REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCION UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES
ROMULO GALLEGOS
EXTENSIN VALLE DE LA PASCUA
CONTADURA PBLICA, AO 1, SECCIN 1

FACILITADORA:

BACHILLERES:

LIC.LUCY DIAZ

ARAUJO JESUS
HERNANDEZ LAURIBETH
MEZA MAYDAL.
PALENCIA ROSMERY
RUIZ MARIA.
VALLE DE LA PASCUA, MARZO DEL 2013

TOMA DE DECISIONES
Es una parte importante de la labor de todo gerente. Sobra decir que todos
tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la administracin es la
atencin sistemtica y especializada que los administradores prestan a la toma de
decisiones.

EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA DE

DECISIONES
El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso
para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes
en la organizacin con acciones que la llevaran hacia el futuro. La toma de decisiones
tambin se basa en el pasado; las experiencias del pasado, positivas y negativas,
desempean una parte importante para determinar las opciones que los gerentes
consideran factibles o deseables. Por consiguientes, los objetivos para el futuro se
basan, en parte, en experiencias del pasado. Por ejemplo, la disminucin de ventas de
los productos de Nik hizo que los gerentes dirigieran su atencin al baloncesto.
Las relaciones humanas adquieren incluso ms importancia para decidir
aspectos de negocios. Por ejemplo, los chinos piensan que incluso el plan ms global
siempre implicara problemas inesperados. Para resolverlo, es preciso depender de una
serie de relaciones, por tanto, a los chinos les interesa ms la dedicacin duradera.
Sobra decir que el gerente, cuando toma decisiones, no est aislado. Al mismo
tiempo que l toma sus decisiones dentro de la misma organizacin y fuera de ella, en
las oficinas de otras empresas o del gobierno, as como en organizaciones sociales.
Cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben
estar conscientes de que las decisiones de terceros pueden contraponerse o interactuar

con las suyas. En pocas palabras, la toma de decisiones es un proceso conducido por
los gerentes, relacionados con terceros que tambin toman decisiones.

COMO DETECTAR PROBLEMAS

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el
estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema
puede representar una oportunidad descifrada. El problema de la queja de los clientes
debido a las demora de la entrega de los pedidos, por ejemplo, tambin se podra
considerar una oportunidad para redisear los procesos de produccin y los servicios
al cliente. Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta
explicacin empezara a partir de los factores que sirve de a los gerentes eficaces para
reconocer problemas tanto como oportunidades. Despus se analizaran las
circunstancias que llevan al gerente a actuar.
Detectar un problema no se puede separar del momento histrico en que los
gerentes toman las decisiones. En los primeros aos de las industrias
automovilsticas, la seguridad de los pasajeros no era una preocupacin tan
importante como en la actualidad; as lo manifiesta la invencin de las bolsas de aire.

Cuando se puede presentar un problema:

1. Una desviacin de experiencia pasada significa que se ha roto un patrn
existente en la actuacin de la organizacin.
2. Una desviacin de plan establecido significa que no se est alcanzando las
proyecciones o la expectativa de los gerentes.
3. Otras personas presentan problemas a los gerentes con frecuencias.
4. El desempeo de la competencia tambin puede producir situaciones que
requieren resolver problemas.

MODELO RACIONAL PARA SOLUCIONAR PROBLEMA Y

TOMA DE DECISIONES
Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de
riesgo estn usados en el modelo racional para toma de decisiones. Este modelo
resulta muy til para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir
ms all de un racionamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una
solucin evidente que solo est en espera de que alguien lo encuentre.
Proceso de 4 partes que ayuda a los administradores a ponderar alternativas y
a elegir las alternativas que tienen ms probabilidades de xito.
Parte 1: investigar la situacin.
Una buena investigacin cubre tres aspectos:

Definicin del problema:

la confusin para definir un problema se

presenta en parte, debido a que hechos o los aspectos que capta la atencin
del administrador, el gerente quizs se preocupe por el aumento de
renuncia de los empleados, aunque este no sera un problema a no ser que

interfiera con la consecuencia de los objetivos d la organizacin.

Diagnosticar las causas: las causas, a diferencia de los sntomas, casi
nunca son evidentes y los gerentes en ocasiones, tienen que recurrir a la

intuicin para identificarlas.

Identificar los objetivos de la decisin: cuando se ha identificado el
problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en
decidir cul es la solucin efectiva. Si una solucin permite que los
gerentes alcance los objetivos de la organizacin, tendrn xito.

Parte 2: desarrollar alternativa.

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la
mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencillas tratndose de

decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existe lmite de tiempo.

Una de las alternativas viables impide a la gerente encontrar la mejor solucin
para los problemas.
Parte 3: evaluar las alternativas y elegir lo mejor entre las disponibles.
Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendr que
evaluar cada una de ella con bases en tres preguntas claves:

es viable esta alternativa?: cuenta la organizacin con el dinero y los

recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el
equipo viejo quizs sea solucin idea, pero no es factible si la empresa

est a punto de quebrar.

representar las alternativas una solucin satisfactoria?: para contestar,
los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar,
satisfacer la alternativa de los objetivos de las decisiones? En

segundo, tiene la alternativa una posibilidad de xito?

Cules son las posibles consecuencias para el resto de la
organizacin?: como una organizacin es un sistema de partes
interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben
anticipar cmo el cambio en un rea que afectar a otras reas, tanto
en el presente como en el futuro.

Parte 4: implantar la decisin y monitorearla:

Cuando sea elegido la mejor de las alternativas existente, los gerentes pueden
hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al
llevar a la prctica. La aplicacin de la decisin no solo se limita a girar las rdenes
adecuadas.

COMO DETECTAR OPORTUNIDADES

No siempre est claro si la situacin que enfrenta el gerente representa una

oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades pueden estar entrelazadas
muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las
organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencias se pueden
encontrar oportunidades.
Situacin que se presenta cuando las circunstancia ofrece a la organizacin la
posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos. Las estaciones de
reciclaje en los hogares son apenas uno de los muchos productos que hay en el
mercado y que capitalizan el nacimiento del reciclaje como una tendencia muy
importante.

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos

de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercanca, se pueden
manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisin de
programada.
Las decisiones ms importantes, por ejemplo la ubicacin de una nueva tienda,
requieren una decisin no programada, una solucin especfica lograda mediante un
proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problema. Como todas
las decisiones entraas hechos futuros, los gerentes tambin deben aprender analizar
certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionadas con los cursos alternativos de
accin.

DECISIONES PROGRAMADAS
Se toman de acuerdo con poltica, procedimientos o reglas, escrituras que la
toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un
empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean
complejas o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que los
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces pueden ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto la cantidad de
un producto dado que se llevara en inventario puede entraar la bsqueda de muchos
datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede
producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Abordan problema poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si
resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problema como asignar los recurso de una organizacin, qu
hacer lnea de producto de fracas, como mejorar las relaciones con la comunidad de
hecho, los problemas ms importantes

que enfrentara el gerente, normalmente,

requerir decisiones no programadas.

Conforme se sube por la jerarqua de la organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor parte de

las programa para el desarrollo de gerente pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los
problemas en forma sistmica y a tomar decisiones lgicas.

CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE

Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de la
cuales implica hechos futuros difciles de pronosticar, por ejemplo la relacin de un
competidor ante una nueva lista de precios, la tasas de inters a tres aos o la
confiablidad de un proveedor nuevo. Las situacin de la toma de decisiones muchas
veces se clasifican en un continuo que ve da la certidumbre (muy pronosticable),
pasando por la riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticables)

Certidumbre: en condiciones de certidumbre, conocemos nuestros objetivos y

contamos con informacin exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una
de la alternativa que estamos considerando. Por ejemplo, suponga que una directora
debe mandar hacer programas para un festival de narraciones. La directora conoce el
objetivo, la impresin de los programas y no tiene dificultad para comparar muestras
representativas de las imprentas locales y las cotizaciones de precios para la
impresin de diversas cantidades de programas.

Riesgos: los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el
resultado de una alternativa, aunque se cuente con mucha informacin para
pronosticar ola probabilidades que conducir al estado deseado. (Si usted ha lanzado
una moneda al aire para tomar una decisin o jugado a la ruleta, usted ha jugado con
probabilidades.

Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco

de las

alternativas o sus resultados. Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes
enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la informacin necesaria
para establecer las probabilidades de ciertos hechos.

CMO DECIDIR-QUIEN DECIDE

El modelo racional no enfrenta una gua para saber quin debe tomar la
decisin y, con frecuencia, la primera decisin de debe tomar el gerente es Quin
decidir? Esta decisin puede ser muy complicada. Cuando una seria de personas se
ver afectados por la decisin, como suele ocurrir, el proceso para tomar la decisin
deber estar dirigido por la prospectiva de que ellas acepten la decisin.
Por tradicin, la responsabilidad ltima del a toma de decisiones corresponde a los
gerentes.