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Cenrios Crticos que ampliam Riscos

Antonio Fernando Navarro1

Resumo:

Apresenta-se neste artigo uma metodologia simplificada para a composio de Cenrios


Crticos, que apresentem potencial de causar perdas e danos. Os cenrios futuros so
estabelecidos, muitas vezes intuitivamente ou pela experincia e conhecimento das equipes
tcnicas que o examinaro, tendo como ponto de partida a identificao dos Perigos, em
primeiro lugar. No nos arriscamos a dizer que a cada atividade haver uma viso futura sobre
problemas, pois que isso nem sempre possvel. O que se faz avaliando as condies
presentes estimar os prximos passos que conduziro a um cenrio ou ambiente futuro. Assim,
trabalham-se com esses cenrios futuros com o objetivo de identificar os riscos associados. Em
uma terceira fase, trabalhando-se nos cenrios, busca-se determinar, com base em informaes
tcnicas extradas de bancos de dados, dos relatrios de companhias seguradoras e
resseguradoras e da empresa ou da associao a qual a empresa associada, as caractersticas
das consequncias e os valores das perdas financeiras. O modelo apresentado parcialmente,
para ilustrar a metodologia, trabalha no primeiro cenrio abordando o projeto do
empreendimento. Projeto no um simples desenho de uma instalao, mas sim, a
conceitualizao de meios de transformao e produo, que atravs da introduo de matrias
primas transforma-as em produtos acabados.
Palavras-Chave: Cenrios Crticos; Perigos, Riscos, Consequncias; Gesto de Processos;
Controle de Perdas.

Antonio Fernando Navarro engenheiro civil e de segurana do trabalho, mestre em sade e meio ambiente,
autor de artigos tcnicos, especialista em gerenciamento de riscos por cerca de 40 anos e professor
universitrio em curso de Cincias Atuariais.
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Composition of Critical Scenarios that extend risks


Antonio Fernando Navarro

Summary:

This paper presents a simplified methodology for the composition of Critical Scenarios, which
have potential to cause damage. The future scenarios are established, often intuitively or by
experience and knowledge of the technical teams that will examine, taking as its starting point
the identification of Dangers in the first place. Didn't we say that each activity there will be a
future vision about problems, because it is not always possible. What you do is evaluating the
conditions present estimate the next steps that will lead to a scenario or environment future.
So, working with these future scenarios in order to identify the associated risks. In a third
phase, working on scenarios, the aim is to determine, on the basis of technical information
extracted from databases, reports of insurance companies and reinsurers and the company or
the Association to which the company is associated with the characteristics of the
consequences and the values of the financial losses. The model presented in part to illustrate
the methodology, works at the first scenario addressing the design of the project. Project is not
a simple drawing of an installation, but rather, the conceptualization of means of production
and transformation through the introduction of raw materials into finished products transforms
them.
Keywords: Critical Scenarios; Hazards, Risks, Consequences; Process management; Loss
control.

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Composicin de escenarios crticos que se extienden los


riesgos
Antonio Fernando Navarro

Resumen:

Este documento presenta una metodologa simplificada para la composicin de situaciones


crticas, que tienen potencial para causar dao. Se establecen los escenarios futuros, a menudo
intuitivamente o por la experiencia y conocimiento de los equipos tcnicos que examinar,
tomando como punto de partida la identificacin de peligros en primer lugar. No dijimos que
cada actividad ser una visin de futuro sobre los problemas, porque no siempre es posible. Lo
est evaluando la estimacin de las condiciones presentes los prximos pasos que dar lugar a
un escenario o ambiente futuro. Entonces, trabajando con estos escenarios futuros con el fin de
identificar los riesgos asociados. En una tercera fase, trabajando en los escenarios, el objetivo
es determinar, en base a informacin tcnica extrada de bases de datos, informes de las
compaas de seguros y reaseguros y la empresa o la asociacin a la que la empresa se asocia
con las caractersticas de las consecuencias y los valores de las prdidas financieras. El modelo
presentado en parte para ilustrar la metodologa, trabaja en el primer escenario abordar el
diseo del proyecto. El proyecto no es un simple dibujo de una instalacin, sino por el
contrario, los transforma la conceptualizacin de los medios de produccin y transformacin a
travs de la introduccin de materias primas en productos terminados.
Palabras clave: Escenarios crticos; Peligros, riesgos, consecuencias; Gestin de los procesos;
Control de prdidas.

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Introduo:

Cenrio pode ser entendido como o retrato de um ambiente, projetado para


tempos futuros, atravs do qual podero ser descortinados os vrios "Perigos" percebidos no
ambiente, sejam esses devidos s prprias atividades desenvolvidas ou circunstanciais.
Um conceito pr-estabelecido e que precisa ser reconstrudo o de que o
Perigo possa causar um ou vrios Riscos. Um Risco possa redundar em um ou vrios Danos,
Somente com a expanso desse conceito que se pode avaliar melhor a importncia de uma
anlise acurada dos cenrios. Isto porque no se tem axiomas a respeito deste tema. Por
exemplo, atividades realizadas em altura so reconhecidas pelos profissionais de segurana
como atividades perigosas. Se todos os planejamentos de segurana forem cumpridos
"afastam-se" os riscos consequentes, e assim, no se ter perdas. O uso correto de cintos de
segurana, a existncia de medidas adicionais como corrimos e telas de segurana,
possibilitam que as tarefas sejam concludas com xito. A realizao de uma atividade no
fundo do mar perigosa. Tomadas as medidas necessrias de proteo afastar-se-o os riscos.

Mtodo:

A metodologia empregada para a elaborao deste artigo ser a da anlise,


interpretao e relatrios de Gerncia de Risco elaborados pelo autor, abrangendo cerca de 400
relatrios. Muitos dos resultados obtidos foram transformados em artigos ou divulgados ao
Mercado Segurador atravs da Revista Cadernos de Seguro (FUNENSEG) e do Boletim
Informativo da FENASEG, assim como em estudos bibliogrficos.

Resultados:

Para o entendimento do que seja Composio de Cenrios Crticos que


ampliam Riscos passa a ser importante o aprofundamento no entendimento da questo,
disposta em partes como a seguir:

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a) Cenrios Crticos

Anlises Multi-Cenrios so anlises prospectivas, que possibilitam que se


tenha uma possibilidade de identificar resultados em um momento seguinte. Em uma
linguagem matemtica seria o mesmo que "trazer a valor presente" uma expectativa de perdas
futuras. A importncia dessas anlises se deve a vrios fatores, entre os quais:
dimensionamento aproximado da expectativa de danos,
definio de estratgias comerciais ou operacionais,
expectativa em investimentos,
planejamento de aes globais.
H que se questionar que infelizmente nem todos os provveis cenrios
podem ser abrangidos, e ainda no se dispe de "ferramentas" de clculo que possibilitem a
anlise da interao desses cenrios entre s, ou da expectativa de mudanas em ambientes que
se pode chamar de hostis, onde exista minimamente a possibilidade de alteraes fora dos
cursos normais de ambientes polticos, econmico-financeiros, sociais, tecnolgicos, que
possam causar apreenses aos investidores. Nesses casos, previses mais limitadas e
abrangendo o curto prazo ainda so necessrias.
Um bom exemplo o que envolve as questes previdencirias. O Sistema
Previdencirio bem fcil de ser explicado. O administrador do plano aporta um volume de
recursos financeiros. Um grupo de pessoas passa a fazer parte do plano. Os recursos
arrecadados com as contribuies mensais dos "segurados", acrescidos dos recursos prexistentes do prprio plano previdencirio, financeiramente administrados, serviro para o
pagamento dos benefcios previdencirios daqueles participantes que j tenham atingido o
limite do tempo de permanncia. Se no houver mais o ingresso de participantes no plano e
todos esses estiverem em condies de se habilitarem a receber seus benefcios os recursos em
"caixa" iro gradativamente sendo reduzidos, at que no reste mais nenhum recurso. Sabe-se
que a estabilidade dos planos previdencirios depende no s da quantidade de ingressos de
participantes do plano, ou novos contribuintes, da expectativa de vida no muito longa dos
beneficirios atuais, da correta aplicao dos recursos garantidores dos pagamentos futuros de
benefcios, isso para nos prender a poucos cenrios. Recentemente divulgou-se que a
populao est reduzindo em algumas regies do mundo. Caso se caracterize esse prognstico
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o ingresso de novos contribuintes ser menor em um futuro prximo. Afora isso, os


beneficirios esto ficando mais longevos, ou seja, em muito pouco tempo os planos tero que
ser revistos ou o Governo ter que alterar as condies desses planos. um exemplo bem
simples, mas que denota a necessidade de se projetar resultados. Essa projeo d-se o nome
de anlise de cenrios futuros.
Os bons profissionais para essas anlises e a disponibilidade de recursos
computacionais como apoio sero sempre bem vindos.
Um aspecto que apresenta grande dificuldade a da compreenso pelos
Gerentes de Riscos do entrelaamento entre os distintos cenrios futuros, os quais
potencializam as consequncias dos cenrios negativos. Essa inter-relao entre cenrios
bastante complexa, mas no impossvel de ser avaliada.
O emprego de tecnologias computacionais ou a adaptao de metodologias
especficas requer que o Gerente de Riscos tenha o efetivo conhecimento se os principais
eventos esto sendo contemplados, entre esses aqueles com potencial de alastrar as perdas e
danos alm dos limites dos empreendimentos ou regies geogrficas, aqueles com potencial de
letalidade e os que possam impactar todo o processo produtivo. Assim, passa a ser importante
o emprego de medies especficas desses impactos. Podem e devem ser utilizados bancos de
dados para o estudo dos impactos gerais.

b) Perigos, Riscos e Consequncias


A existncia de "Perigos" o pressuposto de que existiro "Riscos", os quais
no necessariamente se manifestaro naquele exato momento. Os riscos por sua vez trazem
consigo a possibilidade de ocorrncia de perdas ou danos.

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Figura 1 Associao de Perigo + Risco + Dano (AFANP)


Riscos so todos os insucessos ocorridos em uma determinada fase ou poca
e no de todo esperados. Risco no somente o que est para acontecer ou o que temos receio
de que acontea:
Hoje teremos o risco de um temporal; Levem os seus casacos; No cheguem tarde da noite;
H risco de vocs serem assaltados, portanto, no cheguem tarde; No andem por ruas
escuras;
Se vocs no estudarem correro o risco de no tirar boas notas;
No tente consertar o chuveiro para no ter o risco de levar um choque.
Os riscos podem vir a ser encontrados em vrias atividades, como:
procedimentos cirrgicos;
operaes financeiras;
construes civis;
montagens industriais;
implantao de empreendimentos, etc.
Qualificao - identificao do tipo de risco (trata-se de um risco de incndio, de um risco de
exploso, de um risco de danos eltricos, etc.).
Quantificao - determinao do valor da perda, expressa em percentual do valor dos bens
ou em valores absolutos, ou do tamanho do prejuzo a se verificar no futuro (P.Ex. o risco, se
ocorrer, poder gerar uma perda que ir afetar 48% do patrimnio da indstria).
Quando o risco se materializa tem-se o dano. Quase sempre o dano est
associado a uma perda material, humana, patrimonial ou de responsabilidades. A palavra Risco
d margem a uma srie de interpretaes. Contudo, est sempre associada, em qualquer caso,
a: um insucesso, um perigo, uma perda ou um dano. Riscos so todos os insucessos ocorridos
em uma determinada fase ou poca e no de todo esperados. Os riscos podem vir a ser
encontrados em vrias atividades. Algumas das que procuramos destacar so as seguintes:
procedimentos cirrgicos;
operaes financeiras;
construes civis;
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montagens industriais;
implantao de empreendimentos, etc.
Para que a definio fique mais clara, o insucesso traduzido como um fato
gerador de perdas materiais, financeiras ou pessoais. Tem-se ento uma ampliao do conceito
para o mercado segurador.

I) Riscos puros
Os riscos puros so aqueles onde h somente duas possibilidades: perder ou
no perder. No existe a chance de nada acontecer, ou seja, quase que o risco materializou-se.

II) Riscos especulativos


Nos riscos especulativos h possibilidade, alm da perda ou da no perda, do
ganho. O componente adicional desse enquadramento o do ganho, que at ento no era
abordado. Em um jogo, qualquer que seja ele, pode-se perder, pode-se ganhar e pode-se no
perder se no houver a participao do jogador. O risco especulativo diferenciado dos demais
riscos por possuir um componente adicional de ganho, componente esse inexistente nas outras
categorias de eventos. Por exemplo, a anlise de um empreendimento imobilirio, em
lanamento, um risco especulativo, j que o mesmo poder redundar num ganho. Aplicaes
em mercados financeiros tambm so riscos especulativos.

III) Riscos voluntrios


Riscos voluntrios so todos aqueles incorridos conscientemente pela empresa
ou por seus funcionrios. A morte de soldados durante uma guerra travada entre dois pases
um risco voluntrio do pas invasor. A navegao em um mar revolto um risco voluntrio do
comandante da embarcao. Atravessar a p uma grande avenida com o sinal de pedestres
fechado um risco voluntrio do prprio pedestre. Riscos voluntrios tambm podem ser
identificados como todos aqueles em que h um ato voluntrio o qual induz participao
humana no evento. A criana que acende uma fogueira est praticando um risco voluntrio,
porque ela assim o quer, ou seja, deseja acender o fogo. Pode estar praticando o ato de forma
consciente ou no. O risco voluntrio enquadra-se na categoria de riscos puros.

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IV) Riscos acidentais


Riscos acidentais so os riscos ocorridos sem que tenha havido contribuio
voluntria para tal. O desabamento de um prdio, o alagamento de um ptio de estocagem so
riscos acidentais. Os riscos a que esto sujeitos os construtores so tambm riscos acidentais.
Para que no haja conflito de interpretao os riscos acidentais podem ser enquadrados dentro
das caractersticas daqueles decorrentes das atividades normais de uma empresa, gerados
acidentalmente. Da mesma forma como nos riscos voluntrios, os riscos acidentais tambm so
riscos puros.

V) Riscos aleatrios
Riscos aleatrios so aqueles eventos ocorridos sem a participao humana,
tais como: terremotos, tremores de terra naturais, vendavais, furaces, enchentes, inundaes.
Na linguagem de seguros so considerados os eventos de causa externa. Os riscos aleatrios
tambm so conhecidos como riscos da natureza. A aleatriedade dos riscos indica que no
podem ser previstos. Podem ocorrer a qualquer momento. Atualmente, com a adoo de
dispositivos de monitoramento e controle mais eficazes, pode-se prever com razovel
antecipao a ocorrncia de furaes e tornados, de terremotos e maremotos, de erupes
vulcnicas e outros riscos da natureza de caractersticas catastrficas. A cincia est em uma
velocidade de aprimoramento tal que h controle de queda de meteoros, que estejam
enquadrados tecnicamente em certas dimenses que sejam captadas pelos instrumentos pticos.
Uma segunda classificao define os riscos como:

VI) Riscos Dinmicos


So os derivados da atividade financeira especulativa. O risco do sucesso de
um lanamento imobilirio um risco dinmico, da mesma forma que o lanamento de um
novo produto no mercado consumidor. Esses riscos no so sujeitos, normalmente, a um
processo de Gerenciamento de Riscos. At o podem ser. Dentre os fatores que impedem uma
avaliao mais criteriosa esto: dependncia de fatores externos ao processo, como por
exemplo, conjunturas econmicas; execuo inadequada do projeto ou execuo do projeto por
empresa ou pessoa que no levou em considerao ou no foi convenientemente informada de
parmetros importantes.
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Se uma empresa resolve lanar um empreendimento imobilirio em um


momento em que o Pas est em crise ou com falta de liquidez certamente ter dificuldades em
vend-lo. Por outro lado, se o projeto maravilhoso mas o local no adequado com certeza o
maior impeditivo da venda ser o preo cobrado de cada uma das unidades lanadas.

VII) Riscos Estticos


So todos aqueles em que a efetivao do evento pode ou deve pressupor uma
perda ou uma reduo do patrimnio humano ou material da empresa. Um incndio ou um
alagamento so riscos estticos. A determinao da magnitude ou da gravidade dos riscos
estticos deve ser feita partindo-se dos seguintes dados:

aleatriedade das ocorrncias de perdas;

freqncia das ocorrncias;

valores mdios das perdas;

valores acumulados de perdas previsveis e esperadas;

perda mxima possvel, e outros dados estatsticos.


Na medida em que se define uma freqncia de ocorrncias, quantificando-a e

se avalia a extenso provvel das perdas verificadas tem-se uma real noo da magnitude do
risco, de seu tamanho ou expresso. Esse dimensionamento possibilita que se determine o
risco, em termos numricos.
Em decorrncia dos enquadramentos dos riscos, realizados pelos Gerentes de
Riscos, assim como pelo grau de gerao de perdas e ou danos e da frequncia com que as
ocorrncias se manifestem, enquadramentos esses baseados nas caractersticas de identificao
dos riscos enumeradas anteriormente, so associados as expectativas de cenrios que podem
ocorrer enquanto esses riscos no forem eliminados ou controlados. Por exemplo, um circuito
eltrico energizado e representa perigo quanto ao contato intencional ou acidental por pessoa
que no esteja adequadamente protegida. A expectativa de cenrios parte do potencial de
riscos, como o do contato acidental, que causa danos de eletrocusso, ou de danos aos
equipamentos conectados. A instalao de disjuntores no circuito e a proteo das instalaes
pode atenuar os riscos.

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c) Gesto de Processos
O Gerenciamento de Riscos avalia o impondervel. Chega-se a determinar,
por intermdio de tcnicas de avaliao de riscos qual a probabilidade de se ter sucesso no
desenvolvimento e implantao de um projeto, e qual a probabilidade de se ter um fracasso.
Algumas tcnicas de Estudos de Confiabilidade de Processos apresentam resultados bem
confiveis e prximos de 100%.
As tcnicas de Gerenciamento de Riscos foram sendo adaptadas e
transformadas nas ltimas dcadas. Nessas adaptaes reconheceu-se a necessidade da criao
de bancos de dados, o emprego de metodologias especficas, a utilizao de listas de
verificao, o desenvolvimento de softwares especficos, enfim, as evolues praticadas
possibilitaram que se chegasse a resultados mais precisos. Por exemplo, qual o item de uma
bomba de pressurizao de fluidos ou de suco que mais necessita reparos ao longo de sua
vida til? Inicialmente deve se saber qual a vida til de determinados equipamentos. Em
segundo lugar, deve se buscar obter informaes respeito das aes reparadoras mais usuais,
que podem ser obtidas nas oficinas das prprias empresas e atravs de pesquisas em lojas de
venda de componentes e oficinas de reparos. Com a quantidade mdia de reparos, especficos
por itens, tem-se a frequncia das ocorrncias. Quantificando-as, incluindo-se os custos
devidos paralisao dos equipamentos para a realizao de reparos chega-se aos valores
despendidos. Comparando-se esses gastos com os custos de aquisio dos equipamentos chegase a uma relao entre os gastos de manutenabilidade e a opo pela substituio precoce dos
equipamentos, ou seja, antes que atingir ao fim da vida til, baseando-se na evoluo dos
gastos com reparos, valores esses que iro depender do ambiente e uso dos equipamentos.
Nessa proposta trabalha-se com a questo sob a tica dos custos envolvidos, e o emprego de
tcnicas de gesto de riscos relativamente simples de serem adotadas pelas empresas.
Muitos tendem a aprimor-la constantemente, principalmente na rea de
seguros, face aos elevados valores segurados e complexidade dos empreendimentos
industriais. Atravs do Gerenciamento de Riscos consegue-se estudar procedimentos que
promovem a reduo do nmero de ocorrncias ou a reduo da extenso das perdas, fatores
esses importantssimos para a mensurao das taxas de riscos.

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O Gerenciamento de Riscos (Risk Management) um conjunto de tcnicas de


abordagem, com vistas anlise qualitativa e quantitativa dos eventos, por meio das quais
busca-se identificar, avaliar e tratar os riscos que sejam emergenciais e/ou latentes, capazes de
provocar perdas financeiras, pessoais, patrimoniais e de responsabilidades civis. As tcnicas de
Gerenciamento de Riscos, quando bem empregadas transformam-se em um elemento de
antecipao ou de previso de um cenrio de perdas futuras.
O Gerenciamento de Riscos pode ser utilizado como uma das ferramentas dos
programas de qualidade e produtividade, na medida em que, com a identificao dos riscos que
possam vir a afetar bens, e com a anlise das conseqncias, diretas ou indiretas, de forma
prematura ou preventiva, consegue-se evitar que um empreendimento industrial venha a sofrer
paralisaes ou perdas.
O processo, ou o conjunto de tecnologias empregadas no Gerenciamento de
Riscos possibilita o surgimento de meios que atenuam as perdas ameaadoras dos patrimnios
das empresas, reduzindo suas severidades ou gravidades, atravs da eliminao dos riscos ou
do controle dos eventos e de suas consequncias. De certa forma, ao se controlar as perdas e
por conseguinte, reduzir a parte dos custos variveis, estar-se- aumentando o nvel de
Produtividade da empresa.
Um processo pode ser definido, simplificadamente como uma atividade ou
conjunto de atividades que transforma materiais ou matrias primas em produtos distintos,
empregando para isso equipamentos ou o manuseio humano. No processo de concretagem de
uma viga de concreto armado, componente de uma estrutura, um conjunto de trabalhadores
prepara as ferragens, outro conjunto prepara as formas da estrutura, outro grupo mistura o
cimento com areia e brita e pores de agua e a mistura inserida no interior da forma onde se
encontra uma ferragem de ao previamente posicionada. Ao final, removida forma obtem-se
como resultado uma estrutura de concreto armado. O processo concludo com a entrega da
viga dentro das condies impostas no projeto de clculo e execuo. Assim, no basta haver
pessoas de manuseiam os materiais, mas tambm o de pessoas que elaboram os projetos e
fiscalizam o atendimento das atividades ao que foi especificado tecnicamente. Em cada fase do
processo existem atividades que so perigosas, atividades que so crticas e a associao de um
conjunto de pessoas que elabora uma tarefa, segundo orientaes pr-estabelecidas em um
projeto estrutural. Se a ferragem for insuficiente a viga perde a capacidade de suportao de
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carga. Se a forma de madeira no adequadamente escorada pode cair, com a perda de todo o
trabalho. Se a mistura de cimento com areia e brita no seguir os parmetros tcnicos a viga
pode no suportar a carga e ruir. Assim, a cada descumprimento das etapas definidas em
projeto, segundo um processo de fabricao, h riscos que podem afetar todo o trabalho,
conduzindo a danos pessoais e ou materiais.

d) Controle de Perdas
A partir do momento em que os Perigos, os Riscos e as Consequncias so
conhecidos, quantificados e avaliados quanto possibilidade controle ou eliminao, passa-se
para a etapa seguinte que a do Controle de Perdas. O Controle ou Gesto de Perdas uma das
inmeras tarefas a que os Gerentes de Riscos esto familiarizados. A atividade importante na
medida em que as consequncias dos perigos podem ser eliminadas ou mitigadas. As formas de
controle dependem das caractersticas dos perigos e riscos associados.

Discusso:

O conhecimento do que sejam cenrios futuros no atual. Desde h muito os


"prognsticos" eram realizados com frequncia. Na Grcia antiga os Orculos de Delfos
prognosticavam o futuro e muitos governantes iam at l para se consultar antes de entrarem
em guerra com estados vizinhos. Foi descoberta uma inscrio em uma das paredes com o
seguinte texto: homem, conhece-te a ti mesmo e conhecers os deuses e o universo,
atribuda aos Sete Sbios (c. 650a.C.-550 a.C.). Os prognsticos de mais de 2.500 anos atrs
no diferenciavam muito, em termos de objetivo s anlises realizadas com foco nos cenrios
futuros. As empresas no buscam estudar se suas vendas sero elevadas ou no e muito menos
se o que fabricarem ser um sucesso de vendas ou no. Mas, certamente, ser interessante
conhecer-se a evoluo econmica e poltica do pas antes de realizarem investimentos
pesados. O mais comum que os cenrios no sejam distantes do momento presente. Tambm
se considera a questo sob a optica da evoluo tecnolgica tendncias, ou da incidncia de
eventos severos. A meteorologia uma das reas de conhecimento onde os cenrios foram
substitudos por anlises matemticas, com previses de at 15 dias. Diariamente a "moa" do
tempo nos jornais televisivos informa os prognsticos para a semana. Para que se atingisse
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esse grau de evoluo foram investidas muitas tecnologias e cincia computacional. Ao final
da segunda grande guerra mundial e na fase que antecedeu a guerra fria a busca pela
interpretao do que o sistema de espionagem obtinha era importante para que se estudassem
as alternativas que seriam empregadas. Ou seja, buscava-se sempre a famosa opo "b". Assim,
o estudo de cenrios foi evoluindo com a agregao de novas tecnologias e empregado mais
entusiasticamente em questes tcnicas e ou de produo. Um fato que terminou virando um
marco foram os estudos de confiabilidade de processos. Atravs desses estudos se buscavam as
probabilidades de falhas (f). Ocorre que 1/f significa o nvel de confiabilidade ou de confiana.
Visto desta forma pode-se at pretender chegar a uma concluso de que, se temos diante de ns
dois cenrios e uma parcela desses abrange as mesmas questes basta apenas se avaliar qual ou
quais sero os nveis de confiabilidade em cada uma dessas opes (cenrios). Mas, s isso no
basta.
Em uma anlise de primeiro grau, avaliando as provveis consequncias de
problemas que sejam iniciados na fase de um projeto tem-se o exemplo a seguir. Cada uma das
etapas seguintes um cenrio. Esse pode estar associado a outros. Se a associao direta as
anlises se do atravs de formulaes empregadas em anlises de confiabilidade. Contudo, os
cenrios podem caminhar paralelamente, exigindo outro tipo de anlise. O que se deve levar
em considerao que devero existir mtricas de classificao, onde podem ser atribudos
percentuais de falhas ou acidentes para os quais a materializao daquele cenrio contribuiu. O
exemplo foi desenvolvido para esta apresentao por AFANP (2015).

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Um cenrio pode ser validado quando as premissas atribudas em uma


sequncia descendente de ocorrncias pode ser verificada em seu sentido ascendente, em
termos de relevncia.
Elaborando um breve comentrio a ttulo de explanao imaginemos o
resultado de um projeto possa estar associado "produtividade" e que essa seja devida
"eficincia dos trabalhadores", devido a questes de "capacitao", enfocando a questo dos
"incentivos" cujo ponto principal seria o "apoio gerencial". Tomando-se como palavras-chave
as apresentadas e seguindo-se o caminho crtico poder-se- identificar, atravs da "engenharia
reversa" o seguinte:
1 Falta de Apoio Gerencial, devido a
2 Plano de Ao aspecto importante no
3 Planejamento de todas as aes, contemplado na estruturao dos
4 Recursos, importantes para os
5 Desempenhos das equipes para se atingir os
6 Resultados esperados pela alta direo do empreendimento, quando tratado no plano de
7 Incentivo aos trabalhadores, tema contido na
8 Capacitao, da mo de obra, sempre buscando ao aumento da
9 Eficincia dos Trabalhadores, para se atingir
10 Produtividade, fator influente no
11 Resultado do projeto.
Na leitura usual os trabalhos acadmicos desenvolvidos relatam que os
resultados finais obtidos pelas organizaes em seus projetos dependem da capacidade de
produo de seu quadro de pessoal, o qual por sua vez deve ser o melhor possvel, ou o mais
eficiente, necessitando periodicamente de serem capacitados ou recapacitados, e incentivados
na busca de desempenhos cada vez melhores, com o mnimo de retrabalho, com as
Organizaes disponibilizando os recursos necessrios, o planejamento das atividades, o plano
de aes de trabalho, sejam esses gerenciais ou de equipes, com o apoio das altas gerncias e
dos demais nveis gerenciais. Nessa linha, o envolvimento ativo dos nveis gerenciais
influencia na obteno dos resultados almejados. Para cada uma dessas etapas pode se avaliar o
impacto negativo nos resultados gerais, o target da avaliao, ou a bssola de aferio dos
rumos deve estar apontada para as questes que sejam cruciais no processo, e, a partir da,
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poderem ser desenvolvidas aes bloqueadoras que evitem impactos negativos ao processo
como um todo. J dizia um ditado antigo: o olho do dono engorda o boi. Em empresas da rea
de Oleo e Gs europeias, o gerente principal do empreendimento periodicamente "troca de
capacete" com outro gerente subordinado e, naquele dia, executa e fiscaliza as aes inerentes
ao trabalho do gerente que est sendo substitudo. O trabalho como um todo no pode ter
descontinuidade e todos devem ter a ntida percepo de que o trabalho conjunto o que pode
contribuir para o melhor resultado.

Concluso:

Torna-se evidente que no mundo moderno as empresas precisam apresentar


maior velocidade de se adaptar a novas situaes ou mudanas, sejam essas estratgicas ou
no. O tempo de resposta para as mudanas deve ser pequeno, pois caso contrrio a empresa
passa a ser substituda pela sua concorrente.
O mercado de seguros um dos exemplos de adaptao a novos cenrios.
Durante certa poca as taxas mnimas do seguro incndio, por exemplo, eram de 0,10%. No
mesmo ramo a taxao obedecia ao determinado em tabelas de Localizao, Ocupao e
Construo, conhecidas por LOC. Para um grupamento de Localizaes existia uma tabela que
associava as caractersticas das construes s ocupaes desenvolvidas. Assim, se pretendia
"informar" que uma atividade que gerasse um alto risco e que estivesse dentro de uma
construo de pior qualidade teria uma taxa de seguros mais elevada do que se a construo
fosse de melhor qualidade. Afora isso, a existncia de dispositivos de preveno e combate a
incndios poderia reduzir as taxas tarifrias na medida da eficincia desses dispositivos.
Podem perguntar: e a classificao de Localizao, para que servia? Servia para que as
empresas que estivessem em cidades onde houvesse um Corpo de Bombeiros mais eficiente a
possibilidade de esse ser acionado e auxiliar no combate aos incndios seriam maiores, com
menores perdas. Essas cidades eram enquadradas como de Localizao 1. As cidades
enquadradas como de Localizao 4 eram todas aquelas onde no existiam Corpos de
Bombeiros. Havia e ainda h certa lgica nessa diviso de riscos. A partir do momento em que
os custos operacionais comearam a ficar maiores para as empresas e as comisses de
corretagem ou de angariao de seguros continuavam altas foi feito um corte nas taxas de
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seguros, conduzindo a menor taxa de 0,10% para 0,05%. O seguro generalizou-se e passou a
atender uma quantidade maior de segurados. A evoluo veio com a chegada de novo cenrio
que iniciou uma nova fase no processo de aceitao de riscos. Um segundo cenrio, como
exemplo, foi o da oferta de seguros para uma classe da populao atendida pelos projetos
sociais do Governo Federal, inclusive no "Minha Casa Minha Vida". Foi desenvolvido o
"microsseguro" com caractersticas bem especficas de comercializao e de indenizao.
Outros exemplos podem ser dados nas mudanas de direo impostas pela concorrncia, pelos
rgos fiscalizadores e pelas demandas, principalmente financeiras, dos segurados. Nas
atividades industriais a "palavra" do presente e do futuro mais ouvida a da produtividade.
Isso quer dizer que as empresas devem fazer mais e melhor com os mesmos recursos ou
empregando menores recursos.
No se tem uma nica concluso, pois que o tema amplo e admite vrias
interpretaes e resultados. Mudanas requerem uma gesto, quase sempre associadas sob o
ttulo "Gesto de Mudanas". Em algumas ocasies as mudanas so normais porque as
empresas precisam inovar. Em outros momentos as mudanas so provocadas por alteraes
legais, como as provocadas pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. E ainda em outros as
mudanas so provocadas pela concorrncia ou pelas demandas dos consumidores. As
empresas devem estar atentas para essas questes pois que se no tiverem a velocidade
necessria para mudar sero ultrapassadas pela concorrncia, ou cairo no esquecimento pelos
consumidores.
Retornando ao final do tpico de Discusso, abordamos no pargrafo final
uma poltica de importante empresa petrolfera, onde os bons exemplos abundam. A alta
gerncia no permanece apenas em seu amplo escritrio. Percorre as instalaes da empresa,
verifica localmente os problemas e tem reunies objetivas e rpidas com sua equipe gerencial.
Uma vez ao ms, sem a definio de dias especficos h essa mudana de "responsabilidades.
Naquele dia, por exemplo, o gerente geral colocar sobre sua cabea o capacete do gerente de
SMS (segurana, meio ambiente e sade), ou HSE (Health, Safety and Environment), em
ingls. Naquele dia todas as suas atenes estaro voltadas para as solues dos problemas que
estiverem ocorrendo. Isso feito em todas as demais reas. O gerente de rea que puser na
cabea o capacete do Gerente Geral tambm pensar como o Gerente Geral. Muitos so os
resultados dessa simples estratgia gerencial, como a da integrao dos gerentes, percepo
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do conjunto pelos problemas individuais, a pluralizao das responsabilidades, entre outros.


Nessa empresa as discusses se iniciam muito antes do start-up do projeto e so concludas
com as anlises finais. As boas prticas empregadas certamente sero incorporadas nos novos
projetos. Pode se dizer que essa uma empresa benchmark, ou uma referncia dentre as demais
empresas.

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