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PARTEI--lNTRODUO

CAPITULO 1

o que comportamento
organizacional?
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:

C *QPlgS
1II1i":r: R1Al. EXCLUSIVOl 1.
PASTA D: PR:.iFESSORES I 2.

<;

__:.'..:

3.

Definir comportamento organizacional.


Descrever o que fazem os executivos.
Explicar a importncia do estudo sistemtico do comportamento
organizacional.

4.

Listar as principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos do


comportamento organizacional.

5.

Identificar as contribuies das principais disciplinas das cincias do


comportamento ao estudo do comportamento organizacional.

6.

Explicar por que os executivos precisam de conhecimentos sobre


comportamento organizacional.

7.

Explicar a necessidade de uma abordagem contingencial no estudo do


comportamento organiz3::lonaL

8.

Identificar os trs nveis de anlise no modelo de comportamento


organizacional apresentado neste livro.

~---

onhea Lakshmi Gopalkrishnan (veja a


foto). Ela se graduou em lngua inglesa
.
. pela Universidade de Delhi, obteve seu
mestrado na Universidade de Georgetown
e est terminando seu doutorado na Universidade
de Washington, sempre na mesma rea. Em 1995,
foi trabalhar na Microsoft, em Redmond, Estado de
Washington. Atualmente, Lakshmi responsvel
por uma equipe de16 funcionrios que trabalham
em tempo integral, e gerencia diversas parcerias em
outras partes dos Estados Unidos. Ela supervisiona
uma equipe de webdesigners e de especialistas em
marketing, sendo a responsvel pelas estratgias
de marketing e de Internet para diversos produtos e
solues da Microsoft.
"Minha formao basicamente no jornalismo w ,
diz lakshmi. UMas acho que sou uma boa executiva

porque desenvolvi
minhas habilidades
em gerir pessoas e
equipes. Descobri
a importncia de
se criar uma viso
motivadora, a
necessidade de
contratar talentos
complementares e
os meios de inspirar
e propor desafios
minha equipe. Por
exemplo, descobri
que uma viso clara
e motivadora inspira as pessoas a participar de algo
maior do que elas prprias. Tambm aprendi que leva

ComportamenlO Organizacio n al

tempo para se descobrir o que motiva cada pessoa.


Cada um traz uma viso muito subjetiva para o trabalho
a cada dia, e importante compreender as diferenas.
Com os colaboradores mais experientes, por exemplo, .. ..
minha funo pode se limitar a dar um suporte 'virtual'
em suas negociaes. Com os novatos, preciso ser mais
.. atuante."
Lakshmi Gopalkrishnan descobriu o que a maioria
dos executivos percebe rapidamente: boa parte do

sucesso em qualquer posio de gesto deve-se ao


desenvolvimento de habilidades interpessoais. Os
executivos precisam ter excelncia tcnica em suas
reas. Mas esse conhecimento tcnico no suficiente.
Executivos e empreendedores de sucesso tambm
precisam possuir habilidades interpessoais para trabalhar
com outras pessoas.'

~--~ mbon na pr.itica o, executivo, j tenham comp,eendido h muito tempo a impo,,;n"a da; habilidad"

.~ interpessoais para a eficcia da gesto, as escolas de administrao demoraram um pouco para captar essa
.... mensagem. At o final da dcada de 80, o currculo dessas escolas enfatizava os aspectos tcnicos da gesto.
Seu foco principal era em economia, contabilidade, finanas e mtodos quantitativos . Temas como comportamento e habilidades interpessoais no recebiam quase nenhuma ateno. Nas ltimas dcadas, contudo, os professores comearam a perceber a importncia do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano
tem na eficcia da gesto, e cursos voltados para essa rea foram sendo agregados a currculo. Como diss.e recentemente o diretor da escola de administrao do MIT (Massachussets Institute of Technology): "Os estudantes
de MBA podem se garantir com suas qualidades tcnicas nos dois primeiros anos depois da concluso do curso.
Logo, entretanto, as habilidades de liderana e de comunicao se tornam decisivas para apOlltar quais a!? caITei_..
\;
ras efetivamente vo decolar" .2
O reconhecimento da importncia das p.3.bilidades interpessoais dos cxccUlivos est eSlI:itamente relacionado
com a necessidade das organizaes de conseguir e reter funcionrios com alto n\el de desempenho. Independentemente das condies do mercado de trabalho, funcionrios que se destacam esto sem pre em falta. 3 Empresas com a reputao de serem bons locais de trabalho - tais como Lincoln EJeClric, Adobe Systems, Southwest
Airlines, Pfizer, SAS Institute, Whole Food ~1arkets e Starbucks -levam uma grande ,alllagem . Um estudo sobre
a fora de trabalho nos Estados Unidos revelou que salrios e benefcios adicionais no so os moti\'os pelos quais
uma pessoa gosta de seu emprego ou permanece nele. A qualidade do trabalho e o apoio rcccbido no amhientc
de trabalho so muito mais importantes." Ter executivos com boas habilidades inlcrpessoais o mesmo que
garantir um ambiente de trabalho mais agradvel, o que, por sua vez, facilita a contratao e a manuteno de
pessoas qualificadas. Alm disso, criar um ambiente de trabalho agrad\'el parece fazer sentido do ponto de vista
econmico. Por exemplo, as empresas apontadas como bons lugares para sc trabalhar (com base na indicao
das "100 melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos") foram as que tambm apresentaram melhor
desempenho financeiro. 5
Assim, fica claro que as habilidades tcnicas so necessrias, mas insuficientes para o sucesso das atividades
de gesto. Hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e exigente, os executivos no podem
depender apenas de suas habilidades tcnicas. Eles precisam tambm de habilidades interpessoais. Este livro foi
escrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.

o que fazem

os executivos

. Comearemos definindo sucintamente o termo executivo e aquele referente ao seu local de trabalho, ou seja, a
organizao. Vamos examinar o trabalho de um executivo. O que ele faz especificamente?
Os executivos realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas. Eles tomam decises, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Os executivos trabalham
em uma orgamzao, a qual pode ser definida como uma unidade social conscientemente coordenada, composta
de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua para atingir um objetivo comum. Com
base nessa definio, indsuias e empresas de servios so organizaes, bem como escolas, hospitais, igrejas,
unidades militares, lojas, delegacias de polcia e prgos pblicos, sejam eles municipais, estaduais ou federais. As
pessoas que supervisionam as atividade" das outras e que so responsveis pelo alcance dos objetivos nestas organizaes so os executivos (eles tambm so chamados de administradores, especialmente nas organizaes sem
fins lucrativos) .

CAPi l UlO

o que

comportamento organizacional)

Senichi Hoshino, dirigente do


time de beisebol Hanshin Tigers,
um bom exemplo da funo
de lder. A equipe no ganhava
um campeonato havia 18 anos.
Hoshino levou-os vitria depois
de um ano frente do time. Sua
estratgia foi substituir 24 dos 70
jogadores por no-contratados,
obrigar os veteranos e os novatos
a disputar posies de destaque,
criar -marcos de desempenho"
para os jogadores a cada partida
e responsabilizar os treinadores e
preparadores pelo desempenho
dos jogadores.

Funes dos executivos


No incio do sculo XX, um indusllial francs chamado Hemi Fayol esneveu que LOdos os exccuti\"os reali zavam cinco funes gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam, coordenavam e conuolavam.C, Hoje, essas
tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle.
Uma \'ez que as organi zaes existem para atingir objeti\'os, algum precisa definir estes objeti\'os e as poss\'eis
formas de alcan-los. O c;.,:ecuti\'o esse algum. A funo de planejamento engloba a definio das metas da
organizao, o estabelecimenLO de uma estratgia geral para o alcance dessas melas e o desc l)\'oh-imcnto de UIll
conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as ati\idades.
Os executivos tambm so responsveis pela elaborao da es tll.llura da empresa. Essa funo chamada de
organizao e inclui a determinao de quais tarefas dnem ser realizadas, quem \-ai realiz-Ias, como elas sero
agrupadas, quem se reporta a quem e em que instncias as decises sero tomadas.
Todas as organizaes englobam pessoas, e parte do trabalho do executi\'o dirigir e coordenar essas pessoas. Essa
a funo da liderana. Quando os executi\'os moti\'affi os funcionrios, dirigem as ati\idades dos outros, escolhem
os canais mais eficientes de comunicao ou resoh'em conflitos e nu'e as pessoas, eles esto exercendo sua liderana'.
A ltima das funes exercidas pelos executivos o controle. Para garantir que as coisas caminhem como de\em.
o executi\'O precisa moniLOrar o desempcnho da organizao. O desempenho real tem de ser compar-ado s metas
previamente estabelecidas. Se h qualquer desvio significativo, responsabilidade do executivo colocar a organizao
novamente nos trilhos. Esse monitoramento, a compar-ao e a poss\,eI correo so as tarefas da funo de controle.
Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta questo "o que fazem os executivos?n a seguinte:
eles planejam, organizam, lideram e controlam .

Papis dos executivos


No final da dcada de 1960, um estudante de graduao do MIT, Hem')' Mintzberg, realizou um cuidadoso
estudo com cinco executivos para determinar o que eles faziam em seu trabalho. Com base em suas obser.-aes,
Mintzberg concluiu que os executi\'os desempenham dez papis diferentes, altamente interligados, ou conjuntos
de comportamentos auibuveis s suas funes .7 Como mostra o Quadro l -I, estes dez papis podem ser agrupados de acordo com suas car-actersticas bsicas relativas aos relacionamentos interpessoais, transferncia de
informaes ou tomada de decises.
'-

Papis de Relacionamen'i.o Interpessoal Todo execuu,.'o precisa realizar tarefas de natureza cerimonial e simblica. Quando o diretor de uma faculdad e entrega O~ dipl o mas aos formandos na colao de g~u ou quando
um gerente de produo co nduz um grupo de estudantes secundaristas em uma visita fbrica, eles esto desempenhando o papel de figura de proa. Todos os executivos desempenham um papel de liderana. Este papel compreende a contratao, o treinamento, a motivao e a disciplina dos funcionrios. O terceil'O papel desempenhado

Comportamento Organizacional

it'M1tJ~., tS .ilffUtm4M'iie4ij.!!l4hl~mm.jJJ.
Papel

Descrio

II
I

I
I

Interpessoal

Figura de proa

Lder
Ligao

I
I

o smbolo da liderana; necessrio para o desempenho de diversas atividades


rotineiras de natureza legal ou social.

Responsvel pela motivao e direo dos subordinados.


Mantm uma rede externa de contatos que fornece favores e informaes.

I
I
I
I

Informao

Monitor

Recebe uma grande variedade de informaes; funciona como o siste ma nervoso central
para as informaes internas e externas da organizao.

Disseminador

Transmite as informaes recebidas de fontes externas ou de subordinados para os


demais membros da organizao.
Transmite externamente informaes sobre os planos, polticas, aes e resultados
da organizao; atua como um especia lista no setor econmico ao qual pertence a
organizao.

Porta-voz

Decises

Empreenderior
Gerenciador de turbulncias

Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos de mudana.


responsvel por aes corretivas quando a organizao enfrenta distrbios srios e

inesperados.
Alocador de recursos
Negociador

Toma decises organizacionais significativas, ou d apoio a elas.


Responsvel por representar a organizao em negociaes importantes.

Fonte: Adaptado de The nalure ar manageria/ wark de H. Mintzberg. Copyright 1973 by H. Mintzberg . Reproduzido com auto rizao do Peor>on Educotion.

na rea de rela cionamento interpessoal o de ligao. Mintzbug descreve esta atiYidade como o contato com os
fornecedores de informaes para o executivo. Estes podem ser indivduos ou gl-UpOS, dentro ou fon1 da organizao. O gerente de vendas que obtm informaes com o gerente de pessoal, dentro da mesma empresa, mantm
com este uma relao de ligao interna. Quando o gerente de vendas tem contato com outros gerentes de venda,
atra,'s de uma associao comercial de marketing, ele mantm com estes uma relao de ligao externa.
Papis de Informao Todos os execuri,'os obtm, de algum modo, infonnaes de outras organizaes e
instituies. Estas informaes, sobre as mudanas nos gostos dos consumidores ou sobre os planos da concorrncia, so obtidas geralmente por meio de leituras de revistas ou de conversas com outros profissionais. Mintzberg
chama este papel de 1TWnitor. Os executivos tambm funcionam como um canal de transmisso destas informaes
para os demais membros da organizao. Este papel o do disseminador. Eles tambm podem desempenhar o
papel de porta-vozes quando representam suas empresas em eventos externos.
Papis de Deciso Finalmente, Mintzberg identifica quatro papis relacionados funo de fazer escolhas. No
papel de empreendedores, os executivos iniciam e supef\~sionam novos projetos para a melhoria do desempenho de
suas organ izaes. Como gerenciadores de turbulnns. tomam atitudes corretivas diante de problemas impre\~stos.
Como aweadores de recursos, so respons"eis pela obteno dos recursos fsicos, humanos e financeiros . Por fim,
os executivos desempenham o papel de negociadores quando discutem e barganham com as demais unidades da
organizao com o intuito de obter vantagens para a sua prpria unidade.

Habilidades dos executivos


Outra forma de considerar o que fazem os executivos examinando as habi~ : -'ades ou competncias de que
eles precisam para atingir seus objetivos com sucesso. Robert Katz identifica trs competncias essenciais: tcnicas, human as e conceituais 8
Habilidades Tcnicas As habilidades tcnicas englobam a capacidade de aplicao de conhecimentos " l i especialidades especficas. Quando pensamos nas habilidades de profissionais como engenheiros ci,~s ou cirurgies<knlislas, geralmente temos em mente suas habilidades tcnicas. POI- meio da educao formal extensiva, eles

CAPTULO lOque comportamento organizacional?

obtiveram os conhecimentos e as prcas especficas de suas reas. Evidentemente, os profissionais no detm


o monoplio das habilidades tcnica5 - e nem todas ela::; plt:Lisalll i>f apreJlditlas t:1II t:sculas ou atravs de treinamentos formais. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas pessoas adquirem tal
conhecimento no exerccio de suas funes.

Habilidades Humanas A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e movando-as, tanlO
individualmente como em grupos, define as habilidades humanas. Muitas pessoas so tecnicamente proficientes,
mas incompetentes nos relacionamentos interpessodis. Elas poem no ser boas ouvintes, incapazes de entender
as necessidades dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como os execuvos realizam coisas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se comunicar, motivar e
delegar.
Habilidades Conceituais Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar e diagnosticar situaes
complexas. Esta tarefa requer habilidades conceituais. O processo de tomada de deciso , por exemplo, exige que
o execuvo seja capaz de identificar problemas, desenvolver solues alternativas para corrigi-los, avaliar essas
alternativas e selecionar a melhor. Um executivo pode possuir competncia tcnica e humana, mas fracassar por
causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informaes.

Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas


Fred Luthans e seus colegas examinaram a questo da avaliao dos executivos com uma perspectiva um tanlO
diferente. 9 Eles fizeram a seguinte pergunta: os executivos que sobem mais rapidamente na organizao executam as mesmas atividades, e com a mesma nfase, que aqueles que fazem o melhor trabalho:> A tendncia acreditar que os executivos mais eficazes em suas funes so aqueles promovidos mais rapidamente. Mas, na prtica,
no o que parece acontecer.
Luthans e seus colegas estudaram um grupo de mais de 450 executivos. Ficou constatado que estes estavam
envolvidos em quatro atividades gerenciais:
1. Gerenciamento tradicmal Tomada de decises, planejamento e controle.
2. Comunicao. Troca de informaes rotineiras e a\idades burocrticas.
3. GestfJ de recursos humanos. Motivao, disciplina, administrao de conflitos, recrutamento e seleo de pessoal
e treinamento.
4. Interconexo (networking). Socializao, polticas e interao com o ambiente externo da organizao.

O executivo "mdio" da pesquisa gastava 32 por cento de seu tempo com atividades do gerenciamenlO tradicional, 29 por cento em comunicao, 20 por cento em atividades de gesto de recursos humanos e 19 por cen lO
em atividades de interconexo. Contudo, a quantidade de tempo e esforo dispendidos nestas ati\'dades variava
bastante. Como mostra o Quadro 1-2, os executivos considerados bem-sucedidos (definido em termos da rapidez
das promoes dentro da organizao) demonstravam nfase bem diferente daqueles considerados eficazes (defi-

QUADRO 1-2

Alocao de Tempo por Tipo de Ativi~


Mdia
dos executivos

Executivos

Executivos
eficazes

bem-sucedidos

-Cerenciomento tradicional

t.Lt Gesto de recursos humanos

fi Comunicoo

Interconexo

Fonte: Baseado em F. lu1hans, R.M. Hodgells e A. Rosenlcrontz, Real rnonogen. Combridge: Ballinger, 1988.

Compo rt anlento O;s~niLacional

nido em lermos da a\'aliao de seu desempenho e da satisfao e comprometimento de seus subordinados).


Enln" n~ exectlti\'os bem-sucedidos, as atividades de interconf>xiio ('Irlm rlS ele maior conu'ibuil,-u para o ~uccsso,
enqllallto a menor conlribuio relativa foi a das atividades de gesto de recursos humanos. Entre os executi\'os eficazes, a comunicao proporciona\'a a maior cOl1uibuio, e as ati\~dades de inte rcon exo, a menor. Um
estudo mais recente realizado na Austrlia confirma a importn cia da intercon exo. 10 Os executi\'OS australianos
que tinham grande ati\~dade de interconexo recebiam mais promoes e outras recompe nsas li gadas ao sucesso
na carreira.
Este estudo traz importantes revelaes para a questo das ati\~dades dos executi\os. Na mdia, os executi\'os gastam aproximadamente de 20 a 30 por cento d e seu tempo em cada um dos quatro grupos d e atividades:
gerenciamento tradicional, comunicao, gesto de recursos humanos e ati\~dades de interconexo. Entretanto,
os executivos bem-sucedid os do nfase diferente da que atribuda pelos eficazes a cada uma destas ati\~dades.
Na verdade, seus enfoques so praticamente opostos. Este resultado desafia o pressuposto tradicional de que as
promoes baseiam-se no desempenho ao demonstrar, acentuadamente , a importncia das habilidades sociais e
pol ticas para o sucesso dos executivos dentro das organizaes.

Breve reviso do trabalho do executivo


Existe 11111 pan o de fundo comum s di\'t:rsas abordagens sob re funes, papis, habilidades e atividad es de
adminisu'ao: todas ebs reconhecem a suprema importncia da gesto de pessoas. Ind ependentemen te d e serem
chamadas de "funo de liderana", "papis interpessoais", "habilidades humanas" ou "gesto de recursos hum anos, comunicao e ati\'idades de interconexo", fica claro que o executi\'o precisa desem'oh'er suas h abilidades
humanas para ser e ficaz e bem-sucedido.

comportamento organizacional

J falamos aqui da importncia das habilidades humanas. \1as nem este li\To, nem a disciplina da qual e le trata
recebem o nome de Habilidades Humanas. O termo mais amplamente Ulilizado para denominar esta disciplina
COllljJOI'/a1lll'1l/o Organiz(Jcio/lal.
O comportamento organizacional um campo de estudos que im'cs tiga o impacto que i; ~di;'fd u os, grupos e
a cstnllura tm sobre o compor~lmento oentro das organizaes com o propsito de utilizar es te co nhecimento
para melhorar a efic.cia organizacional. muito palavreado e, POI- isso , \'amos examinar o assun to POI- panes.
O componamcnLO organizacional um campo de estudos. Esta afirmao signifi ca que se trata de uma certa
especialirladc com um corpo comum de conhecimentos, O que esse campo estuda~ ES lud a trs determinantes
do componamento nas organizaes: indi\'duos, grupos e estrutura. O componamento organizacional aplica o
conhecimento ohtido sobl'e as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o componamento, para fazer com
que as organizaes trabalhem mais eficazmente.
Em lima definio resumida. podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo
do que as pessoas fazcm nas organ iza'es e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Como

A rede norte-a mericana


Starbucks compreende como o
comportamento organizacional
afeta o desempenho de uma
organizao. A empresa construiu
e mantm uma exce le nte relao
com seus funcionrios oferecendo
opes de participao acionria e
assistncia mdica e odo ntolgica
integral para todos, inclusive para
os funcionrios de meio perodo.
Funcionrios bem treinados
e respeitados tratam bem os
clientes. Com cer:a de 25 milhes
de visitantes em Sl'as lojas toda
semana, a Starbucks continua
abrindo novas unidades em todo o
mundo e au mentando sua receita
em 20 por cento ao ano.

CAP iTULO J

O que

e comportamento

organizacional?

este estudo est voltado especificamenle para situaes relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento
relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotarivioadr, procltllivirlarlr, rlt'srmpenho humano e administrao.
Existe uma concordncia crescente de opinies sobre os componentes ou tpicos que constituem a rea de
estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa (,e
cada um dos tpicos do comportamento organizacional, consenso que ele inclui componentes bsicos com o
motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupc s,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do tr abalho e estresse no trabalho.])
.

Substituindo a intuio pelo estudo sistemtico


Todos ns somos estudantes do comportamento. Desde a mais tenra idade, observamos as aes das ou tras
pessoas e tentamos interpretar o que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disto, voc foi um "lei .tor"
de pessoas por toda a sua vida. Voc observa o que as outras pessoas fazem e tenta. compreender o porqu df.! seu
comportamento. Alm disso, voc tambm tenta prever o que elas fariam sob determinadas circunstncias. Infelizmente, esta abordagem casual e de senso comum costuma induzir a erros de previso. Entretanto, voc: pode
aplimorar sua capacidade de previso substituindo suas opinies i~tuitivas pOI' uma abordagem mais sistel' ntica.
A abordagem sistemtica utilizada neste li\TO revela importantes fatos e relacionamentos de modo a fornecer
uma base para realizar previses de comportamento mais acuradas. O conceito por trs desta ahordagerr '\ que o
comportamento no aleatrio . Na verdade, existem algumas consistncias fundamentais no comporta) ,nento de
todos os indivduos que podem ser identificadas e, ento, modificadas para refletir as diferenas indivic' Juais.

~!J

* 00 ::O~INi::II~

;._,...

---.-

Noes preconcebidas versus evidncia substantiva

Vamos supor que voce se inscreveu em um curso introdutrio de clculo. No primeiro dia de aula, o professor pede
que voc escreva em uma folha a resposta para a seguinte
questo: "Por que o sinal da segunda derivada negativo
quando a primeira derivada igual a zero, se a funo for
cncava abaixo?~. pouco provvel que voc saiba responder. Provavelmente, voc diria a este professor algo como:
Como posso saber? Este o motivo pelo qual estou freqentando este curso!" .
Agora, mudemos o cenrio. Voc est em um curso introdutrio de comportamento organizacional. No primeiro dia
de aula, seu professor pede que voc responda seguinte
pergunta: ~ Por que os trabalhadores no se sentem mais
to motivados como h trinta anos?" . Depois de alguma
possvel relutncia, voc comearia a escrever alguma coisa. Voc no veria ~~ob!ema algum em tentar explicar esta
questu da motivao.
Estes cenrios constituem um exemplo de um dos principais desafios enfrentados no ensino de comportamento
organizacional. Voc comea um curso desses com diversas
noes preconcebidas que aceita como se fossem fatos .
Voc acredita que j sabe muito sobre comportamentv" ,1Umano.12 Isto no ocorre com disciplinas como clculo, fsica.
qumica ou at contabilidade. Desta forma, ao contrrio de
muitas outras disciplinas, o estudo do comportamento organizacional no s 'introduz o aluno a uma srie ampla de

conceitos e teorias, como tambm precisa lidar com muitos "fatos" normalmente aceitos sobre comportamento h.lJmano e organizaes que ele adquiriu ao longo dos anos ..
Alguns exemplos destes "fatos" esto nas frases: ~no se
ensina truques novos a um cachorro velho~, "funcionrios
felizes so mais produtivos", ~ duas cabeas pensam melhor
do que uma", " no importa o que voc sabe, mas sim quem
voc conhece". Mas estes ~fatos" no sao necessariamente verdacaios. Portanto, um dos objetivos de um curso de
comportamento organizacional substituir estas noes populares, geralmente aceitas sem muito questionamento, por
concluses com embasamento cientffico.
Como voc ver ao longo deste livro, o campo de estudos
do comportamento organizacional foi construdo em dCadas de pesquisas. Essas pesquisas fomecem um corpo de
evidncias significativas capaz de substituir as noes preconcebidas. Em todo o livro, inclumos quadros com o ttulo
"Mito ou Cincia
Sua funo chamar a ateno para os
principais mitos ou idias sobre o comportamento organizacional. Esses textos pretendem mostrar como a pesquisa
cientfica desmentiu tais mitos ou, em alguns casos, os comprovou . Esperamos que voc leia esses quadros interessantes . O mais importante que eles o ajudaro a ter 'em mente
que o estudo do comportamento humano no trabalho uma
cincia, e que precisamos abrir bem os olhos para as explicaes do "senso comum" relativas ao assunto. _

r.

Comportamento Orgnizacional

Estas consistncias fundamentais so muito importantes. Por qu? Porque permitem a previsibilidade. Ao dirigir seu carro, voc faz algum3.5 previses, bastante acuradas, sobre como os outros motor5L:c. vu se comportar.
Por exemplo, podemos prever que os outros motoristas vo parar nos sinais vermelhos, dirigir pela mo direita,
ultrapassar os outros veculos pela esquerda e no ultrapassar quando a faixa no meio da estrada for contnua.
Repare que, na maioria das vezes, essas previses se confirmam na prca. Evidentemente, as leis de trnsito tornam essa previso muito mais fcil.
Menos bvio que existam leis (escritas ou no) em praticamente todos os ambientes. Portanto, podemos argumentar que possvel prever comportamentos (certamente que no com 100 por cento de preciso) em supermercados, salas de aula, consultrios mdicos, elevadores e na maioria das situaes estruturadas. Por exemplo, ao
en trar no elevador, voc se vira de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas voc ouviu dizer em algum
lugar que isto deveria ser feito? claro que no! Da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento
dos motoristas (para os quais existem regras escritas), tambm podemos prever o comportamento das pessoas
. no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Em uma sala de aura com 60 alunos, se voc quiser
f:'l.zer uma pergunta ao professor, certamente levantar a mo. Por que motivo voc no bate palmas, fica em p,
le ,-anta uma perna, tosse ou grita "Ei, voc a"? O motivo que voc aprendeu que lev-antar a mo o procedimento
ad, -:quado para uma sala de aula. Esses exemplos servem para ressaltar o principal contedo deste livro: o comportamel )(0 geralmen te pre,isn'l e o seu estlldo sistemtico uma forma de realizar previses razoavelmente acuradas.
\.. ~uando falamos em estudo sistemtico, estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, tentativa de aoibui~ ' o de causa e efeito e de basearmos nossas concluses em evidncias cientficas - ou seja, em dados coletados
sob co ndies conu'oladas, medidos e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o Apndice A no final
do li\T, ') para ullla re,iso sucinta dos mtodos de pesquisa utilizados no esmdo do comportamento organizacional.)
.\
O estud, .J sistemtico substitui a intuio, aquela "sensao sobre o -por que fao o que fao~ e "o que move as
demais pessoas". E"identemente, a abordagem sistemtica no significa que :l.quilo que yoc aprendeu de maneira
i no ~i.< ,temtica esteja necessaliamente errado. Algumas das concluses que apresentamos neste livro, baseadas em
\, desco' oenas substaJlcialmente embasadas por pesquisas, apenas cotToboram o senso comum. Mas voc tambm
',', ir se deparar com e"idncias de pesquisas que contrariam este mesmo senso comum. Um dos objetivos deste
li\TO estimular o leitor a ir alm de suas ses inlUitivas sobre comportamento, buscando a anlise sistemtica
~om a com;co de que isso pode melhorar a exatido da explicao e da pre\iso do comportamento.
rt

[Jisciplinas qu e contribuem para o estudo


,do comportamento organizacional
o estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na conoibuio de diversas
outras disciplinas componamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a
antropologia e a ciencia poltica. Como "eremos adiante, a psicologia tem contribudo principalmente para o
n"el micro, ou indi\idua l, de anlise, enquanto as demais disciplinas tm contribudo para a nossa compreenso
dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as organizaes. O Quadro 1-3 mostra as principais contribuies para o estudo do comportamento organizacional.
'

Psicologia
A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres
humanos e dos animais. Os psiclogos dedicam-se ao estudo e ao esforo de compreender o comportamento
indi \idual. Os cientistas que contribuem nesta rea de conhecimento so os que estudam as teorias relativas ao
processo de aprendizagem e personalidade, os psiclogos clnicos e, principalmente, os psiclogos organizacionais e industriais.
Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo
e outros fatores relevantes para as condies de trabalho que poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais
recentemente, sua conoibuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade,
emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras moti\'acionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas c!~ seleo de pessoal,
planejamento do trabalho e estresse profissional.

Sociologia
Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre o indi\duo, a sociologia estuda o sistema social no qual os
indi\'duos desempenham seus papis, ou seja, estuda as relaes das pessoas entre si. Mais especificamente, a

CAPT ULO lOque comportamento organizacional?

Cincias do
comportamento

Unidade
de anlise

Contribuio

Resultado

Aprendizagem
Motivao
Personalidade
Emoes
Percepo " .
Treinamento
. ~.;,',
Psicologia
'---- EfK:cia_de liderana
. :
I Sohsfaoo com o trabalho .
- ............- ......--'
Tomado de deciso'individual
Avaliao de desempenho .' '.
Mensuroo de atitudes <: '

Seleo de pe=ol , ~~'~~,

Plonejainento do trabalhO
Estresse profissional \: :.

Teoria da orgonizao formal


Tecnologia organizacional
Mudana organizacional
Cultura organizacional

Antropologia

Cincia poltico

Indivduo

Dinmica de grupo
Trabalho de equipe
Comunicoo
Poder
Conflitos
Comportamento intergrupol

Sociologia

Psicologia social

LO

;.

r--+-

~~ G_ru_po_~r
__

Estudo do
comportomento
organizacional

--

......

~--

Mudana comportamental
Mudana de atitude
Comunicao .
Processos grupols
Tomados de deciso em grupo
Valores comporativos
Atitudes comporativas
Anlise multicultural

~ Sistema
. .-;.. organizacional

ConRito
Polticos inlrCH>l'ganizocionais
Poder
.

maior contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes. especialmente as formais e complexas. Algumas das reas do estudo do comportamento organizacional que mais
receberam contriLUles da sociologia foram a dinmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura
organizacional, a teoria e a estrutura da organizao formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder,
comunicao e conflitos.

Psicologia social
A psicologia social uma rea dentro da psicologia que mistura conceitos desta cincia e da sociologia. Seu
foco a influncia de um indivduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social
a mudana - como implementla e como reduzir .S barreiras para sua aceitao. Alm Jisso, os psiclogos
sociais tambm fazem significativas contribuies nas reas de mensurao, entendimento e mudana de atitudes;
padres de comunicao; as formas pelas quais as ati\idades em grupo poc ::-:TI satisfazer necessidades indi\iduais
e o processo de tomada de deci so em grupo.

10
r '

Comportamento Organi~"c,onal

- - . - .. - - - - - - "

QUADRO 1.4 ,

------.----------

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".,

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. :- .:"-",

"Sou 1111/ ri!'lIli,11I .mria/, Mirlwe!. /510 qun di:.n que no spi
("xl,limr coisas rOlllo a dl'lricidadl', 11/OS, se U11I dia i'Oei: quiser saber
'1ulI/qUI'/" roisa sobre as pessoas, fU sou {) caro enIo .
. _ ... _ _ , __ _ _ _ _ _ .

_ _ _ _ _ _ _ _ . . _ .. _ ,,_. _ . _ _ ___ . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _..J

Fonte: Chorge de Hondel>mon, pubkodo no revi>to New Yorker, CoPyri9ht 1986 by New Yorker Magazine. Reproduzido com autorizao.

A n tropologia

!!ffi

:\ antropologia (', o cstuclo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho
cios alltrop'.!ogos sobre cuh uras <: ambientes, pOI' exemplo, tem nos ajudado a compreender melhor as diferenas
de \~t1or('s . atillJcks e compon.amelllOs fundamentais entre po\'os de diferentes pases ou de pessoas em diferentes
()rgalliz;\(e~ . \Iuito do nosso conhecimt>nlO de hqje sobre cultura organizacional, ambiente organizacional e
dikrell(as eml"(' nlllllras dos pases ~ fruto do trabalho de antroplogos ou de pessoas que utilizaram sua metod()1()gi~L

C incia poltica
Emb()]~1 st:jam freqentemente subestimadas, as contribuies dos cientistas polticos para o entendimento do
comportamcllto organizacionaltm sido significativas. A cincia poltica estuda o comportamento dos indivduos
e dos grupos dentro de: um ambiente poltico, Alguns tpicos especficos desta rea so a estruturao de conflitos, a aloc;I(;\o de: poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses.

Poucas coisas so absolutas no comportamento


organizacional
Exi\tt'lll PO\lCOS (se que existem) plincpios simples e uni,'ersais que explicam o comportamento organizacional. ~as ci('llci;\s fsicas - qumica, astronomia, fsica etc. - , existem leis que so consistentes e se aplicam a
Ulll<l gr.ll1de \"ariedade de situaes. Isto pennite aos cientistas generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar
as tron;llItas com segurema pard consertar um satlite no espao. Mas, como foi bem observado por um conhecido p<,,'squi5ador do comportamento, ~Deus deu todos os problemas fceis para os fsicos Os seres humanos so
complexos. Como eles so todos difel'entes, a possibilidade de fazer generalizaes simples e preLi"-ds limitada.
Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma silUao, e uma mesma pesso? muda seu
comportamellto em situaes diferelltes, Por exemplo, nem todas as pessoas so moti\"adas pe lo dinheiro, e o
compon.anH'lllo delas na ign:ja aos domingos diferente daquele mostrado na festa da noite anterior.
Isto n;io significa, c\idcntemente, q\l(: no podemos dar explicaes razoavelmente precisas sobre o comportamcnlO h\lmano 0\1 fazer pn'\iscs \"lidas. \1a5 significa que os conceilOs de componam e nto o rganizacional pren

CAPTULO lOque comportamento organizacional?

11

cisam refletir condies situacionais ou contingenciais. Podemos dizer que x le\'a a )', mas apenas sob as c.onoi(-ws
% (as varivei5 cout.i..ngt:m:iais). A cincia do comportamento organizacional se desenvolveu utilizando conceitos
gerais e alterando sua aplicao para determinadas situaes. Por isso, os estudiosos do comportamento organii"'<Icional evitam afirmar que lderes eficazes devem sempre buscar as idias de seus seguidores antes de tomar um",
deciso. Em vez disto, veremos que um estilo participativo de liderana pode ser o melhor em algumas situaes,
mas, em outras, um estilo mais autocrtico se mostrar mais eficaz. Em outras palavras, a eficcia de um estilo de
liderana depende da situao em que ele empregado.
medida que voc ler este livro, encontrar diversas teorias baseadas em pesquisas sobre como as pessoas se
comportam nas organizaes. Mas no espere encontrar relaes diretas de causa e efeito. No h muitas delas!
As teorias do comportamento organizacional refletem a matria com a qual lidam. As pessoas so complexas e
complicadas, e as teorias desenvolvidas para explicar suas aes tambm o so.

Desafios e oportunidades no campo do comportamento


organizacional
A compreenso do comportamento organizacional nunca foi to importante para os executivos. Um rpido
exame das enormes mudanas que esto ocorrendo nas organizaes confinna esta afirmao. Por exemplo,
o funcionrio tradicional est em'elhecendo; cada vez mais mulheres e membros de minorias esto entrando
no mercado de trabalho; o dowlIsi:.illg e o amplo uso de trabalhadores temporlios esto minando os laos de
lealdade que historicamente prendiam os funcionrios a seus empregadores; e a competio globalizada est exigindo que os funcionrios se tomem mais flexveis para se adaptarem rpida mudana.
Em suma, hoje h diversas oportunidades e desafios para que os executivos utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seo, abordaremos alguns dos assuntos mais crticos enfrentados pelos executivos,
para os quais o estudo do componamenlO organizacional oferece solues - ou, pelo menos, algumas idias
- que podem resultar em solues.

Respondendo globalizao
As organizaes no se limitam mais s fronteiras dos pases. A rede Burger King pertence a uma empresa
inglesa e a rede McDonald's \'ende hambrgueres em Moscou. A Exxon, tida como uma empresa none-amelicana, tem 75 por cento de suas receitas pro\'enienles de vendas fora dos Estados Unidos. Os novos funcionrios
da fabricante de telefones Nokia em suas instalaes na Finlndia esto sendo recrutados na China, na ndia e em
outros pases em desenvolvimento. O nmero de funcionrios estrangeiros j supera o de finlandeses no centro
de pesquisas da empresa em Helsinki. As principais indstrias automobilsticas do mundo fablicam veculos em
pases onde no est a matriz da empresa. Por exemplo, a Honda produz seus carros em Ohio, Estados Unidos; a
Ford, no Brasil; a Mercedes e a B~fW, na frica do Sul.
Estes exemplos ilustram a afirmao de que o mundo \1rOU uma aldeia global. De sua pane, os executivos precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas.

Aumento das Misses Internacionais Se voc executivo, cada vez maior a chance de ser enviado para misses internacionais. Voc pode ser transferido para uma unidade operacional ou subsidiria de sua organizao
em outro pas. L, ter de administrar uma mo-de-obra que provavelmente ser bem diferente daquela com a
qual voc estava acostumado, tanto em termos de necessidades, como de aspiraes e de atitudes.
.
Trabalhando com Pessoas de Diferentes Culturas Mesmo em sua terra natal, voc poder ter de trabalhar
com chefes, colegas e outros funcionrios que nasceram e foram criados em culruras diferentes. O que motivador para voc pode no ser para ':::":5. Se seu estilo de comunicao franco e direto, para eles pode parecer '
desconfortvel e ameaador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, voc precisa compreender sua cultura, .
como elas foram formadas, e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenas.
Enfrentando Movimentos Anticapitalistas O foco capitalista na eficincia, no crescimento e nos lucros pode
ser amplamente aceito em pases como os Estados Unidos, a Austrlia ou em Hong Kong. Mas estes valores no
so muito populares em outros lugares, como a Frana, as naes :"~ Oriente \fdio ou da Escandinvia. Por
exemplo, como os valores igualitrios adotados na Finlndia criaram uma mentalidade de ~mone aos ricos~, as
multas de trnsito so estabelecidas em funo da renda do infrator, e no pela gradade da inflao. 13 Por esta
razo, um dos homens mais ricos da Finlndia (herdeiro de uma fortuna em negcios do ramo aJimencio), que
--ganha cerca de nove milhes de dlares anualmente, foi multado em 217 mil dlares por dirigir a 80 quilmetros
por hora em uma zona cuja velocidade mxima era de 40 quilmetros l

12

Comportamento Orgf1nizi<cional

Ao enfrentar uma onda antlcapltallsta por parte


de ativistas de direitos humanos e de defesa
do meio-ambiente, a ExxonMobil contratou
a antroploga Ellen Brown ( esquerda) para
ajudar a empresa durante a construo de um
oleoduto na frica, entre o Chade e Camares.
Brown visitou centenas de vilarejos no trajeto
do oleoduto para explicar s populaes locais
como as obras iriam afet-Ias_ Ela ajuda a
supervisionar um programa da ExxonMobil
de 1,5 milho de dlares para a construo de
escolas, clnicas mdicas, abertura de poos
artesianos, consultoria para os empresrios
locais, distribuio de mosquiteiros para o
combate malria e aconselhamento para a
preveno da AIDS.

o~ dirigclltes r!t- empresas globalizadas como a ~lcDonald's, a j)isne~ ' e a Coca-Cola j perceberam que os vaIares ecollmicm 11~() s;lo ulliq:rsalm("lltc trallsfe6n:is. As prticas administrativas precisam ser modificadas para se
ac!('CjII;lr ;I(}~ nlo)"(" \'igcnH-, nos direrenlcs pases cm que a organizao opera.

Administrando a Fuga de Empregos para Pases com Mo-de-obra Mais Barata Est cada \"ez mais difcil para
as cmpresas em pabes descl1\"ohidos, onde o piso salarial ra.ramente fica abaixo de 6 dlares a hora, competir com

~--

Ir- ~I~----------------~

IIl-Lail

Como a globalizao est afetando o mercado de trabalho

A fuga de emp'egos da IndUSi'a de pises como os Estados Unidos. In':erra e hlema:1na para r,aes como o
Mexlco. Chin. ina,a. Malasa e Fdlplnas. onde os sala rios
so mais baixos. um fenmeno que ja ocorre h duas dcadas . O Que r.~c :em c,",amaO::l muila alEr.~o o deslocamento dos er:-,;:rE::lS jmbem no seto' dE secvlos .
Recentemente. estimou-se Que. apenS no setor de
servios financeiros. cerca de 500 mil emoregos sairo
dos Estados Unidos para outros pases entre os anos de
2003 e 2008 . Bancos. seguradoras. corretoras de valores
e administradoras de fundos mutuos de investimento vo
transferir atividades como procesS<lmento de dados e operao de cal! centers para pases como a China, ndia, Filipinas. Canad. Repblica Tcheca, Brasil, Irlanda e Rssia. Por
Qu 7 Um funCionaria de cal! centers. Que recebe cerca de
20 mil dlares ao ano nos Estados Unidos. pode ser contra
tado na ndia por 2.5 mil dlares . O mais Importante que
este xodo no s~ restringe aos empregos de baixa qualifi
cao . As empresas do setor financeiro esto transferindo
as atividades de profissionais como analistas, contadores e
designers para locais onde os salrios so mais baixos. Por
que pagar 250 mil dlares para um corretor de aes nos
Estados Unidos se possvel obter a mesma qualidade de
servio na indla a um S<llflo de 20 mil 7 Os executivos da

-'5

BearingPoint (antiga KPMG Consulting) argumentam que


os engenheiros contratados por 500 dlares mensais em
Xangai custariam 4 mil dlares nos Estados Unidos.
Aqui esto alguns exemplos atuais que podem oferecer
uma prvia do que vam por a: o Massachusetts General
Hospital est utilizando radiologistas na ndia para analisar
exames de raio-X. A Boeing contrata especialistas em aeronutica na Rssia para projetar peas para seus avies.
A Delta Airlines tem 6 mil pessoas na ndia e nas Filipinas
cuidando das reservas e atendimento a seus clientes. A
Flour tem 700 funcionrios nas Filipinas encarregados de
projetos de arquitetura. A Oracle mantm 4 mil funcionrios
na ndia, responSveis por desenvolvimento de software,
assistncia ao consumidor e contabilidade. E a IBM est
transferindo 3 mil empregos da rea de programao dos
Estados Unidos para a China, a nd;o e O Brasil.
O mundo digital, os avanos da Internet e as redes de
alta velocidade esto permitindo que as empresas transfiram parte de suas operaes para pases com custos trabalhistas mais baixos. Esta tendncia deve permanecer.
Os especialistas prevem que pelo menos 3,3 milhes de
cargos executivos devem migrar dos Estados Unidos para
pases em desenvolvimento at o ano de 2015 .

Baseado em P En?a'ci,~ ;.. Bensle," e rI K"D;~ .


you' iob nexl) -. eusoness WEEl:. 3 fev. 2003. p 50-60: M Schroeder. -More financiai jobs go
oHshore-. The \'\',,1: S;'ee; Joumal. l ' d~ m;;,o o~ 2O'J~ ~ A2. 8 Davis. -Mlyratlon of skllled jobs abroad unsenles global-<!conomy tans". Wall $rreer Journal. 26 ian 2()()d . c l.'

CAPiTULO lOque comportamento organizacional?

13

aquelas que comam com lIlo-<le-<>br em pases em desenvolvimento, onde este v.uor pode cair para 30 centavos de
dlar por hora. No por Ca!;O yue as pessoas nos Estados Unidos usam roufJa!; fej~ lia China, utilizam computadores que possuem microchips fabricados em Taiwan e assistem a filmes rodados no Canad. Em uma economia globalizada, os empregos fogem para os lugares onde os custos baixos oferecem vantagem competitiva para as empresas.
Os executivos esto sendo cada vez mais pressionados peJo mercado a reduzir custos para manter a competiuvidade. Para setores que empregam grande nmero de pessoas, isto significa mudar a produo para lugares ond e
o custo da mo-de-<>bra mais baixo. Esta prtica, contudo, muito criticada por sindicatos, polticos e outros
ativistas, que vem nisso uma ameaa empregabilidade nos pases desenvolvidos. Os administradores precisam
enfrentar a difcil tarefa de equilibrar os interesses de suas organizaes com suas responsabilidades perante as
comunidades onde operam.

Administrando a diversidade da fora de trabalho


Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao
s diferenas entre as pessoas. O termo utilizado para descrever este desafio diversidack da fora de trabalho.
Enquanto a globalizao se concentra nas diferenas entre pessoas de diferentes pases, a diversidade da fora de
trabalho focaliza as diferenas entre as pessoas em determinado pas.
A diversidade da fora de trabalho significa que as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, emia e sexo de seus participantes. O termo se refere a mulheres, negros, latinos e asiticos - tambm
so includos nessa diversidade portadores de deficincia fsica, pessoas da terceira idade e homossexuais. (Vej a
o Quadro 1-5.) Administrar a diversidade se tornou uma questo importante em todo o mundo, especialmente

QUADRO 1.5

Principais Categorias da Diversidade da Mo-d-obro

Sexo
Quase metade da fora de trabalho norte-americana agora composta por mulheres. Esta porcentagem tambm
aumenta na maioria dos outros pases. As empresas precisam assegurar que as polticas de contratao e emprego
permitam igual acesso a todos, independentemente do sexo.
Raa
Nos Estados Unidos, a porcentagem de trabalhadores de etnias hispnica, asitica e afro-americana est
aumentando. As empresas precisam assegurar polticas de contratao e emprego que permitam igual acesso a todos,
independentemente da raa.
Origem
Uma crescente porcentagem da fora de trabalho norte-americana provm de paises que falam outros idiomas. Como os
empregadores nos Estados Unidos tm o direito de exigir que a lngua falada na organizao seja o ingls, podem surgir
problemas de comunicao com esses funcionrios que ainda no dominam o idioma.
Idade
A fora de trabalho norte-americana est envelhecendo e recentes pesquisas indicam que cada vez mais trabalhadores
pretendem continuar na ativa depois dos 65 anos. As empresas no podem discriminar ningum pela idade e precisam
se adaptar s necessidades dos mais velhos.
Deficincia fisica
As empresas precisam garantir empregos e acessibilidaue para os portadores de deficincia fisica e mental, bem como

para qualquer pessoa com problemas de sade.


Parceiros
Um nmero cada vez maior de funcionrios homossexuais com parceiros fixos, assim como casais heterossexuais no
casados oficialmente, comeam a exigir os mesmos direitos dos dependentes tradicionais .
Religio
As empresas precisam garantir tolerncia em relao aos costumes, rituais e feriados religiosos dos seus funcionrios

no-cristos - como judeus, mulumanos, hindustas etc. -, bem como assegurar que eles no sofram discriminao
por causa de suas indumentrias e aparncia .

14

CompOrlamnlO Organizacional

H muito tO::IIII..IU CjIJf' il Xf'rox rlf'ff'nrl" a causa da dlver~id;)dc. 05


dirigentes da empresa acreditam que a contribuio de pessoas
de diferentes origens e estilos de vida essencial para a criao de
solues para os problemas dos clientes e para a inovao de
produtos e de tecnologia.

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XEROX

no Canad, na Austrlia, na frica d o Sul e no Japo , alm dos


pases europeus e dos Estados Unidos. Os executivos no Canad e
na Austrlia , por exemplo, foram obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiticos . A "no\"a" frica do Sul se
caracteriza por um nmero cada vez maior de negros em posieschave, tanlO tcnicas quanto administrativas . As mulheres, tradicionalmente relegadas a trabalhos temporrios mal remune,ados
no Japo, agora esto galgando posies de chefia. Os acordos de
cooperao econmica que C1iaram a Unio Eumpia, abl-indo as
fronteiras em grandc pane da Europa Ocidental, aumenta,-am a
di,ersidade de mo-de-<:>bra nas empresJs que operam em p ases
como Alemanha, Ponugal, Itlia e Frana _

Adotando a Diversidade Costum\"amos adotar a abordagem do "cadinho cullUral" para n os referir s diferenas nas organizaes tendo como pressuposto que as pessoas que eram diferentes desejariam autOmaticamente
ser assimiladas com l-a pidez. Hoje em dia, contudo, reconhecemos que 0S trabalhadores no deixam de lado seus
\alores culturais e suas p,-eferncias de estilo de ,ida quando chegam no emprego. O desafio paI-a ao; organizaes, portanto, conseguir acomodar os diferentes gmpos de pessoas, atendendo aos seus diferentes estilos de
vida, necessidades familiares e modos de trabalhar. A premissa do -cadinho" que provoca lima fuso de culturas
est sendo substituda por uma abordagem que reconhece e \"alo,iza tais diferenas . H
l\"o \"cr(bdc qUt a~ orgaIl iJ;Jcs snnpre abl-iga'am membros de difcrentes grupo s~ Sim . ,crdade. Mas eles
,-epresellt;l\;ml ;Ipcllas lIllla pOJ"(Tlllagem Illuito pC<"jucna e chega,am a ser totalmente ignorados pelas grandes
O/-ganizaes. Alm di~~o. sempre se acn:ditou que estas minorias procura\<lJ1l se fundir e se r assimiladas pela
organizao. Por exemplo, antes de 1980, a maioria da mo-de-<:>bra none-americana era formada por homens
brancos, Cjue trah<llh;l\alll ('111 perodo intt'gral para sustentar uma Illulher que no trabalha,a e filhos eni idade
escolar. Agora, eSle perfil lllino,ia~I',
A Mudana na Demografia dos Estados Unidos A mudana mais significati'a na fora de lJ'abalho norte-americana durante a segunda metade do sculo XX foi o rpido aumento no nmero de mulheres empregadas_ 16 Em
1950, por exemplo. apenas 29.6 por cento da mo-de-obra era formada por mulheres. Em 1999, este ndice ha,ia
subido para 46,6 por cento. Isso le\"a a um equilbrio entre os contingentes de ambos os sexos. AJm disso, como
as mulheres so maioria nas universidades, podemos esperar que funes profissionais tcnicas e administrativas
sejam cada \"ez mais ocupadas por elas.
Da mesma forma que as mulheres mudaram o mercado de trabalho no final do sculo XX, a primeira metade
do sculo XXI ser marcada pela mudana na composio tnica e etria da mo-de-<:>bra . Nos Estados Unidos,
os hispnicos passaro de 11 para 24 por cento da mo-de-obra em 2050. Os negros passaro de 12 para 14 por
cento_ E os asiticos, de .5 para II por cento. Ao mesmo tempo, essa massa de trabalhauures tambm estar envelhecendo. O gIl.lpO de lerceira idade, que atualmente responde por 13 por cento da mo-de-<:>bra norte-americana, de\"er crescer para 20 por cento dentro de apenas 15 anos.
Implicaes A di\'ersidade da fora de trabalho traz implicaes importantes para as prticas administrativas.
Os executi\os precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenas e respondendo a elas de maneira a assegurar a reteno dos funcionrios e uma maior produtividade, sem
que se cometa nenhuma discriminao. Esta mudana inclui, por exemplo, a oferta d e treinamento diferenciado
e a reso dos programas de benefcios para que atendam a diferentes necessidades. A diversidade, quando bem
administrada, pode aumentar a criati\idade e a ino\ao dentro das organizaes, alm de melhorar a tomada de
decises ao u-azel- 110'45 pnspecL\"as pal-a os problemas_ ) Quando no administrada adequadamente, h a possibilidade de aUJlJenlO da rotati,idade. de maior dificuldade de comunicao e de mais confli tos il1terpessoais_

o que comportamento organizacional)

O,PTULO

15

Aumentando a qualidade e a produtividade


Na dcada de 1990, organizaes em todo o mundo aumentaram sua capacidade pmdutiva em J esposta ao
crescimento da demanda. As empresas construram nm'as unidades, expandiram seus servios e contrataram
pessoal. Como resultado, quase todos os setores da economia hoje sofrem de excesso de orena. Os \'arejistas
sofrem com a concorrncia de tantos shopping centers. A indstria automobilstica produz mais veculos do que
os consumidores podem comprar. O setor de telecomunicaes est afogando em dvidas por tr construdo uma
estrutura que levar 50 anos para ser absorvida. Muitas cidades possuem hoje mais restaurantes do que as comunidades locais podem freqentar.
O excesso de capacidade se traduz em aumento na competio, O aumento da concorrncia obriga os executivos a reduzir custos ao mesmo tempo em que precisam aumentar a produtividade de suas empresas e a qualidade
dos produtos e servios que oferecem. Em busca desta meta de melhoria de qualidade e de produtividade, eles
esto implementando programas como o Gesto da Qualidade (QM) e .a Reengenharia - que exigem amplo
envolvimento dos funcionrios.
Como mostra o Quadro ]..u, o Programa Gesto da Qualidade uma filosofia de gesto voltada para a satisfao constante do cliente atravs do contnuo aprimoramento de todos os pmcessos organizacionais. 18 O QM
tem implicaes para a rea do comportamento organizacional porque exige que os funcionrios rea\"aliem s\las
funes e se envolvam mais intensamente nas decises tomadas no trabalho.
Em tempos de mudanas rpidas e profundas, pode ser necessrio pensar a melhoria de qualidade e produti\"idade sob uma perspectiva do tipo: ~como faramos se estivssemos comeando do zero:''', Esta , essencialmente.
a abordagem da reengenharia. Ela requer que os executi\os reconsiderem como o trabalho seria feito e como a
organizao seria estruturada caso estivessem comeando tudo de no\'0.19 Em vez de apenas J-eali7.ar mudanas
adicionais no processo, a reengenharia ava lia todos os processos em termos de sua contribio para as metas da
organizao. Processos no eficientes so eliminados e sistemas inteiramente nO\'os so i!Hroduzidos. impor
tante ressaltar que a reengenharia tende a redefinir as tarefas e exige que quase todos os funcionrios passem por
treinamentos para aprender no\'as habilidades.
Os executivos contemporneos sabem que qualquer esforo para a melhoria de qualidade e produtividade
deve incluir os funcionrios. Estes no apenas sero a principal fora na execuo das mudanas como tambm
participaro, cada vez mais, do planejamento delas. O estudo do comportamento organizacional oferece idias
importantes para ajudar os executi\'os a realizar essas mudanas.

Enfrentando a escassez de mo-de-obra


Os altos e baixos da economia so difceis de pre\'e r, 0Jo final da dcada de ] 990, por exempl<), a economia
global estava bastante forte e a m<Hle-obra, bastante escassa, Muitos empresrios encontra\-am dificuldades para
preencher as vagas em suas organizaes por escassez de gente capacitada, J no incio de 200], muitos pases
desenvolvidos entraram em recesso. As demisses foram massi\'as e a oferta de m<Hle-obra qualificada aumentou. J as tendncias demogrficas, pelo contr<1io, so muito mais previs\'e is , Analisemos uma delas com importantes implicaes para o comportamento organizacional: a menos que haja algum impre\'isto econmico ou
poltico, haver uma nova escassez de m<Hle-obra dentro de 10 anos a 15 anos. 20 Vamos discutir este problema
usando dados estatsticos dos Estados Unidos, mas a escassez de profissionais qualificados dne prevalecer tambm

QUADRO 1 -6

O Que o Gesto do Qualidade IQM)?

1. Foco intenso no cliente. O cliente no apenas o indivduo que compra os produtos ou servios da empresa, mas

tambm o cliente interno (como o pessoal de expedio ou conta::'iiioade), que interage e presta servios a outros
dentro da organizao.
Preocupao com a melhoria constante. A Gesto da Qualidade tem como compromisso jamais estar satisfeita,
"Muito bom" nunca suficiente, A qualidade sempre pode ser melhorada.
Melhoria da qualidade de tudo o que a organizao faz, A QM utiliza uma definio bem ampla de qualidade. Ela
no diz respeito apenas ao produto final. mas tambm a como a organizao cuida da distribuio, do atendimento
s reclamaes, da gentileza dos funcionrios que atendem aos telefones e assim por diante .
4 Mensuraes acuradas. A QM emprega tcnicas estatsticas para medir todas as variveis crticas de deSeMpenho nas
1 . operaes da organizao. Essas variveis de desempenho so, ento, comparadas com padres, ou bencf>m2rks,
para identificar os problemas e suas razes de forma a permitir a eliminao de suas causas,
I' 5. Autonomia dos funcionrios, A QM envolve os funcionrios de cho de fbrica no processo de melhoria . As equipes
i
de trabalho so amplamente utilizadas nos programas de empowerment para a dentificao e resoluo de
!
problemas.
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16

Comportamento Org a nizacional

nos p'lses da Europa ocidental por causa do envelhecimento da populao e da reduo da taxa de natalidade.
A escassez de profissionais llO~ Estados Unidos se d em funo de dois fatores: taxa de natalidade e taxa de
participao na fora de trabalho. Entre as dcadas de 1960 e 1980, o mercado de trabalho none-amelicano recebeu o que costumou chamar de Bolr)' Boomers (pessoas nascidas elllre 1946 e 1965). Existem hoje 76 milhes deles
no mercado. Mas a gerao seguinte, apelidada de Gerao X, tem 10 milhes de pessoas a menos. O problema
tende a se agravar entre 2007 e 2010, quando a maioria dos Bob)' Boo11lers deve comear a se aposentar. importante observar que, apesar do contnuo crescimento da imigrao, os estrangeiros que ingressarem no mercado
de trabalho no sero suficientes para evitar a escassez de mo-de-obra.
O problema da escassez de fora de trabalho tambm se agrava com o fato de que no final do sculo XX um
enonne contingente de mulheres desembarcou no mercado de uabalho. Isto forneceu uma leva de trabalhadores
talentosos e capacitados. Este movimento agora est equilibrado. Alm disso, entre os trabalhadores mais velhos
diminuiu o interesse de continuar no mercado de trabalho. Em 1950, quase 80 por cento dos homens com 62
anos ainda trabalhava. Hoje, pouco mais da metade deles continua no mercado"A melhoria nos planos de penso
e a expanso dos benefcios do governo levaram muita gente a se aposentar cedo, especialmente aqueles Cl~O
trabalho era estressante ou entediante. Embora a queda nas bolsas de valores entre 2001 e 2003 tenha reduzido
as economias destes Bob)' Boomers, e possa ter feito com que muitos ainda precisem trabalhar,21 - os plimeiros
indcios sugerem que isso no ter muito impacto na reduo da oferta de mo-de-obra qualificada no futuro.
Em tempos de escassez de mo-de-obra, bons salrios e benefcios no sero suficientes para enconuar e
l11anler profissionai s la lentosos. Os executi\os precisaro encontrar estratgias sofisticadas de recrutamento e
manuteno. Alm di sso , ser preciso modificar algumas prticas organizacionais para a tender s necessidades
dos trabalhadores mai s velhos e para motivar os mais jo\'ens, que se sentiro estagnados enquanto aguardam a
aposentadoria daqueles. Os conhecimentos de comportamento organizacional pode ajudar os executivos a lidar
COm esta situao. Em um mercado com fora de trabalho escassa, os administradores que no entenderem de
COlllportamento humano e no conseguirem tratar adequadamente seus funcionlios correm o risco de no ter
a quem comandar!

Melhorando o atendimento ao cliente


A American Express recenlemente e\itou que o pior pesadelo de Joan ',\'einbel se realizasse. Eram 10 horas da
noite e Joan estava em sua casa, em Ne", Jersey, fazendo as malas para uma longa \agem quando percebeu que,
algumas hOIas antes , havia deixado seu cano de crdito em um restaurante em :-\e\\ York. O restaurante fica\a a
cerca de 20 quilmetr05 de distncia. Ela ia pegar o \o marcado para a~ 7h30 na manh seguinte e precisa\"3 do
carto para a \agem . Joan, ento, ligou para a American Express. Sua ligao foi prontamente atendida por uma
fmcionria gentil e prestati\a, que lhe disse para no se preocupar. Depois de fazer algumas perguntas, a funcioniria do atendimento ao cliente disse aJoan que o auxlio esta\"a "a caminho". Surpresa pouco para definir a
sensao que Joan teve quando a campainha de sua casa tocou s ] I h45, ou seja, menos de duas horas depois do
tdefonema. sua porta estava o mensageiro trazendo seu no\o cano.Joan ainda se espanta com a rapidez com
<pe a empresa conseguiu expedir e entregar-lhe um no\"o carto. Mas ela diz que esta experincia fez dela uma
cliente para toda a vida.
Atualmente, a maioria da fora de trabalho nos pases desemohidos est empregada no setor de servios. 1"os
!stados Unidos, por exemplo, este contingente chega a 80 por cento. Na Austrlia, so 73 por cento. No Reino
Unido, na Alemanha e no Japo, os ndices so de 69, 68 e 65 por cento, respecti\"3mente. Exemplos destas ocupaes incluem pessoal de assistncia tcnica, atendentes de redes de fast food, balconistas de lojas, professores
carons e garonetes, enfermeiras, mecnicos, consultores, corretores, planejadores financeiros e comissrios de
bordo. A caracterstica que estas ocupaes tm em comum o fato de que exigem um en\'olvimento substancial
com os clientes da organizao. Como nenhuma empresa pode existir sem clientes - seja ela a Dai~~~: Chrysle r
1 Merrill Lynch, a LL Bean, uma empresa de advocacia, um museu, uma escola ou um rgo gO\'emamental-,
seus dirigentes precisam se certificar de que os funcionrios fazem todo o possvel para agradar os clientes. O
conhecimento do comportamenw organizacional pode ajudar nesta tarefa. 22
A anlise de uma pesquisa realizada com os passageiros da australiana Qantas Air",ays confirma o papel que os
funcionrios da empresa tm na satisfao de seus clientes. Foi pedido aos passageiros que listassem, por ordem
de importncia, suas "necessidades essenciais" durante o vo. Quase todos os itens citados tinham influncia
direta dos funcionrios da Qantas - desde a expedio de bagagens, passando pela cortesia do servio de bordo ,
a assistncia nos casos de conexes e a gentileza do pessoal do check in. 23
O estudo do comportamenw organizacional pode melhorar o desempenho da empresa ao mostrar para os
administradores como as atitudes e o comportamento dos funcionrios esto associados satisfao dos clientes.
Muitas vezes, uma empresa fracassa porque seus funcionrios no sabem agradar os clientes. A administrao p re-

CAPTULO

lOque compOrlam e nlO o r ga ni zac i o nal )

17

A rede norteamericana de supprmercados Stf'W I ponilr levil


to a srio a satisfao dos clientes que contratou Roy Snider,
um especialista em animao de torcidas esportivas, para ser seu
Diretor de Animao. Seu trabalho consiste em -animar- os clientes
levando-os a participar de brincadeiras, como danar e cantar com
ele. Para manter os funcionrios foca dos na satisfao dos clientes,
Snider tambm tem como sua responsabilidade elevar o moral do
grupo e construir um esp:rito de equipe entre eles.

cisa criar uma cultura pr-diente. O conhecimento do comportamento organizacional pode oferecer uma orientao significativa
para a criao de tais culturas - aquelas nas quais os funcionrios so amveis e gentis, acessveis, bem informados, prontos
para atender s necessidades dos clientes e dispostos a fazer o que
for possvel para agrad-los.24

Melhorando as habilidades humanas


Comeamos este captulo demonstrando como as habilidades humanas so importantes para a eficcia da
administrao. Dissemos: "este li\TO foi escrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver suas habi
lidades humanas".
Na medida em que voc avanar neste livro, encontrar conceitos e teorias relevantes que o- ajudaro a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Alm disso, voc conhecer habilidades especficas que
podero ser utilizadas em seu trabalho. Por exemplo, aprender uma variedade de formas de motivar pessoas,
como se tomar um comunicador melhor e como f()rmar equipes de trabalho mais eficazes.

Dando autonomia para as pessoas


Se voc pegar qualquer publicao sobre negcios, vai ler matrias sobre a mudana no relacionamento entre
os executivos e aqueles que eles, supostamente, gerenciam . Voc encontrar os executivos sendo chamados de
tcnicos, conselheiros, patrocinadores ou facilitadores . Em muitas organizaes - por exemplo, MarTiott, \,\'.L.
Core e National \\"estminster Bank - , os funcionrios agora so chamados de scios. E existe lima cena indefinio quanto s diferenas entre os papis de executi,o e de trabalhador. O processo de tomada de deciso est
sendo levado para o nvel operacional, no qual os funcionrios esto tendo a liberdade de fazer escolhas sobre
cronogramas e procedimentos, e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho.:!:; Na dcada de
1980, os executivos foram estimulados a chamar seus funcionlios para participar das decises de trabalho. Hoje ,
o processo foi ainda mais longe e os funcionrios esto conseguindo o controle total de seu trabalho. U~ nmero
crescente de empresas est adotando equipes autogerenciadas, nas quais os trabalhadores operam praticamente
sem chefia externa.
O que est acontecendo? Acontece que os executivos esto dando autonomia para seus funcionrios. Eles os
colocam no comando de suas atividades. E, desta forma, os executivos tm de aprender a delegar o controle e
os funcionrios, a ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decises que tomam. Nos captulos finais,
veremos como este processo, tambm conhecido como empawerment, est modificando os estilos de liderana, relaes de poder, planejamento do trabalho e a forma cc:!',<) as organizaes so estruturadas.

Estimulando a inovao e a mudana


O que aconteceu com empresas como a Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona, 1WA, Bethlehem
Steel e WorldCom? Todos esses gigantes faliram. Por que outras grandes organizaes - como a Sears, Boeing
e Lucent Technologies - implementaram extensivos programas de reduo de custos e eliminaram milhares de
empregos? Para e\1tar a falncia .
As organizaes bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovao e dominar a arte da mudana ou sero
candidatas extino. O sucesso ir para as organizaes que mantm sua flexibilidade, continuamente aprimoram sua qualidade e enfrentam a concorrncia colocando um constante fluxo de produtos e servios inovadores no
mercado. A rede de pizzarias Domino's acabou com a existncia de milhares de pequenas pizzarias cujos dirigen-

18

ComportamentO Orgni.t:&cinlt

tes acharam que podiam continuar fazendo o -de sempre". A Amazon.com est levando falncia \rias pequenas
livrarias ao provar que possvel \'ender li\TOS pela intemcl. A nellLOn10u-se a maior \'l'nrlcdora de COllljJulLldorcs
do mundo por estar connuamente reimentando a si prpria e surpreendendo seus concorrentes.
Os funcionrios de uma empresa podem ser os principais estimuladores da inO\'ao e da mudana, ou podem
ser seu principal bloqueio. O desafio para os administradores estimular a criatividade dos seus funcionrios e a
sua tolerncia mudana. O estudo do comportamento organizacional oferece uma grande variedade de idias e
tcnicas para alcanar estas metas.

Lidando com a "tempo rariedade"

Com a mudana vem a "temporariedade". Nos ltimos anos, a globalizao, a expanso da capacidade e os
avanos na tecnologia se combinaram de forma a impor s organizaes que quiserem sobreviver que elas sejam
geis e flexveis. O resultado disto que tanto os funcionrios como os diligentes trabalham hoje em uma clima
que pode ser definido como "temporrio".
As evidncias dessa situao esto em todos os lugares da organizao. As funes vm sendo continuamente
redesenhadas e as tarefas, cada vez mais, sendo realizadas por equipes flexveis, e no por indivduos isolados; contratam-se cada vez mais empregados temporrios; a terceirizao tem aumentado e at os planos de penso esto
sendo remodelados para acompanhar as pessoas em suas mudanas de emprego.
Os trabalhadores precisam atualizar seus conhecimentos e habilidades continuamente para atender a novas
exigncias do trabalho. Por exemplo, os funcionrios de empresas como Caterpillar, Ford e Alcoa agora precisam
saber operar equipamel1los de produo computadorizados. Isto no fazia pane da descrio de suas funes
h 20 anos. As equipes de trabalho tambm esto cada \'ez mais mutantes. No passado, os funcionrios eram
indicados para um grupo de trabalho especfico e esta colocao era relativamente permanente. Havia uma sensao de segurana em trabalhar sempre com as mesmas pessoas. Esta presibilidade foi substituda por grupos
temporrios de trabalho, equipes fonnadas por pessoas de diferentes departamentos e cujos membros mudam
o tempo todo, e pelo uso cada vez maior do rodzio de funcionrios para atender s necessidades sempre mutantes do trabalho. Finalmente, as prprias organizaes esto em estado de fluxo. Elas esto constantemente reorganizando suas divises, desfazendo-se de negcios que no tm bom desempenho, eliminando ati\'dades no
\'tais, subcontratando ser:ios e operaes no-crticos de OUU.S organizaes e substituindo empregados permanentes por temporrios.
Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender a lidar com a "temporariedade~ . Eles precisam
::j);ender a com;ver com a flexibilidade, a espontaneidade e a impre\isibilidade. O estudo do comportamento
organi7..acional pode oferecer importantes insights para ajud-los a entender melhor um Illundo profissional elll
contnua mudana, a superar as resistncias mudana e a facilitar a elaborao de uma cullllra organizacional
yoltada a transformaes.

A adaptao "temporariedade"
uma caracterstica da nova fbrica
da Nissan Motors em Canton,
Estado de Mississippi, onde so
produzidos utilitrios e mi~::.:ms em
uma mesma linha de montagem .
Planejada para ter flexibilidade, a
fbrica integra fornecedores externos
no processo de montagem e seus
operrios desempenham quatro
diferentes funes durante seus
turnos. Esta flexibilidade d Nissan
uma vantagem competitiva, pois
a unidade funciona com 100 por
cento de sua capacidade e pode se
ajustar rapidamente s mudanas de
demanda do mercado.

CAPTULO lOque comportamento organizacional?

19

Trabalhando em organizaes interconectadas


Para muitos funcionrios, a infonnatizao, a Internet e as redes internas ligando computadores dentro das
empresas e entre empresas geraram um ambiente de trabalho diferente do usual - o que poderamos chamar de
organizao interconectada. Ela pennite que as pessoas se comuniquem e u-abalhemjuntas mesmo que estejam
em localidades distantes uma da outJ-a. Essa tecnologia tambm permite que os profissionais se tornem autnomos, conectando-se pelo computador com vrias partes do mundo e mudando de empregador medida que a
demanda por seus servios se modifica. Programador~s de software, designers grficos, analistas de sistemas, escritores, tradutores, editores e pesquisadores so alguns exemplos de profissionais que podem trabalhar distncia
do empregador.
O trabalho do administrador em uma organizao interconectada diferente do tradicional, especialmente
no que diz respeito gesto de pessoas. Motivar e liderar pessoas, por exemplo, e tomar decises colaborativas
"on-line" so atividades que requerem tcnicas diversas daquelas empregadas quando os indivduos esto fisicamente presentes.
Como cada vez mais as pessoas esto trabalhando interconectadas atra\'s das redes de computadores, os administradores precisam desenvoh'er novas habilidades. O estudo do comportamento organizacional pode ser til
para este fim.

Ajudando os funcionrios a equilibrar a vida pessoal e a profissional


O funcionrio pico dos anos 60 e 70 comparecia ao trabalho de segunda sexta-feira e cumplia horrios
fixos para uma jornada diria de oito a nove horas . O local de trabalho e os horrios eram claramente especificados. Isso no acontece mais hoje com uma grande parte da fora de trabalho. Os trabalhadores se queixam,
cada vez mais, de que a linha di';sria entre os perodos dedicados ao trabalho e vida pessoal se tornou obscura,
provocando conflitos pessoais e estresse.26
Uma srie de fatores conuibuiu para esta confuso entre trabalho e vida pessoal. Em primeiro lugar, a criao
de organizaes globais significa que o mundo empresarial nunca donne. A qualquer hora, em qualquer dia,
milhares de funcionrios da General Electric esto trabalhando em algum lugar. A necessidade de consultas com
colegas ou clientes em oito ou dez fusos horrios diferentes faz com que os funcionrios das empresas globais precisem estar " disposio" 24 horas por dia . Em segundo lugar, a tecnologia de comunicao permite yue os fun cionrios faam seu t1-abalho em casa, no can'o ou em uma praia no Taiti . Isto permite que muitas pessoas de reas
tcnicas ou em profisses liberais trabalhem em qualquer horrio e em qualquer lugar. O terceiro fator que as
empresas esto pedindo a seus funcionrios que trabalhem mais tempo. Por exemplo, entre] 977 e 1997, a mdia
de jornada semanal nos Estados Cnidos aumenlOU de 43 para 47 horas e o nmero de pessoas que trabalham 50
ou mais horas por semana pulou de 24 para 37 por cento. Finalmente, poucas famlias tm apenas um membro
que trabalha fora atualmente. Os funcionrios de hoje, em sua maioria, integram um casal de trabalhadores. Isto
torna muito difcil para essas pessoas enconu-ar tempo para atender a compromissos domsticos, conjugais ou
com os filhos, parentes e amigos.
Os u-abalhadores percebem que o u-abalho vem tomando cada vez mais espao de suas vidas pessoais e no
esto satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que os u-abalhadores desejam empregos com mais flexibilidade de horrios para que eles possam compatibilizar melhor seus assuntos pessoais e profissionais. 27 Na verdade,
muitos estudos indicam que este equilbrio tornou-se mais importante do que a segurana no emprego. 28 Alm
disso, a prxima gerao parece ter preocupaes semelhantes.29 A maioria dos estudantes universitrios declara
que o equilbrio entre vida pessoal e trabalho a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter
"uma vida" alm de ter um emprego! As organizaes que no conseguirem ajudar seu pessoal a atingir esse equilbrio vo encontrar dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionrios mais capazes e motivados.
Como veremos nos captulos a seguir, o estudo do comportampr,~.J organizacional oferece diversas sugestes
para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudam o executivo a enfrentar esses conflitos.

Melhorando o comportamento tico


Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de produtividade dos trabalhadores e brutal competio no mercado, no surpreende que muitos funcionrios sintam-se pressionados para
quebrar algumas regras, dar "um jeitinho" ou entregar-se a outras prticas questionveis.
..
Os membros das organizaes a cada dia enfrentam mais dilemas ticos. situaes em que precisa m definir
qual a conduta correta e a errada. Por exemplo, eles devem denunciar publicamente atividades ilegais que descobrirem dentro da empresa? Devem acatar ordens com as quais no concordam ) Exageram na boa avaliao de um
subordinado do quem gostam para salvar-lhe o emprego? Eles se permitem fazer "politicagem" na organizao
para impulsionar suas carreiras?

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20

Comport2menlo Organizacional

o bom componamento tico algo que nunca foi c1aramcl1le definido. Nos ltimos tempos, a linha divisria
entre o certo e o errado ficou ainda mais tnue. Os trabalhadores vem pessoas se entregando a tOda a sone de
prticas antiticas - polticos eleitos so indiciados por desviar dinheiro pblico ou aceitar suborno; advogados
poderosos, que conhecem a lei mais do que ningum, so acusados de no pagar os encal-gos trabalhistas de
seus funcionrios domsticos; executivos de sucesso inflam os lucros de suas empresas para obter ganhos com
suas opes de aes c administradores de universidades fazem "vista grossa" quando os treinadores de alletas
com'encem os estudantes campees a se matricularem em cursos fceis, e no nos necessrios para a graduao,
para continuar a receber bolsa de estudos. Quando flagradas no delito, ouvimos estas pessoas dizendo coisas
como "todo mundo faz isto" ou "voc tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia". No surpreendente,
portanto, que os trabalhadores expressem cada vez menos confiana em seus dirigentes e se sintam cada "ez mais
inseguros quanlO ao que significa comportamento tico em suas organizaes. 30
Os executi\'os e suas organizaes esto reagindo a esta questo de diversas maneiras. 31 Eles tm redigido e
distribudo cdigos de tica para os funcionrios. Tambm vm promo\'endo seminrios, \\'orkshops e programas
de treinamentO para tentar aprimorar o comportamento tico. Contratam conselheiros internos que podem ser
procurados, em muitos casos anonimamente, para dar assistncia nas questes que envoh'em dilemas ticos. Tambm esto criando mecani smos de prote.o para os funcionrios que denunciam prticas a ntiticas no interiorel a organiza;io .
O execllti\'o de hoje precisa criar um clima eticamente saudvel para seus funcionlios, no qual estes possam
trabalhar com prodllti\idade e enfrentar o menor grau possh'el de ambigidade em relao ao que comportamento certo ou errado. Nos prximos captulos, discutiremos os tipos de ao que podem ser empreendidos
para se criar um ambiente tico na organizao e para ajudar os funcionlios a enfrentar situaes eticamente
ambguas. Tambm apresentaremos exerccios sobre dilemas ticos no final de cada captulo para que voc possa
refletir sobre essas questes e p,~ nsar na melhor maneira de lidar com elas.

As prximas atraes: desenvolvendo um modelo de


comportamento organizacional
Conclumos este captulo com a apresentao de um modelo genrico que define o campo de estudo do com!10namcl1lo organil..acional, estabelece seus parmetros e identifica suas "ariveis dependentes e independentes
bsicas. Isto ser como um anncio das "prximas atraes" representadas pelos tpicos que constituem o restante deste lino .

Uma viso geral

em modelo uma abstrao da realidade. uma representao simplificada de um fenmeno real. Um manequim em uma loja de roupas um modelo. Da mesma maneira, a frmula contbil: Ativos = Passi,'o + Patrimnio Lquido. O Quadr'o 1-7 apresenta o esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo de comportamento
organizacional. Sua proposio que h trs nveis de anlise no estudo do comportamento organizacional e
que, medida que caminhamos do nvel individual para o do sistema organizacional, vamos aumentando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das organizaes. Os trs nveis bsicos so anlogos a blocos de construo; cada nvel construdo sobre o anterior. O conceito de grupo construdo sobre
o nvel bsico do indivduo; e sobrepomos vigas estruturais sobre os nveis do indivduo e do grupo para chegar ao
nvel do comportamento organizacional.

QUADRO 1-7

Modelo Bsico de Comportamento Organizacional.Estgio 1

Nvel individual

CAPiTULO lOque comportamento organizacional?

21

As varivp.is dependentes
As variveis dependentes so os fato res-<: h ave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por
algum outro fator. Quais so as variveis dependentes bsicas no comportamento organizacional? Os estudiosos
do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao no trabalho .
Mais recentemente, uma quinta varivel - a cidadania organizacional - foi includa nessa lista. Vamos fazer uma
breve reviso de cada uma delas para garantir que compreendemos o que significam e por que chegaram a esse
nvel de distino.
Produtividade Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matriaprima em produto ao mais baixo custo possvel. Assim sendo, a produtividade implica uma preocupao tanto
com a eficcia como com a eficincia.
Um hospital, por exemplo, efuaz quando consegue atender com sucesso s necessidades de seus clientes.
E ele efu:iente quando faz isto com baixo custo. Se o hospital consegue obter um resultado melhor de seus funcionrios reduzindo a mdia de dias de internao dos pacientes ou aumentando o nmero de atendimentos
dirios, dizemos que ele ganhou eficincia produtiva. Uma empresa eficaz quando atinge suas metas de vendas
ou de participao no mercado, mas sua produtividade tambm depende de alcanar essas metas com eficincia.
As medidas mais comuns de eficincia organizacional incluem o retomo do Iwestimento, o lucro sobre o fatura
mento e a produo por hora trabalhada.
Podemos tambm olhar a produtividade do ponto de vista do funcionl;o indi\;dual. Tomemos o caso de
Mike e AJ, ambos motoristas de caminho. Se Mike precisa levar seu caminho carregado de Nova York para Los
Angeles em 75 horas ou menos, ele ser eficaz se conseguir realizar esta viagem de 4.800 quilmetros dentro deste
prazo. Mas a mensurao da produtividade precisa levar em conta o custo embutido no alcance deste objetivo.
onde aparece a eficincia. Digamos que Mike faa a \~agem em 68 horas, com uma mdia de 2,3 quilmetros por
litro de combustvel. AI, por seu lado, faz a viagem em 68 horas tambm, mas com uma mdia de 2,8 quilmetros
por litro (com veculos e cargas idnticos). Tanto Mike como AJ so eficazes - eles atingiram as suas metas-,
mas AJ foi mais eficiente que Mike j que consumiu menos combustvel e, portanto, alcanou seu objetivo a um
custo menor.
As empresas do setor de sef\~os precisam incluir o "atendimento s necessidades e exigncias dos c1ientes na
avaliao de sua eficcia. Por qu? Porque neste tipo de negcio existe uma clara relao de causa e eleito entre
as atitudes e comportamentos dos funci,o nrios para com os clientes e a resposta destes, traduzidas em receitas e
lucros para a organizao. A Sears documento cuidadosamente esta relao.32 Os dirigentes da empresa descobriram que uma melhoria de 5 por cento nas atitudes dos funcionrios resultava em 1,3 por cento no aumento
da satisfao dos clientes, o que, por sua vez, provocava um crescimento de receita da ordem de 0,5 por cento.
\1ais especificamente, a Sears descobriu que, ao treinar seus funcionrios pal'a melhor interagir com os clientes,
conseguia melhorar o ndice de satisfao destes em 4 por cento em 12 meses, o que gerava um adicional de 200
milhes de dlares na receita.
Em suma, uma das principais preocupaes no estudo do comportamento organizacional a produtividade.
Precisamos descobrir quais so os fatores que influenciam a eficincia e a eficcia dos indivduos, dos grupos,e da
organizao como um todo.
n

Absentesmo O absentesmo definido como o no-<:omparecimento do funcionrio ao trabalho. Essa questo


se tomou um grande nus e dor-de-<:abea para os empresrios. Por exemplo, uma pesquisa recente mostrou que
o custo mdio das ausncias no-programadas de funcionrios nas empresas norte-americanas de 789 dlares
por ano por empregado - isto sem falar na perda de produtividade, nos custos adicionais de hora.s-extras ou nas
contrataes de temporrios para cobrir as faltas.!!!! No Reino Unido, estes custos so tambm altos - cerca de
694 dlares ao ano por funcionrio.34 Na Sucia, uma mdia de 10 !'10r cento de toda a fora de trabalho est
ausente do emprego em um dado momento, com dispenS<i por motivo de sade. 35
.
Obviamente, dificil para uma organizao operar tranqilamente e atingir seus objetivos se seus funcionrios
no comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho interrompido e freqentemente decises impona'ntes
precisam ser postergadas. Nas organizaes que dependem da produo na linha de montagem, o absentesmo
mais que uma interrupo; ele pode resultar em uma drstica perda de qualidade e, em certos casos, at na
completa paralisao da fbrica.. Nveis de absentesmo acima do normal, em qualquer caso, ca.usan:"!'!m impacto
direto sobre a eficincia e a eficcia da organizao.
.
Todas as ausncias so prejudiciais? Provavelmente no! Embora o absentesmo tenha um impacto negativo
sobre a organizao, podemos observar algumas situaes em que a empresa se beneficia com a deciso do funcionrio de faltar ao trabalho. Por exemplo, doena, estafa ou excesso de estresse podem reduzir significativamente
a produti\~dade de um funcionrio. Nas situaes em que o profissional precisa estar sempre atento - cirurgies

N..... '\~ l'.


.}

"

22

CompOrlamenl0

Org a ni1acional

(' pilolos de ;l\'i;-w S;lO bons excmplos - , ser melhor para a organizao que eles faltem ao trabalho em vez de
apresenlar IIIll desempenho ruim. O CUSIO de um erro rwslaS Junes grande demais. Mesmo na rea adminisII-ali\'a, na qual os erros 1{~ 11l impacto menos dramtico, o desempenho melhor quando o executivo decide no ir
lI-ahalhar par'a no excrc(>r slIas funes sem as devidas condies. Mas estas situaes so claramente atpicas_ ~a
maior pane das vezes, podemos pressupor que o benefcio pro\'eniel1le do absentesmo seja muito baixo_
Rotatividade a perrnanel1le sada e el1lrada de pessoal da organizao, de forma \'Oluntria ou involuntlia.
Um ndice alto de rotati\idade resulta em aumento de custos para recrutamento , seleo e treinamento _ Qu.is
so estes custos? So mais altos do que se imagina_ Por exemplo, o custo de substituio de um programador ou
analista de sistemas para uma empresa de tecnologia da informao nos Estados Unidos foi calculado em 34.100
dlares_ O custo da sllbsLituio de um balconista em uma loja de varejo fica em tomo de 10.445 dlares.36 Alm
disso, um ndice alto de rotati''dade causa uma ruptura na eficincia da organizao quando pessoal experiente
e treinado \'ai embora da empresa e necessl-io encontrar substitutos e prepar-los devidamente para assumir
posies de responsabilidade,
Toda organizao, evidentemente, tem uma certa rotati\'dade _A mdia nacional , nos Estados Unidos, de
15 POl- cemo.3 ~a verdade, se as pessoas "certas esto deixando a empresa - os funcionrios no-essenciais - ,
a rotati,idade pode ser 11m aspeClo positivo. Ela pode C1iar a oportunidade para a substituio de uma pessoa d e
fraco deselllpenho por olltra 1ll;ls capacitada ou moti,'ada, aumentar as chances de promoes e trazer idias
nO\'as )xlI-a a organizao. 3S No Illundo empresa,ial de hoje, sempre em mudana, um ce no n vel de rotatividade
voluntria de trabalhadores aumenta a flexibilidade organizacional e a independnci a dos funcionrios, diminuindo assim a necessidade de demisses por parte da empresa,
;.,tas a rotati\'idarle quase sempre implica a perda de pessoas que a OI-ganizao no gostaria de perder. Por
eX(>l11plo, um estudo realizado com 900 funcionrios demissionrios mostrou que 92% deles havia recebido
lima <I\'aliao "satisfatria" ou superior por pane de seus superiores,39 Portanto, quando a rotati\'dade muito
grande ou ci1\'olve a perda de pessoal \'alioso, ela pode ser um fator de ruptura, prejudi cando a eficcia da organizao_
fl

Cidadania Organizacional A cidadania organizacional um comportamento discricionl-io que no faz parte


das exigncias funcionais de um cargo, mas que ajuda a promo\'er o funcionamento eficaz da organiza0 4o As
organizaes bem-sucedidas precisam de funcionrios que faam mais do que os seus de\'eres usuais e apresentem um desempenho que 1I1lmjHl.ul' as expcClati\'3s: No mundo empresalial dinmico de hoje, na qual as tarefas
so cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade crtica, as organizaes precisam de funcionrios que
adotem um comporwmento de "bom cidad;lo'- - como fazer declaraes positivas sobre o trabalho de seu grupo
e da empresa, ajudar os colegas em SU<-lS equipes, oferecer-se voluntaliamente para tarefas extraordinrias. evitar

o esprito de cidadania
intenso na corretora
Charles Schwab. Os
generosos colegas doaram
cinco meses e meio
de licenas-sade no
utilizadas para que Curtis
Barthold, um dos gerentes
da empresa, pudesse
ficar em casa cuidando
dos filhos pequenos e da
esposa doente em ertado
terminal.

CAPiTULO lOque comportamento organizacional?

23

conflitos desnecessrios, mostrar cuidado com O palJimnio da empresa, respeitar as leis c regulallltntos e ser
tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposies relacionados com o trabalho.
As organizaes querem e precisam de funcionrios que faam coisas que no constam de suas tarefas formais.
A evidncia mostra que as empresas que possuem este tipo de gente mostram um desempenho melhor quando
comparadas com outras. 4J Conseqentemente, o estudo do comportamento organizacional preocupa-se com o
comportamento de cidadania organizacional como uma varivel dependente.
Satisfao no Trabalho A ltima varivel dependente que analisaremos ser a satisfao com o trabalho, que
podemos definir como o conjunto de sentimentos de uma pessoa possui com relao ao seu trabalho. Diferentemente das quatro variveis anteriores, a satisfao com o trabalho mais uma atitude do que um comportamento . Por que, ento, ela considerada uma varivel dependente bsica? Por duas razes: ela tem uma relao
clara com os fatores de desempr.nho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento organizacional.
A premissa de que os funcionrios satisfeitos so mais produtivos do que os insatisfeitos foi uma doutrina
bsica entre os executivos durante anos. Embora haja questionamentos sobre essa relao causal, pode-se argumentar que as sociedades mais avanadas devem se preocupar no apenas com o aspecto quantitati"o - ou seja,
alta produtividade e bens materiais - , mas tam b m com a qualidade de \~da . Os pesquisadores com fortes \alores
humanistas sustentam que a satisfao objeli\o legtimo de uma organizao. Eles dizem que no s a satisfao
est negati\'amente ligada ao absenteslllo e rotali\idade, co mo as organizaes tambm tm a responsabilidade
de oferecer empregos que sejam estimulantes e intrin seca mente gratificantes. Portanto , embora a satisfao com
o trabalho seja mais uma atitude do que um co mpo rtam e nto, os pesquisadores do comportamento organizacional a consideram uma importante vali\"e l dependente"

As variveis independentes
Quais so os principais determinantes da produti\idad e, do absentesmo, da rotati\~dade, da cidadania organizacional e da satisfao no trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. Uma varivel
independente a suposta causa de algumas mudanas e m varivel depende nte .
Coerentemente com nossa premissa de que o comportamento organizacional pode ser melhor compreendido
quando visto como uma srie de complexidade crescente de blocos de construo, a base, ou o primeiro nvel Ju
nosso modelo, o entendimento do comportamento indi\~dual.
Variveis no Nvel do"Indivduo J se disse que "os execu tivos, ao contrrio dos pais, precisam trabalhar com
seres humanos usados, e no nO\os - se res hum a nos que j foram trabalhados por outros anteriormente".42
Quando as pessoas entram em uma organizao, elas se assemelham a carros usados. Cada uma diferente das
demais. Algumas tm "baixa quilometragem ~ - "foram uatadas carinhosamente e pouco expostas fora dos
elementos. Outras so "malhadas", tendo passado por algumas estradas difceis. Esta metfora indica que as pessoas entram para as organizaes com determinadas caractersticas que vo influenciar seus comportamentos
no trabalho. As caractersticas mais bvias so as pessoais o u biogrficas, como idade, sexo e estado ci\~l; caractersticas de personalidade; sua estrutura emocional ; seus valores e atitudes; e seus nveis bsicos de capacitao.
Estas caractersticas j esto essencialmente colocadas quando o indivduo entra para os quadros da empresa e,
na maior parte das vezes, podem ser pouco alLeradas pelo esforo de gerenciamento. Ainda assim, elas tm, sem
d\ida, um grande impacto sobre o comportamento do funcionrio. Por esse motivo, cada um destes fatores caractersticas biogrficas, capacitao, valores, atitudes, personalidade e emoes - ser discutido como varivel
independente do Captulo 2 ao Captulo 4.
Existem outras quatro variveis no nvel do indivduo que afetam o comportamento dos funcionrios: percepo, tomada de deciso individual, aprendizagem e movao. Estes tpicos sero introduzidos e discutidos nos
captulos 2, 5, 6 e 7.
Variveis no Nvel do Grupo O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos
que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas e quando esto em gTIlpo. Portanto, o prximo passo
para a compreenso do comportamento organizacional o estudo do comportamento dos grupos.
O Captulo 8 traz o embasamento para a compreenso da dinmica do comportamento grupal. Nesse cap;.:.:.lo,
discutiremos como as pessoas em um grupo so influenciadas pelos padres de comportamt':nto que se esperam
delas, o que o grupo considera padres aceit\eis de comportamento e o grau em que os membros de um grupo
so atrados uns pelos outros. O CapruJo 9 traduz nosso entendimento sobre os grupos na formao de equipes
de trabalho eficazes. Do Captulo 10 ao Captulo 14, \eremos como os padres de comunicao, os estilos de liderana, o poder e a poltica e os nheis de conflitO afetam o comportamento do grupo .

24

Comportam e nto Organizacional

Variveis no Nvel do Sistema Organizacional O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de
sojisticao quando somamos a estrutlll~1 fOllnal ao nosso conhecimento pr\~o sobre o comportamento dos indivelu os e dos grupos . Da mesma fOlln3 que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organizao
tambm m ais que a soma dos gnlpos q1le a compem . O elcsenho da organizao fonnal, os processos do trabalho
e as funes; as polticas e prticas ele recursos hum anos da organizao (ou seja, o processo d e seleo, programas
de treinamento , mtodos de a\-aliao de desempenho) e a cultura intema, tudo isto tem impacto sobre as variveis
dependentes. Esses aspectos sero discutidos em detalhes do Captulo 15 ao Captulo 17.

Construindo um modelo de comportamento organizacional contingencial


Nosso m ode lo final apresentado no Quadro 1-8. Ele mostra as cinco variveis dependentes bsicas e um
grande nm ero de variveis independentes, organizadas por nvel de anlise, que tm, segundo a pesquisa, diverQUADRO 1-8

Modelo Bsico de Comportamento Organizacional- Estgio 2


. Produti~id~d~t

Absentes~
Resultado

humano

Rotatividade

Cidadania

Satisfao

I' . _~-- _ . _- _.
i;

Cultura
organizacional
:.-.-

: Mudan.
~

e estresse

Matria-prima
humana

. - ,-.

NVEL DO GRUPO
' ,.

'0r... ":_.:'.

~-,"",,-'P'!'''''''~ ';~" ~i,;~:,;i:.~~:~~~~:i~t:@~t;

CAP;1ULO lOque comportamento organizacional?

25

efeitos sobre as primeiras. Por mais complicado que seja este modelo, ele ainda no fazjustia complexidade
do tema do comportamento organizacional, mas pode explicar por que os captulos deste livro esto assim organizados e ajudar voc a entender e prever o comportamento das pessoas no trabalho.
Nosso modelo no identifica explicitamente o imenso nmero de variveis contingenciais por causa da tremenda complexidade que envolveria um diagrama assim. Mas, no texto do livro, vamos introduzir as mais importantes variveis contingenciais, que tornaro mais clara a ligao entre as variveis dependentes e independentes
no nosso modelo.
Repare que incl~mos os conceitos de mudana e estresse no Quadro 1-8, reconhecendo a dinmica do comportamento e o fato de que o estresse no trabalho um aspecto individual, grupal e organizacional. Mais especificamente no Captulo 18, discutiremos o processo de mudana, formas de administrar a mudana organizacional,
aspectos-chave da administrao no novo milnio, conseqncias do estresse no trabalho e tcnicas para a sua
administrao.
Repare, tambm, que o Quadro 1-8 inclui ligaes entre os trs nveis de anlise. Por exemplo, a esuutura da
organizao se relaciona com a liderana. Este vnculo significa que a autoridade e a liderana esto interligadas;
os executivos exercem sua influncia sobre o comportamento do grupo por meio da liderana. Da mesma forma,
a comunicao o meio pelo qual os indivduos transmitem informaes, ou seja, a ligao entre o comportamento individual e o do gnlpO.
50S

Resumo e implicaes para os executivos


Os executivos precisam desemolver suas habilidades interpessoais ou humanas para que possam ser eficazes
em suas funes. O comportamento organizacional um campo de estudo que investiga os impactos que os
indi\duos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro de uma organizao e, depois, utiliza
este conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficcia. Mais especificamente, o estudo do
comportamento organizacional enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e
aumentar a cidadania organizacional e a satisfao no trabalho.
Todos ns fazemos generalizaes sobre o comportamento das pessoas. Algumas destas generalizaes podem
fornecer um entendimento vlido sobre o comportamento humano, mas muitas esto equivocadas. O comportamento organizacional utiliza o estudo sistemtico para melhorar as pre\;ses sobre o comportamento que seriam
feitas de maneira intuitiva. Mas, como as -pessoas diferem umas das outras, precisamos analisar o comportamento
organizacional dentro de um cen,;o contingencial, utilizando variveis situacionais como moderadoras dos relacionamentos de causa e efeito.
O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades para os executivos. Ele aponta
para diferenas e ajuda os executivos a perceber o valor da diversidade da mo-de-obra e quais as prticas que
precisam ser modificadas quando se opera em diferentes pases. Este estudo pode melhorar a qualidade e a produti,idade dos funcionrios, -mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e
implementar programas de mudanas, melhorar o atendimeno ao cliente e ajudar os funcionrios a equilibrar
vida pessoal e profissional. O comportamento organizacional fornece sugestes para ajudar executivos a enfrentar a escassez crnica de trabalho. Em tempos de mudanas rpidas e constantes - como o enfrentado hoje pela
maiOlia dos executivos - , o estudo do comportamento organizacional pode ajud-los a lidar com um mundo de
temporariedades e aprender formas de estimular a inovao. Finalmente, o entendimento do comportamento
organizacional oferece a eles orientao para a criao de um ambiente de trabalho eticamente saudvel.

PONTO
"

Em busca da

o,...

:n

-'Entre na livraria ais p~xima, Voc cenam~~te ve~


-.
wna. grande seao dedicada a h\TOS de admlmstraao
,
e de gesto do comportamento humano, Um rpido
ex2ffie dos ttulos deixar claro que no h escas.~ez de livros
populares sobre a questo do comportamento organizacional. Para ilustrar este ponto, d uma olhada nos ttulos atualmente disponveis sobre o tema da liderana_ Voc encontr.mi livros com os enfoques mais variados - alguns at com
ttulos bizarros - abordando exemplos de personagens histricos e, inclusive, de obras de fico, que tm por o~eti\'o
apresentar regras e modelos para a liderana dt" sucesso.
Essas obras tm uma grande penetrao de mercado por
que existe uma procura crescente por infonnaes e orien
taes sobre esse tema.
As organizaes esto sempre buscando lderes; executivos e candidatos a executivo esto sempre buscando formas
de aprimorar suas habilidades de liderana. As editoras respodem a essa demanda lanando centenas de tulos que se
autoproclamam CZ?2ZeS de trazer solues para a complexa
questo da liderana Esses Ii\TOS raramente se baseiam em
pesquisas rigorosas. Tampouco levam em conta a enorme
diversidade de fatores contigenciais que fazem com que
uma ao de liderana funcione em uma dada situao
e no funcione em outras. Eles se limitam a fazer uma
Mtomada" nica de cenrio, que pode ou no ser generalida
para as di\'ersas situa<x-s rcais enfrentadas pelos executivos.
As pessoas acreditam que existem "atalhos" para o sucesso
na liderana e que este tipo de literatura oferece segredos
para se chegar l mais rapidamente.

. "1. ~'~..'..:,_ -

.~ :;.'.;.~ ; ~;~~-::~~~.~:~?2?

-::~-~ \,:,::;.'-, :-,; CONTRAPONT-:~J(:'}~;)-{0.;{,

~~,~~~;;~~~~~~: ;" ~.';~~::'l

T-

:'
orne cuidado com as solues _rpi~! ~T?fI.~;}~p.~~~~_
: _
_mos encoQtrar solues rpidas e simples p~ p..<>.~ :i
;
problemas'complexos. Mas aqui vai
~_:~Q~~~.J
no que se refere ao comportamento o~~(n,l;~~'~~~l~;t
es simples e rpidas_costumam ser as ep~Piii.,~(:.?ii{;:
~ seguem abranger toda a diversidade de ,()~n.i~~r~\~~i
;. es e indivduos. Como dizia Einstein, '-~tudo 'deVe~sei::feitO ;;~
~: damaneir.l.
~:imples possvel, m~ ~~~~p'?!?t~~f
_Quando se tr~ta de compre~nde~ _ asj)~~~~~;~~!.9..j.~~}~:
r trabalho, h uma quantidade enorm~ de ~~~!~~.~P,~~{.t;alm de li\TOS e consultores que as promovem., E os livrps _ '
no tratam apenas de liderana_Por exemplo, livros
u'ti:
lizem uma metfora sobre ratinhos para passar a mensagem
do beneficio da aceitao da mudana, ou que proponharti .
que os executivos podem aprender muito sobre ~tiV
por meio das tcnicas utilizadas por treinadores de.baleias.'
dos Estados Unidos, podem ap resentar idias qu<: .sejani< _
generalizveis para indivduos que trabalham em centenaf'
' de pases diferentes, em milhares de organizaes diferen~-;
tes e realizando milhes de atividades diferentes? m~ito -pouco provvel. :_; :_--: :/:;:'~;;;} Os linos populares sobre comportamento organiplonal -_'
, costumam ter ttulos engraadinhos e so 9ivertidosAs~e{ ::
Mas podem ser perigosos. Eles passam a iipressao de-:qu--'
o trabalho de gerir pessoas muito mais simples do que na
realidade . Alm disso, geralmente baseiam-se nas op,inies :
pessoais dos autores, e no em pesquisa rigorosa.
O comportamento organizacional um assunto com-_
plexo. Existem pouqussimas afirmaes sobre p 'cmpor7
tamento humano que podem ser generalizadas-:rm. tda{
. as pessoas, em todas as situaes. Voc acredita in-~~o" qu -:
. as lies de liderana de personagens coma til~: hiri6;_
h
: podem ajud-lo a .lidar com a gesto d~
. '
, ,-

uma:

.,:;_ -

mais

que

. :':

~~:" Ple~o~~'i~~&~'~~r;:~; ~er-.


~: necessidade,

-,

algum'oportunista, _.

~(faz-l.LQu3.rido~ii-at .de genr ,. __


"' __ _n~~~~~I;~~
g;~ b~'leCSsiilild' de Idias'v!icW - c~

t.>r:
i

t'"

.~ .

".

CAPITULO lOque comportamento organizacional?

27

Questp.s para revlsao


1. Como os conceitos do comportamento
organizacional se relacionam com as funes,
papis e habilidades dos executivos?

2. Defina comportamento organizacionaL Relacione isto


com administrao.
3. O que uma organizao? Uma famlia pode ser
considerada uma organizao? Explique.
4. Identifique e compare os trs principais papis dos
executivos.
5. O que a "abordagem contingencial" no estudo do
comportamento organizacional?
6. Compare as contribuies da psicologia e da
sociologia .para o estudo do comportamento
organizacionaL

7."0 comportamento geralmente previsvel,


no havendo necessidade de ser estudado
formalmente." Por que essa afirmao est
incorreta?
8. Quais so os trs nveis de anlise em nosso modelo
de comportamento organizacional? Eles esto
relacionados? Se esto, como?
9. Se a satisfao no trabalho no um
comportamento, por que considerada uma
varivel dependente importante?
10. O que so eficincia e eficcia? Como esses
conceilOs se relacionam com o comportamento
organizacionaP

Questes para reflexo crtica


1. Analise a pesquisa que compara os executivos
eficazes com aqueles bem-sucedidos. Quais so as
suas implicaes para os executivos:'

2. Por que o ohjeto de estudo do comportamento


organizacional costuma ser definido como "simples
senso comum" quando isto raramente acontece em
outras reas de estudo, como fsica ou estastica)
3. Milhes de trabalhadores perdem seus empregos
por causa do downsi:illg. Ao mesmo tempo,
muitas organizaes reclamam por no conseguir
encontrar pessoal capacitado para preencher
suas vagas. Como voc explica esta aparente
contradio?

Exerccio

de

4. Em uma escala de um a dez medindo a sofisticao


de uma cincia que estuda fenmenos, a fsica
matemtica pro\'axelmente estaJ;a no grau 10. Em
que ponto desta escala \'oc colocaria o estudo do
comportamento organizacional? Por qu?
5. Qual voc considera o prin cipal problema
"humano" enfrentado pelos executivos hoje. em
dia) Fundamente sua posio.

grupo

Diversidade da fora de trabalho

Fmalidade

Estudar as diferentes necessidades de uma mo-de-obra diversificada.

Tempo para a realizao

Aproximadamente 40 minutos

Participantes e papis

Dividir a classe em seis grupos de tamanho semelhante. A cada grupo ser


atribudo um dos seguintes papis:
Nancy tem 28 anos., Ela divorciada e tem trs filhos, com idades de trs ,
cinco e sete anos. E chefe de departamento . Se u salrio de 40 mil dlares por ano e ela recebe do ex-marido uma penso para as crianas de
3.600 dlares ao ano.
EtluL uma viva de 72 anos. Trabalha 25 horas por semana para complementar sua penso anual de oito mil dlares. Com sua remunerao de
8,50 dlares por hora, ela ganha um total de 19 mil por ano .
John um negro de ~4 anos nascido em Trinidad, atualmente residindo
nos Estados Unidos. E casado e tem dois filhos pequenos. Faz faculdad~
noite e vai se formar daqui a um ano. Seu salrio de 27 mil dlares por
ano. Sua esposa advogada e fatura cerca de 50 mil dlares por ano.
Lu., de 26 anos, um americano de origem .asitica e deficiente fsico . Ele
solteiro e possui mestrado em educao. E paraplgico e est confinado

, - _......-..&_--~

: 1J Al " ,_ E:XC L U S IVOI~


( .S fA DE PROFC' ".ES

'1AT __ .J_

._,

28

Comportamento OrganiLoclnGI

a uma cadt>ira de rodas por causa de um acidente automobilstico. Ganha


~2 11Iil JLtI o ])UI <lJJO .
Maria uma hispnica solteira de 22 anos. Nascida e criada no Mxico,
chegou aos Estados Unidos h apenas trs meses. Seu conhecimento do
idioma ingls precisa melhorar. Ela ganha 20 mil dlares por ano.
Mike um garoto branco de 16 anos que cursa o segundo ano do segundo
grau. Trabalha 15 horas por semana, depois das aulas e nas flias . Recebe
cerca de 7,20 dlares por hora, ou cerca de 5.600 dlares por ano.
Os membros de cada grupo devem assumir a personagem consiste11le com os papis atribudos.

Cenrio

Nossos seis participantes trabalham para uma empresa que recentemente


iniciou um programa flexvel de benefcios. Ao invs do tradicional "plano
nico para todos", a empresa est alocando um adicional de 25% de cada
pagamel1lo anual de funcionrios para ser utilizado em benefcios discricionl;os. Seguemse os benefcios e seus custos an uais:

Plano de Sade suplem entar para funcionl;os:


Plano A (sem deduo e com pagamento de 90%) = USS 3.000
Plano B (deduo de L'SS 200 e pagamento d(: 80%) = USS 2.000
Plano C (deduo de t'SS 1.000 e pagamento de 70%) = USS 500

A~sistncia

de sade suplementar para os dependentes (as m(:smas dedues e porcentagens dos funcionrios):
Plano A = L'SS 2.000
Plano B = USS I .SOO
Plano C = CSS SOO

Plano odontolgico suplementar = USS SOO

Seguro de \id3 :
Plano A (cobertura de USS 25.000) = USS 500
Plano B (cobertura de USS 50.0(0) = USS 1.000
Plano C (cobertura de L'SS 100000) = CSS 2.000
Plano D (cobertura de CSS 250.0(0) = L'SS 3.000

PLJIlO dt" sade mental = L'SS SOU

:\.-,~i'lt-n(i;tjurdi ca

F~ri;l' =

prpaga

CSS 300

2% do pagamento anual para cada semana, at seis semanas por

ano

Tarefa

Benefcio da aposentadoria igua l a aproximadamente 50% do ltimo salrio anual = L'SS I.S00

Semana de quatro dias teis durante os trs meses de \"ero (apenas para
os funcionl;os em tempo integral) = 4o/c da remunerao anual

Senio de creche (alm da contribuio da empresa) = USS 2.000 para


todos os filhos do funcionrio, independentemente do nmero

Transpone casa-trabalho-<:asa fornecido pela empresa = USS 750

Reembolso de mensalidades de cursos uni"ersitrios = US$ 1.000


Reembolso de despesas com cursos de idiomas = US$ 500

L Cada grupo (em 15 minutos para desem'olver um plano de benefcios


flexvel que consuma at 25 por cento (nem um centavo a mais!) da remunerao de sua personagem.
2. Depois, cada grupo \ai indicar um representante para descrever aos colegas o plano escolhido para sua personagem.
3. A classe toda, ento, discute os resultados. Como as necessidades, preocupaes e problemas de cada participante influenciaram na deciso do
grupo? O que os resultados sugerem em termos de motivao para uma
fora de trabalho di\'ersificada ~

Agradecimento especial professora Penny \~Iright (Universidade de 5n Diego). por suas sugestes dur2nte a elaborao deste exerccio.

CAPiTULO lOque E comportamento organizacional?

Dilema lico

Qual o equilbrio ideal entre a vida pessoal e a vida profissional?

Quando pensamos em conflito entre vida pessoal


e trabalho, geralmente temos em mente as pessoas
nos nveis mais baixos da organizao. Mas uma pesquisa realizada junto a 179 altos executivos nos Estados
Unidos revelou que a maioria deles tambm enfrenta
este problema. Por exemplo, 31 por cento deles confessaram altos nveis de estresse; 47 por cento admitiram preferir abrir mo de alguns benefcios para ter
mais tempo livre; e 16 por cento chegaram a cogitar
uma mudana de emprego nos ltimos seis meses para
reduzir o estresse e os sacrifcios impostos sua "ida
pessoal.
A maioria dos entrevistados admitiu ter desistido
de muita coisa, e dizem que continuam desistindo,
para poder chegar ao topo de suas organizaes.
Freq'entemente, eles se declaram cansados das inmeras viagens de negcios que so obrigados a fazer, alm
das cerca de 60 horas de trabalho semanal. Mesmo assim,
a maioria considera que o sacrificio \a.leu a pena.
Jean Stone, embora no representativa do grupo,
d uma amostra do preo pago por alguns destes

Estudo de caso

29

executivos. Como presidente da Dukane CO/p., uma


indsu;a de equipamentos eletrnicos, ela se declara
extremamente voltada para a carreira profissional. Seu
foco est colocado totalmente no trabalho e sua vida
pessoal foi deixada de lado. Ela acabou de se divorciar,
depois de dez anos de casamento, e reconhece que as
"presses do trabalho e da carreira tiveram um papel
importante nesse episdio".
. Quando a nfase no trabalho se torna excessiva?
Qual o equilbrio ideal entre vida pessoal e vida profissional? Quantos sacrifcios pessoais voc faria para chegar a presidente de uma grande organizao? Se voc
fosse o presideIHe de uma empresa, voc acredita que
teria alguma responsabilidade tica para ajudar seus
funcionrios a equilibrar "ida pessoal e profissional?
De que tipo?_

Fo"u : Ba5<'ado em M.l-Critelli, Striking a balance", I"dus,,!' Irl"d:,


20 novo 2000, p. 26-36.

Como uma executiva da UPS conseguiu reduzir a rotatividade

Em 1998,jennifer Shroeger foi promO\ida a gerente


regional de operaes da UPS em Buffalo, Estado de
NO\'a York. Ela tornou-se a responsvel por um faturamentode 225 milhes de dlares, 2.300 funcionrios e
a n1O\;mentao de cerca de 45 mil pacotes pOl hora.
Quando assumiu o cargo, le\'e de enfrentar um sl;o
problema: a rotati\idade de funcionrios esta\'a fora de
controle. Os funcionrios de meio perodo - aqueles
que embalam, desembalam e classificam as encomendas e que formam a metade de toda a mo-de-obra da
unidade - se desliga\"am da empresa a uma taxa de 50
por cento ao ano. Reduzir essa rotati\idade tomou-se
sua maior prioridade.
A UPS como um lodo depende muito dos trabalhadores de meio perodo. Na verdade, praticamente
uma tradio que os funcionrios comecem assim na
empresa. A maioria dos executivos comeou como
funcionrio de meio perodo nos tempos de faculdade
para, depois, tomar-se funcionrio de tempo integral.
Alm disso, a UPS sempre tratou bem seus funcionrios de meio perodo. Eles recebem um bom salrio,
horrios flexveis, benefcios completos, alm de uma
substancial ajuda financeira para custear os estudos.
Mas todas estas vantagens no pareciam ser suficientes
para manter os funcionrios da UPS em Buffalo.
Shroeger desenvolveu um plano abrangente para
tentar reduzir a rotatividade. O enfoque ficou com a
melhoria no processo de contrataes, na comunicao, no ambiente de trabalho e no treinamento de
supen'lsao.
Shroeger comeou modificando o processo de triagem e contratao para selecionar pessoas que quisessem realmente trabalho de meio perodo. Ela concluiu
que as expectativas no-realizadas frusua.vam oss can-

didatos que, na \"crdade, prefeliriam um emprego de


tempo integJa.1. Como a migrao de um cargo de meio
perodo par-a um de tempo imegral denuo da empresa
le\a. seis anos em mdia, fazia mais sentido buscar pessoas
que se contenlassem com o regime de meio perodo.
Em seguida, Shroeger analisou o grande banco de
dados que a empresa dispunha sobre seus funcionlios .
Esta anlise re\'c1ou que ha\"ia cinco grupos distintos de
funcionrios sob seu comando - discriminados por
faixa elria e estgios da carreila.. Estes gll.lpos tinham
necessidades e inleresses diferentes. Com base nesta
infonnao, Shroeger adaptou o estilo de comunicao
e a tcnica de moti\a.o usada com cada funcionlio
para as caractersticas do grupo ao qual ele pertencia.
Por exemplo, ela descobliu que o grupo dos estudnles esta\'a mais interessado em desenvolver capacidades
e habilidades que eles pudessem aplicaI em suas carreiras mais tarde. Esses funcionrios se sentiam satisfeitos ~. "
trabalhando na UPS quando percebiam que estavam"
aprendendo nO\4S habilidades. Por isso, Shroeger ofereceu-lhes cursos de informtica e palestras sobre planejamento de carreira aos sbados.
Muitos no\'atos na empresa se sentiam intimidados
pelo enorme armazm da UPS em Buffalo. Para diminuir esta sensao, Shroeger melhorou a iluminao
do edifcio e fez melhorias nas salas de descanso dos
funcionrios para tom-las mais aconchegantes. Para
ajud-los ainda mais, ela transformou alguns dos melhores supen'sores de turnos em insuutores.que orientavam os recm-admitidos em suas primeiras semanas.
Ela tambm instalou mais terminais de computador no
prdio para facilitar o acesso dos funcionrios a informaes sobre malerial de treinamento e polticas de
recursos humanos na intranet da UPS.

XC lUSIVOI

:Jt :,-ROf ESSORES

1r)l\fA._ .

.1
5

30

Comportamento Organizacional.

Finalmente, Shroeger ampliou o treinamento para


capacitar os supeJ visores a lidar com a crescente autonomia. Reconhecendo que estes super:isores - na
sua maioria, tambm trabalhadores de meio perodo
- eram os mais capacitados para entender as necessidades dos funcionrios de tempo parcial, eles receberam treinamento para enfrentar situaes gerenciais
difceis, diversificar seus estilos de comunicao e identificar as diversas necessidades de pessoas diferentes.
Os supervisores aprenderam a demonstrar interesse
pessoal por seus subordinados. Eles foram instrudos,
por exemplo, a perguntar sobre passatempos, escolas
cursadas e outros assuntos pessoais dos funcionrios.
Em 2002, o progra~a implementado por Shroeger
mostrava excelentes resultados. A taxa de rotatividade
de sua unidde caiu de 50 para seis por cento. Durante
o primeiro trimestre de 2002, nenhum funcionrio
do lUrno da noite pediu demisso . A economia conseguida com isso, principalmente com a reduo das
despesas com nm'as contrataes, foi da ordem de um
'milho de dlares. Alm disso, o programa teve outros
efeitos benficos, como a reduo de 20 por cento dos
acidentes de trabalho e uma queda de quatro para um
por cento no ndice de erros de expedio de encomendas.

Questes
1. Em tennos financeiros, quais os motivos por que
jennifer Shroeger quis reduzir a rotatividade dos
funcionrios?
.

2. Quais implicaes podem ser tiradas deste caso


para a motivao de funcionrios de meio perodo?
3. Quais implicaes podem ser tiradas deste caso
para o gerenciamento de escassez de mo-de-obra
no futuro?
4. antitico instruir supervisores a "demonstrar
interesse pessoal pelos subordinados"? Justifique.
5. Quais os falOS deste caso que corroboram o.
argumento de que o estudo do comportamento
organizacional dve adotar uma abordagem
contingencial?

FOllu : Baseado em K.H. Hammonds, uHandle with care", Fasl Com",711)' , ago . 2002, p. 103107.
.