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Peter Guarraia scio da Bain & Company em Chicago. Hernan Saenz scio
da Bain no escritrio de Dallas. Emilia Fallas diretora da prtica de Performance
Improvement. Alfredo Pinto scio da Bain em So Paulo e Gabriel Guedes
consultor, tambm em So Paulo.
Direitos Autorais 2012 Bain & Company, Inc. Todos os direitos reservados.
Contedo: Equipe Editorial Global
Layout: Global Design
ficaram satisfeitos com os resultados: 40% dos consultados na pesquisa afirmaram que no foram bem-sucedidos em seus objetivos. E, dentre os que buscavam uma
reduo de custos de 20% ou mais, quase 60% afirmaram que no alcanaram tal resultado (veja Figura 1).
Ainda assim, algumas empresas conseguiram no apenas diminuir seus custos de forma significativa, mas
tambm manter essas redues. Analisamos o desempenho de 68 grandes companhias que anunciaram importantes iniciativas de reduo de custos no primeiro
trimestre de 2009. Entre 12 e 24 meses aps o anncio,
mais de 20% delas conseguiram manter ou aumentar
o seu EBIT (lucros antes de juros e impostos), apesar
de uma queda de 10% ou mais no faturamento. Uma
conquista extraordinria.
Figura 2: Apenas 25% das empresas pesquisadas definiram metas de eficincia claras para os seus
programas de reduo de custos e consideraram, quantitativamente, fatores externos
plo, enfrentando novos concorrentes da China e de outros mercados em desenvolvimento. Assim, muito provavelmente, um objetivo arbitrrio de reduo de custos
em 10% no restabelecer a sua competitividade.
Como resultado, a empresa conseguiu mais do que dobrar o tempo de vida dos pneus, o que gerou no apenas
uma economia na compra dos mesmos, como tambm
aumentou a disponibilidade da frota de caminhes.
Com essas informaes, iniciou um plano de identificao de oportunidades de reduo de custos e definiu
iniciativas que deveriam ser implantadas num horizonte
de at trs anos, de maneira a garantir a lucratividade
e o fluxo de caixa da operao.
Metas de custos no so, porm, os nicos objetivos
que uma empresa precisa estabelecer. Os lderes devem definir metas de eficincia, como melhorar as vendas ou reduzir o intervalo de tempo em que novos produtos so apresentados ao mercado (veja Figura 3).
Esses objetivos tambm precisam ser medidos em relao aos concorrentes e aos padres de mercado. Muitas empresas focam os padres da organizao de vendas nos custos das foras de vendas. Mas muito mais
eficiente concentrar-se em produtividade geral ou em
custos por vendasmtricas que podem ser comparadas com as da concorrncia.
Aps identificar a causa raiz dos problemas de desempenho e redefinir seu modelo estratgico, a empresa
area reavaliou seus provedores de servio e selecionou
os melhores. Um ano aps o realinhamento de estratgia, os custos aumentaram em at 10%, no entanto, a
venda bruta de bilhetes aumentou em mais de 50%, a
quantidade de ligaes atendidas em menos de 30 segundos chegou a 90% e o NPS subiu 43 pp. Dessa forma, os ganhos obtidos mais do que compensaram o
aumento de custos operacionais.
Uma vez que as causas raiz foram identificadas, a companhia novamente recorreu a benchmarks e passou a ado-
Figura 3: Definir metas de eficincia claras ajuda as empresas na manuteno dos custos reduzidos e
permite o seu crescimento futuro
Para mudar essa trajetria em menos de um ano, a empresa deu reduo de custos um papel prioritrio, englobando todas as suas reas. Conforme as oportunidades de racionalizao iam sendo identificadas e um
plano de implantao traado, o impacto financeiro das
mesmas j era considerado no oramento, de maneira
a assegurar sua realizao.
notou que o total de horas extras, principalmente na operao, estava muito elevado. Por meio da criao de metas por unidade, mais rigor administrativo, uso de ferramentas de gesto, consolidao das operaes e troca
das escalas por turnos fixos, ela conseguiu uma economia anual de 60 milhes de reais.
Tambm foram renegociadas diversas tarifas, como as
bancrias, a de combustvel para algumas plantas e a do
plano de sade e previdncia, gerando uma economia
de cerca de 65 milhes de reais ao ano.
Na manuteno de campo, por exemplo, a empresa adotou um sistema de acompanhamento da execuo de servios que facilitou tanto a programao de ordens, quanto a execuo e o controle das mesmas. Isso aumentou a
produtividade da equipe de manuteno em quase 25%.
J na rea comercial, a companhia conseguiu economizar quase 50 milhes de reais anuais com a centralizao de diversas atividades, tais como controle de consumo, atendimento a grandes consumidores e gesto
de agncias de atendimento ao pblico.
Para solucionar a questo, a empresa integrou as centrais de atendimento com as unidades de campo, passando a um executivo a responsabilidade de toda a cadeia de servios. Ela tambm alterou as mtricas de incentivo, incluindo resolues na primeira ligao e nmero de equipes enviadas ao local sem necessidade.
Essas mudanas ajudaram essa companhia a aumentar
em 15% o nmero de problemas resolvidos na primeira
ligao, economizando milhes de reais.
Aps analisar os custos de apoio em todos os oramentos departamentais, a empresa descobriu que estava
gastando mais em suporte administrativo do que em
outras funes, como RH e marketing. Custos administrativos, de gerenciamento de projetos e de apoio gesto
pertenciam a oramentos separados e no eram controlados por um nico departamento. Calculando a proporo de administradores em relao ao nmero total
de funcionrios, a empresa pde reduzir em 35% seus
custos com essa atividade.
Figura 4: A colaborao entre as fronteiras necessria, mas, difcil, nos programas de reduo de custos
rios da linha de frente. Se esse grupo no comear a pensar e a agir de maneira diferente, o plano de reduo de
custos no ser bem-sucedido. Pesquisas identificaram
o comportamento desses profissionais como o principal obstculo para a manuteno dos esforos de reduo de custos (veja Figura 5).
Ningum espera que a linha de frente mude seu comportamento por vontade prpria. Ainda assim, muitas
empresas supem que uma avalanche de reunies, comunicados e exortaes dos gerentes resolvero o problema. Raramente isso acontece, pois mudanas em
geral fazem com que as pessoas fiquem ansiosas. Uma
corporao que espera encorajar novas atitudes e aes
precisa lidar com essa ansiedade e encontrar maneiras
de reduzi-la. A linha de frente tambm deve ser envolvida na criao e na manuteno da mudana.
Figura 5: Alterar o comportamento da linha de frente o maior obstculo para a captura de valor
regionais impedia que as polticas e diretrizes fossem aprimoradas ao longo do tempo. Quando o processo foi redesenhado e as respectivas responsabilidades realocadas, a empresa aumentou em 75%
a produtividade das equipes de campo.
Por fim, o objetivo criar uma organizao e uma cultura em que todos entendam a importncia da manuteno de custos baixos e procurem por maneiras de
reduzi-los em todos os setores. Isso foi o que aconteceu
com uma empresa produtora de acar e etanol que, ao
longo dos anos, fez esforo contnuo de reduo de custos e implantou diversas medidas que garantiram a perenidade das melhorias.
Em 2006, ela iniciou o esforo de competitividade sustentvel. Seu crescimento havia sido alimentado pela
aquisio de muitas usinas e, portanto, a maximizao
do desempenho de cada uma se tornou bastante relevante na nova estratgia. Inicialmente, a empresa identificou um potencial de ganho de EBITDA (lucro antes
dos juros, impostos, depreciao e amortizao) de 250
milhes de reais por meio de melhorias nas reas comerciais e logstica. Para complementar, definiu indicadores e metas especficas para cada iniciativa e traou
planos de implantao, alm de criar uma ferramenta
de acompanhamento da captura dos ganhos.
Em 2008, ela centralizou servios comuns entre as plantas (contabilidade, finanas, compras e TI). Alm disso, passou a considerar todas as oportunidades identificadas na elaborao do oramento e das metas de
bnus da liderana.
Um ano depois, havia adquirido mais duas companhias
e, alm de realizar o trabalho de fuso ps-aquisio,
elevou a centralizao dos servios comuns com a montagem de um centro de servios compartilhados.
Em 2010, o esforo por menores custos continuou com
a otimizao da manuteno das mquinas agrcolas e
do transporte da cana-de-acar.
Mais recentemente, essa corporao focou sua ateno
na melhoria da manuteno industrial, encontrando
15% de potencial de reduo de tais custos.
Compartilhamento de melhores prticas, centralizao,
racionalizao e o esforo contnuo de mais de cinco
anos no apenas economizaram muito dinheiro, mas
tambm incutiram em toda organizao uma mentalidade de reduo de custos. Nesse processo, foi fundamental criar mecanismos internos que permitissem
que as mudanas permanecessem. Por exemplo: melhoria dos sistemas de gesto da informao, revises da
estrutura organizacional e implantao de nova dinmica de gesto. Todos perceberam que esse seria o caminho para a competitividade e para o crescimento.