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DESARROLLO DE HABILIDADES

PARA LA COORDINACIN DEL PERSONAL


Por: Ledy Eugenia Castillo1

PRESENTACIN
Hoy el medio empresarial tiene fuertes exigencias en el campo tecnolgico, de informacin
y especialmente en cuanto a liderazgo. Los gerentes y supervisores han reconocido que
las tcnicas motivacionales del pasado han perdido mucho efecto y que es necesario
desarrollar nuevas y slidas habilidades en la administracin de personal, para poder
responder a las demandas del futuro que exige un desarrollo a escala humana como factor
de competitividad y productividad.
Las empresas se tendrn que basar en una nueva forma de ver el trabajo y las personas.
El gerente, jefe, o supervisor tendrn que delegar, creer en su gente, estimular su
participacin, consolidar la autogestin y facilitar la autonoma. Esta nueva concepcin
supone un viraje de 180 grados en la actitud de los lderes actuales frente al desempeo
de los colaboradores y el logro de las metas de calidad, seguridad y productividad..
El inters central de este taller es desarrollar habilidades en los gerentes/ jefes y
supervisores para que implementen principios de la administracin participativa, cmo
comunicarse, escuchar a sus colaboradores, delegar actividades, darles razones de
ganancia entre otros y as interactuar efectivamente con las personas que le permiten
lograr los objetivos empresariales, de su equipo de trabajo y an los personales.
Casi el 80% del desempeo positivo de los empleados depende de la motivacin,
direccin y coordinacin que reciben; y para ser efectivo es indispensable el conocimiento
de la gente y de su comportamiento en el trabajo. El presente taller le ayudar a ampliar
ese conocimiento y desarrollar habilidades para ser un mejor facilitador.
Este mdulo se divide en siete principios sustentados en teoras e ideas fundamentales
sobre la gerencia efectiva y en los que se apoya el comportamiento humano y tambin el
aprendizaje. Cada uno tendr ejercicios especficos para desarrollar las tcnicas
propuestas. Estos siete principios son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cuidar y ampliar la autoestima y autoconfianza del empleado.


Enfocar el comportamiento no la personalidad.
Escuchar con empata.
Mantener y mejorar el desempeo positivo.
Suscitar razones ganancia para el empleado.
Involucrar al empleado en la solucin de problemas.
Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentacin.

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PRINCIPIO 1.

CUIDAR Y AMPLIAR LA AUTOESTIMA Y AUTOCONFIANZA DEL EMPLEADO.


Objetivos de aprendizaje.
Desarrollar la destreza de alentar la autoconfianza de sus colaboradores a travs de
una valoracin positiva del comportamiento de cada uno de ellos.
Aprender a utilizar el lenguaje de tal forma que no lastime la autoestima de las personas
que conforman su grupo de trabajo.
Conocer los efectos negativos que se dan en la interaccin de las personas cuando se
hiere la autoestima de los colaboradores.
La autoestima es la confianza que tiene la persona de sus propias capacidades y lo que
piensa de s misma y por eso es uno de los factores que ms inciden en el desempeo de
las personas. El estilo de mando de los jefes aumenta o disminuye la autoestima de su
gente y con ello su autoeficacia
La autoestima y la autoeficacia se relacionan con la necesidad que tienen los seres
humanos de ser valorados y respetados. Hoy los empleados se quejan ms de la carencia
de respeto y dignidad y menos de la falta de dinero2..
Como la persona se perciba as misma, as percibir a los dems.
Una persona con autoestima alta es responsable por su trabajo, tiene un nivel ms alto de
exigencia y autocontrol, siente que es importante, tiene confianza en su propia
competencia, tiene fe en sus propias decisiones y en ella misma. Dirige su vida hacia
donde cree conveniente, desarrollando habilidades que hagan posible el cumplimiento de
sus metas.
Expresa sus sentimientos y permite que los dems lo hagan. Acepta que puede cometer
errores y aprender de ellos, por lo tanto tiene capacidad para autoevaluarse y evita emitir
juicios de otros. La autoestima alta es tambin reconocer y sentir orgullo por las
capacidades y habilidades propias.
Por el contrario, una persona con autoestima baja piensa que no vale nada o muy poco.
Espera la mayor parte del tiempo ser engaada o menospreciada por los dems; reprime
sus sentimientos y no acepta la expresin de los sentimientos de los dems. Es una
persona aislada, aptica e indiferente consigo mismas y con las personas que le rodean.
El temor producto de la desconfianza y el aislamiento es una barrera para la bsqueda de
nuevas soluciones a los problemas. Las personas con autoestima baja dirigen su vida
hacia donde otros quieren que vayan, no sienten la necesidad de aprender ms, no toman

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decisiones, se culpan por los errores que cometen o culpan a otros y no se autoevalan, ya
que necesitan de la aprobacin o desaprobacin de los dems.
Las personas se motivan para desempear trabajos dentro de su nivel percibido de
competencia. As por ejemplo, si una persona confa en que puede lograr las metas de su
trabajo, estar altamente motivada para hacerlo. Por lo tanto, al cuidar y ampliar la
autoestima del colaborador, el jefe est creando un ambiente propicio que aumenta la
confianza de ste en su propia habilidad para actuar.
Un empleado que se sienta competente y seguro de s mismo y tiene el reconocimiento de
su jefe y compaeros, con toda seguridad actuar competentemente. Por el contrario, el
empleado que lo nico que recibe por parte de su jefe o compaeros es una
retroalimentacin negativa, se sentir incompetente y difcilmente tendr xito.
Algunas formas de cuidar y ampliar la autoestima del grupo de trabajo:
Reconozca una determinada tarea / trabajo que est bien hecha(o).
Escuche activamente y con empata.
Tenga en cuenta las ideas de otros; no se considere autosuficiente.
Acepte las opiniones de los dems (sea hospitalario con las ideas contrarias)
Acepte que otros sean diferentes.
Exprese su sentir.
Reconozca el sentir de otros.
Reconozca sucesos importantes en la vida de otros.
Informe sobre actividades sobresalientes.
Mencione los buenos resultados de las acciones de otros (siendo especfico)
Dedique tiempo a los colaboradores para conocer sus necesidades y expectativas.
Apoye las acciones de los dems.
Pida opinin a su equipo sobre como resolver los problemas.
Delegue segn sea el grado de madurez de las personas.
EJERCICIO DE APLICACIN
Expresiones que tienden a deteriorar la autoestima y autoconfianza.
En una encuesta realizada a empleados de una empresa, se les pidi que seleccionaran
de una lista de expresiones, frecuentemente usadas por los dirigentes, aquellas que
generaban un sentimiento defensivo. Ms de la mitad de los empleados entrevistados

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estuvo de acuerdo en que algunas de las frases que aparecen en esta pgina pueden herir
su autoestima y autoconfianza.
Marque con una X las frases que usted crea que fueron seleccionadas por los empleados,
como hirientes de su autoestima y autoconfianza. En plenaria se revisar la actividad.
___ 1. Pedro, pienso que es utpico el plan propuesto, no creo que pueda desarrollarse
con xito.
___ 2

Juan parece que no entiendes, siempre hay que repetirte.

___ 3.

Camilo, debemos centrar nuestra atencin en analizar las causas de reclamos


de nuestros clientes. Qu opinas?.

___ 4.

Ricardo, qu ideas tienes para evitar que esto se repita?

___ 5. Fernando, tus opiniones son equivocadas, creo que no has profundizado como
deberas.
___ 6. Juan, el inventario de productos se aument en un 5%, qu pas?.
___ 7. Pedro, si escucharas entenderas; yo nunca dije eso.
___ 8. Carlos, su apoyo es muy ineficiente y as es muy difcil lograr buenos resultados.
___ 9. Diego, hay serias dudas de que usted pueda hacer ese programa.
___ 10. Juan, no crees que haya una mejor manera de hacerlo? Es que dudo mucho
de tu propuesta.
___ 11. Marta, estas dejando lo importante para ltima hora, parece ser que no manejas
bien el tiempo.
___ 12. Jaime, a veces pienso que te falta capacidad de anlisis, de otra forma no me
explico estas sugerencias tan pobres.
___ 13. Jairo, me sorprende or esa sugerencia tan simple, con tu experiencia.
___ 14. Miryan, pienso que no has profundizado, ese asunto es de ms fondo.
___ 15. Ramiro, tu falta de sentido comn nos llev a este problema.
___ 17 Vctor, realmente cre que sabas ms acerca del control de cartera; me
defraudaste.
___ 18. Alberto, el presupuesto del proyecto se aument en un 10% ms del indicador
establecido; explcame las razones.

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PRINCIPIO 2.
CENTRAR LA RETROALIMENTACIN EN EL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE Y
NO EN LA ACTITUD.
Objetivos de aprendizaje.
Centrar la retroalimentacin exclusivamente en el comportamiento.
Reconocer las consecuencias y efectos que sobre la autoestima, la motivacin y la
confianza del empleado tiene el centrarse en sus comportamientos de forma clara y
concreta.
Mantener una comunicacin precisa y directa con sus colaboradores.
Cuando se discuten problemas relacionados con un desempeo insatisfactorio, se debe
evitar la vaguedad que se presenta cuando no se enfoca el comportamiento especfico,
sino las actitudes y la personalidad del empleado.
Palabras como iniciativa, colaborador, trabajador, flojo, ambicioso, conflictivo... son
palabras vagas que no reflejan exactamente lo que est haciendo el empleado y generan
adems confusin porque se les puede dar mltiples explicaciones. Ser concreto cuando
se dirige a un empleado es referirse a comportamientos especficos y observables.
El Comportamiento para definirlo ms claramente, es aquello que se puede ver u or
de lo que alguien hace al desempear una tarea, ejemplo llenar una encuesta,
escribir un documento, entregar un pedido etc.
Cuando se emplean palabras relacionadas con actitudes negativas (inmaduro, conflictivo,
inseguro...) se aumenta la probabilidad de herir la autoestima y por consiguiente los
colaboradores se colocarn a la defensiva, negando, distorsionando o falseando los
hechos. Cuando las palabras utilizadas estn relacionadas con actitudes positivas
(maduro, seguro, colaborador...), las personas no sabrn porque estn recibiendo este tipo
de retroalimentacin.
El principio de enfocar el comportamiento especfico hace referencia a hechos y datos
concretos. Ello permite establecer un tipo de comunicacin ms precisa, fijar objetivos
claros y determinar soluciones efectivas para los problemas en el trabajo. El ser claro y
respetuoso en la comunicacin permite el refuerzo y por lo tanto eleva la autoconfianza y
genera motivacin, es productiva porque hay retroalimentacin.

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Este principio plantea la necesidad de especificar y cuantificar no de calificar.


EJERCICIO DE APLICACIN
Identificacin de los comportamientos
Algunas condiciones que aparecen en la siguiente lista, son comportamientos y otras,
abstracciones. Las abstracciones (caractersticas de la personalidad, valores, cualidades
del carcter) no nos dicen lo que ha hecho la persona para demostrar su calidad. Por otra
parte, los comportamientos (escribir, entrenar, usar el equipo de proteccin) son ejemplos
de desempeos e indican claramente lo que est haciendo o lo que ha hecho la persona.
A continuacin se da una lista de abstracciones y comportamientos. Marque con una X las
que correspondan a los comportamientos.
__ 1. Tener una actitud positiva.
__ 2. Mecanografiar una carta.
__ 3. Entrevistar a una persona que solicita trabajo
__ 4. Ser sincero.
__ 5. Ser un buen empleado.
__ 6. Entrenar en una tarea especfica
__ 7. Trabajar duro y con seguridad.
__ 9. Disfrutar del empleo.
__ 10. Escoger la herramienta adecuada.
__ 11. Evaluar el desempeo.
__ 12. Desempear el trabajo con confianza.
__ 13. Elaborar un acta de una reunin.
__ 14. Trabajar conscientemente.
__ 15. Investigar un accidente.
__ 16. Usar la careta cuando est frente al esmeril.
__ 17. Formular preguntas durante el entrenamiento.
__ 18. Demostrar cooperacin.
__ 19. Mantener un punto de vista liberal.
__ 20. Analizar los indicadores de un informe
__ 21. Llegar puntual al trabajo.

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Atencin centrada en los comportamientos


Este ejercicio le ayudar a desarrollar la tcnica para formular las frases que sirven
especialmente para centrar la atencin en los comportamientos y no en las actitudes de las
personas. Podr practicar la mejor manera de dirigirse al empleado por medio del uso de
frase especficas relacionadas con el trabajo, en lugar de comentarios vagos, para que el
empleado sepa exactamente a qu aspectos de su desempeo en el trabajo se refiere.
Para cada una de las siguientes frases relacionadas con la actitud o personalidad, escriba
su propia frase directiva; una frase que centre la atencin en el comportamiento y que
pueda emplear en el trabajo ante una situacin semejante en su departamento.
1. Jefe: Mara, no s que pas contigo. Cuando empezaste a trabajar aqu, tenas una
actitud muy buena. Ahora, de repente, se ha ido cuesta abajo. Quiero que cambies.
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2. Jefe: Beatriz, no s qu es lo que te pasa, pero necesito que muestres ms iniciativa.
Yo s que puedes hacer las cosas mejor. Bien, espero ver en ti ms iniciativa.
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3. Jefe: Diana, de verdad me alegro de que seas tan eficiente y autodisciplinada.
Muchas gracias.
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4. Jefe: Roberto, slo quiero decirte que realmente ests haciendo un buen trabajo. De
veras lo ests haciendo de maravilla. Sigue hacindolo as.
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5. Jefe: Elena, eres realmente ambiciosa. Quiero que sigas as; con toda la ambicin que
tienes, vas a llegar lejos.
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6. Jefe: Juan, no entiendo. Por qu eres tan flojo?
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PRINCIPIO 3

ESCUCHAR CON EMPATA PARA MOSTRAR COMPRENSIN.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.
Aplicar los pasos a seguir para lograr una escucha emptica.
Valorar el proceso comunicativo como una forma de mejorar las relaciones
interpersonales.
Mantener una atmsfera positiva en el trabajo y ayudar a que los dems encuentren la
forma de enfrentar sus propias dificultades.
Una herramienta valiosa que puede ayudar a los jefes a comunicarse efectivamente con
sus colaboradores es la tcnica de escuchar activamente. Esta tiene varias funciones
simultneas4 reduce las reacciones defensivas, promueve la autoestima y descarga los
intercambios emocionales. Tambin sirve para asegurar la calidad, base de toda buena
comunicacin, y generalmente mejora la relacin entre jefe y empleado.
Como definicin diremos que escuchar activamente es la habilidad para captar, definir y
responder adecuadamente a los sentimientos que expresa la otra persona; aprender a
escuchar de verdad, sin interrumpir o proyectar la propia opinin.
La comunicacin efectiva es un proceso en doble va: mensaje y respuesta (A B). La
perfecta transmisin del mensaje no es comunicacin; se necesita adems
retroalimentacin de la informacin que generalmente est cargada de sentimientos.
Cuando la persona percibe que la estn entendiendo esta percepcin libera a la persona y
le permite explorar sus propios sentimientos, expresar ideas personales y recurrir menos a
la conducta defensiva.
Estudios realizados indican que un jefe, director, lder o supervisor gasta el 42% de su
tiempo escuchando, 32% hablando 15% leyendo y 11% escribiendo. Tambin se dice que
perdemos cerca del 85% de lo que omos.
Escuchar es un arte y hablar un proceso activo. Cuando el mensaje est cargado de
sentimientos y emociones generalmente no escuchamos, simplemente reaccionamos,
creando una cadena de frustracin y hostilidad que rompe la comunicacin.
Para escuchar activamente se debe seguir un proceso que consiste en:
Tratar de entender lo que siente el otro y lo que significa su mensaje.
Poner el mensaje en sus propias palabras y verificarlo con el interlocutor.

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Reflejar solamente el significado del mensaje del empleado tanto en lo que se refiere al
contenido como a la emocin, no se enva ningn mensaje propio, no opina, ni da
consejos ni sermones.

El proceso de escuchar activamente consta de tres pasos:


1. Aceptacin: se escucha sin interrumpir y no se forma ninguna opinin.
2. Clarificacin: se capta el sentimiento del otro y se comprende por qu se siente
as.
3. Retroalimentacin: se repite lo que piensa que siente el empleado y el por qu
se siente as.
Generalmente al escuchar con empata implica:
Alentar a los empleados a pensar por s mismos en sus problemas y a encontrar las
soluciones.
Ayudar a un empleado para que se autodirija, sea responsable e independiente
EJERCICIO DE APLICACIN
A continuacin se presentan algunas expresiones de los empleados. Lea cuidadosamente
cada ejemplo y prepare la respuesta que sea ms representativa de escuchar con
empata. Tenga en cuenta que una respuesta dentro de esta tcnica, no debe incluir un
consejo u opinin, si no simplemente demostrar que se ha entendido el sentir y l porqu
de lo que el empleado ha dicho, dentro de su contexto.
1. A ellos siempre les encomienda los trabajos fciles y guarda los difciles para mi.
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2. Yo no utilice la ayuda mecnica para transportar la caja porque el trayecto era muy
corto y no justificaba ir a buscar la ayuda.
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3. Cuando empec a trabajar en esta empresa, realmente pens que iba a llegar lejos.
Sin embargo, aqu estoy desde hace cinco aos y todava realizo el mismo trabajo.
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4. Jefe, confiaba en que me apoyara en la reunin pero me dejo slo.


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5. No acaba uno de resolver un problema, cuando le envan otro. Ya estoy harto.
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6. Jefe, acabo de leer la carta del gerente de produccin en la que felicita nuestra seccin
por haber alcanzado los objetivos de seguridad y calidad este mes.
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Las siguientes frases son tpicas en los empleados en el trabajo. Lea cuidadosamente
cada frase. Ponga atencin al sentimiento o emocin que lleva implcita la frase, no en el
contenido. Apunte los sentimientos que usted cree que se estn transmitiendo.
Ejemplo.
Expresin del empleado:
Lo nico que hago aqu es hacer la limpieza.
Sentimiento del empleado: Harto, molesto y enojado.
Parece que a nadie le importa la opinin de los empleados.
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Entiendo la necesidad de los nuevos procedimientos pero los anteriores me parecan
ms flexibles
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No lo creo! Me ests dando esta tarea a mi otra vez.
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Tengo las manos atadas. A menos que consiga el equipo que necesito, no podr hacer
el trabajo.
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Parece que es una buena idea, pero no estoy muy convencido.


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Me parece que mi supervisora, es justa y correcta en sus acciones.
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RINCIPIO 4.

MANTENER Y MEJORAR EL DESEMPEO POSITIVO

Objetivos de aprendizaje.
Identificar las formas ms adecuadas de hacer que el reconocimiento obtenga los
resultados deseados.
Establecer estrategias de reconocimientos que permitan mantener y desarrollar
comportamientos positivos.
Este principio se basa en la hiptesis de que el comportamiento es funcin de sus
consecuencias. Generalmente en las empresas existe mayor disposicin para destacar
los actos negativos, los errores. Los aciertos muy pocas veces son tenidos en cuenta.
El reconocimiento a las personas con desempeos positivos, es una estrategia que
incrementa el inters por la tarea y su satisfaccin. Adems mejora la productividad y el
clima laboral.
Cuando un comportamiento positivo es reconocido, tiene mayores probabilidades de que
se mantenga y mejore, debido a la satisfaccin generada.
La disciplina o el castigo no es una estrategia recomendada para disminuir la probabilidad
de que un comportamiento no deseado se repita, debido a que tiene los siguientes efectos:
El castigo produce slo una disminucin temporal del comportamiento no deseado.
El castigo elimina un comportamiento pero este es rpidamente reemplazado por
reacciones emocionales tales como: ira, agresin, frustracin, miedo, huida. Estas
reacciones inhiben el desempeo en el trabajo en lugar de promoverlo.
El castigo puede llegar a suprimir el desempeo equivocado pero al mismo tiempo
desarrolla un comportamiento inflexible, rgido y no adaptable a la situacin cuando sta
cambie.

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Actualmente se habla de los procesos disciplinarios dentro de los reforzadores negativos


(ejemplo: no hacerle la promocin que estaba deseando, investigar sobre un tema en
particular por fuera del tiempo laboral) pero stos deben ser la ltima alternativa y despus
de un proceso de negociacin que debe terminar con el establecimiento de un contrato
psicolgico. Su objetivo es ayudar a la gente a responsabilizarse por lo que hace y por lo
que recibe a cambio de lo que hace.
Cada jefe, gerente o supervisor, debe asegurarse de que los reconocimientos y la
disciplina se apliquen en el momento adecuado y de manera justa. Existen 4 razones por
las que la gente no hace lo que debe hacer
1. Se les castiga si lo hacen
2. Se les premia si no lo hacen.
3. El desempeo hecho de una u otra forma no tiene realmente importancia.
4. Hay obstculos para efectuar el trabajo.
Para mantener y mejorar el desempeo positivo se requiere de las siguientes habilidades:
Describir el comportamiento positivo y por qu merece reconocimiento (Indicar la
contribucin).
Pedir ideas al empleado para mantener y mejorar los resultados alcanzados (asegurar y
estandarizar).
Establecer un plan de accin para la persona.
Hacer un cierre de reconocimiento.
EJERCICIO DE APLICACIN
Mantener y mejorar el desempeo positivo.
Para la realizacin del siguiente ejercicio, recuerde las cuatro habilidades gerenciales para
mantener y mejorar el desempeo positivo; describa una actividad en la cual uno de sus
empleados ha demostrado un buen desempeo y lo que eso significa para usted, su
equipo de trabajo y su empresa.
1.Actividad bien desempeada. Descripcin del desempeo positivo. (Hechos y datos).
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2. Por qu merece reconocimiento?. Contribucin real para el equipo de trabajo y la
empresa. (Hechos y datos).

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Ahora lea el siguiente Caso y responda a las preguntas que se hacen sobre el mismo.
Supervisora: Juan, quiero que sepas que estoy contenta con el trabajo que haces
separando las costuras. Cuando las prendas llegan con los ribeteadores, stos no tienen
ningn problema por que las costuras estn siempre abiertas.
Empleado: Gracias, Brbara. Es agradable saber que uno est trabajando bien.
1. Qu tipo de refuerzo est empleando la supervisora?.
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2. Qu sentimiento despert la supervisora en el empleado?.
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3. Qu har probablemente el empleado en el futuro?.
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4. Es probable que la supervisora elogie nuevamente al empleado en el futuro? Por
qu?.
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PRINCIPIO 5.

SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA PARA EL EMPLEADO.

Objetivos de aprendizaje.
Describir el proceso motivacional que orienta el comportamiento de las personas.
Analizar los diferentes motivos que impulsan al personal a desarrollar el trabajo que
realizan.
Desarrollar habilidades para mostrar a sus colaboradores las ganancias adicionales que
se pueden obtener al ejecutar una labor especfica.
Quienes trabajan desean tener algo para mostrar a cambio de su inversin de tiempo,
dedicacin y energa; necesitan dinero para gastar, para ahorrar, adems anhelan
seguridad y bienestar6. Las personas cuando realizan su trabajo buscan satisfacer
necesidades, en otras palabras buscan ganar algo. Dentro de las teoras de la motivacin
se dice que aquellos factores que generan motivacin son aquellos que le generan al
individuo alguna ganancia. La motivacin se refiere a lo que hace que la gente acte, o se
comporte de determinada manera.
Estar motivado es querer ir a alguna parte por voluntad propia, o bien ser
estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marcha
intencionalmente y lograr el xito al llegar a la meta.
Toda persona que coordine personal efectivamente debe suscitar razones de ganancia
que tengan valor para la otra persona. En el momento de dar razones de ganancia al
empleado, es importante tener en cuenta que toda tarea debe satisfacer necesidades
individuales y organizacionales.
Es importante preguntarse constantemente: Qu puede el empleado ganar con eso?. No
olvide que el no perder algo tambin puede ser ganancia.

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EJERCICIO DE APLICACIN
Seleccione una tarea u objetivo de su rea de trabajo y establezca las posibles ganancias
que obtendra el empleado al desempearla, en trminos de la satisfaccin tanto de
necesidades organizacionales como individuales.
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Cul es la contribucin de la tarea para la organizacin y el equipo de trabajo? (Hechos y
datos.)
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Qu gana el empleado realizando la tarea? ( Hechos y datos.)
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PRINCIPIO 6.

INVOLUCRAR AL EMPLEADO EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS.


Objetivos de aprendizaje.
Promover la participacin de los empleados en la solucin de los problemas propios del
trabajo.
Analizar las causas reales de los problemas
soluciones.

para asesorar y delegar las posibles

Aprender a realizar un seguimiento a las soluciones establecidas con el fin de llevar a


cabo los correctivos necesarios.

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La competencia, la necesidad de reduccin de costos, la nueva estructura de las


organizaciones, la tecnologa y el querer satisfacer oportunamente las necesidades del
cliente estn demandando personas que puedan responder oportunamente a los
problemas y resolverlos de acuerdo con su nivel de autoridad y responsabilidad.
Las pirmides organizaciones actualmente no facilitan este proceso ya que estn
diseadas de tal forma que un cuarto de las personas piensan en las soluciones a los
problemas que tres cuartas partes de las personas deben aplicar. Este tipo de proceso
hace que las soluciones aportadas generen poco compromiso y sean poco acertadas.
Generalmente en el puesto de trabajo se presentan problemas, que afectan la seguridad
de las personas, la efectividad de los procesos y la calidad de los productos, entonces es
importante hacerse la pregunta: Quin es el responsable de este problema?. Con
frecuencia consciente o inconscientemente el empleado le pasa la bola al jefe, es decir
le deja el problema y adems el jefe se siente bien con ello, pues le refuerza la necesidad
de sentirse salvador e indispensable. En otros casos el jefe lo nico que hace es pedirle
que reporte el problema al jefe de seguridad o calidad, decepcionando con sta respuesta
a su colaborador.
Un director efectivo es aquel que sabe que dentro de sus funciones esta la de enfrentar y
ayudar con su asesora a que se solucionen conjuntamente los problemas de los procesos
y del desempeo de sus empleados.
La filosofa de la gerencia efectiva est enfocada en ver los problemas como
oportunidades para lograr el xito. Hay que desarrollar la habilidad de comprender las
diferentes fuerzas que estn impactando los resultados de su rea y de la organizacin y
tener la capacidad de movilizar los recursos necesarios para darle solucin a los
problemas que se le presentan. Ello implica delegar con responsabilidad segn sea el
grado de madurez y experiencia de su equipo.
El jefe autocrtico tambin obtiene resultados, pero a corto plazo, porque no es lo mismo
corregir un problema temporalmente que resolverlo definitivamente. Es importante
preguntarse si lo primordial es obtener resultados porque toca o lograr consistentemente
objetivos a largo plazo porque l y los colaboradores quieren.
Las soluciones a largo plazo son las que provienen de cambios del comportamiento. La
experiencia ha demostrado que en las situaciones problema, la manera ms adecuada de
mejorar el desempeo de los empleados a largo plazo, es centrarse en los cambios de
comportamiento, esto libera al jefe de tener que corregir el problema una y otra vez,
ahorrndole tiempo y esfuerzo.
El objetivo clave de este principio es ayudar a los empleados a desarrollar gradualmente
sus propios recursos a fin de que disminuya su dependencia y se acreciente su capacidad
de solucionar sus propios problemas.

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Siempre seguir siendo verdad que es mejor ensear a pescar que regalar
un pescado.
Para involucrar un empleado en la solucin de problemas pdales sus ideas en:
La definicin del problema y las consecuencias para ellos y la empresa.
La bsqueda de las causas y las posibles alternativas de solucin.
La seleccin de un plan concreto de acciones conjuntas.
El compromiso de llevar a la prctica ese plan de accin.
El fijar una fecha de revisin.
Involucrar los empleados en la solucin de los problemas trae como ventajas:
Se incrementa la autoestima y la autoconfianza.
Se logra mayores niveles de efectividad.
Se incrementa la motivacin en el trabajo.
Se genera mayor compromiso para llevar a la prctica las soluciones planteadas.
EJERCICIO DE APLICACIN
Describa una situacin o problema en el cual usted como jefe puede involucrar al
empleado en una solucin.
1. Situacin o problema.
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2. Emplee las habilidades gerenciales.
Especifique y cuantifique el problema (hechos y datos).
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Cmo analizara las causas bsicas con su equipo? (proponga una metodologa)
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Cmo definira y validara la solucin con su equipo?. (Plan de accin y seguimiento).

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PRINCIPIO 7.

ACORDAR OBJETIVOS, REVISAR EL PROGRESO Y BRINDAR


RETROALIMENTACIN.

Objetivos de aprendizaje.
Establecer objetivos claros medibles y enfocados hacia lo que se quiere modificar o
mantener.
Reconocer la importancia de estar evaluando permanentemente los procesos para as
alcanzar las metas establecidas.
Valorar la retroalimentacin como una forma de dar a conocer los resultados, motivando
al individuo para que mantenga o supere lo logrado.
Una de las fuentes ms comunes y perjudiciales de tensin en el personal es la falta de
retroalimentacin sobre el desempeo en el trabajo, pero para que sta sea efectiva se
deben acordar primero las responsabilidades y las metas que se esperan de cada
colaborador. La retroalimentacin es parte del proceso de comunicacin, la cual puede ser
positiva o negativa, de elogios o crtica hacia el desempeo de las personas. Cuando no
se da genera situaciones desalentadoras en los colaboradores.
Uno de los descubrimientos ms interesantes de las investigaciones recientes es que la
consigna haz lo mejor que puedes es casi intil, por que la vaguedad es el enemigo
principal de la productividad y esta frase representa una docena de cosas que finalmente
termina por no representar nada. Si un empleado no tiene una idea clara de su cargo y de
los resultados que espera su jefe y la organizacin es imposible esperar un desempeo
satisfactorio de ese trabajador9.
Los directores dentro de su trabajo tienen como funcin acordar objetivos de desempeo.
La habilidad para acordar objetivos especficos, revisar el progreso y dar retroalimentacin
peridica, es un principio general de la direccin de personas y que debe desarrollar
ciertas habilidades para ser aplicado constantemente.
Los objetivos medibles son insumos para la evaluacin y la retroalimentacin. Algunos
gerentes fijan metas, pero no hacer el seguimiento necesario hasta lograrlas. Es
importante dejar bien claro no slo lo que se refiere al contenido del objetivo y a la fecha
en que se debe terminar, sino tambin al establecimiento claro de las fechas en que se

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discutirn los avances de trabajo.


Los objetivos acordados deben cumplir con las siguientes caractersticas:
Incluir metas especficas y cuantificables.
Ser viables.
Incluir puntos de control medibles.
Favorecer el aumento de la expectativa del otro con respecto el cumplimiento de una
meta: Evitar el sndrome del siempre se ha hecho as.
Involucrar y comprometer al otro.
Resulta necesario establecer indicadores de eficacia (se cumplieron los objetivos
satisfaciendo a los clientes) e indicadores de eficiencia (se optimizaron los recursos)10
Muchos estudios han demostrado que los empleados se quejan de sus supervisores
porque stos no esperan mucho de ellos. Tambin han concluido que los empleados
tienden a esperar ms y fijarse, ellos mismos, niveles ms altos que los que establecen
sus propios jefes.
El mtodo participativo es mejor que el de asignacin porque conduce al
establecimiento de objetivos ms altos.
Cuando el empleado se siente retroalimentado se da cuenta que la accin acordada es lo
suficientemente importante para la empresa y por lo tanto s esta verificando su progreso.
Durante la retroalimentacin es muy importante animar al empleado para que aporte sus
reacciones personales, opiniones, sugerencias e ideas para la solucin de problemas, sin
ponerse a la defensiva. Esto promueve su autoestima, confianza en s mismo,
competencia y compromiso personal.
EJERCICIOS DE APLICACIN
Este ejercicio le ayudar a desarrollar la habilidad para dar directrices orientadas hacia los
objetivos y metas que espera la organizacin y su rea.
En lugar de directriz vaga que aparece en el ejemplo, escriba una frase orientada a la
consecucin del objetivo y tenga en cuenta los principios que se vieron anteriormente.
Te ped que vinieras para tratar el problema de personal que has tenido. Ms tarde
vamos a comentarlo para ver qu resolvemos.
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No ests vendiendo suficientemente los productos de tu lnea. Quiero que eleves tus

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ventas en esta rea.


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Este asunto es realmente importante; quiero comentarlo contigo. Vamos a reunirnos un
da de estos.
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Quiero que revises la bomba doce. Me dijeron que est descompuesta.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
(1) COVEY R, Stephen. Los siete hbitos de la gente eficaz. Editorial Paids.
Primera edicin. Barcelona. 1.992, Pg. 59.
(2) ROSENBAUM L, Bernard. Cmo motivar a los empleados de hoy. Editorial
Mc. Graw Hill. Primera edicin. Mxico. 1.983, Pg. 34.
(3) Rodrguez, Mauro. Manual de autoestima. Pg. 10.
(4) ROSENBAUM L, Bernard, Op. Cit. Pg. 87.
(5) COVEY R, Stephen, Op. Cit. Pg. 273.
(6) HERMAN E, Roger. Conserve a su personal competente. Editorial Mc. Graw
Hill interamericana S.A. Primera edicin. Santa fe de Bogot. 1.993, Pg. 153.
(7) ARMSTRONG, Michael. Gerencia de los recursos humanos. Serie Empresarial.
Editorial Legis. Segunda Edicin. Colombia 1.993, Pg. 65.
(8) BROWN W, Steven. 13 errores fatales en que incurren los gerentes.
Editorial norma. Primera edicin. Colombia. 1.986, Pg. 120.
(9) TIMPE A, Dale. Motivacin del personal. Editorial Plaza & Janes S.A.
Primera edicin. Espaa. 1.989, Pg. 306.

(10) COVEY R, Stephen, Op. Cit. Pg. 61

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