Especializao em Engenharia de Manuteno ABRAMAN-IEC-PUCMINAS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA MANUTENO

Autor: Guilherme Lus de Arajo
Engenheiro de Manuteno
glaraujo@yahoo.com
Professores orientadores: Prof. Dr.Daniel Enrique Castro, Phd
Prof. Marlon A. Pinheiro, Msc

Resumo. A evoluo da funo manuteno vem exigindo cada vez mais atitudes proativas na
tomada de deciso. As mudanas mercadolgicas exigem que a manuteno responda rpida e
adequadamente s necessidade da operao, para que esta possa cumprir o plano de produo
da empresa. Alm disso, a manuteno necessita a manter seus custos baixos de forma a
contribuir para a competitividade da empresa. Para suportar todas essas necessidades o
Planejamento Estratgico uma ferramenta que permite aos lderes analisarem o status-quo do
setor, e as oportunidades e ameaas externas que podem contribuir ou prejudicar o desempenho
da rea (alcance das metas). Este trabalho define os passos para elaborar o plano estratgico da
manuteno de forma prtica e objetiva, de forma que este suporte a tomada de deciso dos
lderes e gestores da manuteno, alm de identificar possveis ganhos com a utilizao deste
planejamento estratgico.
Palavras-chave: Planejamento, Estratgico, Manuteno

1. INTRODUO
A evoluo das tecnologias e a crescente demanda por recursos naturais esto ocorrendo a
uma velocidade cada vez maior com o passar dos anos. Devido a isto, a inexistncia de
planejamentos e diretrizes que busquem analisar o cenrio atual da manuteno e suportar a
tomada de deciso futura, baseada nas novas demandas (produo crescente e evoluo
tecnolgica), podem incursionar em decises errneas, sem uma base slida e em prazos e custos
que no atendam s necessidades da empresa.
Nesta viso da Manuteno como funo estratgica o papel desta atividade tem cada vez
mais elevado o seu grau de complexidade, fazendo-se necessrio evoluir na utilizao das
metodologias e tcnicas de gesto a serem utilizadas. O Plano Diretor da Manuteno (ou
Planejamento Estratgico da Manuteno), busca cobrir esta lacuna, proporcionando uma forma
de gesto mais completa e que suporte a tomada de deciso. O objetivo que se busca atender
com o plano estratgico analisar o cenrio em que se encontra a manuteno da empresa,
avaliar as demandas futuras baseados nos planos de vendas, planos de produo, substituio e
acrscimo de ativos, alm de propor aes e solues tcnicas (tecnologias, qualificao de
pessoal), financeiras (custeio e investimentos) e gerenciais (headcount, estruturao fsica da
manuteno, estratgia de manuteno), de forma a suportar a tomada de deciso das lideranas.
Neste trabalho, prope-se a definio de critrios, diretrizes e metodologias para a
elaborao do Planejamento Estratgico da Manuteno, com a viso de 5 anos.

2. O Planejamento Estratgico
Drucker (1977) define Planejamento Estratgico como um processo contnuo, sistemtico,
organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos. Ou
seja, com o planejamento estratgico, busca-se agir proativamente s alteraes de mercado,
minimizando os riscos e impactos negativos que possam afetar os resultados, de forma a preservar
os clientes e o retorno aos acionistas. Com exigncias cada vez maiores, segundo Kardec e Nacif
(2009), a manuteno como uma das principais atividades do processo produtivo, precisa ser um
desses agentes proativos.
Ainda segundo Kardec e Nacif (2009), neste novo cenrio da manuteno no so mais
permitido improvisos e arranjos, onde para ser competitiva, as empresas e organizaes tem que
ter a flexibilidade, criatividade, competncia, velocidade e principalmente a cultura de mudana
como caractersticas bsicas.Gurski e Rodrigues (2008) ainda destacam que neste contexo, a

funo da manuteno no consertar o equipamento quebrado, mas se antecipar quebra,

evitando os altssimos custos de indisponibilidade dos sistemas (Gurski e Rodirgues, 2008, p. 2).

Oliveira citado por Gurski e Rodrigues (2008) define que o Planejamento Estratgico
corresponde ao estabelecimento de um conjunto

de providncias a serem tomadas pelo

executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado. Entretanto, a empresa
tem condies e meios de agir sobre variveis e fatores de modo a exercer alguma influncia.
O direcionador para a elaborao do planejamento estratgico a viso da empresa. A
norma ISO 14004:2004 define que A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos
rumos de uma organizao. Ou seja, ela diz onde a empresa pretende chegar.

Viso

Planejamento
Estratgico

Situao
Atual

Figura 1: Planejamento Estratgico como Forma de alcanar a viso da empresa. Adpatado de Nacif e
Kardec (2009)
Um planejamento estratgico eficiente deve fornecer informaes que antecipem (predigam)
situaes futuras diferentes, sobre as quais a organizao no tem controle no desenvolvimento
dessas. Tambm deve constar neste documento, a projeo esperada dos indicadores principais
da manuteno, de forma a absorver as necessidades dos planos de venda e de produo,
considerando todas as influncias externas e internas organizao. Com uma projeo confivel
destes indicadores, torna-se possvel elaborar aes de longo prazo que permitam atingir os
resultados esperados.
Alday (2000, p.14) identifica as etapas principais para a elaborao do Planejamento
Estratgico, como sendo:

1 Execuo de uma anlise do Ambiente identificando riscos e oportunidades presentes e

futuras;
2 Estabelecimento da Diretriz ou Meta da Organizao;
3 Formulao da Estratgia Organizacional, com vistas a garantir que a Organizao
alcance seus objetivos;
4 Implementao da Estratgia Organizacional, que por em ao a estratgia definida
nas etapas anteriores;
5 Controle Estratgico, que consiste em monitorar o processo da administrao
estratgica, de forma a assegurar seu funcionamento adequado;
A figura 2, nos mostra um diagrama para a elaborao do planejamento estratgico da
manuteno. Utiliza-se como base inicial para a construo do plano diretor as diretrizes definidas
pelos programas de produo e sistemas de gesto da empresa, assim como planejamentos
estratgicos anteriores. Essas entradas, normalmente so interfaces com outras reas da
empresa, ou seja, so fornecedores que atendem s demandas da empresa ou clientes para os
quais a manuteno trabalha e que influenciam diretamente nas decises a serem consideradas
para o futuro da manuteno.

Figura 2: Metodologia de Elaborao Plano Estratgico

Como Alday (2000, p.14) descreveu, a primeira etapa do processo deve ser a execuo de
uma anlise ambiente, sendo que na figura 2 definida pela anlise SWOT ( do ingls S
Strength,W Weakness, O Opportunities, T Threats,). Essa tcnica, em portugus conhecida
como FOFA, utilizada para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente
em questo.
A etapa 2 onde se encaixa a Viso da empresa, que a meta de onde a organizao
deseja chegar. Esta meta um dos direcionadores para a anlise do cenrio da rea. Baseado
nesta definio de meta, elaboramos a estratgia para se alcanar esta meta (etapa 3), atravs de
aes que levem a organizao, unidade ou setor a contribuir com o alcance de meta da empresa.
A etapa 4 consiste em implantar as aes definidas na etapa 3. Sem um efetiva implantao das
aes, ser muito difcil que se alcance os objetivos propostos pela anlise ambiental e pelas
diretrizes da empresa. Por ultimo de forma a gerir a execuo e implantao do plano estratgico,
garantindo o alcance das metas definidas, deve-se monitorar e avaliar o Planejamento Estratgico
definido, criticando e atuando proativamente, baseado nos resultados obtidos desta avaliao.

2.1. ANLISE DE CENRIO AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS

Segundo Gurski e Rodrigues (2008), o Planejamento Estratgico da Manuteno deve ser
um desdobramento do Planejamento Estratgico da Empresa. Existindo uma diretriz superior
rea de manuteno, simplifica-se a atividade de construo do plano diretor, uma vez que
algumas etapas podero ser eliminadas, como por exemplo a anlise do ambiente exterior
empresa.
A manuteno dever seguir essas diretrizes definidas na esfera superior. Porm,
necessria a anlise de cenrio externo manuteno, que deve ser feita considerando suas
interfaces com suprimentos, operao, planejamento, dentre outros departamentos.
Ao realizar-se esta anlise, deve considerar todas as dimenses (Fortalezas, Fraquezas,
Ameaas e Oportunidades) do SWOT externamente manuteno.
A anlise de cenrio utilizando-se da tcnica de SWOT tem por objetivos:

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;

Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades
de atuao;

Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver

Estas anlises devem ser realizadas com representantes de todas as camadas da empresa,

desde a gerncia e supervises, at a execuo. Recomenda-se que quanto mais diversificada for
a equipe que participa do SWOT, mais rica ser a anlise e permite uma identificao dos
participantes como parte do processo. Fica bastante claro neste momento, que a anlise de

cenrio consiste em uma autoanlise da rea pelos integrantes que l atuam. Para este trabalho, a
possibilidade de terceirizao fica restrita apenas a um auxlio para a execuo, porm como os
maiores conhecedores do status-quo de um setor o prprio setor, so essas pessoas que devem
participar da anlise.
A anlise de cenrio, como previamente dito, busca-se avaliar a manuteno baseando-se
nos ambientes externos e internos. O ambiente externo corresponde s perspectivas de evoluo
de mercado, fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias
externas ao poder de deciso da empresa). onde se encontram as Oportunidades e Ameaas.
J o Ambiente Interno corresponde aos principais aspectos que diferencia a empresa dos seus
concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). onde esto as fortalezas e
fraquezas (SWOT... 2013).
De acordo com Gurski e Rodrigues (2008), uma dificuldade caracterstica dessa etapa que
os participantes percebem aspectos diferentes dos ambientes internos e externos, dependendo da
posio em que se encontram. Gerentes e profissionais ligados a gesto conseguem perceber
detalhes externos mais facilmente que a equipe da execuo. Em contrapartida, a execuo
conhecem melhor as deficincias do setor, pois estes interferem diretamente na execuo do seu
trabalho.
Visto isto, importante esclarecer quais pontos devem ser considerados como ambiente
externo e interno.

Ambiente Interno
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas
concorrentes.
linhas livres
antes de subttulos - tamanho 10)
(duas
Ambiente
Externo

Opportunities - Aspectos positivos fora do setor com potencial de fazer crescer a

vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos fora do setor com potencial de comprometer a
vantagem competitiva da empresa.
Fonte: Adaptado de (SWOT ..... 2013)

De forma a facilitar a anlise e a elaborao e direcionamento das aes pode-se classificar

cada item levantado em cada dimenso (Fortalezas, Ameaas, Oportunidades e Fraquezas), de
acordo com um critrio definido. A figura 3 apresenta a descrio de alguns pontos fortes da
manuteno de uma indstria, vista por toda a equipe.

Figura 3: Exemplo de Pontos Fortes classificados por Categorias definidas

Tambm pode-se observar na figura 3 que foram definidos critrios de pesos para priorizar
as fortalezas identificadas. O mesmo feito para as demais dimenses. Isto faz-se necessrio
devido ao grande nmero de itens que so identificados durante a anlise. Ao definir uma
priorizao, foca-se nos itens mais urgentes, o que traz objetividade para a analise.
Aps levantados e priorizados todos os itens das variveis do SWOT, pode-se iniciar o
cruzamento das informaes. A combinao dos ambientes, interno e externo, e das suas variveis,
Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas, ir facilitar a anlise e a procura para tomada de
decises na definio das estratgias de negcios da empresa. (SWOT .... 2013).
A figura 4 mostra um exemplo destas combinaes.

Produto dos pesos

definidos na
priorizao da
etapa anterior

Figura 4: Exemplo de combinao das variveis do SWOT

Para fazer a combinao das variveis, quando houver uma relao entre os itens
levantados, o peso desta combinao ser o produto dos pesos obtidos pela priorizao da etapa
1. Novamente, faz-se uma priorizao da combinao dos itens de maior relevncia, buscando
focar em itens que causam maior impacto e que so mais fceis de serem implantados /
resolvidos. Estas combinaes indicam os caminhos a serem seguidos para implantar as aes,
bem como os riscos a vantagens para alavancar o resultado da empresa, ou neste caso, do setor
de manuteno.
O diagrama da figura 5 mostra o que representa cada combinao realizada.

Figura 5: Obejtivos das combinaes entre variveis SWOT

2.2. Formulao das Aes

Como a aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um
impulso para a mudana cultural da organizao. (SWOT .... 2013), durante a formulao da
estratgia a ser implantada, o grupo participante dever ser composto pelos lderes do setor que
tm poder para implantar mudanas necessrias.
Analisando as combinaes identificadas no SWOT, deve-se definir um peso de corte para
cada combinao, de forma a atacar somente aquelas que possuem maior representatividade para
o negcio. Desta forma, considerando o itens levantados em cada varivel SWOT e as respectivas

combinaes priorizadas, a equipe dever definir qual a melhor ao a ser tomada, seja para
eliminar um problema ou alavancar um resultado.
Pode ser que o nmero de aes levantadas seja elevado, superando a capacidade de
realizao da rea. Assim pode ser necessrio uma nova priorizao. Um bom mtodo para
priorizar as aes compar-las entre si e classific-las quanto a relevncia para a rea.
Aps essa nova priorizao o passo implementar as aes principais e monitorar esta
implantao, bem como os resultados alcanados com estas iniciativas.

2.3. Implementao e Controle das Aes

Nesta etapa, todas as iniciativas levantadas e priorizadas nas etapas anteriores devem ser
detalhadas em um plano de ao, de forma a operacionaliz-las. muito importante que todas as
aes possuam um responsvel por implantar ou por gerenciar sua implantao. Indispensvel
tambm para uma boa execuo da estratgia, que essas aes possuem prazos de implantao
definidos, caso contrrio pode-se no obter os resultados esperados devido procrastinao da
ao. Perde-se efetividade e eficcia da estratgia planejada, levando a resultados frustrantes e
descrdito do planejamento realizado.
Segundo Falconi (2004, p.75) somente aquilo que medido gerenciado. Normalmente
cada ao definida ir influenciar indicadores de controle e resultados do setor, e o
acompanhamento destes indicadores daro indcios se as aes esto sendo eficazes ou no.
Desta forma o acompanhamento frequente do plano de ao elaborado de suma importncia e
reunies peridicas so necessrias, para revisar aes que no esto sendo eficazes,
reavaliando prazos e revendo etapas, ajustando quando necessrio.
A Liderana faz pea fundamental na gesto do plano de ao, caso contrrio o plano
elaborado ter poucas chances de sucesso, uma vez que o gestor atua como agente principal na
gesto de mudana.

3. IMPACTOS ESPERADOS DA APLICAO DO PLANO ESTRATGICO

Ao elaborarmos o planejamento estratgico da manuteno, avaliando os cenrios presente
e futuro, espera-se que a tomada de deciso seja focada e assertiva, de forma a cobrir as lacunas
e maximizar os resultados. Espera-se uma mudana de paradigma, transformando a manuteno
de geradora de gastos para uma viso de funo estratgica.
Com este direcionamento fornecido pelo planejamento estratgico, desde que bem
elaborado e utilizado, espera-se obter :

Minimizao dos gastos, atravs da utilizao focada dos recursos financeiros da

manuteno;

Maior retorno sobre o ativo, uma vez que as intervenes so planejadas e

programadas de acordo com resultados j mapeados e desejados;

Possibilita maior retorno sobre os investimentos;

Minimizar as perdas e desperdcios;

Maior produtividade e rendimento da equipes;

Gesto estratgica eficiente

4. CONCLUSO
A manuteno atual est evoluindo para tcnicas cada vez mais apuradas, que exigem uma
preparao e maturidade das empresas em nveis cada vez maiores. As empresas, para tomarem
a deciso de qual caminho seguir, primeiramente precisam conhecer o patamar em que a sua
manuteno se encontra e a partir deste ponto definir onde e quando querem chegar.
O planejamento estratgico suporta esta definio, no mbito que analisa o cenrio atual da
empresa, fornecendo bases slidas para a anlise para onde a manuteno da empresa deve
rumar. Definido esta meta (viso) da empresa, o planejamento estratgico proporciona mostrar o
caminho do como alcanar esta meta, mapeando os pontos de melhoria no processo de
manuteno, as oportunidades e ameaas que podem alavancar ou restringir o desenvolvimento
da manuteno.
Obtendo-se atravs do planejamento estratgico um alinhamento das previses dos
possveis acontecimentos do mercado, que podem influenciar no desempenho da empresa, antes
que eles ocorram, permite empresa agir de forma proativa e prevenir este impacto,
transformando esta anlise em vantagem competitiva.
A manuteno precisa deixar de ser apenas eficiente e se tornar eficaz, promovendo e
auxiliando a competitividade da empresa, e um bom planejamento estratgico proporciona essa
mudana de forma efetiva, segura e objetiva.

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Acesso em 01/06/2013;