Captulo 6:

Gestin del tiempo del proyecto

Fuentes:
Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
PMBOK, Cuarta edicin

Prepar: Ing. Ismael Castaeda Fuentes

Colaboracin: Tatiana Castrilln Valds

Objetivos de Aprendizaje
Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena

gestin del tiempo del proyecto

Definir las actividades como base para el desarrollo del cronograma

del proyecto
Describir cmo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y

las dependencias para ayudar en la secuenciacin de las actividades

Comprender la relacin entre la estimacin de los recursos y los

cronogramas de los proyectos

Explicar cmo las diversas herramientas y tcnicas ayudan a los

gerentes de proyecto a realizar la estimacin de duracin de las

actividades

Objetivos de Aprendizaje (contina)

Utilizar diagramas de Gantt para la planificacin y el seguimiento de

informacin de la programacin, encontrar la ruta crtica de un

proyecto y describir cmo la programacin de la cadena critica y la
Evaluacin y Revisin Tcnica del Programa (PERT*) afectan el
desarrollo del cronograma.
Discutir cmo los controles reales y los problemas de las personas

estn involucrados en el control y la gestin de los cambios en el

cronograma del proyecto
Describir cmo el software de gestin de proyectos puede ayudar en la

gestin del tiempo del proyecto y a revisar las precauciones antes de

utilizar este software

*PERT Program Evaluation and Review Technique

Importancia de los cronogramas

Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es

uno de los mayores retos

El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo

que suceda en el proyecto

Los problemas en el cronograma son la razn principal de conflictos,

especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

Estilos de trabajo Individual y diferencias

culturales causan conflictos en el cronograma
Una dimensin del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes

de la gente hacia la estructura y el plazo final

Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,

mientras que otros no (J vs P)

Diferentes culturas e incluso pases enteros tienen actitudes

diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

Procesos de la gestin del tiempo del proyecto

Definir las actividades

Identifica las actividades especficas que los miembros del equipo y los
patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del
proyecto.
Secuenciar las actividades

Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.

Estimar los recursos de las actividades

Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada

actividad del cronograma.
Estimar la duracin de las actividades

Estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar

cada actividad del cronograma
Desarrollar el cronograma

Analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los

requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto
Controlar el cronograma

Controla los cambios al cronograma del proyecto.

Resumen de la gestin del tiempo del proyecto

Planificacin
Proceso: Definir las actividades
Salida:
Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos
Proceso: Secuenciar las actividades
Salida:
Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualizacin a los documentos del proyecto
Proceso: Estimar los recursos de las actividades
Salida:
Requisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Proceso: Estimar la duracin de las actividades
Salida:
Estimados de la duracin de la actividad, Actualizaciones a los documentos del proyecto
Proceso: Desarrollar el cronograma
Salida:
Cronograma del proyecto, lnea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los
documentos del proyecto

Seguimiento y control
Proceso: Controlar el cronograma
Salidas: Mediciones del desempeo del trabajo, Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organizacin, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto,
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Inicio del proyecto

Terminacin del Proyecto

Definir las Actividades

Los cronogramas surgen de los documentos bsicos que inician un

proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Incluye fechas inicial y final e informacin del presupuesto
La declaracin del alcance y la EDT
Ayudan a definir lo que se debe hacer

La definicin de las actividades implica el desarrollo de una EDT ms

detallada y explicaciones para entender todo el trabajo que se tiene

que hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimacin realista
de los costos y duracin

Lista de Actividades y Atributos

Lista de actividades

Es una tabulacin de las actividades que se incluirn en un

cronograma del proyecto, contiene:
Nombre de la actividad
Identificador de la actividad o un nmero
Breve descripcin de la actividad

Atributos de la actividad

Proporcionan ms informacin, como predecesores, sucesores,

relaciones lgicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos,
limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la
actividad

Hitos
Hito

Evento significativo, que normalmente no tiene una duracin

A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para

completar un hito
Son herramientas tiles para programar objetivos y hacer

seguimiento de los avances

Ejemplo: Obtencin de firmas de los Interesados en los documentos

claves o a la terminacin de productos especficos

Definir las actividades

Entradas
1. Lnea Base del Alcance
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas
1.
2.
3.
4.

Descomposicin
Planificacin Gradual
Plantillas
Juicio de Expertos

Salidas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto

Secuencia de las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia
Dependencia o Relacin

Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto

Se deben determinar las dependencias para poder hacer el anlisis

de camino crtico

Tres tipos de dependencia

Relaciones de dependencia obligada

Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se

est realizando. A menudo, se trata de limitaciones fsicas. Las
relaciones de dependencia obligada son conocidas tambin como
lgica dura.
Relaciones de dependencia discrecional

Son aquellas que son definidas por el equipo de direccin del

proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura
total y pueden limitar opciones posteriores de programacin. Las
relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan
como lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.
Relaciones de dependencia externa

Son aquellas que implican una relacin entre actividades del

proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

Diagramas de red
Diagramas de red
Tcnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades
Despliegues esquemticos de las actividades del proyecto y las relaciones

lgicas (de dependencia) entre ellas

Dos formatos principales
Mtodo de diagramacin con flechas ADM*

Mtodo de diagramacin por precedencias PDM*

* ADM Arrow Diagramming Method

** PDM Precedence Diagramming Method

Mtodo de diagramacin con flechas ADM

Tambin llamados diagramas AOA* (actividades sobre flechas)

Las actividades son representadas con flechas

Los nodos o crculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.
Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para-

empezar

* AOA Activity on Arrow

Proceso para crear diagramas AOA*

1.

Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:

Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimacin de la
duracin sobre la flecha asociada

2.

Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a

derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones

Bifurcacin Cuando de un nodo salen dos o ms actividades

Fusin Cuando dos o ms nodos preceden a un nodo

3.

Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las

actividades que tienen dependencias estn incluidas en el diagrama

4.

Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la

derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

* AOA: Activity On Arrow

Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X

Nota: Duracin en das, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 da

* AOA: Activity On Arrow

Mtodo de diagramacin por precedencias

(MDP)
Las actividades estn representadas por cajas
Las flechas muestran relaciones entre actividades

Son ms populares que los diagramas de flechas y frecuentemente

usados en software de gestin

Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

Tipos de dependencias entre actividades

Dependencias entre actividades:

Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Dependencia

Ejemplo

Descripcin

Fin a inicio

La actividad B no puede
iniciar hasta que termine A

Inicio a inicio

La actividad B no puede iniciar

hasta que inicie A

Final a Final

Inicio a Final

La actividad B no puede terminar

hasta que termine A
La actividad B no puede terminar
hasta que comience A

Ejemplo de diagrama MDP

Secuenciar las Actividades

Entradas
1.
2.
3.
4.

Lista de Actividades
Atributos de la Actividad
Lista de Hitos
Declaracin del Alcance del
Proyecto
5. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas

Salidas

1. Mtodo de Diagramacin por

Precedencia (PDM)
2. Determinacin de Dependencias
3. Aplicacin de Adelantos y Retrasos
4. Plantillas de Red del Cronograma

1. Diagramas de Red del Cronograma

del Proyecto
2. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto

Estimacin de Recursos de las actividades

Antes de estimar la duracin de la actividad, se debe tener una

buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser

asignados a cada actividad
Considerar los temas importantes en la estimacin de los recursos
Qu tan difcil es hacer actividades especficas en este proyecto?

Cul es la historia de la organizacin al realizar actividades similares?

Estn disponibles los recursos necesarios?

Estructura de desglose de recursos RBS*

Estructura jerrquica que identifica los recursos del proyecto por

categora y tipo

* RBS Resource Breakdown Structure

Estimar los Recursos de las actividades

Entradas
1.
2.
3.
4.

Lista de Actividades
Atributos de la Actividad
Calendarios de Recursos
Factores Ambientales de la
Empresa
5. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas
1.
2.
3.
4.
5.

Juicio de Expertos
Anlisis de Alternativas
Datos de Estimacin Publicados
Estimacin Ascendente
Software de Gestin de Proyectos

Salidas
1. Requisitos de Recursos de la
Actividad
2. Estructura de Desglose de
Recursos
3. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto

Estimacin de la duracin de las actividades

Duracin

Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad ms el

tiempo transcurrido
Esfuerzo

Nmero de das laborables o de horas de trabajo necesario para

completar una tarea
El esfuerzo normalmente no es igual a la duracin
Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los

estimados y un experto debe revisarlos

Estimaciones por Tres Valores

En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un

nmero discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es til crear

una estimacin por tres valores
Se basa en la determinacin de tres estimados:
Estimado optimista (tO)

El ms probable (tM)
Estimado pesimista (tP)

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el ms

probable, y cinco semanas para el estimado pesimista
Estimados por tres valores son necesarios para simulaciones con

PERT y Monte Carlo

Duracin esperada (tE) segn mtodo PERT

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

Estimar la duracin de las actividades

Entradas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Requisitos de Recursos de la
Actividad
4. Calendarios de Recursos
5. Declaracin del Alcance del
Proyecto
6. Factores Ambientales de la
Empresa
7. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas
1.
2.
3.
4.
5.

Juicio de Expertos
Estimacin Anloga
Estimacin Paramtrica
Estimacin por Tres Valores
Anlisis de Reserva

Salidas
1. Estimados de la Duracin de la
Actividad
2. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto

Desarrollo del cronograma

Utilizar resultados de otros procesos de gestin del tiempo para

determinar la fecha de inicio y fin del proyecto

El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que

proporcione una base para el seguimiento de los avances del

proyecto en la dimensin tiempo
Usar herramientas y tcnicas, incluyendo diagramas de Gantt,

anlisis de ruta crtica, programacin de la cadena crtica y anlisis

PERT

Diagramas de Gantt
Diagramas de Gantt

Proporcionan un formato estndar para la visualizacin de

informacin de la programacin del proyecto enumerando las
actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario
Los smbolos son:
Diamantes Negro: Hitos
Barras negras delgadas: resumen de las tareas
Barras claras horizontales: duracin de las tareas

Flechas: dependencias entre las tareas

Diagrama de Gantt Proyecto X

Nombre
De tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades crticas

Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un

Proyecto de Software
Jerarqua EDT
Mostrada por sangra

Resumen de tareas

Hito

Barra de actividad individual

Las flechas muestran

dependencias

Hitos en los diagramas de Gantt

A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los

hitos, especialmente en los grandes proyectos

Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los

proyectos
Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duracin cero,

o se puede marcar cualquier tarea como un hito

Criterio SMART
Los hitos deben ser:
Especficos -

Specific

Medibles -

Measurable

Asignables -

Assignable

Realistas -

Realistic

Enmarcables en el tiempo -

Time-framed

Buenas prcticas

Cinco puntos claves al usar Hitos:

1. Hacer una definicin temprana de los hitos e inclirlos en el

diagrama de Gantt para proveer una gua visual

2. Definir hitos pequeos y frecuentes
3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo
4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, est completo o no

est hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crtica

Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento

Flechas planeadas

Fechas actuales

Hito aplazado
o adelantado

Mtodo de la ruta crtica

CPM *

Tcnica de diagrama de red usada para predecir la duracin total

del proyecto
Ruta crtica de un proyecto
Serie de actividades que determina la fecha ms prxima en la que el

proyecto puede completarse

Es la ruta ms larga a travs del diagrama de la red y tiene la menor
cantidad de holgura
Holgura

Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar

una actividad importante o la fecha de fin del proyecto

* CPM Critical Path Method

Clculo la ruta crtica

Elaborar un buen diagrama de red
Agregar la duracin estimada para todas las actividades en todos los

caminos del diagrama

El camino ms largo es la ruta crtica
Si una o ms de las actividades de la ruta crtica tarda ms tiempo de

lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a

menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

Clculo de la ruta crtica para el proyecto X

Ruta 1:
Ruta 2:
Ruta 3:
Ruta 4:

A-D-H-J
B-E-H-J
B-F-J
C-G-I-J

Longitud= 1+4+6+3= 14 das

Longitud= 2+5+6+3= 16 das
Longitud= 2+4+3= 9 das
Longitud= 3+6+2+3= 14 das

Duracin en das
La ruta crtica es la ms larga para atravesar el diagrama de red,
La ruta 2 es la ruta crtica para el proyecto X

Ms sobre la ruta crtica

La ruta crtica no es la nica con todas las actividades crticas, ya que

slo representa el tiempo

No puede haber ms de una ruta crtica si las longitudes de dos o

ms rutas son las mismas

La ruta crtica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

Uso del Anlisis de Ruta Crtica para realizar

el cronograma
Holgura libre

Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el

inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes
Holgura total o tiempo libre total

Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su

comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto
Un paso hacia adelante

A travs del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio

y finalizacin
Un paso hacia atrs

Determina el retraso en el inicio y en la finalizacin

Clculo de fechas tempranas y tardias de

inicio y finalizacin

Leyenda:
ES = Inicio temprano
EF = Finalizacin temprana
LS = Inicio tardo
LF = Finalizacin tarda

Inicio

Ejemplo: Holgura libre y total para el

Proyecto X
Tarea

Inicio

Final

Inicio tardo

Fin tardo

Holgura libre

Holgura total

Uso de la ruta crtica para acortar el

cronograma del proyecto
Tres tcnicas principales para acortar el cronograma
Acortar la duracin de las actividades y tareas crticas mediante la adicin

de ms recursos o modificando su alcance

Compresin (Crashing)

Tcnica de compresin del cronograma en la cual se analizan las

concesiones de costo y cronograma para determinar cmo obtener la
mayor compresin con el mnimo incremento de costo
Ejecucin rpida (Fast tracking )

Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma

secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

Importancia de actualizar los datos de la ruta

crtica
Es importante actualizar la informacin de planificacin de proyectos

para cumplir los objetivos de tiempo

La ruta crtica puede cambiar a medida que se dan las fechas

efectivas de inicio y fin

Cuando se sabe que la fecha de terminacin del proyecto se

prolongar, lo ms aconsejable es negociar con el patrocinador del

proyecto

Programacin de la Cadena Crtica

Programacin de la Cadena Crtica

Un mtodo de programacin que considera recursos limitados cuando crea el

cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para
proteger la fecha de terminacin del proyecto
Usos de la Teora de Restricciones*

Una filosofa de gestin desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en

su libro The Goal - La Meta
Tratar de reducir al mnimo la multitarea

Cuando un recurso trabaja en ms de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints

Ejemplo de Multitarea
Actividad 1 Terminada
tras de 10 das

Actividad 2 Terminada
tras de 20 das

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

10 das

10 das

10 das

Actividad 1 terminada
tras de 20 das
Actividad 1

Actividad 2

5 das

5 das

Actividad 3 Actividad 1

5 das

5 das

Sin multitarea

Actividad 2 terminada
tras de 25 das

Actividad 2

Actividad 3

5 das

5 das

Con multitarea

Holgura (buffer) y Cadenas crticas

Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea
La ley de Murphy Si algo puede salir mal, saldr mal
La ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo

permitido
En los estimados tradicionales, la gente suele aadir una holgura para

cada tarea y se usa si es necesario

La programacin de la cadena crtica elimina holguras de las tareas

individuales y en su lugar se crea:

Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de

vencimiento del proyecto

Holgura de alimentacin o tiempo adicional agregado antes de las tareas

en la ruta crtica

Tcnica de evaluacin y revisin del

programa (PERT*)
PERT

Tcnica de anlisis de red usada para estimar la duracin del proyecto

cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duracin estimada de
las actividades individuales
PERT usa estimaciones probabilsticas de tiempo
La duracin se estima basndose en el uso de la estimacin por tres puntos:
estimacin optimista, la ms probable y estimacin pesimista de la duracin de las
actividades

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

* PERT Program Evaluation and Review Technique

Frmula PERT y ejemplo

PERT media ponderada =

Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista

6
Ejemplo:

PERT media ponderada =

8 das laborales + 4 X 10 das laborales + 24 das laborales

= 12 das

6
Donde:

Tiempo optimista = 8 das

Tiempo ms probable = 10 das
Tiempo pesimista = 24 das

Por lo tanto, tendr que utilizar 12 das en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se
usa PERT

Desarrollar el cronograma
Entradas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto
4. Requisitos de Recursos de la
Actividad
5. Calendarios de Recursos
6. Estimados de la Duracin de la
Actividad
7. Declaracin del Alcance del
Proyecto
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Anlisis de la Red del Cronograma

Mtodo de la Ruta Crtica
Mtodo de la Cadena Crtica
Nivelacin de Recursos
Anlisis Qu pasa si?
Aplicacin de Adelantos y Retrasos
Compresin del Cronograma
Herramienta de Planificacin

Salidas
1.
2.
3.
4.

Cronograma del Proyecto

Lnea base del Cronograma
Datos del Cronograma
Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto

Control del cronograma

Realizar controles reales sobre el cronograma
Permitir las contingencias
No planear que todos trabajen al 100% de capacidad todo el tiempo

Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los avances y ser

claros y honestos en la comunicacin sobre temas de cronograma

Control de cronograma (contina)

Los objetivos son conocer el estado de la programacin, los factores

de influencia que causan cambios al cronograma, determinar qu del

cronograma ha cambiado, y administrar los cambios cuando se
producen
Herramientas y tcnicas, incluyen:
Informes de avance
Un sistema de control de cambios sobre el cronograma
Software de gestin de proyectos, incluyendo cuadros comparativos, como

diagramas de Gantt de seguimiento

Anlisis de varianza, tales como el anlisis de holgura
Gestin del rendimiento, tales como el valor ganado

Controles reales sobre el cronograma

Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha estimada

de finalizacin en el Acta de constitucin del proyecto

Elaborar un cronograma ms detallado con el equipo del proyecto
Asegrarse de que el cronograma es realista y fcil de seguir
Alertar a la alta gerencia con suficiente antelacin si hay problemas

de cronograma

Controlar el cronograma
Entradas
1. Plan para la Direccin del Proyecto
2. Cronograma del Proyecto
3. Informacin sobre el Desempeo
del Trabajo
4. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Revisiones del Desempeo

Anlisis de Variacin
Software de Gestin de Proyectos
Nivelacin de Recursos
Anlisis Qu pasa si?
Ajuste de Adelantos y Retrasos
Compresin del Cronograma
Herramienta de Planificacin

Salidas
1. Mediciones del Desempeo del
Trabajo
2. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organizacin
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la
Direccin del Proyecto
5. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto

Sobre las personas

Un fuerte liderazgo ayuda ms al xito del proyecto que buenas

grficas PERT
Los gerentes de proyecto deben utilizar:
Fortalecimiento
Incentivos
Disciplina

Negociacin

Software como ayuda en la gestin del tiempo

El software que facilita la comunicacin ayuda a las personas con el

intercambio de informacin sobre el cronograma

Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar las

compensaciones que se pueden hacer

El Software de gestin de proyectos puede ayudar en diferentes

reas de gestin de tiempo

Palabras claves al utilizar software de

gestin de proyectos
Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no

entienden los conceptos importantes y no han tenido entrenamiento

en el rea
Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se ajustan

automticamente y para determinar la ruta crtica

Se debe introducir informacin de la programacin actual para

comparar los progresos planeados y los reales

Resumen del captulo

La gestin del tiempo del proyecto es a menudo citada como la

principal fuente de conflictos en los proyectos, y la mayora de los

proyectos superan las estimaciones de tiempo
Los procesos principales incluyen:
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duracin de las actividades
Desarrollar el cronograma

Controlar el cronograma