Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
PRESENTACIN
Hoy el medio empresarial tiene fuertes exigencias en el campo tecnolgico, de informacin
y especialmente en cuanto a liderazgo. Los gerentes y supervisores han reconocido que
las tcnicas motivacionales del pasado han perdido mucho efecto y que es necesario
desarrollar nuevas y slidas habilidades en la administracin de personal, para poder
responder a las demandas del futuro que exige un desarrollo a escala humana como factor
de competitividad y productividad.
Las empresas se tendrn que basar en una nueva forma de ver el trabajo y las personas.
El gerente, jefe, o supervisor tendrn que delegar, creer en su gente, estimular su
participacin, consolidar la autogestin y facilitar la autonoma. Esta nueva concepcin
supone un viraje de 180 grados en la actitud de los lderes actuales frente al desempeo
de los colaboradores y el logro de las metas de calidad, seguridad y productividad..
El inters central de este taller es desarrollar habilidades en los gerentes/ jefes y
supervisores para que implementen principios de la administracin participativa, cmo
comunicarse, escuchar a sus colaboradores, delegar actividades, darles razones de
ganancia entre otros y as interactuar efectivamente con las personas que le permiten
lograr los objetivos empresariales, de su equipo de trabajo y an los personales.
Casi el 80% del desempeo positivo de los empleados depende de la motivacin,
direccin y coordinacin que reciben; y para ser efectivo es indispensable el conocimiento
de la gente y de su comportamiento en el trabajo. El presente taller le ayudar a ampliar
ese conocimiento y desarrollar habilidades para ser un mejor facilitador.
Este mdulo se divide en siete principios sustentados en teoras e ideas fundamentales
sobre la gerencia efectiva y en los que se apoya el comportamiento humano y tambin el
aprendizaje. Cada uno tendr ejercicios especficos para desarrollar las tcnicas
propuestas. Estos siete principios son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
!"# $ " %
"&
" &
& '%
(" # %
()' (
"
'(
"%$
20
PRINCIPIO 1.
20
decisiones, se culpan por los errores que cometen o culpan a otros y no se autoevalan, ya
que necesitan de la aprobacin o desaprobacin de los dems.
Las personas se motivan para desempear trabajos dentro de su nivel percibido de
competencia. As por ejemplo, si una persona confa en que puede lograr las metas de su
trabajo, estar altamente motivada para hacerlo. Por lo tanto, al cuidar y ampliar la
autoestima del colaborador, el jefe est creando un ambiente propicio que aumenta la
confianza de ste en su propia habilidad para actuar.
Un empleado que se sienta competente y seguro de s mismo y tiene el reconocimiento de
su jefe y compaeros, con toda seguridad actuar competentemente. Por el contrario, el
empleado que lo nico que recibe por parte de su jefe o compaeros es una
retroalimentacin negativa, se sentir incompetente y difcilmente tendr xito.
Algunas formas de cuidar y ampliar la autoestima del grupo de trabajo:
Reconozca una determinada tarea / trabajo que est bien hecha(o).
Escuche activamente y con empata.
Tenga en cuenta las ideas de otros; no se considere autosuficiente.
Acepte las opiniones de los dems (sea hospitalario con las ideas contrarias)
Acepte que otros sean diferentes.
Exprese su sentir.
Reconozca el sentir de otros.
Reconozca sucesos importantes en la vida de otros.
Informe sobre actividades sobresalientes.
Mencione los buenos resultados de las acciones de otros (siendo especfico)
Dedique tiempo a los colaboradores para conocer sus necesidades y expectativas.
Apoye las acciones de los dems.
Pida opinin a su equipo sobre como resolver los problemas.
Delegue segn sea el grado de madurez de las personas.
EJERCICIO DE APLICACIN
Expresiones que tienden a deteriorar la autoestima y autoconfianza.
En una encuesta realizada a empleados de una empresa, se les pidi que seleccionaran
de una lista de expresiones, frecuentemente usadas por los dirigentes, aquellas que
generaban un sentimiento defensivo. Ms de la mitad de los empleados entrevistados
20
estuvo de acuerdo en que algunas de las frases que aparecen en esta pgina pueden herir
su autoestima y autoconfianza.
Marque con una X las frases que usted crea que fueron seleccionadas por los empleados,
como hirientes de su autoestima y autoconfianza. En plenaria se revisar la actividad.
___ 1. Pedro, pienso que es utpico el plan propuesto, no creo que pueda desarrollarse
con xito.
___ 2
___ 3.
___ 4.
___ 5. Fernando, tus opiniones son equivocadas, creo que no has profundizado como
deberas.
___ 6. Juan, el inventario de productos se aument en un 5%, qu pas?.
___ 7. Pedro, si escucharas entenderas; yo nunca dije eso.
___ 8. Carlos, su apoyo es muy ineficiente y as es muy difcil lograr buenos resultados.
___ 9. Diego, hay serias dudas de que usted pueda hacer ese programa.
___ 10. Juan, no crees que haya una mejor manera de hacerlo? Es que dudo mucho
de tu propuesta.
___ 11. Marta, estas dejando lo importante para ltima hora, parece ser que no manejas
bien el tiempo.
___ 12. Jaime, a veces pienso que te falta capacidad de anlisis, de otra forma no me
explico estas sugerencias tan pobres.
___ 13. Jairo, me sorprende or esa sugerencia tan simple, con tu experiencia.
___ 14. Miryan, pienso que no has profundizado, ese asunto es de ms fondo.
___ 15. Ramiro, tu falta de sentido comn nos llev a este problema.
___ 17 Vctor, realmente cre que sabas ms acerca del control de cartera; me
defraudaste.
___ 18. Alberto, el presupuesto del proyecto se aument en un 10% ms del indicador
establecido; explcame las razones.
20
PRINCIPIO 2.
CENTRAR LA RETROALIMENTACIN EN EL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE Y
NO EN LA ACTITUD.
Objetivos de aprendizaje.
Centrar la retroalimentacin exclusivamente en el comportamiento.
Reconocer las consecuencias y efectos que sobre la autoestima, la motivacin y la
confianza del empleado tiene el centrarse en sus comportamientos de forma clara y
concreta.
Mantener una comunicacin precisa y directa con sus colaboradores.
Cuando se discuten problemas relacionados con un desempeo insatisfactorio, se debe
evitar la vaguedad que se presenta cuando no se enfoca el comportamiento especfico,
sino las actitudes y la personalidad del empleado.
Palabras como iniciativa, colaborador, trabajador, flojo, ambicioso, conflictivo... son
palabras vagas que no reflejan exactamente lo que est haciendo el empleado y generan
adems confusin porque se les puede dar mltiples explicaciones. Ser concreto cuando
se dirige a un empleado es referirse a comportamientos especficos y observables.
El Comportamiento para definirlo ms claramente, es aquello que se puede ver u or
de lo que alguien hace al desempear una tarea, ejemplo llenar una encuesta,
escribir un documento, entregar un pedido etc.
Cuando se emplean palabras relacionadas con actitudes negativas (inmaduro, conflictivo,
inseguro...) se aumenta la probabilidad de herir la autoestima y por consiguiente los
colaboradores se colocarn a la defensiva, negando, distorsionando o falseando los
hechos. Cuando las palabras utilizadas estn relacionadas con actitudes positivas
(maduro, seguro, colaborador...), las personas no sabrn porque estn recibiendo este tipo
de retroalimentacin.
El principio de enfocar el comportamiento especfico hace referencia a hechos y datos
concretos. Ello permite establecer un tipo de comunicacin ms precisa, fijar objetivos
claros y determinar soluciones efectivas para los problemas en el trabajo. El ser claro y
respetuoso en la comunicacin permite el refuerzo y por lo tanto eleva la autoconfianza y
genera motivacin, es productiva porque hay retroalimentacin.
20
20
20
PRINCIPIO 3
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.
Aplicar los pasos a seguir para lograr una escucha emptica.
Valorar el proceso comunicativo como una forma de mejorar las relaciones
interpersonales.
Mantener una atmsfera positiva en el trabajo y ayudar a que los dems encuentren la
forma de enfrentar sus propias dificultades.
Una herramienta valiosa que puede ayudar a los jefes a comunicarse efectivamente con
sus colaboradores es la tcnica de escuchar activamente. Esta tiene varias funciones
simultneas4 reduce las reacciones defensivas, promueve la autoestima y descarga los
intercambios emocionales. Tambin sirve para asegurar la calidad, base de toda buena
comunicacin, y generalmente mejora la relacin entre jefe y empleado.
Como definicin diremos que escuchar activamente es la habilidad para captar, definir y
responder adecuadamente a los sentimientos que expresa la otra persona; aprender a
escuchar de verdad, sin interrumpir o proyectar la propia opinin.
La comunicacin efectiva es un proceso en doble va: mensaje y respuesta (A B). La
perfecta transmisin del mensaje no es comunicacin; se necesita adems
retroalimentacin de la informacin que generalmente est cargada de sentimientos.
Cuando la persona percibe que la estn entendiendo esta percepcin libera a la persona y
le permite explorar sus propios sentimientos, expresar ideas personales y recurrir menos a
la conducta defensiva.
Estudios realizados indican que un jefe, director, lder o supervisor gasta el 42% de su
tiempo escuchando, 32% hablando 15% leyendo y 11% escribiendo. Tambin se dice que
perdemos cerca del 85% de lo que omos.
Escuchar es un arte y hablar un proceso activo. Cuando el mensaje est cargado de
sentimientos y emociones generalmente no escuchamos, simplemente reaccionamos,
creando una cadena de frustracin y hostilidad que rompe la comunicacin.
Para escuchar activamente se debe seguir un proceso que consiste en:
Tratar de entender lo que siente el otro y lo que significa su mensaje.
Poner el mensaje en sus propias palabras y verificarlo con el interlocutor.
20
Reflejar solamente el significado del mensaje del empleado tanto en lo que se refiere al
contenido como a la emocin, no se enva ningn mensaje propio, no opina, ni da
consejos ni sermones.
20
20
RINCIPIO 4.
Objetivos de aprendizaje.
Identificar las formas ms adecuadas de hacer que el reconocimiento obtenga los
resultados deseados.
Establecer estrategias de reconocimientos que permitan mantener y desarrollar
comportamientos positivos.
Este principio se basa en la hiptesis de que el comportamiento es funcin de sus
consecuencias. Generalmente en las empresas existe mayor disposicin para destacar
los actos negativos, los errores. Los aciertos muy pocas veces son tenidos en cuenta.
El reconocimiento a las personas con desempeos positivos, es una estrategia que
incrementa el inters por la tarea y su satisfaccin. Adems mejora la productividad y el
clima laboral.
Cuando un comportamiento positivo es reconocido, tiene mayores probabilidades de que
se mantenga y mejore, debido a la satisfaccin generada.
La disciplina o el castigo no es una estrategia recomendada para disminuir la probabilidad
de que un comportamiento no deseado se repita, debido a que tiene los siguientes efectos:
El castigo produce slo una disminucin temporal del comportamiento no deseado.
El castigo elimina un comportamiento pero este es rpidamente reemplazado por
reacciones emocionales tales como: ira, agresin, frustracin, miedo, huida. Estas
reacciones inhiben el desempeo en el trabajo en lugar de promoverlo.
El castigo puede llegar a suprimir el desempeo equivocado pero al mismo tiempo
desarrolla un comportamiento inflexible, rgido y no adaptable a la situacin cuando sta
cambie.
20
20
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
Ahora lea el siguiente Caso y responda a las preguntas que se hacen sobre el mismo.
Supervisora: Juan, quiero que sepas que estoy contenta con el trabajo que haces
separando las costuras. Cuando las prendas llegan con los ribeteadores, stos no tienen
ningn problema por que las costuras estn siempre abiertas.
Empleado: Gracias, Brbara. Es agradable saber que uno est trabajando bien.
1. Qu tipo de refuerzo est empleando la supervisora?.
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. Qu sentimiento despert la supervisora en el empleado?.
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Qu har probablemente el empleado en el futuro?.
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. Es probable que la supervisora elogie nuevamente al empleado en el futuro? Por
qu?.
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
20
PRINCIPIO 5.
Objetivos de aprendizaje.
Describir el proceso motivacional que orienta el comportamiento de las personas.
Analizar los diferentes motivos que impulsan al personal a desarrollar el trabajo que
realizan.
Desarrollar habilidades para mostrar a sus colaboradores las ganancias adicionales que
se pueden obtener al ejecutar una labor especfica.
Quienes trabajan desean tener algo para mostrar a cambio de su inversin de tiempo,
dedicacin y energa; necesitan dinero para gastar, para ahorrar, adems anhelan
seguridad y bienestar6. Las personas cuando realizan su trabajo buscan satisfacer
necesidades, en otras palabras buscan ganar algo. Dentro de las teoras de la motivacin
se dice que aquellos factores que generan motivacin son aquellos que le generan al
individuo alguna ganancia. La motivacin se refiere a lo que hace que la gente acte, o se
comporte de determinada manera.
Estar motivado es querer ir a alguna parte por voluntad propia, o bien ser
estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marcha
intencionalmente y lograr el xito al llegar a la meta.
Toda persona que coordine personal efectivamente debe suscitar razones de ganancia
que tengan valor para la otra persona. En el momento de dar razones de ganancia al
empleado, es importante tener en cuenta que toda tarea debe satisfacer necesidades
individuales y organizacionales.
Es importante preguntarse constantemente: Qu puede el empleado ganar con eso?. No
olvide que el no perder algo tambin puede ser ganancia.
20
EJERCICIO DE APLICACIN
Seleccione una tarea u objetivo de su rea de trabajo y establezca las posibles ganancias
que obtendra el empleado al desempearla, en trminos de la satisfaccin tanto de
necesidades organizacionales como individuales.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Cul es la contribucin de la tarea para la organizacin y el equipo de trabajo? (Hechos y
datos.)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Qu gana el empleado realizando la tarea? ( Hechos y datos.)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
PRINCIPIO 6.
20
20
Siempre seguir siendo verdad que es mejor ensear a pescar que regalar
un pescado.
Para involucrar un empleado en la solucin de problemas pdales sus ideas en:
La definicin del problema y las consecuencias para ellos y la empresa.
La bsqueda de las causas y las posibles alternativas de solucin.
La seleccin de un plan concreto de acciones conjuntas.
El compromiso de llevar a la prctica ese plan de accin.
El fijar una fecha de revisin.
Involucrar los empleados en la solucin de los problemas trae como ventajas:
Se incrementa la autoestima y la autoconfianza.
Se logra mayores niveles de efectividad.
Se incrementa la motivacin en el trabajo.
Se genera mayor compromiso para llevar a la prctica las soluciones planteadas.
EJERCICIO DE APLICACIN
Describa una situacin o problema en el cual usted como jefe puede involucrar al
empleado en una solucin.
1. Situacin o problema.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
2. Emplee las habilidades gerenciales.
Especifique y cuantifique el problema (hechos y datos).
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
Cmo analizara las causas bsicas con su equipo? (proponga una metodologa)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
Cmo definira y validara la solucin con su equipo?. (Plan de accin y seguimiento).
20
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
PRINCIPIO 7.
Objetivos de aprendizaje.
Establecer objetivos claros medibles y enfocados hacia lo que se quiere modificar o
mantener.
Reconocer la importancia de estar evaluando permanentemente los procesos para as
alcanzar las metas establecidas.
Valorar la retroalimentacin como una forma de dar a conocer los resultados, motivando
al individuo para que mantenga o supere lo logrado.
Una de las fuentes ms comunes y perjudiciales de tensin en el personal es la falta de
retroalimentacin sobre el desempeo en el trabajo, pero para que sta sea efectiva se
deben acordar primero las responsabilidades y las metas que se esperan de cada
colaborador. La retroalimentacin es parte del proceso de comunicacin, la cual puede ser
positiva o negativa, de elogios o crtica hacia el desempeo de las personas. Cuando no
se da genera situaciones desalentadoras en los colaboradores.
Uno de los descubrimientos ms interesantes de las investigaciones recientes es que la
consigna haz lo mejor que puedes es casi intil, por que la vaguedad es el enemigo
principal de la productividad y esta frase representa una docena de cosas que finalmente
termina por no representar nada. Si un empleado no tiene una idea clara de su cargo y de
los resultados que espera su jefe y la organizacin es imposible esperar un desempeo
satisfactorio de ese trabajador9.
Los directores dentro de su trabajo tienen como funcin acordar objetivos de desempeo.
La habilidad para acordar objetivos especficos, revisar el progreso y dar retroalimentacin
peridica, es un principio general de la direccin de personas y que debe desarrollar
ciertas habilidades para ser aplicado constantemente.
Los objetivos medibles son insumos para la evaluacin y la retroalimentacin. Algunos
gerentes fijan metas, pero no hacer el seguimiento necesario hasta lograrlas. Es
importante dejar bien claro no slo lo que se refiere al contenido del objetivo y a la fecha
en que se debe terminar, sino tambin al establecimiento claro de las fechas en que se
20
20
20