considerables. Yo propondra que se manejaran las cuentas de las unidades con
criterios de administracin independientes, para saber los resultados reales de cada unidad.
En la reunin de la Junta Directiva, el Sr. Larsen asumi el papel de mediador. No se trataba
de generar conflictos entre las unidades, ni entre la administracin y los mdicos en funciones
directivas. Los criterios para los registros contables deban ser analizados, discutidos y
aprobados por la Junta Directiva, para garantizar el reflejo ms adecuado de la realidad
administrativa del CPV.
Haba muchos problemas y el principal quizs era la adecuada definicin de los mismos. Su
labor como consultor era compleja, las dificultades eran diferentes y a distintos niveles.
Incluso la organizacin no estaba definida claramente, y l haba tenido que reconstruir el
organigrama con el que aparentemente funcionaba el Centro Policlnico Vida (Ver Anexo 1).
Adems, l no era mdico y necesitaba ganarse la confianza y el respeto de los miembros de
la Junta.
Quin manda aqu?
Haba confusin. La Junta Directiva tena injerencia directa y poder total en la administracin y
en los problemas mdicos. No haba intermediario entre el Director Mdico y el Gerente de
Administracin. Ambos reportaban a la Junta Directiva, la cual asuma el papel de rbitro entre
las dos perspectivas. Con las ideas de ampliacin y mejoras, aparecieron las diferencias una
vez ms. El Director Mdico planteaba que, si se aprobaba la ampliacin, se diera prioridad a
las instalaciones mdicas. Para l eran urgentes la ampliacin del saln mdico al lado del
quirfano y la solicitud del Dr. Gutirrez de Emergencia, que requera una zona de observacin
clnica para los pacientes que necesitaban perodos de hospitalizacin menores de 24 horas.
Para la administracin, sin embargo, eran prioritarias la ampliacin del nmero de camas y la
mejora de la lavandera, donde se necesitaba cambiar algunos equipos y ms espacio.
A Larsen le pareca, en principio, que. el problema de la jerarqua era uno de los ms urgentes.
En su opinin, el papel de rbitro debera re lo un Director General y no toda la Junta Directiva.
Pero deba ser un mdico o un ejecutivo?
La contradiccin entre las funciones gerenciales y mdicas pareca tener variantes segn el
nivel al cual se analizaban. Naturalmente, pensaba Larsen, las actividades presenciales
implcitas en un servicio de emergencia eran menos complejas que las de un Director Mdico.
Pareca claro que la coordinacin del Servicio de Emergencia deba estar a cargo de un
mdico, que a la vez dirigiera y administrara la unidad, para lo cual requera de conocimientos
gerenciales mnimos. Pero Larsen no estaba seguro de que se necesitara un mdico para la
Direccin General. Podra serlo, de tener una formacin gerencial, pero debera serlo? Y, de
ser mdico el Director General, sera aconsejable que ejerciera las dos funciones en el Centro
Policlnico, de gerente y de mdico, un "administrador administrado", juez y parte?.
Estas reflexiones, entre otras, ocupaban la mente del Sr. Larsen, mientras se diriga a una
reunin con el Sr.. Martnez.
.
Ms males
El Sr. Martnez haba convocado al Sr. Larsen a una reunin en su oficina, necesitaba
desahogarse.
La situacin en el Centro Policlnico est bien complicada -expresa el Sr. Martnez a solas con

el Sr. Larsen- adems de los problemas de estrategia, organizacin y administracin, la

cantidad de pequeos problemas cotidianos nos agobia.
Martnez contina - La enfermera que programa el uso del quirfano se la pasa peleando por el
cupo de las camas con la enfermera jefe de hospitalizacin que se encarga del proceso de
admisin. Ambas se quejan de que todos las presionan y de que no tienen a tiempo la
informacin necesaria para organizarse, de lo cual ambas culpan a los mdicos.
En la Unidad de cuidado intensivo el enfermero es el que ordena las compras de materiales.
Estas decisiones son claves! En buena parte la eficiencia de la clnica depende de esas cosas.
Aqu las enfermeras graduadas son ms gerentes que los mdicos y para colmo hay un buen
nmero de ellas que fueron enviadas a tomar cursos de perfeccionamiento en enfermera! Yo
no digo que no hagan falta esos cursos, pero quin decide qu cursos, cuntos, para
quines? Aqu parece que sobra gente: hay un gento en cursos y otro en la clnica.
Si podemos mantener a tanto personal, yo no s qu por qu el servicio de limpieza se contrata
fuera. Habr que sacar unos numeritos al respecto. Quizs sea mejor hacer la limpieza
nosotros y contratar el servicio de enfermera fuera, en vez de comprar ms equipo, y ampliar
ms bien el espacio necesario para la atencin- al paciente, que es nuestro verdadero negocio.
Ms an, con la cantidad de sbanas que al parecer se estn robando! Segn me dicen, esas
sbanas deberan aguantar al menos veinte lavadas y pareciera que no llegan a diez. Esa es
otra rea que hay que investigar.
El Sr. Larsen responde -S, hay problemas de fondo y no pueden resolverse todos de golpe y
porrazo. Recuerda que aunque eres el principal accionista no eres el nico y que, sin los otros,
las cosas pueden ser ms difciles. Como mdicos ellos tienen otra perspectiva; la clnica debe
ser moderna antes que rentable.
La tecnificacin, estar al da en todo, ha privado ms que la rentabilidad del Centro Policlnico
desde su fundacin. Esto ha llegado hasta el punto que, segn me contaron, aos atrs se
adquiri, por decisin unilateral del Director Mdico de aquel entonces, un equipo de dilisis
renal a pesar de que la clnica no trabajaba en esa rea. Cost por el orden de los 80 mil
bolvares (cuando el dlar estaba a 4,30) y se utiliz una sola vez, para un examen por el que
se cobr mil bolvares. Por supuesto parece que, despus de estar aos guardado, el administrador logr venderlo a un mdico especialista por 50 mil bolvares.
Larsen contina -Hay que hacerles ver que la rentabilidad no est reida con la calidad. Si el
anlisis de factibilidad indica que directamente la inversin en un determinado equipo no es
rentable, hay que hacer otro tipo de anlisis; considerar las implicaciones para la empresa, si
es que el equipo es realmente necesario para el CPV. A lo mejor con lo que genera en imagen
y prestigio, en atraccin de nuevos pacientes, en servicios colaterales, termina justificando la
inversin. Adems, puede haber muchas formas de adquisicin de equipos; algunas clnicas
los facilitan a. grupos de mdicos especialistas que los necesitan para su ejercicio, mediante
contratos de arrendamiento. Lo que hay que hacer es lograr que los distintos grupos se
entiendan, dialoguen y lleguen a acuerdos.
La verdad es que los puntos de vista son diferentes -contina el Sr. Martnez- Fjate otros
ejemplos: el material importado que utilizamos diariamente es casi todo desechable. No sera
preferible comprar material reusable? Lo que pasa es que algunos mdicos por ser accionistas
se sienten y actan como dueos, con derecho a mandar y a .tomar decisiones en cualquier
rea, as no sea de su incumbencia. Una organizacin no puede ser eficiente as. Aqu todo el
mundo se paga y se da el vuelto!
No te quejes tanto -responde Larsen- yo he visto cosas peores. En algunos hospitales pblicos
lo que se paga en nmina es dos veces el salario del personal regular; se le paga al que est
de reposo y al suplente que el sindicato se encarga de nombrar. Hay equipos que duran ms
de un ao daados por una pieza que cuesta cincuenta mil bolvares. Los pacientes son
enviados a otros centros privados para las exploraciones, con la prdida de tiempo y recursos
que esto implica. Al punto que con lo que gastan en pasar esos servicios hubieran podido
comprar los repuestos. Sin contar lo que se deja de producir.

En algunos centros de salud pblica hay pacientes que por un examen que cuesta 700
bolvares esperan quince das ocupando una -cama, que le cuesta al hospital
aproximadamente 700 bolvares diarios. Eso da dolor. All s hacen falta, de emergencia,
criterios gerenciales!
-Mal de muchos, consuelo de tontos -concluye Martnez. Operar?
El. Sr. Larsen vea la oportunidad de introducir cambios en la gestin del CPV ligados a los
planes de ampliacin que se discutan. La ampliacin era necesaria. El nmero de camas era
insuficiente no slo en el Centro Policlnico Vida sino en toda la Ciudad. El porcentaje de
ocupacin era mayor del 85% recomendado por la Organizacin Mundial de la Salud, por lo
que casi no haba camas disponibles para emergencia. Los mdicos tenan que operar hasta
tarde y tambin los sbados y domingos. Haba personas esperando, con sus maletas en los
pasillos, que se desocupara una habitacin. El sistema de admisin no poda con la situacin y
se quedaba gente sin poder ser atendida. Segn l, al contrario de lo que opinaba el Dr. Merck,
la imagen de la clnica empezaba a verse afectada, a la par que los costos aumentaban.
La discusin de estos hechos, se Larsen, era una buena ocasin no slo para hacer algunos
ajustes urgentes funcionamiento del Centro sino para tratar de convencer a quienes ms se
resistan a los cambios. El Dr. Merck principalmente, quien tena mucha influencia en el Cuerpo
Mdico del CPV y en particular sobre el Director Mdico, quien haba sido su pupilo. Para
algunos las cosas estaban bien como estaban y podan seguir as. Haba funcionado veinte
aos as. Por qu cambiar? Slo porque haba llegado un "intruso", como alguien llamaba a
Martnez, a querer "gerenciar" la clnica como si fuese una fbrica? Larsen saba que la
presencia de Sr. Martnez era conflictiva. Era como si los mdicos y l hablaran idiomas
diferentes, pero en el fondo haba razn de ambas partes.
Larsen contaba con algunos mdicos como aliados. El Dr. Gutirrez se mostraba muy
interesado- en los temas gerenciales, y poda ayudarlo a convencer al Dr. Merck, y servir de
puente entre ste y Martnez. El Dr. Camacho tambin poda contribuir; era amigo de ambos y
su posicin era abierta y constructiva. Le haba escuchado decir: "La medicina es una profesin
de ayuda. La atencin individual al paciente es la preocupacin principal para un mdico la
salud no es slo ausencia de enfermedad: es el goce completo de bienestar, fsico, mental y
social. Hay que mantener ese trato personal con el enfermo, pero ste se da cuenta cuando,
adems, es atendido eficientemente. No se deja de ser humano por ser eficiente."

ANEXO 1
ORGANIGRAMA DEL CENTRO POLICLINICO VIDA
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS

JUNTA DIRECTIVA
ASESOR
MEDICO

ASESOR
LEGAL

DIRECTOR MEDICO

ADMIS
ION

EMERGEN
CIA

ENFER
MERIA

QUIRO
FANO

LABORAT
ORIO

GERENTE DE ADMINISTRACION

RAYOS
X

NUTRI
CION

ANESTESIA

COMPRAS

MANTENI
MIENTO

SERV.
GENERAL
ES

PERSONAL

CONTABILIDAD Y
FACTURACION

CUIDADOS
INTENSIVOS

APROXIMACION ELABORADA POR LARSEN Y ASOCIADOS

LAVANDERIA

COCINA

CAMARERAS

CAFETIN