Tecnicas Negociacao

PROGRAMA DE
FUNDAMENTOS EM
GESTO
EMPRESARIAL
a distnci@
PFGE
SENAI
DE EDUCAO
AEliana
DISTNCIA
de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral Tcnicas de Negociao
Tcnicas de
Negociao
Eliana de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral Tcnicas de Negociao
Alcantaro Corra
Presidente do Sistema FIESC
Srgio Roberto Arruda
Diretor Regional do SENAI/SC
Antnio Jos Carradore
Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC
Marco Antnio Dociatti
Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC
Joo Roberto Lorenzett
Diretor do SENAI/SC - Florianpolis
Sandro Volpato Faria
Diretor Adjunto do SENAI/SC - Florianpolis
FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Tcnicas de
Negociao
3a Edio
Eliana de Matos Rosenhaim

Ethel Scliar Cabral
Florianpolis
2008
autorizada a reproduo total ou parcial deste material por

qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.
EQUIPE TCNICA
Beth Schirmer
Coordenao Geral
Cristiane Jaroseski
Apoio Tcnico
Diego de Castro Vieira
Coordenao Tcnica
Magrit Dorotea Dding
Apoio Pedaggico
Angela Vergara Snchez
Monitoria
Ethel Scliar
Designer Instrucional
Francisca Rasche
Reviso ortogrfica
Ricardo Manhes
Ilustraes
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis
R813t
Rosenhaim, Eliana de Matos
Tcnicas de negociao / Eliana de Matos Rosenhaim,
Ethel Scliar Cabral. 3 ed. Florianpolis : SENAI/SC, 2008.
72 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Fundamentos em
Gesto Empresarial).
Inclui bibliografia.
Continuao da srie: Programa de Capacitao em STT
1. Negociao. 2. Negociao (Administrao de
empresas). I. Scliar, Ethel Cabral. II. SENAI. Departamento
Regional de Santa Catarina. III. Ttulo. IV. Srie
CDU 658.3
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
Departamento Regional de Santa Catarina
www.sc.senai.br
Sumrio
1. A Negociao ............................................... 7
2. Os Atores ................................................... 12
3. Percepo ................................................... 15
4. Aspectos Fundamentais ............................. 18
5. O Poder ...................................................... 21
6. Estilos de Negociador ................................ 24
7. Como Agir ................................................. 27
8. Comunicao e Negociao ....................... 29
9. Eliminando Rudos .................................... 32
10. Estratgias ................................................ 35
11. Estratgias Criativas ................................. 38
12. O Processo de Negociao ...................... 41
13. Preparao ............................................... 45
14. Conduo ................................................. 48
15. Confirmao ............................................ 52
16. Fechamento .............................................. 55
17. Avaliao .................................................. 58
18. Negociao por Telefone ......................... 61
19. tica e Negociao .................................. 64
20. Os Sete Pecados Capitais ......................... 66
Referncias .................................................... 70
A Negociao
oc vive, hoje, em um mundo

altamente competitivo e
globalizado. Antes, voc ou seu
cliente possuam um leque mais restrito de
opes para compra e venda. Fazer
comparaes de preo, qualidade e prazos
de entrega era difcil e custava caro:
deslocamentos, energia, conhecimento.
Atualmente, com a Internet, tudo ficou
mais simples e rpido. mais fcil realizar
tais comparaes a um toque de mouse!
Por isso, os modelos de negociao
tambm precisaram mudar, adequando-se
s novas demandas mercadolgicas. Ao
final desta aula voc conhecer:
l o conceito de negociao;
l conflitos existentes;
l dilemas;
l mapas mentais.
Agora, negocie um pouco de tempo e
comece j mais esta etapa rumo ao
conhecimento.
1.1 Conceito
conceito de negociar remonta a tempos

antigos e est diretamente relacionado
com o conceito de troca: se algum tem
alguma coisa que voc deseja, para obt-la voc
fornece em troca algo que aquela outra pessoa
tambm deseja. O conflito surge quando a
intensidade desses desejos diferente, ou seja,
uma das partes considera que aquilo que tem a
oferecer vale mais do que aquilo que ela deseja.
Para equilibrar tais intensidades, as partes entram
em negociao. Negociar equilibrar os valores
daquilo que est sendo trocado.
A Negociao
A negociao no envolve somente valores

financeiros ( por isso que no se est utilizando aqui os termos compra e venda).
Pode envolver negociaes de prazo,
qualidade, responsabilidade social e muito
mais. Ela tambm no ocorre somente entre
pessoas, mas entre instituies, empresas,
governos. claro que so as pessoas que
entram em cena, mas, nesses casos, elas

representam identidades corporativas.
Para Cludio Goldberg (2006) a
negociao o processo de alcanar
objetivos buscando um acordo nas
situaes em que existam interesses
comuns e conflitantes de se obter de
outras pessoas aquilo que se deseja
atravs de um acordo.
1.2 Conflitos
s processos de negociao podem

envolver posturas de conflito uma parte deseja obter da outra
o que quer e, para tanto, precisa dar algo
em troca. Existem vrias estratgias para
conquistar tal objetivo, e essas estratgias
voc ver no decorrer deste curso.
Negociar pode assumir um carter de
explorar o outro, tirar proveito,
ganncia, lucro caractersticas que no
so valorizadas. O modelo capitalista e de
mercado valoriza, justamente, o ganho e o
lucro, o tirar proveito. Assim, comum
se perceber, no convvio, pessoas que se
colocam em um campo ou outro destas duas
vises de mundo. Existem as que no
gostam de negociar e as que gostam de
negociar. Mas, na verdade, o ser humano
vive negociando, a todo o momento e em todo
lugar,
mesmo
que
inconscientemente. O beb,
quando chora, est
negociando: D-me de
mamar que eu paro de
chorar! Ou seja, ele est
fazendo uma troca. O
professor tambm negocia:
Tire boas notas e voc
passa de ano. Funcionrio e patro
constantemente esto negociando e no se
trata das negociaes sindicais! O
funcionrio chega no horrio, gera lucros e,
em troca, recebe seu emprego e seu salrio.
E quem j no passou pela situao de sentir
que d mais do que recebe? Nesse caso, o
dilema da negociao se acentua.
1.3 Dilemas
arece que os dilemas esto sempre

presentes em qualquer negociao,
apresentando alternativas que se
excluem. Isso gera tenses e, muitas vezes,
paralisa as negociaes, pois os envolvidos,
tm medo de tomar uma deciso errada,
abrindo mo de algo e se arrependendo
posteriormente.
A Negociao
ATITUDES E DILEMAS
Os dilemas envolvidos nas negociaes
podem ser sintetizados na tabela ao lado,
que posiciona pares antagnicos, conforme
colocado por Maria Ins Felippe (2006).
Por trs dos dilemas encontra-se o seu
mapa mental.
Cooperao
Competio
Verdade
Mentira
Curto prazo
Longo prazo
Preto
Branco
Ganhar
Perder
1.4 Mapas mentais
omo voc viu, existem duas

posturas bsicas e antagnicas
em relao s negociaes. Uma
delas considera o ato de negociar como algo
diretamente relacionado matria,
realidade, que passageira e negativa. Na
outra, encontra-se a viso capitalista, que
refora uma postura na qual a negociao
impulsiona os ganhos, o progresso. claro
que essa diviso no to rgida assim,
algumas vezes voc pende mais para um
lado ou para outro. Mas o seu mapa
mental que determinar sua postura em
relao s negociaes, pois o modelo
mental no s conforma sua viso de
mundo, como tambm a maneira como
voc age. Os
m o d e l o s
mentais so
resultado da
cultura na qual
a pessoa est
imersa.
Faa as perguntas abaixo a si
mesmo para
descobrir qual o
mapa mental
que voc possui e que orienta seu
comportamento sempre que precisa
negociar.
Voc acredita que merece mais e melhor?
Voc se sente culpado sempre que conquista alguma coisa?
Voc tem dificuldade em dizer no?
Voc j se sentiu explorado ou enganado?
Voc comemora suas vitrias, mesmo que pequenas?
Voc perseverante?
Voc ambicioso?
Voc acha que feliz o homem que no tem camisa?
Voc acha que as pessoas de sucesso tiveram sorte?
10
Voc prefere investimentos seguros, como a caderneta de poupana?
11
Voc prefere arriscar em aes?
12
Voc acha que quem se aposenta deve continuar trabalhando?
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qSIM
qNO
qNO
qNO
qNO
qNO
qNO
qNO
qNO
qNO
qNO
qNO
qNO
A Negociao
Agora, confira pela tabela ao lado a

pontuao que voc fez e o seu perfil de
negociador.
Maioria A
Se a maioria da sua pontuao foi A,
seu mapa mental de um negociador
competitivo e agressivo, voc considera
que negociar natural e com resultados
positivos.
Maioria B
Se a maioria foi B, seu mapa mental
de um negociador que preferia no
negociar, voc considera essa atitude
nociva e que s traz resultados negativos.
Seja qual for o caso, importante que voc
atinja um ponto de equilbrio: existe uma
terceira postura, que foi desenvolvida por
John von Neumann, na dcada de 1940, a
partir de uma abordagem matemtica.
Desde 1970, seus conceitos vm sendo
aplicados para entender como os seres
humanos utilizam diferentes estratgias
para obter aquilo que desejam inclusive
por que no utilizam a cooperatividade
quando essa seria o melhor caminho para
a conquista de resultados positivos. A
Teoria dos Jogos leva em considerao a
tomada de decises quando esto
envolvidas vrias
pessoas simultaneamente
no
processo exatamente o que ocorre
em uma negociao!
GRADE DE PONTUAO
SIM
NO
1
A
B
2
B
A
3
B
A
4
B
A
5
A
B
6
A
B
7
A
B
8
B
A
9
B
A
10
B
A
11
A
B
12
B
A
Existem possibilidades de jogos

que so de soma
zero, ou seja, uma
pessoa vence e
outra perde. o
caso em que voc
lucra quando o outro tem prejuzo. Mas
existem possibilidades de jogos em que a
soma no zero, ou seja, voc pode ter
lucros sem que os outros tenham prejuzo.
O seu mapa mental refora suas

crenas pessoais, as quais so
Teoria dos Jogos
construdas ao longo de sua Para saber mais acesse:
histria, formadas a partir da <http://pt.wikipedia.org/
infncia e desenvolvidas scio wiki/Teoria_dos_jogos>
e culturalmente conforme suas
interaes com o meio onde
vive. As crenas pessoais variam, assim,
de cultura para cultura e conforme o perodo
histrico, o que no significa que uma esteja
errada e outra certa. Simplesmente,
possuem caractersticas diferentes.
Crenas pessoais
Conhea suas crenas pessoais. Existe um princpio que diz: quer voc acredite
que pode, quer voc acredite que no pode, voc est certo. Assim, tenha muito
cuidado com as suas crenas e no que acredita. Seguem algumas crenas que
fazem a diferena.
l Considere tudo uma oportunidade, mesmo que em um primeiro momento
parea uma ameaa.
l Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem, tudo traz um
aprendizado.
l Os erros no representam fracasso, apenas uma fase e uma possibilidade de
quem arrisca, to somente feedback negativo. Os erros so uma boa fonte
de aprendizado.
(Jos Augusto Wanderley, consultor do Instituto MVC, 2006)
10
A Negociao
egociar um processo. Envolve sempre

mais de uma parte, que busca um
acordo para que ambas alcancem seus
objetivos prprios conseguir o que a outra parte
tem, cedendo algo em troca. Negociar no implica
necessariamente em troca financeira (comprar/
vender), pode incluir tempo, qualidade, atitudes
e comportamentos, por exemplo. As negociaes
envolvem dilemas, porque o ato de negociar est
associado a duas posturas antagnicas: aquela que
condena as negociaes, os ganhos e os lucros; e
a que valoriza esses aspectos. Essas posturas provocam conflitos em que atitudes
antagnicas se chocam (curto/longo prazo, perder/ganhar, verdade/mentira, cooperao/
competio, etc.). Tais dilemas so determinados pelos mapas mentais e crenas que a
pessoa possui. Ao conhecer os prprios mapas mentais e crenas, o indivduo pode
transform-los para conquistar seus objetivos. importante salientar que existe uma
terceira postura, desenvolvida a partir da Teoria dos Jogos, que leva em conta resultados
diferentes da soma zero (em que um ganha e outro perde). Pela Teoria dos Jogos, existem
estratgias de cooperatividade em que o ganho no implica, necessariamente, no prejuzo
para as outras partes.
Reflita
Descreva duas negociaes em que voc esteve envolvido: uma em que se considerou
beneficiado e outra em que se considerou prejudicado. No precisam ser, necessariamente,
negociaes de preo podem ser de prazo, aumento de salrio, mudana do pedido de
uma comida, alguma atividade de lazer (escolha de um filme, viagem), etc. Pense sobre
como agiu em cada uma delas e o porqu de ficar com a sensao negativa ou positiva.
O que voc mudaria, em suas atitudes, para melhorar ou transformar tais negociaes?
11
Os Atores
oc viu que o conceito de

negociao um processo.
Portanto, a negociao engloba
vrios fatores: quem negocia, o que se
negocia e onde se negocia. Esses fatores
iro afetar o seu comportamento e, por isso,
importante conhec-los em profundidade.
Ao final desta aula voc descobrir as
caractersticas relacionadas:
l aos negociadores;
l ao objeto da negociao;
l ao cenrio.
Bons negcios, quer dizer, bons estudos!
2.1 Negociadores
s pessoas podem negociar por

interesse prprio, ou seja, quando
aquilo que est em jogo afeta
diretamente os envolvidos, ou podem negociar em nome de terceiros outras pessoas, uma empresa, instituio ou at mesmo um pas. Em alguns casos, o negociador pode ser apenas um intermedirio, no
possui autoridade para a deciso final. Isso
no significa que deve ser ignorado, pois
ele, com certeza, influenciar o processo,
j que foi escolhido como intermedirio ou
representante. claro que o negociador no
deseja decepcionar tais pessoas e esse aspecto deve ser considerado. Alm disso,
lembre-se que qualquer negociador possui
o que se chama uma equipe de apoio so
as pessoas que lhe do suporte logstico e
que tambm so importantes no processo.
Por exemplo:
asses-sores,
secre- trias,
pesqui-sadores.
Rela-cionar-se
bem com essa
equipe facilitar todos os
procedimen-tos
e uma negociao do tipo
ganha-ganha
(diferente de
soma zero: ningum sair prejudicado!).
Conhecer a si mesmo e os outros negociadores implica desenvolver habilidades e
competncias relacionadas com psicologia,
comunicao e inteligncia interpessoal.
12
Os Atores
2.2 Objeto de negociao
lgumas negociaes no se
desenvolvem como o esperado
porque os interlocutores, embora
conhecendo a si mesmo e os outros, no
conhecem suficientemente aquilo que
pretendem negociar. Estabelea exatamente
as caractersticas do que est sendo
colocado no palco das negociaes. Esse
conhecimento varia conforme o objeto-alvo
da negociao. Pode implicar conhecer
elementos tcnicos, aspectos jurdicos,
financeiros e outros do gnero. Muitas
vezes, uma s pessoa no conseguir
detalhar tantos elementos. nessa hora que
entra em ao a equipe de negociao, cada
um com sua especialidade. No entanto, o
negociador ou
lder da negociao precisa,
nesses casos, cuidar tambm do
entrosamento
entre os diferentes
componentes de
sua equipe, o que
pode envolver
negociaes internas! Assim, organize dois momentos de negociaes: a
endonegociao (negociao com o
pblico interno) e a exonegociao
(negociao com o pblico externo).
2.3 Cenrio
apeados as pessoas e o objeto

de negociao, necessrio
conhecer o ambiente onde o
processo negocial ocorrer. Isso implica
em analisar aspectos relacionados ao
macro-marketing. Quais so as variveis
socioculturais, as tecnologias, polticas,
legislao, concorrncia para citar s
alguns elementos que iro interferir nas
negociaes? Uma coisa negociar quando existe uma forte concorrncia, ou presses da sociedade civil organizada, ou a
interferncia de leis. Outra, bem diferente, negociar no ambiente interno da
empresa, sem concorrentes ou longe dos
olhares da imprensa. Ao conhecer o impacto de cada um desses elementos, voc
poder preparar melhor seus argumentos
de negociao, sendo mais convincente
ao explorar benefcios valorizados

pela outra parte.
Isso bem visvel
quando se observa,
por exemplo, as
negociaes que
envolvem reduo
de
impactos
ambientais,
melhoria de uso
energtico, eliminao do trabalho infantil, polticas afirmativas para as minorias. Ressaltar tais
aspectos fundamental em negociaes
que ocorrem em locais onde a responsabilidade social tornou-se moeda de troca
forte.
13
Os Atores
s negociaes envolvem um trip que

inclui os negociadores (pessoas), o que
negociado (objeto da negociao, que
pode ser tangvel ou intangvel) e o cenrio da
negociao. Em relao aos negociadores,
importante o autoconhecimento (saber pontos
fortes e fracos, estilos, comportamentos, mapas
mentais e crenas) e o conhecimento do outro
(poder de deciso, caractersticas, personalidade,
equipe de apoio). Uma boa relao entre as partes
inclui competncias humanas (comunicao,
psicologia, inteligncia interpessoal, etc.). Em relao ao objeto, importante dominar
aspectos tcnicos, logsticos, legais, de custos, diferenciais, etc. Muitas vezes,
necessria uma equipe para cobrir todos esses fatores. Nesses casos, as negociaes
envolvem uma etapa preliminar: as negociaes internas, ou seja, endonegociaes.
Finalmente, o negociador precisar analisar os aspectos ambientais, ou seja, os fatores
de marketing externo, no-controlveis, que tero impacto nos processos de negociao,
tais como polticas, leis, aspectos socioculturais, tecnologias, concorrncia, etc. A
importncia de cada uma dessas variveis depender do objeto que est sendo
negociado. O potencial do negociador cresce medida que ele conhece profundamente
esses trs aspectos.
Reflita
Descreva o ambiente de negociaes em que voc atua. Quais so os aspectos que
mais se destacam e interferem quando voc est oferecendo, entregando ou negociando
um produto, servio, qualidade, prazos, etc.?
14
Percepo
m dos primeiros aspectos a ser

analisado no processo de
negociao, como voc viu na
aula anterior, so as pessoas. Isso implica
em conhecer como as pessoas se
relacionam, quais as percepes envolvidas
nesse processo e como afetaro a
negociao. Nesta aula voc se deter
sobre:
l estmulo e percepo;
l a primeira impresso;
l viso x postura.
Estimulado para mais esta aula? Ento,
perceba o quanto voc descobrir sobre
negociaes!
3.1 Estmulo e percepo
stmulo tudo aquilo que provoca

uma resposta. Ou seja, quando
voc est negociando, responde
conforme os estmulos que recebe e que
podem ser internos ou externos. Por exemplo, ir reagir de maneira diferente dependendo do jeito que seu interlocutor
falar, agir, se comportar. Dar uma ou
outra resposta conforme o que lhe for oferecido. Mais: suas prprias motivaes
internas o levaro a se posicionar de diferentes maneiras, conforme as circunstncias. As respostas incluem suas aes
aos estmulos: romper uma negociao,
fechar, dar um sinal de aprovao, um
sorriso, etc., tudo isso depende da sua
percepo. importante que voc saiba,
no entanto, que s o estmulo no deter-
mina a sua reao ou resposta. Ela

derivada da
sua percepo
sobre aquele
estmulo, ou
seja, como voc interpreta
uma
dada
reali-dade ou
fato. Um mesmo estmulo
provocar diferentes reaes em diferentes pessoas, conforme a percepo de cada
uma. Num processo de negociao, por
exemplo, seu interlocutor pode agir de
maneira mais rspida.
15
Percepo
Uma pessoa pode interpretar ou perceber

tal fato como um sinal de que a oferta
que fez no foi suficientemente tentadora
e, ento, reagir reformulando sua proposta. Outra pessoa, no entanto, pode
interpretar esse mesmo estmulo como
um sinal de que a pessoa sente-se descon-
fortvel na situao ou no local. Assim,

reage no mudando a proposta, mas o
meio ambiente e o seu tom de fala.
porque estmulos e percepes so to
importantes no processo, que a primeira
impresso ganha um peso extra nas
negociaes.
3.2 A primeira impresso
hama-se de primeira impresso

a imagem que uma pessoa forma
sobre a realidade quando entra em
contato com ela sem nenhum conhecimento
prvio. A primeira impresso conduzir
procedimentos, respostas e concluses
posteriores. A primeira impresso muito
influenciada pelos mapas mentais que a
pessoa j possui, ou seja, pelas suas crenas
que foram construdas a partir da infncia.
Dentre os fatores que interferem na
formao da primeira impresso, pode-se
citar: experincias passadas, expectativas,
predisposies de comportamento naquele
determinado momento, motivaes e a
prpria situao do encontro. Diante de
todos esses fatores, a primeira impresso
pode ser positiva ou negativa.
Primeira impresso positiva
A primeira impresso positiva pode ser
sncrona (entre todas as partes envolvidas)
ou assncrona (algumas pessoas tm impresso positiva, outras negativa). No caso
de uma impresso positiva sncrona, a
tendncia que se
forme uma relao
de simpatia. Se for
assncrona, o relacionamento poder se tornar difcil
e desagradvel,
gerando dificuldades e at interferindo no resultado final.
Primeira impresso negativa
Da mesma forma que ocorre no caso
assncrono, a primeira impresso negativa
envolvendo todos os integrantes do processo
de negociao poder levar a uma ruptura
do processo se tais impresses no forem
alteradas. A dificuldade aqui, no entanto,
de promover uma mudana mais
complexa, pois todos j se posicionam
negativamente. Alm disso, existe uma
tendncia a que as pessoas procedam de
forma tal para confirmar a opinio ou
julgamento j estabelecido.
Essas vises formuladas

refletiro nas
posturas adotadas pelos
negociadores.
16
Percepo
3.3 Viso x postura
uma negociao, na qual se

coloca em jogo a percepo dos
atores em relao a um determinado
objetivo, muitas vezes as posies vo se
modificando durante o processo, mas a
percepo dos fatos continua sempre a
mesma. A viso original permanece intocada.
Nesses casos, o resultado final que deixa de
existir um comprometimento real com o
sucesso da negociao e com os acordos
efetuados a pessoa fica esperando uma
oportunidade para retomar outra postura que
confirme sua viso original. o caso
daquelas negociaes em que, em um dado
momento, algum exclama:
Est vendo s?
Eu no disse? Eu
no avisei?.
Se algum assume
alguma postura ou
atitude que chama
a ateno, negativa ou positivamente, mesmo
que isso seja
desconsi-derado
no futuro, o
registro original permanece. A maneira
como voc se posiciona diante dos fatos
ir definir a forma de comportamento que
ter.
stmulos, percepes e viso so

elementos que tero impacto direto na
postura assumida pelos negociadores nos
processos de interao. Tudo que provoca uma
reao da pessoa um estmulo, mas um mesmo
estmulo pode provocar diferentes reaes,
dependendo da percepo de cada um. A
percepo da realidade decorrente do mapa
mental, dos fatores que formaram as pessoas
(variveis ambientais) e at mesmo de sua
constituio fsica. As pessoas, em um primeiro
contato, j formam uma viso da realidade, dos fatos e dos outros, viso essa
determinada, justamente, pela sua percepo. Seja negativo ou positivo (de forma
sncrona ou assncrona), esse primeiro contato trar impacto tanto ao processo quanto
ao resultado das negociaes. possvel mudar as atitudes decorrentes dessa imagem
inicial, embora isso no seja tarefa fcil. A tendncia buscar comprovaes que
reforcem a primeira imagem formada.
Reflita
De que forma as suas experincias anteriores interferem no resultado de seu trabalho,
seja positiva ou negativamente?
17
Aspectos Fundamentais
ualquer negociao envolve

muitos fatores. Alm das
pessoas, do objeto (tangvel ou
intangvel) que alvo da negociao e do
cenrio, a percepo contribui fortemente
para o desenrolar do processo. A
percepo, no entanto, tambm resultado
de uma srie de fatores e, sendo assim, pode
ser modificada na prtica diria. Ao final
desta aula voc conhecer:
l os fatores perceptuais (cognitivos,
afetivos e valorativos);
l como modificar tais fatores;
l como aproveitar este conhecimento na
prtica das negociaes.
Sendo assim, mergulhe nesta aula e extraia
o mximo valor destes novos
conhecimentos.
4.1 Fatores perceptuais
percepo, como voc j viu,

afetada por diferentes fatores.
Francisco Bittencourt, consultor
do MVC (2006), coloca que esses fatores
podem ser agrupados em trs grandes
blocos: cognitivo, afetivo e valorativo. Os
fatores cognitivos so aqueles que
envolvem informaes, conhecimento e
raciocnio. Os fatores afetivos envolvem
sentimentos, necessidades e motivaes.
J os fatores valorativos incluem crenas,
ideologias, tica e moral. Esse conjunto
de
fatores
sustenta as
percepes e,
para mudar
uma percepo, torna-se
necessrio
atuar em um
desses nveis
ou em mais de
um deles. Mas
como faz-lo?
18
Aspectos
Fundamentais
4.2 Mudanas de percepo
o prprio Francisco Bittencourt que sugere

algumas alternativas para que voc consiga romper
com percepes j sedimentadas. Para ele, possvel
modificar a cognio, a afetividade e os valores j
incorporados.
Mudanas cognitivas
Mudanas valorativas
Envolvem ampliar e modificar conhecimentos, promover o aprendizado continuado. Cada vez que
voc questiona uma informao dada como certa ou
permi-te que outros questionem o seu prprio conhecimento, est promovendo mudanas
cognitivas. Uma negociao pode ser alterada sempre que novas abordagens
so colocadas no cenrio
do processo. Para mudar o
encaminhamento de uma
negociao voc pode
disponibilizar novas informaes para os outros ou
rever seus prprios conhecimentos.
Esse tipo de mudana

muito difcil de ser promovida, pois geralmente os
valores so associados
prpria identidade da pessoa. No entanto, importante ressaltar que os
valores tambm se modificam histrica e culturalmente e so passveis de
crtica. Mesmo que voc
no consiga rever seus
valores, poder tornar-se
aberto para entender os
valores de outras pessoas
que sejam diferentes
daqueles
que
voc
considera corretos.
Mudanas afetivas
Envolvem a capacidade
de mudar o patamar da negociao,
incluindo
aspec-tos emocionais e
rompendo com vises
preconcebidas no associadas ao conheci-mento.
Isso amplia os benefcios
no-tangveis, reconhecendo necessidades e motivaes e desen-volvendo
habilidades de empatia,
ou seja, a capa-cidade de
colocar-se no lugar do outro.
OTIMIZANDO O PROCESSO
Mudar significa transformar desafios em
oportunidades e, para alcanar o sucesso, o melhor
realizar mudanas em trs patamares: cognio,
afetividade e valorao. Eles podero tornar o
processo de negociao mais eficiente e mais eficaz.
(Nathaniel Ramos Costagrande, professor
universitrio.)
19
Aspectos
Fundamentais
4.3 Prtica
aplicao das mudanas de

percepo e do conhecimento dos
trs aspectos envolvidos nos
processos de negociao (pessoas, objeto e
cenrio) significa, na prtica, a implementao de vrias aes. Confira quais so elas.
l Conhecer a si mesmo: abordagens, pontos
fortes e fracos, o que quer, pode e deve
negociar (limites e flexibilidade).
l Conhecer os outros: motivaes,
necessidades, interesses (expressos ou
no).
l Definir: objetivos, metas, prioridades,
cronogramas.
l Selecionar: estratgias e alternativas.
l Estipular:
indicadores de
monitoramento
de sucesso (no
processo e nos
resultados).
Ao colocar em ao
tais pontos, voc
perceber que um
dos componentes
em destaque o
poder, que se encontra nos bastidores de
qualquer negociao. Poder o tema da
prxima aula. At l!
or trs de qualquer negociao esto

atuando as percepes realizadas pelos
participantes no processo. Os fatores que
influenciam tais percepes podem ser
classificados em cognitivos, afetivos e
valorativos. Fatores cognitivos englobam o
conhecimento, as abordagens lgicas e a
aprendizagem. Os fatores afetivos incluem os
aspectos emocionais, a forma como as pessoas
se relacionam, seja na famlia, no ambiente
escolar, profissional ou social. J os fatores
valorativos abrangem aspectos relacionados com ideologias, religio, moral e tica.
Todos esses fatores podem ser modificados, alguns com maior ou menor grau de
dificuldade, permitindo que o processo de negociao adquira novos contornos.
Mudanas cognitivas significam a incorporao de novos conhecimentos. Mudanas
afetivas significam a elaborao de novos laos de relacionamento. Mudanas
valorativas significam a alterao na viso de mundo ou, pelo menos, a abertura para
aceitar outras vises de mundo. Na prtica, esses fatores sero utilizados para ampliar
o conhecimento de si, do outro e do objeto em negociao, definir objetivos, metas,
estratgias e abordagens, bem como para avaliar todos os procedimentos e o resultado
obtido.
Reflita
Selecione uma negociao na qual voc tenha participado e descreva como os fatores
de cognio, afetividade e valorao tiveram impacto sobre a mesma.
20
O Poder
s negociaes, geralmente,
envolvem disputas de poder. O
poder capaz de se concentrar
em uma ou mais mos. Pode estar
associado a um tipo de papel social e
econmico. importante conhecer como
as relaes de poder se deslocaram atravs
dos tempos para entender a posio de
cada um dos campos de negociao na
atualidade. Ao final desta aula voc
conhecer:
l o poder em suas origens;
l o poder no mundo contemporneo;
l caractersticas do poder.
Agora, siga em frente, porque o poder
est em suas mos!
5.1 Os primrdios
t o incio da Era Industrial, o

poder estava concentrado em
parcelas bem pequenas da
sociedade: aqueles que detinham o
conhecimento (confinado a poucos que
podiam freqentar as universidades ou
ingressar na Igreja), aqueles que detinham
a autoridade (os governantes) e os que
possuam a terra fonte do poder
econmico. Com a industrializao, os
que detinham os meios de produo
(mquinas e equipamentos) passaram a
conquistar tambm sua parcela de poder.
Do ponto de vista poltico, o povo pouco
ou nenhum poder tinha at ento. Do
ponto de vista econmico, o consumidor
era praticamente ignorado. Mas essa
situao comeou a mudar frente a alguns
acontecimentos marcantes. Em relao ao
poder poltico, a Revoluo Francesa e a
Revoluo
Americana
foram marcos
fundamentais
que determinaram a instaurao do
que se costuma
chamar da gerao dos direitos polticos, sociais e
humanos.
Vrios mecanismos foram instaurados para
evitar abusos de poder dos governantes,
tais como instituio do voto, separao
dos poderes (Legislativo, Executivo e
Judicirio) e separao entre Igreja e
Estado.
21
O Poder
Em relao economia, a disseminao

da informao, com os modernos meios
de comunicao, e o acirramento da
concorrncia comearam a propiciar
mais espao para que a voz do con-
sumidor o cliente fosse ouvida. J

no se escuta mais a famosa frase de
Henry Ford, que dizia: O consumidor
pode escolher a cor de carro que desejar,
desde que seja preta!.
5.2 Atualidade
medida que o nmero de marcas

competindo entre si cresceu e
que a disputa pelo cliente tornouse mais difcil, as empresas passaram a
investir mais em pesquisas para conhecer
melhor seu segmento de atuao. Para
conquistar seu alvo seja o consumidor
final, seja outra empresa para a qual voc
um fornecedor necessrio agregar
diferenciais. So esses diferenciais que
representaro fatores que podero colocar
a balana a seu favor no momento da
negociao. Mas lembre-se: diferencial
no somente o que voc pode oferecer e
o concorrente no tem o que voc pode
oferecer, que o concorrente no apresenta
e o seu mercado deseja. Assim, o poder
desloca-se de quem oferece para quem
procura o produto
ou servio. a
famosa lei da
oferta e da procura: se a procura
grande e a oferta
pequena (como
ocorria no perodo
pr-industrial),
quem produz detm o poder. Se a
oferta maior do
que a procura, a situao se inverte.
A nica sada para o negociador, nesse
caso, planejar estratgias. Este assunto
ser aprofundado na Aula 12 deste curso.
A forma como o poder utilizado define
o estilo de negociao.
al de
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altern esultado e berg, con
6.)
rr
ein
, 200
melho s Luiz M
MVC
(Jo
Planejar
Analisar e selecionar
aes, estabelecendo-as
em ordem cronolgica para
prever alternativas sempre
que necessrio.
(MEINBERG, 2006)
22
O Poder
5.3 Caractersticas do poder
oder a capacidade de provocar

mudanas ou impedir que elas
ocorram, de acordo com a prpria
determinao ou com o que se deseja
alcanar. a capacidade de realizar e
exercer controle sobre pessoas, acontecimentos, situaes e principalmente
sobre si mesmo. Geralmente o poder est
associado com relaes de dominador e
dominado, apresentando conotaes
negativas. Mas nem sempre o poder
empregado para coagir, dominar, manipular, corromper ou explorar. Marcio
Bamberg (2006) destaca as seguintes
caractersticas relacionadas com o poder:
l o poder limitado. No existe poder
absoluto;
l o poder sempre
relativo, em conformidade com
os diferentes momentos;
l o poder pode ser
real ou aparente;
l o poder existe
at o ponto em
que reconhecido como tal;
l o poder pode
ser utilizado sem ao;
l as relaes de poder mudam aps um
perodo de tempo;
l o exerccio do poder est vinculado a
custo e risco.
s relaes de poder sempre esto por

trs dequalquer negociao. Essas relaes modificaram-se com o passar do
tempo. Antes, o poder de governo, o poder
econmico e de conhecimento encontravam-se
nas mos de poucos. Isso comeou a mudar com
a conquista de direitos polticos, sociais e
humanos. A separao dos trs poderes, o voto,
a disseminao do conhecimento e a acelerao
do processo de produo em massa
(industrializao) permitiram a emancipao do
povo e do consumidor. Com mais concorrncia e melhor informado, o cliente seja o
cliente final, pessoa fsica ou o cliente pessoa jurdica passou a ter poder de
negociao. A lei da oferta e procura mostra sua fora e os negociadores precisam
aprender a planejar, detectando aquilo que sua fatia de mercado deseja. Aps pesquisar,
definir objetivos, estratgias e rotas alternativas, o negociador pode oferecer diferenciais
que iro seduzir seu cliente. claro que, sejam quais forem as partes de uma negociao
que se analise, sabe-se que o poder que elas possuem apresenta caractersticas
especficas, tais como suas limitaes, relatividade, temporalidade, custo x riscos,
dentre outras.
Reflita
Como voc utiliza o poder no seu dia-a-dia?
23
Estilos de Negociador
forma como o negociador utiliza

seu poder e age nas diferentes
situaes com as quais ir se
defrontar define um estilo prprio de
atuao. Alm disso, importante
conhecer o estilo dos outros atores
envolvidos no processo de negociao,
pois isso permite que voc faa
adequaes aos seus procedimentos,
otimizando o retorno que deseja obter. O
vice-presidente do Instituto MVC, L. A.
Costacurta Junqueira (2006), classifica
esses estilos em quatro tipos, que voc
conhecer ao final desta aula:
l catalisador;
l apoiador;
l controlador;
l analtico.
E seja qual for seu estilo de negociao,
a hora de mergulhar nos estudos.
6.1 Catalisador
unqueira (2006) coloca que este

estilo tende a ser extremamente
criativo, sempre com novas idias,
novas oportunidades de investimentos,
entusiasta dos grandes empreendimentos,
empreendedor por natureza. o homem
das novidades, das grandes decises.
Muitas vezes, este estilo pode ser visto
como superficial, sonhador, irreal,
estratosfrico, de outro planeta, em suas
decises e aes.
O que motiva esse negociador?
Geralmente, a necessidade de ser
reconhecido.
Se
estiver
negociando
com um catalisador, procure
destacar os aspectos relacionados com inovao e criatividade, e como
o que voc oferece ir provocar a admi-rao de todos.
24
Estilos de
Negociador
6.2 Apoiador
ara Junqueira (2006), o apoiador

considera que as pessoas so mais
importantes que qualquer trabalho,
as pessoas acima de tudo; aprecia atuar
sempre em equipe, procura agradar os
outros, fazer amigos. s vezes, pode ser visto
como incapaz de cumprir prazos,
desenvolver projetos mais como algum
disposto a ajudar do que um empresrio.
Suas decises so tomadas mais lentamente
do que os outros estilos tomariam e ele
sempre busca no melindrar ou se
desentender com a outra parte. Quer sempre
fazer o meio de campo, ficar e deixar todos
bem.
No
caso
de
negociar com um
apoiador, promova
a harmonia e evite
os conflitos. Adote
uma argumentao
conciliadora e
mostre que o que
voc oferece no
causar prejuzos a
ningum, mas sim
crescimento e
ganhos para todos em especial ganhos
intangveis.
6.3 Controlador
oc reconhece o estilo
controlador quando encontra um
negociador
hiperativo.
Junqueira (2006) destaca algumas
caractersticas desse estilo de negociador:
aquele que toma decises rpidas, est
sempre preocupado com o uso do seu
tempo afinal, tempo dinheiro com
reduo de custos; nas discusses no faz
rodeios, independente de onde e com
quem esteja, vai direto ao assunto,
organizado, conciso, objetivo, sua meta
conseguir resultados. Eventualmente pode
ser visto como insensvel s pessoas,

duro, s pensa no
negcio, carrasco,
etc.. Ao negociar
com um controlador,
enfatize os aspectos
relacionados com a
autonomia, ganhos
de tempo, benefcios
tangveis propiciados pelo que voc
est oferecendo.
6.4 Analtico
negociador analtico busca um

conhecimento profundo sobre
aquilo que est sendo negociado. Junqueira (2006) destaca que o analtico aquele que adora fazer perguntas,
obter o mximo de informaes, coletar
todas as informaes possveis, preocupando-se em ter disponveis todas as informaes, os detalhes de cada empreendimento para ter certeza antes de iniciar
qualquer tarefa ou
tomar qualquer deciso. Eventualmente, este negocia-dor pode ser
visto como sendo
p e r- f e c c i o n i s t a ,
deta-lhista em excesso, etc..
25
Estilos de
Negociador
Como agir com um negociador analtico?

Prepare-se muito bem para responder e
esclarecer todo o tipo de perguntas. Monte
dossis explicativos, fornea relatrios,
exemplos, depoimentos comprobatrios,
resultados de pesquisas.
Conhecer os estilos de negociao

fundamental, mas outros fatores tambm
devem ser considerados para que o
processo se desenrole satisfatoriamente.
Esses outros fatores voc ver na prxima aula.

ependendo da maneira como cada
pessoa utiliza seu poder e interage nos
processos de negociao, ela pode ser
classificada em diferentes estilos, tais como
catalisador, apoiador, controlador ou analtico.
No estilo catalisador, predominam aspectos
como criatividade, novas idias e gerao de
oportu-nidades. No estilo apoiador, os seres
humanos so considerados como os mais
importantes no processo. No estilo controlador,
os aspectos de centralizao e controle so dominantes. J no estilo analtico, a
prioridade consiste na coleta e anlise das informaes. Para cada estilo deve ser
adotada uma estratgia de abordagem.
Reflita
Analise os diferentes aspectos relacionados com cada estilo e identifique aquele no
qual voc mais se enquadra. Explique e d exemplos de atitudes que caracterizam o
seu estilo em uma negociao.
26
Como Agir
ara cada objetivo a ser alcanado,

cenrio e estilo de negociador
existe uma estratgia mais
adequada que pode ser adotada. Voc j
conferiu algumas recomendaes de
como proceder na aula anterior. Agora,
ter a oportunidade de se aprofundar
nessas abordagens. Ao final desta aula
voc dominar:
l outros fatores;
l desdobramentos.
Portanto, parta para a ao
imediatamente!
7.1 Outros fatores
unqueira (2006) reconhece a importncia da anlise dos estilos de

negociao, mas coloca que outros
fatores tambm devem ser considerados para
que a abordagem seja bem-sucedida. Dentre
eles, destaca a confiana, que construda
a partir de quatro fundamentos:
credibilidade, coerncia, dilogo e
aceitao das diferenas. Junqueira (2006)
resume nas frases abaixo a postura para esses
quatro tpicos.
Credibilidade
Eu cumpro o que prometo, fao o que digo,
vale o fio do bigode.
Coerncia
Eu digo sempre as coisas que penso e no
somente o que a outra parte gostaria de
ouvir, falo de acordo com o que acredito.
Dilogo
Eu divido o que
tenho com os outros,
no escondo o jogo;
abro o jogo quanto a
sentimentos, fatos,
informaes no
con-fidenciais,
acredito
na
sinceridade, no
fao jogo com as
informaes que
posso dividir, etc.
Aceitao
Eu aceito que os outros tenham
caractersticas diferentes das minhas,
seja no que diz respeito a aes,
sentimentos, valores ou necessidades.
Procuro no julgar o prximo, no tenho
esse direito.
27
Como Agir
7.2 Desdobramentos
elemento confiana aparece

em cada um dos estilos de
negociao de forma diferente.
Junqueira (2006) exemplifica: no estilo
controlador, o grande problema em termos
de confiana refere-se aceitao; para o
catalisador o problema o elemento
credibilidade; para o analtico a
dificuldade o dilogo; com o apoiador o
problema coerncia.
Os fatores que levam construo da
confiana passam, necessariamente, pelo
processo de comunicao. Uma boa
negociao envolve a capacidade de um
contato com o uso

adequado da linguagem, a escolha
dos meios corretos, da mensagem
certa e do monitoramento
do
feedback (resposta), que so os
elementos que integram o processo
de comunicao.
Como desenvolver a sua inteligncia
lingstica? Isso voc ver na prxima aula.
mbora o estilo do negociador seja

determinante na conduo do processo
de negociao, outros fatores devem ser
considerados, em especial a confiabilidade. A
confiana construda a partir de quatro
elementos bsicos: credibilidade, coerncia,
dilogo e aceitao das diferenas.
A credibilidade consiste em realizar o que foi
acordado; a coerncia em agir conforme o que
se pensa e diz; o dilogo em manter uma
comunicao transparente e aberta; e a aceitao
das diferenas em no impor o prprio ponto de vista. Esses fatores manifestam-se de
formas diferentes em cada um dos estilos de negociador: o controlador tem dificuldades
em tolerar o outro (falta aceitao); o catalisador nem sempre faz o que diz (falta
credibilidade); o analtico fica absorvido nos fatos, sem dar ateno s interpretaes
(falta dilogo); e o apoiador muitas vezes muda de idia constantemente (falta
coerncia).
Reflita
Como se constri a confiana? Descreva algum episdio que voc viveu no qual a
confiana foi rompida e tente detectar quais os fatores que levaram quebra dessa
confiana.
28
Comunicao e Negociao
ara fazer acontecer e ser bemsucedido no mundo dos negcios

voc tem que saber se comunicar
com seus superiores, colegas, colaboradores e clientes. Isso significa no somente se expressar claramente, mas tambm adaptar sua mensagem s necessidades, preocupaes, temperamento e mesmo vocabulrio das pessoas com quem
ter contato, incluindo dominar tcnicas
de comunicao verbal e no-verbal. Ao
final desta aula voc ter analisado:
l a importncia da comunicao;
l o processo de negociao como
comunicao;
l as habilidades comunicativas.
Aproveite e coloque suas habilidades em
ao para tirar o mximo proveito desta
aula. Bons estudos!
8.1 Importncia da comunicao
comunicao a base para

qualquer negociao. O processo
de comunicao difcil porque
depende diretamente da subjetividade das
pessoas e da percepo que elas tm
diante do mundo. Na verdade, aquilo que
o emissor transmite poder no ser
exatamente a mesma coisa que o receptor
entende, porque a mensagem e o cdigo
utilizados sempre estaro sujeitos
interpretao, fruto da percepo.
29
Comunicao e
Negociao
necessrio colocar uma dose de sensibilidade naquilo que se fala e

se ouve. A sensibilidade se adquire com empatia, bom senso e respeito.
Um modo de aprender a ter sensibilidade perguntar a si mesmo:
como eu reagiria no lugar da outra pessoa? Qual seria a melhor maneira
de dizer isso para mim mesmo? Como eu gostaria que me falassem a
respeito de um comentrio meu? As respostas a estas perguntas
devero ajudar a formar sua prpria estratgia de uso de sensibilidade
em uma situao delicada. No momento da comunicao necessrio
saber usar as doses certas de razo e emoo diante daquilo que se
fala.
(Janaina A. Cibien; Letcia R. Bizca, 2005.)
8.2 Negociao e comunicao
o processo de negociao h uma

transmisso e troca significativa
de mensagens. Os resultados
finais da negociao podem ser
satisfatrios ou no, dependendo da forma
como aplicada a comunicao. Para que
esse processo ocorra da melhor maneira
possvel, importante preparar um roteiro
cuidadoso, abrangendo o contedo a ser
abordado e a escolha do cdigo e do meio.
Lembre-se que a comunicao mais um
instrumento que voc dispe para ajudlo a encaminhar uma negociao com
processo de ganha-ganha, permitindo que
todas as partes exponham seus pontos de
vista e apresentem seus argumentos e
necessidades. Junqueira (2006) faz
algumas recomen-daes para otimi-zar
a comunicao
nos processos de
negociao:
l utilize mensagens simples,
objetivas;
l seja claro;
l tenha convico.
Comunicao,
percepo,
sensaes e negociao esto sempre
relacionadas umas s outras, pois interagem
e se completam. Uma boa comunicao
evita interpretaes errneas .
8.3 Habilidades
unqueira (2006) destaca trs tipos

de habilidades essenciais ao
negociador para estabelecer um bom
processo de comunicao: habilidades de
conhecimento, interpessoais e tcnicas.
Voc vai conhecer as especificidades de
cada uma dessas habilidades a seguir,
pois elas so fundamentais em todos os
processos de negociao.
Habilidade de conhecimento
So as habilidades que implicam em conhecer
o que est sendo
negociado (assunto, servio, produto, etc.). Significa
conhecer a mensagem a ser transmitida.
30
Comunicao e
Negociao
Habilidades interpessoais
So as habilidades relacionadas com o
autoconhecimento e com o conhecimento sobre os outros integrantes do processo, tais como estilos de negociao, comportamentos, motivaes, pontos fortes e
fracos, etc. Implica em dominar o cdigo
e saber escolher o melhor meio de comunicao.
Alm de habilidade em relacionar-se
com os outros.
Habilidades tcnicas
So as habilidades envolvidas com o
processo de negociao. Por exemplo: as
fases do processo de negociao, saber
planejar uma negociao, estudar quem
o outro e saber a melhor forma de
negociar com a(s) pessoa(s) envolvida(s)
no processo. Implica no domnio sobre o
monitoramento acompanhado de todas as
fases da negociao.
omunicao e negociao so processos

intimamente
relacionados.
A
comunicao mais uma ferramenta que
o negociador pode utilizar com sabedoria, seja
a comunicao verbal ou no-verbal. A
mensagem transmitida, pode ser percebida com
alguma distoro por parte do receptor, mas
possvel reduzir tais problemas com o uso de
mensagens simples, claras e emitidas com
convico. No processo, o negociador deve
utilizar habilidades de conhecimento,
interpessoais e tcnicas. O conhecimento referese ao entendimento sobre a mensagem (o que est sendo negociado), a habilidade
interpessoal utilizada na escolha do cdigo e do veculo (como ser transmitida a
mensagem) e a tcnica consiste em aprofundar-se no processo de negociao
(monitorando o feedback, o retorno).
Reflita
Voc j enfrentou algum problema de negociao derivado de problemas de
comunicao? Relate como foi. Nunca lhe aconteceu isto? Ento, descreva como so
suas habilidades de comunicao e como voc se prepara para interagir com os outros.
31
Eliminando Rudos
e a negociao envolve um
processo de comunicao, ela est
sujeita a sofrer interferncias. Em
comuni-cao, essas interferncias so
chamadas de rudos, que podem impedir
que se obtenha os resultados desejados.
No entanto, existem algumas tcnicas que
so utilizadas para reduzir tais rudos ou
contorn-los. Este o assunto que ser
abordado nesta aula:
l tcnicas para evitar rudos;
l modelos de negociao.
Aprofunde-se nestes conhecimentos e
evite rudos durante esta aula!
9.1 Tcnicas para eliminar rudos
ludio Goldberg (2006)

relaciona algumas sugestes
para reduzir ou eliminar rudos
durante as negociaes.
l Desenvolva sua habilidade para
ouvir.
l No fique monologando, pensando
no que vai responder ou perguntar
antes mesmo de ouvir totalmente a
colocao do outro ( o que

Goldberg chama de dulogo).
l Prepare suas perguntas, coloque
perguntas significativas voc ter um
retorno maior (praticamente o dobro
em relao aos que no sabem
perguntar).
l Preste ateno nas respostas, pois elas
orientaro o que voc far a seguir.
32
Eliminando
Rudos
9.2 Modelos de negociao
oldberg (2006) prope a

existncia de vrios modelos de
negociao, mas enfatiza a
necessidade de que devem ser adotados
aqueles em que a matriz utilizada de
ganha-ganha (processos em que a soma
diferente de zero, como voc viu na Teoria
dos Jogos). Evitar o uso de modelos
baseados no ganha-perde (soma zero)
muito importante. O problema
reconhecer quando o negociador est
utilizando a matriz ganha-perde. Preste
ateno em alguns indicadores:
l uso de atrasos, mudanas de local e
outros aspectos de infra-estrutura, sem
concordncia prvia de todas as partes;
l concesses
realizadas sem
nenhum critrio;
l atitudes autoritrias.
Desenvolva suas
formas de abordagem tendo em
vista uma melhor
administrao do
tempo despendido
nas negociaes, organizando suas
estratgias em funo do que prioritrio
e do que urgente, descartando aspectos
sem importncia.
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mbien
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melho xandre Sid
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t
nfli
le
de co
(Dr. A
33
Eliminando
Rudos
omo a negociao envolve o processo

de comunicao, nela podem ocorrer
rudos, fatores que prejudicam a resposta
desejada. Com o uso de tcnicas adequadas,
possvel reduzir tais rudos ou contorn-los.
Dentre tais tcnicas, destacam-se a habilidade
de ouvir (inclusive as respostas), a competncia
de realizar perguntas adequadas e a capacidade
para evitar o uso de dulogos (quando duas ou
mais pessoas estabelecem monlogos paralelos).
A construo de modelos de negociao
adequados a cada circunstncia permite uma melhor administrao do tempo,
discriminando-se o que prioritrio, urgente ou irrelevante. Seja qual for o modelo,
ele deve ser baseado na matriz de ganha-ganha. O emprego de modelos com soma
zero (ganha-perde) pode ser detectado pelo uso do autoritarismo, falta de coerncia
ou transparncia, bem como emprego de tticas desleais (mudanas de local, horrios,
etc.).
Reflita
Qual o melhor modelo para uma negociao? Justifique sua resposta.
34
10
Estratgias
oc j conhece os diferentes
interlocutores que esto negociando. J fez a avaliao do
que est sendo negociado e do cenrio de
atuao, inclusive coletando informaes
junto a especialistas. Analisou o processo
de comunicao que ser adotado,
estabeleceu um roteiro de procedimentos
e est pronto para monitorar o feedback.
hora de escolher a melhor estratgia a
ser empregada. Com este conjunto de
conhecimentos, voc poder optar por
algumas abordagens, tais como:
l barganhar;
l realizar negociaes casadas;
l utilizar a tcnica chinesa;
l fazer o leilo japons;
l empregar o tempo como ttica;
l soluo de problemas.
Pronto para abordar mais esta aula? Ento
empregue bem o seu tempo e escolha a
melhor estratgia.
NEGOCIAR PRECISO
Seja apaixonado pelo seu trabalho e tenha a
integridade de defender as suas idias. Mas
tambm saiba quando fazer acordos.
Sem paixo voc no ser levado a srio. [...] Mas
se voc se transformar numa pessoa intransigente,
perder oportunidades interessantes de se
relacionar com outros de uma forma mais intensa.
(Mel Newhoff, vice-presidente da Bozell Worldvide,
in: EDLER, 2001, p. 65.)
35
Estratgias
O tempo como ttica
Barganha
Ocorre quando se pretende
obter vantagens por se
conhecer melhor o que est
sendo negociado.
Consiste em negociar um
item, desde que
outro seja
includo na
negociao.
Consiste em utilizar o tempo

para finalizar a negociao da
forma que se deseja. Isso inclui
tornar a negociao mais lenta
ou mais rpida, provocar
interrupes que quebrem o
ritmo j estabelecido ou at
mesmo promover uma
paralisao brusca.
Tcnica chinesa
Consiste em forar a
outra parte a uma
deciso, colocando
no processo um
elemento
indesejado (o
mico).
TIPOS DE
NEGOCIAO
Negociao casada
Ta m b m
consiste em
negociar um
item, desde que
o outro seja
includo na negociao.
Leilo japons
Ocorre quando vrios
negociadores participam do processo,
mesmo estando em
ambientes diferentes,
sem contato entre si.
As informaes so
passadas para todas as
partes, intermediando o
processo.
Soluo de problemas
Nesta abordagem, voc analisa o que est
sendo negociado e os diferentes pontos de
vista, buscando encontrar sadas inovadoras
para cada problema e desafio colocado. O
foco buscar atitudes de soma diferente de
zero, como j foi enfatizado neste curso. Para
solucionar os problemas que surgem durante
as negociaes, voc pode utilizar
instrumentos como o Diagrama de Pareto,
Espinha de Peixe, Histograma e outros.
36
10
Estratgias
de
que po
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con
ir
d
el Rey,
ueira d
iq
S
ia
lud
(Ana C
onhecendo os atores, o objeto de

negociao, o cenrio e o processo de
comunicao, dentre outros aspectos,
possvel selecionar estratgias de abordagem
para otimizar os resultados que sero obtidos.
Dentre elas, destacam-se as de barganha,
negociao casada, tcnica chinesa, leilo
japons e uso do tempo. Barganhar implica em
tentar obter alguma vantagem adicional;
negociao casada significa incluir mais um item
como objeto de negociao; a tcnica chinesa
consiste em agregar uma desvantagem na cena de negociao; no leilo japons os
atores no esto em contato presencial; o uso do tempo pode ser realizado para apressar,
retardar, interromper ou estancar o processo de negociao; e na estratgia de soluo
de problemas, desafios so transformados em oportunidades.
Reflita
Quais so as estratgias de negociao que voc mais utiliza? Com quais voc obtm
resultados mais positivos? Por qu?
37
10
11
Estratgias Criativas
grande arma do negociador a

criatividade; com ela que voc
conseguir solucionar problemas de forma diferenciada, adequar modelos e abordagens s necessidades de seu
cotidiano. Mas como desenvolver a
criatividade? Como empreg-la durante
as negociaes? o que voc saber ao
final desta aula, abordando:
l os referenciais criativos;
l como estimular sua criatividade.
Utilize sua criatividade para aproveitar
os contedos desta aula na sua vida
pessoal e profissional.
11.1 Referncias
aria Ins Felippe (2006)

coloca que o principal
referencial utilizado em
qualquer negociao o desenvolvimento
do pensamento, ou seja, das capacidades
cognitivas, embora outras abordagens no
possam ser ignoradas (tais como a
afetividade e os aspectos valorativos).
Uma negociao proativa favorece o
estabelecimento de novas conexes, a
busca pela sntese relacionada a posturas
antagnicas, a ruptura de paradigmas
fortemente estabelecidos e a construo
de novos modelos mentais.
frenta. No s no
mundo corporativo, como tambm
na sua vida particular, ela no
quer fazer parte do
problema, mas sim
da soluo, no
quer ser mais uma
no meio de 2000 e
sim busca seu diferencial, move-se ao longo do tempo, ou
seja, pensa sobre o que acontecer com o
seu trabalho daqui a um certo tempo.
A autora ainda destaca que a pessoa criativa possui uma postura sempre firme em
relao aos diversos problemas que en-
Mas como tornar-se uma pessoa criativa?

isso que voc ver a seguir.
38
Estratgias
Criativas
11.2 Estimulando a criatividade
xistem muitas tcnicas para

desenvolver a criatividade. Todas
elas partem de um princpio bsico:
o ser humano criativo. Ele nasce criativo
e sua capacidade de criar e transformar
o mundo que lhe deu um diferencial
competitivo, permitindo que sobrevivesse
a outras espcies maiores ou mais
agressivas. No entanto, esta criatividade,
com o passar dos anos, pode ser bloqueada
por vrios fatores: bloqueios emocionais,
cognitivos e fsicos. So bloqueios que
surgem ainda no ambiente familiar, depois
so reforados no ambiente escolar e,
finalmente, no local de trabalho. Medo
de rejeio ou insegurana de errar so
alguns dos bloqueios mais comuns que
impedem a criatividade. Afinal, a
sociedade no d prmios para quem erra
e sim para quem acerta. Assim, existe um
paradoxo difcil de ser superado:
criatividade implica em erro, aprender
errando mas, ao mesmo tempo,
incentiva-se que cada um busque errar o
mnimo, o que impede o surgimento de
novas idias, que eventualmente poderiam
dar errado... Mas um negociador precisa
estar aberto a novas idias. Como? Confira
algumas recomendaes e adote aquelas
que lhe parecerem mais eficientes.
Brainstorming
Tambm conhecida por tempestade de
idias. A ttica, aqui, gerar qualidade
pela quantidade quanto maior o nmero de solues propostas, melhor. Para
aplic-la, defina com clareza o problema
a ser enfrentado e comece a listar todas
as idias associadas que lhe vierem a mente, sem censura nenhuma. Provoque idias por analogia, paradoxos, exemplos, etc.
Depois de ter coletado um bom nmero
de sugestes, passe anlise, descartando

as
inviveis e detendo-se naquelas que
so mais originais
e
realizveis.
Deri-ve outras
idias da listagem
j colocada.
Advogado do diabo
Imagine-se no lugar do outro negociador
ou de seu pblico-alvo. Liste todas as
objees que sero feitas para sua
proposta. Imagine todos os argumentos
que ele poder utilizar. A partir disto,
reveja sua postura e suas colocaes,
ampliando as alternativas e os argumentos.
Mudana de ngulo
Ver um problema sob um novo ngulo
tambm uma importante fonte geradora
de idias. O que para alguns um
problema, para outros um desafio que
gera oportunidades. Procure quebrar sua
rotina para provocar novas conexes. Leia
jornais que nunca leu, assista outros canais
de televiso e programas que no costuma
ver. Oua estilos diferentes de msica,
faa um trajeto inovador de casa para o
trabalho. Alimente seu crebro com novos
estmulos.
Existem muitos exemplos no mundo
profissional que apontam para o uso da
imaginao como fonte para encontrar a
soluo para um problema.
No filme Sociedade dos Poetas Mortos,
quando o professor sobe na mesa e provoca
os alunos a fazerem o mesmo, est dando
um exemplo de como necessrio
modificar o ngulo pelo qual o mundo
visto.
39
11
Estratgias
Criativas
Listagem de verbos
complicar, piorar, melhorar, substituir,

agregar, girar, soltar, prender, fechar, abrir.
Aps definir o problema e apontar uma

soluo, aplique uma listagem de verbos
para imaginar novos caminhos. Entre os
mais utilizados, encontram-se: inverter,
diminuir, aumentar, simplificar,
Aumente essa lista com novas sugestes

de verbos e adote-os para ampliar sua
criatividade, usando-os conforme o
cenrio de negociao que voc est
enfrentando.
criatividade , cada vez mais, prrequisito para o sucesso profissional.

Ela faz a diferena em qualquer
trabalho a ser desenvolvido. Na negociao no
poderia ser diferente, pois a criatividade permite
encontrar novos caminhos e solues para alguns
impasses. Um negociador criativo consegue bons
resultados com a reduo do estresse. Ele parte
da soluo, e no do problema, adotando posturas
que promovem novas conexes e lembrando que
todos so criativos apenas, algumas pessoas
desenvolveram bloqueios ao longo da vida, que as impedem de serem inovadoras.
Esses bloqueios podem ser emocionais, cognitivos ou fsicos. Para romp-los, existem
vrias tcnicas, dentre as quais se destacam: brainstorming (tempestade de idias),
bancar o advogado do diabo, mudanas de ngulo e listagem de verbos. Todas essas
tcnicas podem ser utilizadas com sucesso para provocar mudanas comportamentais.
Reflita
Voc se considera criativo? Por qu? D exemplos do uso da criatividade no seu diaa-dia profissional.
40
11
12
O Processo de Negociao
epois de conhecer todos os

elementos envolvidos em uma
negociao, bem como as
estratgias e tticas que podem ser
abordadas conforme os vrios aspectos
envolvidos em cada negociao, chegou
o momento de colocar em campo tudo
aquilo que voc j conhece. o momento
da negociao propriamente dita. Nesta
aula, voc conhecer:
l o processo de negociao;
l etapas da negociao;
l fundamentos de abordagem.
Portanto, hora de avanar em mais esta
etapa.
12.1 O processo
m processo um conjunto de
vrios segmentos encadeados
entre si, sendo que um segmento
afetado e afeta o outro, que lhe antecede ou que vem a seguir. O processo de
negociao, portanto, constitudo por
vrias etapas comea bem antes do encontro entre as partes e no termina quando o acordo ou a venda fechada. Ele
continua alm disso, inclusive para preparar novas negociaes. Conforme o
caso, esse processo pode envolver diferentes etapas. Um processo de negociao que envolve uma concorrncia, por
exemplo, bem diferente do processo de
negociao de um
item especfico,
como o de ampliao do tempo
de entrega de um
produto ou servio.
No entanto, de maneira genrica, esse
processo pode ser
dividido em quatro
grandes etapas: etapa preliminar, etapa
de conduo, etapa de fechamento e etapa
de validao. Cada uma dessas etapas
integrada por diferentes fases.
41
O Processo de
Negociao
12.2 As etapas
onfira, a seguir, as fases que constituem cada

uma das etapas do processo de negociao,
conforme proposto por Junqueira (2006).
Etapa I: preparao
Coleta de dados, anlise dos atores, cenrio e objeto de
negociao. Planejamento de estratgias e aes, definio
das margens de negociao.
Etapa II: conduo

Inclui a introduo, sondagem, exposio de argumentos e
contra-argumentos e a confirmao do processo de
comunicao envolvido na negociao.
Etapa III: fechamento

o momento de concluir a negociao, reafirmando um
processo de ganha-ganha, ou seja, de abordagens com soma
diferente de zero.
Etapa IV: validao

Aps o fechamento, existem vrios procedimentos para avaliar
no s o resultado obtido, mas tambm o processo empregado.
Essa avaliao deve ser consolidada em forma de memrias,
que iro alimentar o conhecimento da organizao e das pessoas
envolvidas nesta e em futuras negociaes. Mesmo aps a
avaliao, um acompanhamento (follow up) contnuo
colocado em prtica, para fidelizar o cliente, abrir novas
possibilidades e reduzir as margens de erro na
operacionalizao daquilo que foi acordado.
42
12
O Processo de
Negociao
12.3 Elementos fundamentais
ssas quatro etapas precisam ser

permeadas por alguns elementos
fundamentais, dentre os quais se
destacam a flexibilidade, o uso do tempo,
da informao e do poder (TIP).
Flexibilidade
Para Junqueira (2006), flexibilidade a
capacidade de considerar as necessidades
alheias pelo menos to importantes quanto
as nossas, bem como a predisposio para
mudanas, inovaes, aprendizagem, etc.
tambm fundamental ao processo de
negociao, medida que buscamos com
que a outra parte se predisponha a dialogar
conosco. O autor refora que quando a
pessoa tem flexibilidade, consegue ceder
ou mudar suas estratgias e
posicionamentos no momento certo.
Pessoas que focam s nos objetivos e no
se preocupam em flexibilizar o processo
apresentam mais dificuldades para atingir
os resultados que desejam. Se a ttica no
est funcionando, mude sua abordagem.
Lembre-se que cada situao nica,
embora possa apresentar semelhanas com
experincias passadas. Para necessidades
diferentes e respostas
diferentes,
coloque em prtica
sua criatividade e
utilize um processo de negociao
flexvel.
TIP
Junqueira (2006)
considera, tambm, que o processo de
negociao envolve outros trs elementos
fundamentais: tempo, informao e
poder TIP. Conforme ele coloca, a
negociao sempre ocorre no tempo.
Tenha cuidado com os prazos limites.
Negociao implica em dar, obter e negar
informao. Negociao implica em
poder, ou seja, em jogo de influncias.
Busque conhecer quais so seus pontos
fortes e quais os que necessitam de
melhorias e faa isso tambm em relao
aos outros atores envolvidos no processo.
Este o incio do seu planejamento, a
etapa de preparao, que ser
aprofundada na prxima aula.
As negociaes so realizadas para que determinados objetivos

sejam alcanados. Neste processo, cada parte envolvida define sua
margem de negociao, ou seja, os dois limites extremos nos quais
transitaro. De um lado, a margem tima, que representa a obteno
de tudo que est sendo pleiteado, considerado o melhor ponto. De
outro, o mnimo aceitvel, ou seja o limite que, se for ultrapassado,
impedir a negociao. o ponto de impasse, que exigir
reformulao de posturas, atitudes e novas informaes. Estabelea
sua margem de negociao antes de iniciar o processo, para poder
fortalecer seus pontos.
(Joel L. Richmon, advogado.)
43
12
O Processo de
Negociao
negociao um processo e, como tal,

constituda por vrias etapas. Essas
etapas no so fixas e estanques:
encadeiam-se e apresentam uma flexibilidade,
caractersticas de qualquer processo. Nas
negociaes, esse processo comea muito antes
da negociao propriamente dita e se prolonga
para alm do fechamento dos acordos ou
contratos. As principais fases ou etapas
envolvidas so: preparao, conduo, fechamento e validao. A preparao antecede a
negociao propriamente dita. A fase da conduo o momento em que os vrios
interlocutores interagem. O fechamento delimita a etapa em que esses atores tomam
decises e as operacionalizam. A validao engloba o acompanhamento posterior, o
follow up. Seja qual for a fase, importante estar atento aos detalhes que fazem toda
a diferena: flexibilidade, gerenciamento do tempo, das informaes e do exerccio
do poder. As pessoas que desenvolverem suas competncias nessas reas conseguiro
realizar processos de negociao em que a soma ser sempre diferente de zero.
Reflita
Analise uma negociao que voc realizou, descrevendo seus procedimentos em cada
uma das etapas do processo.
44
12
13
Preparao
rancisco Bittencourt, consultor da

MCV (2006), enfatiza que dirigirse ao ambiente de negociaes sem
preparo , antes de tudo, um desrespeito
aos personagens da prpria negociao.
Isto enfraquece a dinmica, compromete
o processo e reduz, significativamente, a
importncia e o impacto dos resultados.
Para evitar agir de forma amadora, nesta
aula voc aprender:
l como preparar-se para uma
negociao;
l o planejamento;
l cuidados extras.
Preparado para mais esta aula? Planeje
bem seus estudos e descubra novos
horizontes para sua atuao profissional.
13.1 Preparando-se para a negociao
ara Bittencourt (2006), a

preparao comea com o estudo
e a pesquisa das fontes de
informao, o aprofundamento dos dados
disponveis, capazes de fundamentar, de
forma consistente, as estratgias e tticas
da negociao, bem como a elaborao
das argumentaes. Lembre-se, tambm,
que importante preparar-se fsica e
mentalmente: muitas negociaes podem
se estender por longos perodos de tempo,
e se voc no estiver em forma, poder
comprometer o resultado final.
45
Preparao
13.2 O planejamento
xistem vrias formas pelas quais

um profissional pode se autosabotar. Uma delas participar de
uma negociao sem ter realizado um
planejamento prvio. Aps a coleta de
informaes realizada e paralelamente ao
preparo fsico e mental, necessrio
organizar o planejamento, muitas vezes
no elaborado com alegaes de que
faltou tempo. Lembre-se que o tempo
no falta, nem sobra: ele administrado
conforme as prioridades que voc mesmo
coloca. Dizer que no fez algo em funo
do tempo disponibilizado, ou dedicado,
ou que tinha para se preparar confessar
que no administrou bem o seu tempo, e
um dos princpios da administrao do
tempo o planejamento. Os imprevistos
acontecem a todo o momento em
qualquer negociao e, como coloca
Junqueira (2006), no estar preparado
para eles significa que no internalizou
os princpios e procedimentos existentes
em toda e qualquer negociao. Para isto,
procure ser simples. Ser simples difcil,
ser complicado mais fcil. O excesso
de confiana tambm pode colocar tudo
a perder pois, nesse caso, muitas pessoas
descuidam de alguns fundamentos e
deixam de lado o planejamento, confiam
na prpria capacidade de improvisar.
Para planejar, siga as recomendaes a
seguir.
l Colete as informaes.
l Organize um ndice, uma estrutura
que agrupar as informaes.
l Faa um cronograma lembre-se de
deixar margem para alguns
imprevistos.
l Revise
o
material.
l Elabore um
plano B (alternativas)
para
suas
abordagens.
l Banque o advogado do diabo em relao
ao seu planejamento.
l Solicite a opinio dos colegas sobre ele
e mantenha a mente aberta para incorporar sugestes.
l Lembre-se que o planejamento inclui
alguns itens fundamentais.
Tpicos do planejamento
l O objeto da negociao.
l Os objetivos.
l Os procedimentos.
l As estratgias e tticas a serem adotadas.
Especificaes
l Regras com valores ticos.
l Limites mximos e mnimos a serem
negociados, incluindo possveis
concesses.
l Riscos envolvidos.
l Conhecimento das partes envolvidas.
l Conhecimento do cenrio e
possibilidades.
l Definio de autoridade.
l Definio de prioridades, urgncias,
grandes e pequenos itens.
l Atitudes e posturas.
46
13
Preparao
13.3 Cuidados extras
unqueira (2006) em seu artigo

Negociao: inverdades perigosas,
pontua alguns dogmas que esto
presentes em qualquer planejamento de
negociao e que voc deve evitar.
Cuidado para no internaliz-los em seu
mapa mental. Fuja destes riscos!
l A maior presso para fazer concesses
sempre para meu lado, nunca do outro.
l O segredo de uma negociao est no
maior conhecimento possvel de
estratgias e tticas, pois isso que
determina o sucesso.
l Uma boa metodologia est sempre
atrelada a determinado tipo de
negociao (ou negcio): isso nunca
muda.
l impossvel que duas partes saiam
ganhando numa mesma negociao
sempre haver um perdedor.
l Em negociao mais importante
falar do que ouvir, o que o outro diz
no importante.
l Existe
um
estilo ideal para
negociao
s encontr-lo.
l importante
conhecer as
fraquezas do
outro negociador para poder
us-las durante
a negociao. A melhor defesa o
ataque.
l A dimenso confiana no importante no processo de negociao,
afinal, s um negcio.
l Maior flexibilidade prejudica a
negociao, as coisas devem acontecer
como foi traado, sem mudanas no
meio do caminho.
Rompa com esses conceitos e reinvente o
seu prprio processo de negociao para
ter sucesso.
preparao para a negociao comea

com o planejamento, que inclui coleta
e anlise de dados, bem como a
elaborao de um cronograma para que o tempo
possa ser administrado. Alm disso, importante
que no planejamento conste um plano B, bem
como as sugestes e recomendaes dos colegas
de trabalho. Outro fator que deve ser
cuidadosamente controlado o excesso de
confiana, que estimula a improvisao. O
negociador deve se preparar, tambm, mental e
fisicamente para enfrentar qualquer tipo de cenrio, inclusive negociaes prolongadas.
Alguns dogmas devem ser evitados, em especial aqueles de senso comum, tais como
numa negociao sempre existe um vencedor e um perdedor, flexibilidade sinal
de fraqueza, existe um modelo ideal de negociao, o importante falar muito
para convencer e outros desse gnero. Com criatividade possvel redesenhar os
processos de negociao, criando um estilo prprio e flexvel, que se adapte a cada
caso.
Reflita
Descreva como voc se prepara para uma negociao, em especial nos aspectos fsicos
e mentais. Quais as atitudes que adota?
47
13
14
Conduo
hegou o momento de ficar frente

a frente com os outros
integrantes do processo de
negociao. Como abrir as portas e entrar
com o p direito? Existem alguns
cuidados que voc pode ter para favorecer
o contato e incentivar estratgias de
ganha-ganha, em que todos conseguem
alcanar os objetivos finais a que se
propuseram. Ao final desta aula voc
saber:
l como iniciar a negociao;
l a sondagem;
l formas positivas de tratamento.
E para sondar os novos conhecimentos,
inicie j esta aula.
14.1 Superando a fase inicial
odos esto prontos para se

sentarem mesa de negociaes:
informaes coletadas, planejamento realizado. Porm, algumas
incgnitas podem surgir ao longo do
processo, provocando tenso no ar,
incgnitas que dificultaro e atrasaro as
negociaes. Assim, a funo da etapa
inicial :
l reduzir a tenso;
l apresentar o objeto da negociao;
l destacar os objetivos mtuos;
l obter concordncia.
Como cumprir com essas funes?
Geralmente, utiliza-se uma abordagem de entrelaamento, ou seja,

busca-se, no incio,
um tema comum a
todos: comentrios sobre um
fato genrico, uma
piada ou um ponto
j conhecido, previamente acordado. Lembre-se sempre de
apresentar as pessoas presentes e envolvidas no processo.
48
Conduo
14.2 Sondagem
ps criar um clima de confiana

e comprometimento, inicia-se a
etapa de sondagem. Ela tem os
seguintes objetivos:
l verificar a consistncia do que foi
levantado durante a etapa de
preparao;
l manter a ateno dos envolvidos,
descobrindo novas necessidades e
prioridades;
l reunir os pontos de concordncia;
l verificar se vivel prosseguir ou no
o encontro.
importante que esses objetivos sejam
alcanados, pois eles orientaro as fases
posteriores. Muitas vezes a negociao
interrompida nessa etapa por exemplo,
detecta-se que faltam informaes
essenciais, ou pessoas que deveriam estar
presentes no compareceram, etc. A

sondagem no
um bombardeio
de perguntas
como o prprio
nome o diz,
uma fase para
dar continuidade
aos
procedimentos
iniciais e detectar
o cho onde se pisa e as perspectivas de
sucesso.Funciona para clarificar alguns
pontos, limpando a rea para a
negociao propriamente dita. As relaes
interpessoais so definidas nessa fase, por
isso, necessria toda ateno com as
formas de tratamento.
14.3 Formas de tratamento
maneira como as pessoas se

tratam, em especial nos primeiros
contatos
(lembre-se
da
importncia da primeira impresso,
analisada na Aula 3), fundamental para
o processo de negociao. A seguir,
algumas recomendaes para que voc crie
um clima positivo durante o processo de
negociao.
Cordialidade
Procure levar em
conta o tratamento
dispensado outra
parte: as pessoas
tendem a reagir da
mesma forma com que voc procede. Se
tratar os outros com cordialidade, eles
tendero a se comportar da mesma forma.
Por outro lado, se tentar bancar o esperto,
far com que a outra parte assuma um
comportamento igual. Demonstrar

interesse despertar mais motivao e,
conse-qentemente, um clima favorvel
em relao ao que for apresentado. Oua
com ateno.
Audio ativa
Evite a chamada
audio seletiva,
em que a pessoa
ouve apenas o que
lhe interessa e ignora
o que eventualmente se
encontra nas entrelinhas. Pratique a
audio ativa, ficando atento aos
argumentos da outra parte. Caso
necessrio, adote a chamada audio de
auxlio: solicitar esclarecimento
pessoa que est expondo, com perguntas
do tipo, d-me um exemplo, ou por
que voc acha isso?.
49
14
Conduo
Autoridade
Existem tratamentos
diferentes conforme
o grau de autoridade
da pessoa com quem
voc est tratando e o
seu prprio grau de
autoridade. Como enfrentar limites de
autoridade? Utilize uma das abordagens
a seguir.
l Consulta autoridade superior: essa
atitude reduz as tenses, valoriza a
argumentao empregada. Tambm
provoca um certo desgaste psicolgico
e aumenta o tempo necessrio para
negociar.
l Dizer no: recusar uma oferta com o
argumento de que se necessita
consultar os superiores uma sada
honrosa. Permite ganho de tempo para

nova anlise dos fatos, reorganizao
das estratgias e coleta de informaes
complementares.
l Formar alianas: busque formar
parcerias com quem tem autoridade.
Sugira a incluso de outras pessoas na
equipe, reforando o poder decisrio.
l Alterar as regras: modifique ou
reduza as propostas para que se
enquadrem no nvel de deciso dos que
esto presentes.
Uma boa conduo das negociaes
levar a um fechamento no qual todos
saem com sensao de ganho. Para isso,
necessrio
confirmar
que
os
procedimentos esto sendo bem
realizados. Esse assunto ser aprofundado
na prxima aula.
No processo de negociao, no perca de vista alguns pontos que

podem contribuir para um fechamento satisfatrio.
Quando a outra parte est fortemente desejosa de negociar e 99% do
processo j foi feito, por que perder a negociao?
l Uma longa amizade pode ser incrementada cedendo um pouquinho
mais em algum ponto. reconfortante sentir que o outro saiu
ganhando.
l Procure realizar as situaes mais difceis em ambientes do seu
domnio (sua sala, por exemplo).
l Sempre que puder prepare um ambiente receptivo, pois isto poder
facilitar o processo de negociao.
(Luzia Ximenez de Andrade, gestora de conflitos.)
50
14
Conduo
conduo de uma negociao

propriamente dita, quando a pessoa se
defronta face a face com a outra parte,
envolve alguns cuidados. necessrio superar a
fase inicial, reduzindo as tenses e estabelecendo
o pano de fundo da negociao (objeto negocial,
objetivos em comum e obteno da
concordncia). Esse momento caracterizado
por aes para quebrar o gelo. Logo a seguir,
realizada a sondagem, na qual so dissipadas
dvidas e a deciso de seguir ou no! com a
negociao tomada. Em todos esses momentos, as relaes vo sendo construdas a
partir da forma como as pessoas se tratam. Cordialidade, audio ativa e conhecimento
dos limites de autoridade envolvidos so fundamentais. A cordialidade reflexo
imediato das demonstraes de interesse e respeito. A audio ativa obtida quando,
de fato, presta-se ateno no que o outro tem a dizer. Os graus de autoridade variam
conforme a situao e o objeto de negociao. Reportar-se a uma autoridade superior
pode ser uma boa estratgia para romper um clima defensivo ou conquistar mais tempo.
Formar alianas e alterar as propostas tambm so outras estratgias a serem adotadas
em funo do grau de autoridade dos envolvidos. Amplie sua autoridade organizando
e realizando
dfa o processo no seu prprio espao.
onegociao
ambiente da
Reflita
Voc j enfrentou uma negociao na qual a outra parte no tinha poder de deciso?
Como voc se sentiu? Como agiu? Que alternativas de procedimento adotaria agora,
com os novos conhecimentos adquiridos neste curso?
51
14
15
Confirmao
ps as etapas anteriores e antes

de chegar ao encerramento da
negociao, necessrio
confirmar se o encaminhamento do
processo est satisfatrio. Se tudo correu
conforme o planejado, a confirmao ser
positiva, introduzindo a etapa de
fechamento. Por isso, a confirmao to
importante. Nesta aula voc descobrir:
l as caractersticas da confirmao;
l os desafios;
l a audio de observao.
Pronto para confirmar a construo de
novos conhecimentos? Ento, siga em
frente!
15.1 Caractersticas
ntes de fechar uma negociao,

voc precisa confirmar se o que
foi acordado atende os objetivos
inicialmente propostos. Para isso,
necessrio seguir alguns passos.
l Confira se todos entenderam as caractersticas da idia, produto ou servio
que est sendo proposto.
l Analise se a proposta resolve os
problemas que foram examinados na
fase de sondagem.
l Verifique se essa soluo traz
benefcios para as partes interessadas
e satisfar s
motivaes e
necessidades
que foram discutidas.
l Enfatize as
conexes entre
os desafios
propostos e as
solues que
voc apresenta.
Para concretizar essa seqncia de passos
no momento da confirmao, voc
enfrentar alguns desafios.
52
Confirmao
15.2 Desafios
xistem dois desafios principais que

voc enfrentar no s no
momento da confirmao, mas
durante todo o processo de negociao.
Eles podem ser resumidos em duas
palavras: objees e resistncias.
Objees
de se esperar que em algum ponto da
negociao a outra parte comece a
levantar objees. Encare-as como um
sinal positivo: significa que o outro lado
est interessado, do contrrio, no haveria
sequer objees. Aproveite esse momento
para fornecer mais informaes e utilize
as objees como trampolim para o
fechamento.
Resistncias
Resistir algo natural. Afinal, voc est
tentando fazer com que a outra pessoa
mude seus pontos de vista ou aceite a
margem de negociao que voc est propondo como tima. As resistncias podem
ser
tcnicas,
cognitivas ou
emocionais. No
caso da resistncia tcnica, fornea informaes
complementares,
mais dados e experimentaes
prticas. No caso
da resistncia
cognitiva, a pessoa no est entendendo aquilo que voc coloca: mude
o cdigo ou o meio utilizado. Por exem-plo, se sua argumentao verbal, experimente ilustr-la com grficos, vdeos, simulaes. No caso de resistncias emocionais, a sada pode ser uma mudana
de ambiente ou, at mesmo, a introduo
de outro negociador no seu lugar.
Para vencer objees e resistncias, voc
pode utilizar, tambm, a ttica da audio
de observao.
15.3 Audio de observao
audio de observao muito

utilizada como instrumento para
vencer objees e resistncias.
Ela consiste em utilizar perguntas e
respostas estratgicas que reforam o que
a outra parte est colocando e permitem
eliminar vrios rudos de comunicao.
So expresses como deixe-me ver se
entendi direito, que reforam a audio
e permitem a observao. Voc descobre
onde est pisando e para onde se
encaminha a negociao.
Aps ouvir as respostas dadas, voc pode
resumir os pontos de convergncia
alcanados, obtendo a concordncia do
outro e superando
suas objees e
resistncias. Utilize
as recomendaes a
seguir para tornar
mais eficiente essa
estratgia.
l Evite atacar a
outra parte.
l Inicie pelo mais
simples para ir ao
mais complexo.
l Demonstre atitudes que faam a outra
parte se sentir bem.
53
15
Confirmao
confirmao muitas vezes no

valorizada. No entanto, nesse
momento que os participantes podem
dirimir suas dvidas, aprofundar conhecimentos
e eliminar rudos de comunicao. degrau
fundamental na construo de um processo de
negociao positivo. Aproveite para examinar
todos os ngulos e aspectos envolvidos na
negociao, os benefcios oferecidos e se h um
claro entendimento das questes relacionadas
direta e indiretamente com o objeto negocial.
So dois os desafios mais usuais durante a confirmao: objees e resistncias. As
objees sinalizam que h interesse da outra parte, mas ela no est confortvel na
margem em que se encontra. As resistncias representam um bloqueio que necessrio
transpor e que pode ser de ordem tcnica, emocional ou cognitiva. A audio de
observao uma ferramenta muito til para superar tais resistncias ela enfatiza a
postura de empatia, de entendimento, de ouvir de fato e colocar-se na pele do outro,
ampliando as possibilidades de uma conversao exitosa.
Reflita
Quais so as objees e resistncias que voc mais encontra na sua prtica profissional?
Que estratgias utiliza para super-las? Elabore um plano B para empregar no lugar
das abordagens que geralmente adota.
54
15
16
Fechamento
fechamento num processo de

negociao a concluso de todo
o esforo desenvolvido na fase
de preparo. Embora parea que essa etapa
seja fcil, afinal, o auge de um longo
trajeto, ela apresenta suas prprias
peculiaridades. Alguns negociadores no
conseguem o fechamento por medo de
rejeio ou fracasso. Fracassam porque
tm medo de fracassar! Para superar esses
e outros desafios voc ver nesta aula:
l recomendaes para um bom
fechamento;
l superando objees na etapa final;
l fontes de conflito.
Que tal fechar com chave de ouro esta
aula? Comece j!
16.1 Recomendaes
ara encaminhar um bom fechamento, procure utilizar algumas das

recomendaes a seguir.
l Sugira uma data para a assinatura do

contrato ou seu preenchimento:
ningum assumir um compromisso a
menos que isso lhe seja pedido.
l Faa perguntas sobre um ponto
pequeno, porm importante e
especfico. Exemplo: Gostaria que
isso fosse desse modo. Se a resposta
for afirmativa, um bom indicador de
que a outra parte tomou a grande
deciso.
l Apresente opes positivas.

Exemplo:
Gostaria
de
comear nesta
ou na prxima
semana?.
l Utilize os prs e
contras tambm
para o fechamento. De posse da lista de vantagens
e desvantagens, saliente a quantidade
de pontos positivos em relao aos
negativos.
l Assessore a outra parte para que
entenda e aceite seu ponto de vista.
55
Fechamento
16.2 Objees
xistem objees tpicas que surgem no

momento
do
fechamento.
Geralmente, elas refletem uma das
posturas descritas a seguir.
l Falta de conhecimento tcnico.
l Medo de uma deciso errada.
l Dificuldade em relacionar custo e
benefcios.
l Falta de confiana em relao outra parte.

l Prioridades
diferentes.
Alm destas objees, tambm
existem alguns
aspectos que
provocam conflitos.
16.3 Fontes de conflito
rancisco Bittencourt, consultor

snior do Instituto MVC (2006),
identificou as principais fontes de
conflito que podem impedir o fechamento
de uma negociao.
l Falha ou dificuldade na compreenso
do que foi dito.
l Desonestidade, omisso ou mentira
sobre dados e informaes e at mesmo
sobre produtos ou servios.
l Negligncia, descuido.
l Apego exagerado s prprias opinies
e posies sobre o assunto, sem levar
em considerao a opinio do outro ou
at mesmo da empresa.
l Inexistncia de limites a serem
considerados na negociao vale
tudo.
l Falta de disposio e habilidade para

enfrentar o conflito surgido durante a
conversa.
l Medo do outro, insegurana ou
incapacidade de utilizao de
argumentos eficazes.
FONTE: Instituto MVC, (2006).
Como enfrentar tais objees e conflitos?
Com tato. Retorne fase de confirmao.
Um retrocesso significa, muitas vezes, um
avano!
Encare toda e qualquer objeo como
sinal de interesse da outra parte. Aps o
recuo estratgico, aguarde a oportunidade
para retomar a etapa de fechamento.
56
16
Fechamento
etapa de fechamento decorrncia de

todos os procedimentos anteriores. Se
o processo foi bem encaminhado, ela
deveria acontecer de forma positiva, sem
nenhum problema. No entanto, usual que,
mesmo nessa hora, surjam algumas objees e
resistncias. Geralmente, elas so motivadas por
inseguranas da outra parte, em especial as de
cunho emocional (medo de crticas, rejeies,
etc.), embora apaream sob a forma de
questionamentos tcnicos. Esses desafios
indicam que a outra parte est interessada, mas hora de recuar para a fase de
confirmao, esclarecendo os pontos obscuros e resgatando a credibilidade e a
confiana. Com isso, possvel retomar o fechamento e precipit-lo com o uso de
alguns indutores (colocao de alternativas positivas, determinao de prazos, etc.).
Reflita
Levando em considerao os aspectos abordados nesta aula, como voc descreve o
fechamento das negociaes em seu local de trabalho?
57
16
17
Avaliao
processo de negociao no
termina quando as partes
assinam o acordo, quando
realizam o processo de compra e venda
ou atingem o objetivo a que se tinham
proposto. Ele continua no que se costuma
chamar de ps-venda, incluindo suporte
para fidelizao, abertura de novas
negociaes e, principalmente, avaliao
dos procedimentos e resultados obtidos,
para que as partes possam aprimorar suas
estratgias. Ao final desta aula voc
conhecer:
l procedimentos avaliativos;
l a auto-avaliao;
l a avaliao externa.
E antes de avaliar esta aula, estude os
contedos e faa a atividade proposta.
17.1 Procedimentos
avaliao do processo de
negociao inclui comparar os
resultados obtidos com aqueles
que eram pretendidos, bem como analisar
os procedimentos adotados para que eles
possam ser aprimorados. importante
preparar uma matriz de anlise para que
os dados coletados nessa avaliao fiquem
registrados com o uso de indicadores
comuns a todos os envolvidos, evitando
colocaes subjetivas que pouco valor
tero para uma normatizao dos
processos. importante construir duas

ou mais matrizes
de anlise, pois a
avaliao envolve
tanto uma autoavaliao, quanto
uma avaliao
externa.
58
Avaliao
17.2 Auto-avaliao
auto-avaliao de grande
importncia para o negociador,
pois o ajudar a manter
atitudes mais coerentes consigo mesmo e
com a outra parte. Nessa matriz, procure
avaliar:
l o grau de preparo para o processo de
negociao;
l os aspectos
emocionais;
l o
conhecimento
tcnico;
l a postura profissional.
17.3 Avaliao externa
necessria, tambm, uma

avaliao da outra parte com
relao atitude, estilos, postura,
poltica, relacionamento e filosofia que
foram adotados no processo. Essa viso do
outro poder ser obtida com pesquisas,
enquetes e observao in loco. Os
resultados serviro como subsdios para
preparar a equipe para negociaes futuras,
evitando erros passados e eventuais
surpresas.
Para realizar avaliaes produtivas,
questione o seu posicionamento diariamen-
te, na procura de
novas atitudes e
mantenha-se
aberto s crticas e
a v a l i e s
realizadas por seus
colegas, superiores e clientes.
Voc estar se capacitando para agir
com maturidade
emocional
e
intelectual nos processos de negociao.
um
liao usto
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v
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cultur
eduzi ectar
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enten adores faz ciao.
as.)
sistem
e
indic
nego
d
a
nalist
pos, a
m
a
C
a
(Celin
59
17
Conduo
processo de negociao no termina

com o fechamento, ele continua no
follow up (acompanhamento) e nas
avaliaes que devem ser realizadas para que a
participao de cada um se aprimore.
Crescimento continuado o que se obtm com
a anlise crtica. As avaliaes englobam tanto
os procedimentos relativos auto-avaliao
quanto a avaliao externa. Na auto-avaliao,
cada um realiza uma reflexo sobre como atuou
tcnica e emocionalmente em cada etapa do
ciclo de negociao, da preparao at a prpria maturidade para avaliar e repensar
estratgias. A avaliao externa resultado de pesquisas junto aos outros participantes,
bem como observaes realizadas in loco. Essa avaliao trar aportes com outros
pontos de vista sobre atitudes, comportamentos e estratgias que foram adotados, bem
como o grau de satisfao sobre os resultados obtidos.
Reflita
Quais os indicadores e critrios que voc costuma utilizar para avaliar o grau de
sucesso das negociaes das quais participa? Por qu? Que alteraes faria nas matrizes
de avaliao utilizadas? Se voc no possui uma matriz de avaliao, construa uma.
Ethel Scliar Cabral e Eliana de Matos Rosenhaim Tcnicas de Negociao
60
14
18
Negociao por Telefone
este curso, o foco principal

concentrou-se nas negociaes
que se processam quando todos
os integrantes interagem de forma
presencial (com exceo da abordagem
do leilo japons). No entanto, muitas
negociaes so realizadas com o uso de
novas tecnologias, em especial o telefone
e a Internet. Nesta aula voc se
aprofundar nos fatores que devem ser
considerados nas negociaes por
telefone, descobrindo:
l a preparao;
l cuidados especiais.
Preparado para mais esta aula? Ento,
mos obra!
18.1 Preparao
processo de negociao ao
telefone envolve todas as etapas
j descritas para os processos
presenciais. Mas, aqui, existem outros
tpicos de preparao que devem ser
levados em conta. Francisco Bittencourt,
consultor snior do Instituto MVC (2006),
destaca alguns pontos importantes.
l Selecione objetivos e prioridades de
real interesse. Descarte o suprfluo.
l Seja objetivo. Preste ateno no que
fala, porque esse o nico meio que
estar intermediando o processo de
comunicao.
l Busque o mximo de informaes
sobre a pessoa
com quem vai
falar, para adequar sua linguagem e argumentao.
l Identifique pontos de convergncia (o que
interessa a voc
e ao outro). Os pontos de convergncia
tornam a negociao mais efetiva.
l Deixe em segundo plano os pontos
divergentes (o que interessa somente
a voc ou ao outro).
61
Negociao por
Telefone
18.2 Cuidados especiais
ittencourt (2006) ainda ressalta

alguns cuidados especiais que
precisam ser tomados no contato
telefnico para evitar que o processo de
negociao seja comprometido. Faa a si
mesmo as perguntas a seguir.
l Quais seriam as perguntas que o outro
negociador provavelmente me far a
respeito da negociao?
l Como deverei responder a ele, sem
comprometer o processo?
l Quais so as perguntas que devo estar
preparado para fazer para agilizar o
provvel acordo ou fechamento do
negcio?
l Qual deve ser o tom de voz, a
expresso verbal a ser adotada, o
caminho a ser levado durante a
conversa e quais as expresses que no
devo utilizar,
pois podem
prejudicar ou
interferir na
negociao?
l Devo utilizar
a p e l o s
emocio-nais,
permitin-do ao
outro fazer
uma
idia
fantasiosa do que est sendo dito? Ou
devo optar pela ar-gumentao lgica com um foco mais conceitual dos
temas?
FONTE: Instituto MVC, (2006).
Esses procedimentos ajudaro em uma

negociao por telefone mais gil e
produtiva. Lembre-se, claro, de
incorporar todos os outros aspectos j
abordados neste curso.
Guarde os pontos
insignificantes (o que no
interessa a nenhum dos
dois lados) para eventual
uso durante o processo ou
uma
r
o
d
no futuro.
o
gocia
rgar
o ne
ige d e de enxe
x
e
e
lefon
ilidad
elo te
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p
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62
18
Negociao por
Telefone
s negociaes por telefone exigem,

alm dos cuidados envolvidos em
qualquer processo de negociao,
algumas habilidades especficas. Nesse tipo de
negociao comum haver um aumento nos
rudos de comunicao. preciso imaginar e
visualizar o que no est sendo visto de ambos
os lados. Enriquecer os argumentos e a
linguagem verbal com exemplos e redundncias
fornecer um panorama mais concreto para
reduzir os eventuais problemas e discordncias.
Os principais cuidados alm do preparo de uma rvore ou roteiro de contato
flexvel envolvem ficar atento ao vocabulrio, ao tom de voz e ao monitoramento
do feedback, evitando interromper a pessoa que fala e tirar concluses precipitadas.
Uma boa dica praticar a escuta ativa.
Reflita
Quais os principais desafios que voc encontra para realizar negociaes por telefone?
Como poder super-los ou aprimorar suas tcnicas?
63
18
19
tica e Negociao
processo de negociao envolve

no somente o que est sendo
negociado e onde est se
negociando. Ele envolve pessoas e,
portanto, aspectos subjetivos, tais como
aspiraes e ambies. Muitas vezes uma
negociao falha porque, no momento
final, so relacionados aspectos ticos,
envolvendo procedimentos de deciso,
autoridade, relacionamentos, informao
e conhecimento. Nesta aula voc se deter
sobre:
l o conceito de tica, e
l como construir uma negociao
com bases ticas.
Bons estudos!
19.1 Conceito
tica uma rea da Filosofia. A

tica refere-se ao estudo da
cincia da
moral.
Enquanto a tica vai investigar o porqu
algo considerado correto ou incorreto,
a moral define o que julgado bom ou
mau, aceitvel ou inaceitvel. Ou seja,
no existe uma conduta tica universal
o conceito de comportamentos que a
sociedade condena ou valoriza varia
conforme o tempo e o espao. Por
exemplo: o conceito de roubo implica
no conceito de propriedade privada
mas a propriedade privada no algo que
existiu sempre, em todas as pocas e
civilizaes. Assim, para definir o que
uma negociao conduzida dentro das
normas da moralidade, voc precisa
conhecer as regras que vigoram naquele
grupo com o qual estar negociando.
As organizaes
tambm possuem
seus prprios valores, que so definidos em suas polticas, em sua misso na sua cultura
organizacional. Ao
representar uma
empresa, entidade
ou organizao (ou
at mesmo um pas), importante que
voc transmita os valores que so
endossados pelo grupo que voc est
representando.
Alguns valores so, hoje, considerados
como parte integrante dos procedimentos
que os negociadores devem empregar.
Esses valores sero discriminados a
seguir.
64
tica e
Negociao
19.2 Bases ticas
ma negociao tica construda

sobre valores que, hoje, so
socialmente aceitos. Aqui esto
destacadas 12 dessas posturas que voc
precisa respeitar para obter sucesso.
1. Mantenha a transparncia das
informaes.
2. No agrida, ameace ou chantageie.
3. No utilize propaganda enganosa.
4. No prometa o que no pode cumprir.
5. Aceite as diferenas.
6. Seja sincero.
7. Mantenha a coerncia.
8. Realize e aceite
crticas construtivas.
9. Busque o crescimento sustentado.
10.Procure atender
os interesses de
todas as partes.
11.No utilize argumentos de
poder.
12.Cuide de si para poder cuidar dos outros.
enhuma negociao duradoura se no

for estabelecida em bases ticas. A tica
est diretamente relacionada com a
moral ela estuda o porqu das pessoas agirem
de um jeito ou de outro, por exemplo.
importante lembrar que a moral no absoluta,
ela varia conforme a poca, o lugar, o contexto.
Antes de negociar, importante conhecer as
diretrizes normativas de moralidade e tica que
norteiam o grupo e a comunidade na qual o
negociador ir atuar. Atualmente, a governana
corporativa e a responsabilidade social vm sendo cada vez mais valorizadas. Esta
tica empresarial fundamenta-se em 12 preceitos que incluem a transparncia, o respeito
ao outro, a responsabilidade, a honestidade, a coerncia e a cidadania. Lembre-se que
para cuidar dos outros necessrio que voc cuide de si.
Reflita
Voc j enfrentou alguma situao em que aes antiticas estavam em jogo? Como
voc procedeu? Quais so os valores dos quais no abre mo e quais aqueles em que
admite certa flexibilidade? Voc concorda que no amor, na guerra e nos negcios
vale tudo?
65
19
20
Os Sete Pecados Capitais
ara finalizar este curso, voc

conhecer os sete pecados capitais
que podem colocar a perder
qualquer negociao. Fuja deles como o
diabo foge da cruz! Para evitar cair nestas
tentaes, cuja abordagem foi elaborada
por Marco Aurlio Ferreira Vianna,
presidente do MVC, concentre-se na
ltima etapa deste curso, que abordar:
l os sete pecados da negociao.
Depois, faa a avaliao para consolidar
seus conhecimentos.
20.1 Improvisao
uitos negociadores caem nes

te pecado por dois motivos: su
perestimam seus conhe-cimentos ou no conseguem administrar o tempo. Para evitar essas duas armadilhas, tenha em mente que sempre h algo a aprender, que nunca uma pessoa domina tudo
sobre tudo. Com isso, voc evitar a arrogncia que leva improvisao, a qual
derruba muitos negociadores talentosos.
Em relao ao tempo, lembre-se que o
tempo tambm o mesmo para todos
24 horas. Cada um distribui estes 1.440
minutos conforme seu prprio interesse,
critrios e prioridades. Portanto, a falta
de tempo relaciona-se com a questo de prioridades. Se voc considera planejar

desnecessrio,
nunca ter tempo
para isso. Resultado: sem planejamento, confiante no seu poder de
improvisao,
acabar sendo pego de surpresa em situaes desagradveis, que poderia ter evitado.
66
Os Sete Pecados
Capitais
20.2 No estar preparado para perguntar
ma boa pergunta metade do

caminho para uma boa resposta.
Evite perguntas fechadas, que
provocaro respostas monossilbicas (sim/
no). Faa perguntas abertas, cujas
respostas agregaro informaes novas.
Alguns negociadores no gostam de
formular perguntas: tm medo das
respostas que podero ouvir. Outros, pelo
mesmo motivo, formulam perguntas
rotineiras, cujas respostas j conhecem e
no exigiro uma escuta ativa. Alm disso,
para formular uma boa pergunta,
necessrio conhecer o assunto, e saber
separar o que
importante
daquilo que no ,
essa tarefa nem
sempre fcil.
Uma boa pergunta
fornecer dados
valiosos que enriquecero sua
argumentao
posterior, fornecer pistas para
que voc entenda
melhor seu pblico, interagindo com ele
com mais eficincia e eficcia.
20.3 Falta de
empatia
ara negociar, mais do que entender

o outro necessrio colocar-se em
seu lugar. Isto empatia: a
capacidade de sentir, perceber, enxergar e
pensar como o outro. uma capacidade
bem difcil de desenvolver, pois exige
sensibilidade e coragem para colocar as
prprias posturas em suspenso. A falta de
empatia um pecado capital que leva ao
enrijecimento de posies e, muitas vezes,
completa ruptura
da negociao, pois
cada parte considera a outra como
um estranho, um
inimigo que deve
ser derrotado e com
o qual no existe
nenhum ponto de
identificao.
20.4 Uso de truques e artimanhas
o confunda o uso de estratgias

e tticas ticas com o emprego
de golpes baixos. Voc pode
ser esperto e ganhar uma batalha, mas
dificilmente chegar ao final das
negociaes em uma posio slida. Por
exemplo: planejar, utilizar o tempo,
informaes e poder so instrumentos
vlidos, desde que empregados com
transparncia. J a espionagem,
chantagem, argumentao tendenciosa e
outros so considerados truques,

raramente aceitos
pelas partes envolvidas. Eles rompem
com os fundamentos da confiana e,
a longo prazo, prejudicam os resultados de qualquer
negociao.
67
20
Os Sete Pecados
Capitais
20.5 Desvalorizao da outra parte
ste pecado envolve diminuir,

enfraquecer e atacar a outra parte.
Ressaltar o que o outro possui de
negativo pode provocar reaes inesperadas, inclusive o fechamento de
negociaes que futuramente sero
revistas. Alm disso, lembre-se que
ningum per-feito, com certeza voc
tambm possui seus pontos fracos e
aspectos negativos. Gostaria de v-los
expostos em pblico? Pois ento, no faa
o mesmo com a parte com a qual est
negociando. Voc
provocar tticas
vingativas,
prejuzos em futuras
negociaes e at
mesmo uma conquista de pouco
valor. Uma negociao de ganhaganha no provoca
prejuzos para nenhum dos lados.
20.6 Rigidez de conduta
falta de flexibilidade condena

muitos negociadores perdio.
Els tm medo de alterar
comportamentos, rever propostas e at
mesmo objetivos, pois no querem parecer
fracos. No confunda fraqueza com
flexibilidade. Flexibilidade significa que
voc sabe ser criativo, sabe adaptar-se a
novos cenrios,
informaes e necessidades. Mude
sempre que sentir
que isso importante e evite
fracas-sar ou ser
derru-bado pela
teimosia.
20.7 No saber avaliar
egociadores que se envolvem em

um processo atrs do outro,
atentos somente aos resultados
obtidos, sem pensar como ou por que
conquistaram esta ou aquela vitria, como
ou por que enfrentaram alguma
dificuldade, desafio ou derrota, esto
impedindo seu prprio crescimento.
Avaliar os processos e
os resultados, aprender
a monitorar o feedback
fornece os elementos
para que voc esteja
sempre se superando e
conquistando novos
objetivos.
(Adaptado por Ethel Scliar Cabral, de J. B. VILHENA,

Os 7 pecados capitais do negociador. Disponvel em:
<http://www.institutomvc.com.br/insight72.htm#mat1>.)
68
20
Os Sete Pecados
Capitais
xistem sete pecados capitais que o

negociador deve evitar sempre, sem se
deixar cair em tentao: a improvisao,
no saber perguntar, falta de empatia, usar
truques e artimanhas, desvalorizar a outra parte,
ser rgido e no saber avaliar. Cometer qualquer
um desses pecados pode tornar a negociao um
inferno. Aplique os conhecimentos adquiridos
neste curso e transforme o processo de
negociao em um verdadeiro paraso.
Reflita
Quais os pecados capitais que voc mais se depara na sua atividade profissional? Que
medidas pode tomar para no cair nessas tentaes? Faa uma lista de possveis aes
e providncias a serem adotadas no seu dia-a-dia.
E agora que voc finalizou este curso,

prepare-se para novos desafios!
69
20
Referncias
BAMBERG, M. A ponte. Disponvel em: <http://www.marciobamberg.com.br/

portal_conteudo_ponte_003.html>. Acesso em: 10 mai. 2006.
BITTENCOURT, F. Percepo, atitudes e comportamentos na negociao. Disponvel

em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artFB_Percepcao_Atitude.htm>.
Acesso em: 22 mai. 2006.
____________. O ato de negociar: reflexes sobre a preparao. Disponvel em:
<http://www.institutomvc.com.br/insight71.htm#mat4>. Acesso em: 15 mai. 2006.
____________. Negociar por telefone. Disponvel em: <http://
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institutomvc.com.br/Insight%2018.htm>. Acesso em: 05 mar. 2006.
O sucesso uma questo de se dar o valor exato

para as coisas. Ou seja, escolher a direo certa para
sua vida, sua empresa, seus investimentos ou as
companhias que voc ter ao longo da viagem; a
habilidade de acessar corretamente a realidade
essencial.
(Bert Newman, CEO, The Newman Co., Im EDLER,
2001, p. 176.)

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FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA

Eliana de Matos Rosenhaim

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autorizada a reproduo total ou parcial deste material por

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oc vive, hoje, em um mundo

conceito de negociar remonta a tempos

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A negociao no envolve somente valores

entram em cena, mas, nesses casos, elas

s processos de negociao podem

arece que os dilemas esto sempre

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1.4 Mapas mentais

omo voc viu, existem duas

Voc acredita que merece mais e melhor?

Voc se sente culpado sempre que conquista alguma coisa?

Voc tem dificuldade em dizer no?

Voc j se sentiu explorado ou enganado?

Voc comemora suas vitrias, mesmo que pequenas?

Voc acha que feliz o homem que no tem camisa?

Voc acha que as pessoas de sucesso tiveram sorte?

Voc prefere investimentos seguros, como a caderneta de poupana?

Voc prefere arriscar em aes?

Voc acha que quem se aposenta deve continuar trabalhando?

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Agora, confira pela tabela ao lado a

Existem possibilidades de jogos

O seu mapa mental refora suas

egociar um processo. Envolve sempre

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oc viu que o conceito de

s pessoas podem negociar por

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2.2 Objeto de negociao

apeados as pessoas e o objeto

ao explorar benefcios valorizados

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s negociaes envolvem um trip que

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m dos primeiros aspectos a ser

3.1 Estmulo e percepo

stmulo tudo aquilo que provoca

mina a sua reao ou resposta. Ela

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Uma pessoa pode interpretar ou perceber

fortvel na situao ou no local. Assim,

3.2 A primeira impresso

hama-se de primeira impresso

Essas vises formuladas

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3.3 Viso x postura

uma negociao, na qual se

stmulos, percepes e viso so

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ualquer negociao envolve

4.1 Fatores perceptuais

percepo, como voc j viu,

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4.2 Mudanas de percepo