UNIVERSIDADE CATLICA PORTUGUESA

A COMUNICAO INTERNA NA PORTUGLIA AIRLINES

Relatrio apresentado Universidade Catlica Portuguesa para
obteno do grau de mestre em Comunicao, Organizao e Novas
Tecnologias
Por
Carolina Frguas Sales

Faculdade de Cincias Humanas

Setembro2011

UNIVERSIDADE CATLICA PORTUGUESA

A COMUNICAO INTERNA NA PORTUGLIA AIRLINES

Relatrio apresentado Universidade Catlica Portuguesa para
obteno do grau de mestre em Comunicao, Organizao e Novas
Tecnologias
Por
Carolina Frguas Sales

Faculdade de Cincias Humanas

Sob orientao de Professora Doutora Rita Figueiras

Setembro2011

ndice
1. Introduo ................................................................................................................ 7
2. Enquadramento Geral
A Portuglia Airlines ............................................................................................... 11
Misso...................................................................................................................... 13
Estratgia ................................................................................................................. 13
Objectivos Estratgicos ........................................................................................... 13
Organograma ........................................................................................................... 13
Memria descritiva do estgio ................................................................................. 14
3. Quadro Terico de Referncia: a Comunicao Interna e o seu impacto na
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional ............................................................................................ 19
Comunicao Organizacional .................................................................................. 20
Marketing Interno .................................................................................................... 26
Comunicao Interna ............................................................................................... 28
4. Anlise Emprica: a importncia da Comunicao Interna na Portuglia
Airlines
Descrio ................................................................................................................. 36
Metodologia: Questionrio ...................................................................................... 36
Populao e Amostra ............................................................................................... 38
Anlise de Dados ..................................................................................................... 39
Discusso dos Resultados ........................................................................................ 54
5. Concluso ............................................................................................................... 68
6. Bibliografia ............................................................................................................. 73
7. Anexos ..................................................................................................................... 75
Questionrio............................................................................................................. 75

ndicedeFiguras
Ilustrao 1 - Organograma da PGA ................................................................................... 13
Ilustrao 2 - Modelo Transaccional de Comunicao ....................................................... 20
Ilustrao 3 - Organograma e Comunicao Formal ........................................................... 21
Ilustrao 4 Da comunicao ao que a Empresa ............................................................ 24
Ilustrao 5 Nveis de profundidade da Cultura Organizacional ...................................... 24
Ilustrao 6 - Pirmida de necessidades de Maslow............................................................ 27
Ilustrao 7 - Factores Crticos de Sucesso na Gesto das Pessoas..................................... 29
Ilustrao 8 Meios de reteno ......................................................................................... 33
Ilustrao 9 - Mensagem de boas-vindas............................................................................. 60
Ilustrao 10 - Objectivos .................................................................................................... 61
Ilustrao 11 - Objectivos do Projecto Boas Prticas .......................................................... 63
Ilustrao 12 - Comunicao do Projecto Boas Prticas ..................................................... 64

Grfico 1 Em que rea trabalha? ...................................................................................... 39

Grfico 2 - Qual o seu gnero? ............................................................................................ 39
Grfico 3 - Qual a sua faixa etria? ..................................................................................... 40
Grfico 4 - H quanto tempo trabalha na PGA? .................................................................. 40
Grfico 5 - Com que frequncia utiliza o Campus? ............................................................ 41
Grfico 6 - Costuma ler a Newsletter? ................................................................................ 43
Grfico 7 - Qual a sua opinio sobre a utilidade da Newsletter? ........................................ 44
Grfico 8 - Costuma ler o Boletim de Segurana? .............................................................. 45
Grfico 9 - Qual a sua opinio sobre a utilidade do Boletim de Segurana? ...................... 46
Grfico 10 - Costuma ler o Boletim de Qualidade? ............................................................ 47
Grfico 11 - Porque costuma ler a Newsletter? ................................................................... 48
Grfico 12 - Porque costuma ler o Boletim de Segurana?................................................. 48
Grfico 13 - Porque costuma ler o Boletim de Qualidade? ................................................. 48
Grfico 14 - Qual a sua opinio sobre a utilidade do Boletim de Qualidade? .................... 49
Grfico 15 - Tem por hbito ler/ver notcias? ..................................................................... 50
Grfico 16 - Que meios utiliza?........................................................................................... 51
Grfico 17 - Como tem conhecimento das notcias da PGA? ............................................. 51
Grfico 18 - Costuma falar da PGA fora do local de trabalho? .......................................... 52
Grfico 19 - Sobre que assunto? .......................................................................................... 53

Resumo
Na Aldeia Global em que vivemos, a Comunicao Organizacional um factor crucial do
dia-a-dia de qualquer colaborador e da organizao onde trabalha. A sua crescente
importncia tem vindo a ser estudada por diferentes autores ao longo dos anos, e mesmo
sendo de difcil definio, a sua presena j vista como um factor de sucesso empresarial.
Neste contexto, o objectivo deste relatrio analisar o fenmeno comunicacional da
companhia de aviao Portuglia Airlines (PGA), dando especial relevo Comunicao
Interna realizada na empresa. Pretende-se ento verificar, mediante a utilizao de um
conjunto de instrumentos de anlise emprica, o impacto da comunicao como
instrumento organizacional, motivando e mobilizando os colaboradores que desta forma
sentem fazer parte da organizao.
Palavras-chave: Cultura; Organizao; Comunicao Organizacional; Comunicao
Interna.

Abstract
In the Global Village we live in, the Organizational Communication is a crucial factor in a
workers day, as well as in the organization he works in. Its growing importance has been a
subject of study by different authors throughout the years and although its definition can be
difficult, its presence is already seen as a factor of organizational success.
The main goal of this report is to analyze the communicational phenomenon at the aviation
company Portuglia Airlines (PGA), paying special attention to the Internal
Communication. The objective will be to demonstrate the impact of said communication as
an organizational tool that motivates and mobilizes its collaborators who feel part of the
organization.
Keywords:

Culture;

Organization;

Communicational

Organization;

Internal

Communication

Introduo

As organizaes variam em tamanho, actividade, longevidade e centenas de outros factores

facilmente observveis, mas tm em comum um princpio muito simples: so constitudas
por duas ou mais pessoas que tm entre si relaes de cooperao. Ora estas relaes de
cooperao s so possveis com um factor muito bsico que a comunicao.
Seja entre os diferentes colaboradores, com os clientes ou distribuidores, uma organizao
no funciona sem aquela que uma das caractersticas identificadoras do ser humano: a
capacidade de comunicar uma ideia e dar feedback. Antes um processo com pouca
importncia, o estudo da comunicao tem vindo a ser explorado por vrios autores,
desenvolvendo-se inmeras teorias e defendendo-se quais as melhores formas de se
comunicar no local de trabalho.
Neste relatrio, feito com base no meu estgio no Gabinete Jurdico e de Comunicao da
Portuglia Airlines (PGA), o meu intuito foi assim estudar um processo que numa primeira
impresso no tinha grande relevncia no dia-a-dia da Companhia, mas que, na realidade,
acabou por ter algum impacto na vida dos colaboradores.
Nos seis meses passados neste estgio foi possvel seguir variados projectos do Gabinete
Jurdico e de Comunicao, alguns deles numa fase ainda inicial mas cujo impacto j se
fazia sentir junto dos colaboradores desta Companhia. Esta importncia particularmente
relevante se tivermos em conta que este sector tinha sido eliminado aquando da aquisio
da PGA pela TAP, estando agora a relanar-se e j sendo uma pea marcante no dia-a-dia
da organizao. A minha expectativa que ao demonstrar a importncia da comunicao
nesta organizao se consiga restaurar aquele que um dos processos com maior impacto
na satisfao dos colaboradores, tornando assim a PGA num local de trabalho onde se
procura estar.
A procura da pergunta de partida para este estudo foi ento um processo importante de
concretizar. Algumas hipteses foram ento:

Quais os benefcios da Comunicao Interna para a organizao?

A Comunicao Interna relevante para uma companhia de aviao?

De que forma a Comunicao Interna reflecte a Cultura Organizacional?

Por fim, a pergunta que orientou o trabalho foi: a Comunicao Interna cumpre os seus
objectivos na PGA?
O meu objectivo assim debater se a comunicao ou no uma ferramenta
organizacional essencial nesta organizao ou se os esforos para criar este departamento
so infundamentados por no terem uma utilidade assim to relevante numa companhia de
aviao que est sobre a influncia de outra.
Este relatrio est estruturado em cinco captulos sendo que os dois primeiros se vo focar
na Portuglia Airlines. Comeo por uma contextualizao histrica em que se aborda a
evoluo da Companhia at aos dias de hoje, expondo a sua misso e objectivos
estratgicos. De seguida passo para a memria descritiva do estgio onde explico as
principais tarefas por mim desempenhadas durante o tempo passado no Gabinete Jurdico e
de Comunicao, tarefas estas que estiveram na base deste mesmo relatrio.
No Estado da Arte fao um enquadramento terico dos temas abordados neste relatrio,
com particular destaque para a Cultura e Comunicao Organizacional, assim como para a
Comunicao Interna e o Marketing Interno, e qual a relao que ambos tm com o
problema a ser estudado.
Por fim, abordo a problemtica enunciada, analisando as concluses que se puderam retirar
dos dados recolhidos, concluindo se a Comunicao Organizacional desenvolvida pelo
Gabinete Jurdico e de Comunicao um no um factor crucial nesta organizao.
De forma a analisar esta problemtica, para alm da observao efectuada ao longo dos
seis meses de estgio, foram realizados inquritos a vrios colaboradores com o propsito
de avaliar a sua opinio em relao aos diferentes mtodos de comunicao utilizados na
PGA uma vez que so as pessoas os clientes deste gabinete.
O relatrio continua com a anlise dos resultados que se retiraram deste estudo,
interligando-se a componente terica com as respostas obtidas pelo inqurito. Segue-se a
bibliografia usada para fundamentar as observaes, terminando-se com os anexos onde se
inclui um exemplar do inqurito realizado na Companhia.

EnquadramentoGeral

10

APortugliaAirlines
Foi no ano de 1987 que um grupo de pilotos se juntou para formar aquilo que viramos a
conhecer como Portuglia Airlines (PGA). Esta iniciativa conjunta entre a cooperativa de
pilotos COOPAV e a TRANSCONSULT Gabinete de Estudos e Projectos do Sector
dos Transportes contou ainda com o apoio do Grupo Esprito Santo para criar uma nova
empresa no mercado de aviao comercial em Portugal.
assim no ano de 1988 que se forma uma sociedade annima de capitais exclusivamente
portugueses e privados, concretizando-se a ideia inicial. Devido ao atraso na liberalizao
do espao areo portugus foram precisos, no entanto, mais dois anos para a Companhia
levantar voo, com a cidade do Porto como primeiro destino oficial. Partindo de Lisboa num
avio Fokker 100, este voo inicial realizou-se a 7 de Julho de 1990, o mesmo dia em que se
iniciava tambm a rota Lisboa/Faro.
A internacionalizao da Companhia veio s em 1992, com voos regulares para Colnia,
Estrasburgo e Turim. A conquista de outros nichos de mercado na Europa foi ainda
possvel com a posterior aquisio de dois novos avies Fokker 100, com capacidade para
97 pessoas.
No ano seguinte, com a liberalizao total do espao europeu, a PGA continuou a expanso
das suas rotas, juntando aos seus destinos as cidades de Bruxelas, Estugarda, Madrid,
Mullhouse/Basileia e Hannover. Mais uma vez houve a necessidade de aumentar a frota de
avies com a aquisio de mais dois Fokker 100, perfazendo um total de seis aeronaves ao
servio da Companhia.
Sete anos depois do primeiro voo para o Porto, a Companhia inaugura seis novos destinos
na Pennsula Ibrica - Barcelona, Bilbao, Las Palmas, Gran Canria, Tenerife e Valncia e um no Reino Unido Manchester. Vendo-se a braos com a necessidade de flexibilizar
as rotas e aumentar a capacidade de transporte, foram adquiridos seis avies Embraer 145
com lotao para 49 passageiros, aumentando assim a frota para doze aeronaves.
entre o ano de 1998 e 1999 que se d a expanso para o mercado francs, solidificando
assim o seu estatuto de Companhia Regional Europeia. Inauguram-se cinco destinos neste
pas Nice, Lyon, Marselha, Bordus e Toulouse pontos fulcrais no mapa europeu.
11

Ainda em 1999, e graas a um acordo de code-share acordo pelo qual uma companhia
pode vender lugares em voos operados pela companhia com a qual se celebrou o acordo
com a Companhia marroquina Air Line, foi acrescentado rota Casablanca, tornando-se
assim o primeiro destino no europeu da PGA.
A partir do ano 2000 e at ao momento da escrita deste relatrio, a frota da Companhia
permaneceu igual, com seis Fokker 100 e oito Embraer 145, num total de catorze
aeronaves a voar para mais de vinte destinos.

AintegraonoGrupoTAP

no ano 2007 que se procede maior reestruturao da Companhia, depois da integrao

no Grupo TAP, aquisio autorizada pela Autoridade da Concorrncia, aps sete meses de
anlise do processo. A PGA assume assim as funes de flight capacity provider, ou seja a
frota, tripulao e manuteno so disponibilizadas TAP sob o regime de aluguer,
mantendo-se no entanto a sua independncia e identidade jurdica.
Com a formalizao do acordo, foi designado um novo Conselho de Administrao,
constitudo pelo Eng. Fernando Pinto, pelo Eng. Manoel Torres e pelo Eng. Luiz Plcido
Lapa, na qualidade de Administrador-Delegado, cargo que desempenha at hoje.
Esta reorganizao eliminou vrios gabinetes da Companhia como por exemplo o
Departamento de Tecnologias de Informao e a Direco Geral Comercial, o que resultou
num despedimento colectivo de cerca de 30% dos colaboradores da PGA.
Para alm da PGA, fazem parte, neste momento da estrutura accionista da TAP outras
empresas como a Groundforce, a Megasis, a CATERINGPOR ou a UCS, prestando
servios no s s inmeras companhias areas que voam para Portugal como tambm a
todos os seus colaboradores.

12

Misso
Aumento da eficincia, melhoramento contnuo do servio prestado, aliada a uma
constante reduo de custos e criao de valor para os seus stakeholders, tendo sempre a
qualidade, segurana e as questes ambientais como drivers.

Estratgia
Manter o negcio alinhado com os objectivos estratgicos, assegurar a sua medio para
poder actuar.

ObjectivosEstratgicos
Os objectivos estratgicos definidos pela Equipa de Gesto da PGA so:

Optimizao de custos;

Aumento da eficincia;

Aperfeioamento de processos;

Eliminao de redundncias;

Promoo da segurana;

Proteco do meio-ambiente;

Garantia da qualidade da performance operacional.

Organograma
Ilustrao1OrganogramadaPGA

13

Memriadescritivadoestgio
O meu estgio no Gabinete Jurdico e de Comunicao da Portuglia Airlines teve a
durao de seis meses, entre Outubro de 2009 e Maro de 2010. Este gabinete est sob a
responsabilidade da Dr. Patrcia Marques Ferreira do Departamento Jurdico e de
Comunicao e contou ainda com outra estagiria com quem trabalhei durante trs destes
seis meses. O meu trabalho foi seguido pelo Dr. Lus Neves, freelancer ao servio da
PGA, com quem fui reunindo para discutir tarefas ao longo destes seis meses.
Durante este tempo as minhas funes foram variadas, repartindo-se em quatro grandes
areas de trabalho, para alm de outras tarefas ocasionais: site, Newsletter, eventos e
procedimentos. Uma vez que a PGA pertence ao Grupo TAP (que tem um gabinete prprio
para a comunicao interna e externa do Grupo), grande parte da comunicao realizada
por este departamento de carcter interno, dirigindo-se assim a todos os colaboradores da
Companhia, desde os servios de apoio tripulao dos avies.
As tarefas em torno do site oficial da Portuglia Airlines foram um dos trabalhos com
maior destaque, prolongando-se por toda a durao do estgio e caracterizando-se acima de
tudo pela criao de textos, seleco de fotografias e organizao destes mesmos
contedos. Este trabalho permitiu-me entrar em contacto no s com pessoas de outros
departamentos, como tambm com outras empresas dentro e fora do Grupo TAP. Com a
criao deste site tornou-se assim possvel englobar numa mesma ferramenta diferentes
reas da Companhia, dando visibilidade a departamentos menos conhecidos, especialmente
para o pblico externo.
O trabalho realizado na criao da Newsletter da PGA acabou por ser um reflexo da
vivncia na Companhia ao longo destes seis meses. Assim, foi-me possvel noticiar e
documentar diferentes eventos, novidades e marcos importantes que se viveram e partilhlos com as pessoas que ali trabalham. Este trabalho passou, por exemplo, por entrevistas a
diferentes colaboradores e por notcias respeitantes Companhia, implicando um contacto
prximo com a grfica responsvel pelo desenho e impresso desta mesma Newsletter de
acordo com os critrios estipulados pelo Gabinete Jurdico e de Comunicao.

14

Como referido anteriormente, ao longo deste estgio foi-me possvel documentar

diferentes eventos que se viveram na Companhia, entre eles a Aco de Solidariedade na
Associao Acreditar e a Festa de Natal, dois importantes acontecimentos que figuraram
na Newsletter. No entanto, foi tambm da responsabilidade do Gabinete Jurdico e de
Comunicao a organizao e divulgao a priori destes mesmos eventos.
O primeiro, realizado em conjunto com a Associao acima mencionada, tratou-se de uma
aco de solidariedade que teve como objectivo a decorao natalcia da casa da Acreditar
em Lisboa. Com este objectivo em mente, foi necessria a aquisio das respectivas
decoraes, tarefa que esteve a meu cargo e de outra estagiria, assim como a divulgao
da mesma dentro da Companhia. No dia estabelecido, o grupo de voluntrios de que fiz
parte, passou uma manh nesta Associao, contactando com algumas das crianas a
presentes e decorando o espao com os enfeites adquiridos para a ocasio. Esta iniciativa,
num ambiente mais informal, permitiu um maior relacionamento com vrios colaboradores
e proporcionou uma experincia de trabalho em grupo diferente do habitual.
O segundo evento a Festa de Natal que envolveu toda a Companhia implicou diversas
tarefas, entre elas a escolha e aquisio de presentes para todas as crianas, a contratao
de uma empresa de entretenimento com insuflveis e pinturas faciais, a realizao de
cartes de identificao e diplomas e, como evidente, o convite de todos os colaboradores
da PGA. Este foi, claramente, um evento em grande escala, contando com centenas de
convidados e implicando uma estrita interligao entre diversos departamentos. Foi assim
possvel um trabalho em equipa com reas que at ento no tinha trabalhado, uma
coordenao com vrias pessoas, quer interna, quer externamente e um forte planeamento e
organizao de forma a garantir que todas as tarefas estavam realizadas atempadamente.
No prprio dia, este trabalho em equipa foi particularmente fundamental, uma vez que
competia ao Gabinete Jurdico e de Comunicao assegurar que todas as pessoas
confirmadas estavam presentes, encaminhando-as para o hangar da Companhia, local onde
se realizava a festa, e fornecendo a cada criana um carto de identificao. Com a ajuda
de outros voluntrios foi assim possvel manter todos os participantes activos em diversas
actividades, tornando esta festa um momento importante de convvio entre todos os
colaboradores.

15

A ltima grande rea de trabalho neste estgio esteve relacionada com a criao e reviso
de diversos procedimentos, a ser divulgados dentro da Companhia. Estes procedimentos
estiveram, acima de tudo, relacionados com a publicao e divulgao de fotografias, rea
que ainda no estava regularizada e, como tal, era necessrio alguma estruturao. Este
trabalho foi efectuado na recta final do estgio, o que se revelou extremamente til, uma
vez que j conhecia melhor o funcionamento da Companhia, tornando-se assim mais fcil
estabelecer as linhas orientadoras para este tipo de procedimento. Com esta tarefa centreime mais na rea da organizao empresarial e no tanto da comunicao, permitindo assim
desenvolver alguns dos conhecimentos adquiridos durante o mestrado. Estas propostas de
reviso foram apresentadas no ltimo ms e, como tal, no tenho conhecimento se foram
adoptadas.
Fora destas quatro grandes reas de trabalho que ocuparam grande parte destes seis meses,
tive outras tarefas pontuais que importa tambm referir por terem aumentado o meu
conhecimento e grau de experincia prtica de trabalho numa organizao. Destaco a
reviso mensal do Boletim de Segurana, onde se relatam as principais notcias na rea da
aviao, a elaborao de um postal de aniversrio para a Companhia (que foi bastante bem
recebido pelos colaboradores), a sugesto de reformulao do processo de acolhimento aos
novos colaboradores, a criao de um panfleto publicitrio para a ExpoCarreiras da
Universidade Catlica Portuguesa em coordenao com o Departamento de Recursos
Humanos, a aplicao de um novo software de organizao do acervo fotogrfico da PGA,
o desenho e aplicao de painis publicitrios nas instalaes da Companhia, entre outros.
Estas diferentes tarefas, embora no tenham tido um grau de desenvolvimento to
profundo quanto as mencionadas anteriormente, foram igualmente importantes para a rea
de comunicao, dando assim mais visibilidade a este departamento e permitindo uma
maior cooperao com outros. No caso da aplicao de painis no edifcio da Companhia,
por exemplo, foi necessria uma coordenao com o Gabinete de Comunicao da SATA
companhia com a qual se divide o edifcio de modo a enquadrar de forma equilibrada,
no s os desenhos propriamente ditos, como a sua aplicao, num esforo conjunto para
tornar as instalaes mais aprazveis para os colaboradores mas tambm os visitantes.

16

Numa anlise global, os trabalhos realizados ao longo deste estgio para o Gabinete
Jurdico e de Comunicao, permitiram um contacto prximo com vrios colaboradores,
desde engenheiros ao Administrado Delegado da Companhia, em constante intercmbio
com o Gabinete Jurdico e de Comunicao. Para alm da coordenao interna, fez
tambm parte do meu dia-a-dia o dilogo com outras empresas, de designers a
informticos, com os quais mantive uma estreita relao profissional.

17

QuadroTericodeReferncia:a
ComunicaoInternaeoseu
impactonaCulturaOrganizacional

18

CulturaOrganizacional
No estudo de qualquer organizao um dos aspectos mais relevantes que se pode analisar
a sua Cultura Organizacional. Embora as definies do que Cultura Organizacional vo
variando de autor para autor, alguns dos seus elementos-chave so comuns a todos: regras,
valores, comportamentos, no fundo, a expresso de identidade da organizao que a
permite distinguir das restantes.
Antes de entrar ento no tema deste relatrio A Comunicao Interna relevante
mencionar a Cultura Organizacional uma vez que dela que parte o sistema de
comunicao de cada empresa, tornando estes dois conceitos indissociveis.
Partindo da anlise de Joo Bilhim (2008) a este tema, a cultura vai desempenhar variadas
funes dentro da organizao das quais se destaca:
9 Definio das fronteiras;
9 Sentido de identidade aos membros;
9 Identificao com as metas organizacionais;
9 Estabilidade do sistema social;
9 Guiar as atitudes e comportamentos dos colaboradores.
A Cultura Organizacional ento um conceito implcito que tem como base aspectos
visveis e tangveis mas tambm valores e pressupostos bsicos subjacentes. A cultura
aprendida, transmitida e partilhada por todos os membros, submetendo-se a um processo
de integrao (Srour, 1998) em que adquirem os seus cdigos, internalizando-os e
conformando-se a estes padres culturais.
Enquanto factor integrador, a cultura permite assim aos colaboradores regerem-se por um
mesmo sistema de valores, normas e crenas, regulando os seus comportamentos por estas
representaes. Cada organizao tem ento uma cultura, mais ou menos forte,
dependendo de trs factores: a profundidade destas normas e crenas, a extenso com que
so partilhadas e a sua clareza (Bilhim: 2008). Se forem intensamente interiorizados criarse- uma uniformidade dos comportamentos, evitando-se a necessidade constante de se
reforar estes mesmos ideais.

19

Na criao deste sistema homogneo que exprime a identidade da organizao ento

necessria uma igualmente forte Comunicao Organizacional que transmita no s para o
seu interior mas tambm para o exterior esta cultura. O papel da cultura, aliado ao da
comunicao, leva criao da ideia do que a empresa, conceito esse partilhado pelos
seus membros e, assim, transmitida para o exterior. Uma organizao no funciona ento
sem comunicao uma vez que vai ser este processo que vai unir as suas diferentes partes,
impelindo as pessoas, motivadas pelo sentimento de pertena e pela partilha de
comportamentos, valores e um projecto comum.

ComunicaoOrganizacional
A Comunicao Organizacional hoje em dia to importante quanto a gesto ou o
marketing, fazendo parte do quotidiano de todos os colaboradores e abrangendo todas as
forma de comunicao utilizadas pela organizao para relacionar-se e interagir com os
seus pblicos. (Bilhim, 2008:361)
No entanto, importante antes de mais definir o que a comunicao, em contraste com o
conceito de informao, muitas vezes confundidos. A forma mais simples de distinguir
estes dois conceitos est ento na existncia, ou no, de feedback. No caso da informao,
a mensagem no vai ter retorno, em contraste com a comunicao em que se partilha um
significado que devolvido pelo interlocutor. Desta forma se percebe que qualquer aco
desencadeada por um indivduo passvel de ser interpretada (Camara, 2001:433), e
como tal, importante de ser analisada.
Ilustrao2ModeloTransaccionaldeComunicao

Fonte: Zanluchi (2006)

20

Como foi descrito por Joseph Chilver (1984) no seu livro People, Communication and
Organization, ao pensarmos numa organizao como o Corpo Humano, a Administrao
pode ser pensada como o crebro, as Vendas como a boca, a Produo como as mos, a
Distribuio como os ps e a Comunicao como o sistema nervoso que passa a mensagem
entre todas as partes do corpo. Com esta analogia facilmente se compreende o papel central
da comunicao, qualquer que seja a forma que ela assuma.
Na Comunicao Organizacional podemos ento ter dois tipos: a formal, envolvendo a
transferncia de informao atravs da hierarquia, e a informal que tem um cariz mais
casual e no segue os canais estabelecidos. Dentro da comunicao formal importa
tambm referir os seus quatro fluxos direccionais bsicos quem comunica a quem,
explicados por Joseph Chilver (1984):

Descendente segue o padro de autoridade, descendo do topo base;

Horizontal movimentando-se entre os pares no mesmo nvel;

Ascendente que sobe a escada hierrquica;

Lateral que se processa entre diferentes nveis na hierarquia.

Ilustrao3OrganogramaeComunicaoFormal

Fonte: Bilhim (2008)

Noutra vertente, a comunicao informal no se restringe a canais especficos, dependendo

do interlocutor a sua transmisso. Embora mais difcil de controlar, este tipo de
comunicao crucial no dia-a-dia, evitando-se a demora na resposta que muitas vezes
ocorre quando se segue o modelo formal. Os seus tipos e formas so vrios e vo-se
alterando consoante a rede de relaes estabelecida dentro da organizao, sendo livres na
direco que tomam.

21

Quer formal ou informal, no sentido ascendente, descendente ou lateral, a comunicao

assim um processo social bsico que agrega em si variadas funes, entre elas o controlo
do comportamento dos membros, a motivao dos colaboradores, a necessidade de
afiliao e o fornecimento de informao necessria tomada de deciso, como nos refere
Joo Bilhim (2008).
Dentro deste processo de comunicao, no devemos no entanto esquecer que h tambm
barreiras que podem impedir a correcta transmisso da mensagem entre elas (Bilhim,
2008):
9 O status quando quem diz mais importante do que aquilo que diz;
9 O nmero de ligaes quanto mais pessoas mais difcil a mensagem chegar ao
destinatrio nos termos originais;
9 A luta pelo poder na organizao quando pessoas ou grupos tentam ser
superiores aos seus colegas ou superiores;
9 A ameaa econmica quando a instabilidade profissional altera a forma de
comunicar;
9 As sobrecargas de informao o excesso de comunicao que congestiona as
redes.
De forma a evitar que a informao se perca nestas barreiras necessrio estabelecer um
ambiente de confiana em que as mensagens transmitidas sejam claras e no em excesso,
incentivando-se todos os colaboradores a trabalharem uns com os outros de forma a
alcanarem mais facilmente um objectivo comum.
Dentro da organizao, para alm dos mtodos formais e informais de comunicao
mencionados anteriormente, importante tambm incluir os tipos de comunicao
existentes. So eles a interpessoal entre colegas, entre chefias, entre chefe e subordinado
grupal dentro das seces, departamentos, grupos de projecto e intergrupal entre
departamentos, entre seces. Facilmente se entende que a comunicao deve ser gerida de
forma a se lutar contra as mencionadas barreiras e garantir que todos os colaboradores
dentro de cada um dos grupos est apto a reconhecer e responder aos vrios estmulos
captados no local de trabalho.

22

A comunicao na organizao est ento em grande parte ligada cultura da organizao,

facilitando a sua transmisso para os agentes sociais. Este papel torna-se especialmente
fulcral para novos membros que devem internalizar os diferentes cdigos da empresa,
permitindo uma integrao atravs desta cultura comum partilhada entre todos os
colaboradores.
Este processo de gesto de comunicao comea ento a partir do momento de entrada e
vai continuar atravs da interaco com os restantes colegas. Durante o processo de
socializao por que passa dentro da organizao so assim criados grupos de pertena
no qual o individuo se insere e grupos de referncia que so utilizados como elemento
de comparao. assim com este processo que o trabalhador define a sua identidade
social, partilhando um conjunto de valores expressos pelos diferentes membros da
organizao.
Como explica Joo Bilhim (2008), percebe-se assim que as transgresses (a estas regras)
resultem em desaprovao e penalizaes, e a conformidade se torne a base primria da
compensao e da mobilidade ascendente. Os novos empregados devem ento seguir os
pressupostos que definem a Cultura Organizacional de forma a serem aceites como
membros da organizao. Estes pressupostos so ento respostas aprendidas por uma
experincia partilhada entre os membros da organizao e que da deram origem aos
valores manifestos por que se guiam. Quer sejam valores fundamentais que ningum
questiona ou valores abertos ao debate, a sua compreenso necessria para conduzir os
comportamentos de todos os colaboradores numa mesma direco.
Por outro lado, o acto de comunicao constante permite tambm criar uma referncia
daquilo que a organizao, imagem criada pelas diferentes vivncias de todos que dela
fazem parte e, por vezes, diferente da imagem que passa para o exterior. Desta forma, a
empresa passa a ser aquilo que todos os sujeitos interpretam que ela seja (Camara, 2001:
434), como pode ser observado na Ilustrao 4:

23

Ilustrao4DacomunicaoaoqueaEmpresa

Fonte: Humanator (2001)

Para garantir que a identidade criada da organizao corresponde realidade importante

comunicar a Misso, a Cultura e os Valores, permitindo ao indivduo reger o seu
comportamento por esta identidade partilhada e conhecida. No entanto, esta comunicao
deve ser consistente de forma a se criar um modelo pelo qual so regidos os
comportamentos, descrevendo as ambies da organizao para o futuro e no apenas para
uma situao pontual. So assim estabelecidos padres quer para a organizao, quer para
os seus membros, embutindo todos os intervenientes destes objectivos comuns.
Dentro destes cdigos importa referir no s os conhecimentos e tcnicas mas tambm os
princpios e valores, os estilos, tradies e protocolos, esteretipos, mitos e dogmas que
so reconhecidos como naturais e normais, regulando os comportamentos dirios. A
Cultura Organizacional vai ento apresentar trs nveis distintos que podem ser observados
na Ilustrao 5:
Ilustrao5NveisdeprofundidadedaCulturaOrganizacional(Schein)

Fonte: Humanator (2011)

24

Estes valores so assim manifestados de forma mais visvel com a linguagem utilizada no
dia-a-dia mas tambm de forma inconsciente, com pressupostos que so a base da
identidade da empresa e que so mais difceis de modificar. Cabe assim organizao
manter estes valores actuais para que todos os membros os compreendam e se sintam
includos nesta identidade.
Outros componentes e determinantes de uma organizao a par da comunicao so o
ambiente fsico e as caractersticas estruturais e pessoais como exposto por Robert Henry
Srour (1998). A sua totalidade permite assim empresa como um todo exprimir a sua
identidade, servindo de chave para distinguir diferentes colectividades e configurando o
clima da organizao. Seja pelo design do edifcio ou pela forma de vestir ou falar, todos
estes pequenos traos por vezes mais difceis de decifrar transmitem uma mensagem
pessoa que est de fora que vai reagir consoante a percepo daquilo que a rodeia.
Em concluso, para melhor compreender uma organizao devemos ento analisar para
alm da sua estrutura formal uma vez que este conceito no abarca toda a sua essncia. Em
vez disso importante observar a Cultura Organizacional pois este aspecto que melhor
define o dia-a-dia dos trabalhadores. assim um conceito interactivo, com significados
atribudos pelos indivduos a diferentes fenmenos, e abarcando diferentes prticas.
Mesmo com variados significados consoante o autor, uma cultura forte passa
frequentemente por uma misso e objectivos bem delineados e comunicados a todos os
colaboradores. Simplificando, a cultura e a comunicao so dois elementos da
organizao que esto constantemente interligados, acompanhando as diferentes
mudanas e criando um ambiente mais aberto que se espera ajude a aumentar a
produtividade. Nessa vertente deve ser dado especial relevo ao colaborador, numa
metodologia chamada de Marketing Interno e que irei de seguida analisar.

25

MarketingInterno
Na base de uma organizao esto vrios e diferentes colaboradores, com identidades
prprias e valores pessoais que se unem sobre a alada da empresa para a qual trabalham
de modo a tornarem-se eficazes na realizao de um objectivo comum. Desta forma, tal
como se procede com o Marketing Externo na captao de clientes, tambm dentro da
organizao necessrio ver o colaborador como um cliente interno, numa abordagem que
se apelida de Marketing Interno. (Camara, 2001)
O Marketing Interno assim uma metodologia de gesto que atravs de meios, mtodos e
tcnicas tem por objectivo atrair, reter e desenvolver os Clientes Internos, satisfazendo as
suas necessidades e possibilitando-lhes a flexibilidade necessria para responderem com
eficcia s exigncias da envolvente (Camara, 2001: 577). A sua estratgia est
fundamentada na Misso e nos Princpios e Valores da organizao, procedendo a uma
gesto eficaz dos seus recursos desde o primeiro contacto. O seu objectivo ento
valorizar o Homem de forma a beneficiar a organizao.
A abordagem do Marketing Interno, em contraste com o Externo, passa assim pela
comunicao dos benefcios de forma a que se percepcionem o valor acrescentado da
compensao do seu trabalho, a seleco de Clientes Internos cujo fit cultural mais se
identifica com o objectivo do negcio assim como aces especificas para cada
segmento alvo. (Camara, 2001: 506)
O cliente interno ento o colaborador a quem se disponibilizou uma oportunidade de
trabalho que satisfaa as suas necessidades, acreditando no produto que a empresa est a
vender.
Tal como defendido por Maslow (1943) na sua hierarquia de necessidades, de extrema
importncia ao ser humano conseguir concretizar aquilo que procura, neste caso ao nvel
da segurana do emprego, de recursos, por exemplo - mas tambm da pertena que
obtm pelo relacionamento com os seus pares, estima adquirida pelo respeito e confiana e
realizao pessoal, ao ter espao para a criatividade, espontaneidade e moralidade.

26

Ilustrao6PirmidadenecessidadesdeMaslow

Percebe-se assim que o homem-trabalhador actual cada vez mais exigente, em resultado
das novas relaes com o trabalho e exigncias de qualidade de vida (Camara, 2001: 495),
no devendo estes factores ser descurados no dia-a-dia empresarial, correndo a organizao
o risco de ter um trabalhador desmotivado, representando ineficcia no seu trabalho e, por
consequncia, um prejuzo para si.
Retomando ao Marketing Interno propriamente dito, os seus objectivos, como explicados
no livro Humanator (2001), vo ser:
o Atrair os Recursos Humanos que melhor se adeqem e maximizem os resultados
da Empresa;
o Reter os seus recursos internos evitando perd-los para a concorrncia e
o Desenvolver os seus clientes internos em torno do Projecto de Empresa.
De forma prtica, estes conceitos so aplicados de diferentes maneiras, sendo que o que
nos interessa analisar a Comunicao Interna que iremos de seguida analisar.

27

ComunicaoInterna
Tendo em conta que qualquer comportamento comunicao (Camara, 2001: 433),
inclusive a falta de um, nos dias que correm deve ser dado especial relevo dentro da
organizao ao acto de comunicar, processo este efectuado entre diferentes indivduos e de
diferentes formas.
A comunicao abarca ento diferentes tipos, sendo que aquela que se tenciona aqui
desenvolver a Comunicao Interna que se pode definir como um conjunto de processos
comunicativos pelos quais se cria, desenvolve e evolui uma entidade empresa(Almeida,
2000:24). Os objectivos desta comunicao como salientados por Christian Schneider
(1993) no seu livro Communication: nouvelle fonction stratgique de lentreprise passam
pela reduo de antagonismos, a j referida criao de uma cultura comum e a obteno
de sinergias entre os indivduos de forma a orientar e motivar todos os colaboradores. No
nos devemos tambm esquecer que a comunicao como um processo de transmisso,
enquanto a informao o objecto desse processo (Almeida, 2000: 22) como foi
mencionado anteriormente.
Este processo prima assim pela complexidade ao envolver diferentes colaboradores, das
chefias aos nveis inferiores, e diversos suportes (canais). Como mencionado
anteriormente, a comunicao pode ser formal ou informal e variar na sua direco tendo,
no entanto, a mesma finalidade: fornecer informao e obter feedback.
Resumidamente, a Comunicao Interna est para as empresas simultaneamente como
uma necessidade, uma crena e uma vontade. (Almeida, 2000: 41) Uma necessidade
porque se torna essencial na coordenao de todas as actividades e colaboradores; uma
crena uma vez que vista como um imperativo pelo qual todos se devem reger e uma
vontade porque simultaneamente deve ser pensada e gerida, zelando pelas trocas de
informao entre todos os colaboradores.
Como se pode ver na ilustrao 7, e seguindo os objectivos estabelecidos pelo Marketing
Interno, os factores crticos de sucesso dentro da Comunicao Interna passam por:
o Atrair com a misso e cultura empresariais;

28

o Reter com mensagens de boas-vindas, com a partilha de sucessos e feitos;

o Desenvolver atravs de campanhas e sugestes, bem como formao.

Ilustrao7FactoresCrticosdeSucessonaGestodasPessoas

Fonte: Humanator (2001)

Facilmente se entende que h muitas e variadas formas de atrair, reter e desenvolver os

colaboradores, sendo para isso necessrio um plano de comunicao que se ajuste melhor a
cada organizao e aos seus prprios objectivos. tambm importante ajustar o tipo de
comunicao sua funo, funes essas que passo ento a enumerar.
Segundo Lionel Brault (1993), a comunicao vai desempenhar sete funes fundamentais
na organizao:
9 Funo Informativa com o objectivo de transmitir o conhecimento;
9 Funo de Integrao desenvolvendo o sentimento de incluso j mencionado;
29

9 Funo de Retroaco criando o dilogo entre todos os membros;

9 Funo de Sinal transmitindo mensagens de forma homognea;
9 Funo Comportamental orientando todos os membros num s sentido;
9 Funo de Mudana motivando as pessoas a entrar neste ambiente permitindo
uma maior aceitao da mudana;
9 Funo Imagem comunicando a imagem da organizao.
Com todas estas importantes funes em mente, na Comunicao Interna devem ser tidos
ento em conta alguns factores que a condicionam, entre eles a orientao estratgica no
alinhamento das polticas da organizao, a cultura e valores que permitem esta
integrao, a prpria estrutura organizacional que facilita ou no a criao de um fluxo
de informao, as atitudes e comportamentos e o prprio tipo de comunicao, se mais
formal ou informal.
De forma a garantir que estes factores no vo atrasar o processo de partilha de
informao, a Comunicao Interna deve estar assim em sintonia com a Comunicao de
Marketing e a Comunicao Institucional uma vez que a gesto da Comunicao Interna
assume um papel relevante no desenvolvimento da identidade da empresa (Camara, 2010:
583) que por sua vez vai pautar o comportamento do indivduo como falado anteriormente.
Um dos primeiros contactos com a Comunicao Interna dentro de uma organizao vai
ser ento no processo de acolhimento onde se estabelece partida um clima de confiana
e se inclui o colaborador na nova cultura de que vai fazer parte atravs da Misso, Cultura
e Projecto de Empresa. No entanto, muito antes do primeiro dilogo, a prpria imagem
fsica da empresa fala por si.
Comeando pelo logtipo, temos partida a criao de uma identidade visual que
frequentemente vai evoluindo ao mesmo tempo que a organizao, reflectindo as suas
mudanas. Esta a primeira manifestao exterior da empresa, identificando a sua
personalidade e, ao mesmo tempo, distinguindo-a dos concorrentes.
Para Marie-Helene Westphalen (s.d), o logtipo deve ser avaliado a partir de quatro
critrios:

30

Percepo: que se distinga facilmente;

Compreenso: que tenha um significado claro;

Memorizao: fazendo com que o observador se lembre;

Atribuio: fazendo com que o observador o associe empresa.

Um bom logtipo deve ento ser um smbolo duradouro que tenha um efeito evocador no
seu observador e esteja em sintonia com os valores que a empresa deseja passar. tambm
uma identidade adaptvel que, atravs de um nome, smbolo, sistema de cores e cdigo
grfico se diferencia das restantes.
De igual forma, o nome e/ou sigla aparecem para complementar o logtipo, funcionando
como carto-de-visita da organizao, fornecendo-lhe de imediato uma identificao
prpria. Estes dois aspectos da imagem fsica vo ter uma representao grfica nos mais
diversos suportes, desde cartazes a envelopes, unificando e reforando esta identidade por
contraste com outras representaes.
Para alm da imagem fsica, relevante referir outros meios de comunicao: a
Comunicao Escrita, a Comunicao Oral e a Comunicao Audiovisual.
Em primeiro lugar, a Comunicao Escrita permite difundir ordens, publicar resultados,
estabelecer contactos ou mesmo motivar e conhecer melhor os colaboradores. (Almeida,
2000: 77) Os seus suportes so muitos e variados, indo desde o relatrio de reunio, ao
panfleto e jornal interno, complementando o processo iniciado desde o momento do
acolhimento. Cada um destes meios de comunicao serve de apoio s necessidades de
afiliao dos indivduos, criando um sentimento de participao ao partilharem das
histrias, feitos e novidades do seu local de trabalho.
Muitas vezes estes rgos vo alm da mera funo informativa, dinamizando a relao
entre diferentes reas das organizaes que atravs da participao activa neste processo
sentem fazer parte do grupo, vestindo assim a camisola da organizao.
O jornal da empresa mais especificamente deve ento ter no seu contedo temas que
interessam sem que a informao acerca da sua vida social [dos colaboradores] seja
esquecida (informaes acerca dos nascimentos, casamentos, reformas, bitos, rubrica
relativa s carreiras, etc.. (Westphalen, (s.d): 94) O seu tom deve ser moderado e a

31

informao credvel e objectiva, evitando a superinformao mas tambm a m

informao. Dando palavra aos seus colaboradores cria-se desta forma um suporte de
informao acessvel a todos os elementos, criando-se um esprito de equipa onde todos se
podem ver representados.
Passando Comunicao Oral, algumas das suas vantagens prendem-se com a
interactividade da troca de ideias, a personalizao, o conhecimento e a elaborao de uma
linguagem comum atravs de um conjunto de cdigos e normas expressos que a
fortalecem. Dentro desta comunicao impossvel no mencionar as reunies e seminrios,
a forma de obter um feedback imediato e que apela aos princpios de grupo pela interaco
tendo em vista a concretizao de um objectivo comum, assim como as entrevistas,
conferncias e visitas. Deste modo possvel ter uma comunicao mais imediata e no to
estandardizada, devendo-se ao mesmo tempo ter cuidado com a deformao da mensagem
que com um grande nmero de interlocutores se pode afastar da sua forma original.
Por fim, a Comunicao Audiovisual contribuiu para estimular uma reaco e permitir
uma maior memorizao dos temas. Os seus suportes mais comuns vo ser ento o filme e
a teleconferncia, permitindo uma interaco dos sentidos no caso do primeiro e o
estabelecimento de um dilogo sem fronteiras fsicas no caso do segundo.
importante ainda realar a importncia das Tecnologias da Informao nestes meios de
comunicao. Actualmente, como menciona Filipe Almeida (2002), novas tecnologias e
as novas forma de organizao do trabalho possibilitam um maior envolvimento de todos
os membros de uma organizao nas actividades correntes e nas tomadas de deciso com
vantagens claras para a melhoria do desempenho organizacional.
Esto presentes neste aspecto a Intranet, E-mail ou a Internet, permitindo uma maior
interactividade entre todos os membros da organizao e uma maior multiplicidade na
difuso da informao, qualquer que seja o meio utilizado. assim possvel organizao
funcionar como um modelo dinmico (Almeida: 2000) em que a comunicao se
dissemina de forma mais rpida e eficiente, tornando-se tambm assim muito mais
complexa mas tambm criando um novo conjunto de desafios a superar.
Percebe-se assim que os meios existentes de Comunicao Interna podem ser vrios,
competindo organizao definir quais so os mais apropriados no s para o pblico mas

32

tambm consoante a situao, mantendo o colaborador informado. Na Ilustrao 8

podemos ver alguns exemplos de formas de reter os colaboradores consoante o meio de
comunicao utilizado:
Ilustrao8Meiosdereteno

Fonte: Humanator (2001)

Devemos tambm ter em conta que no processo de comunicao podemos ter dois modos
de o fazer: a comunicao verbal e a no verbal. A primeira engloba grande parte das
formas apresentadas at aqui, quer expressa por um cdigo lingustico, falado ou escrito.
No entanto, no devemos ignorar as formas comunicativas expressas por, por exemplo, a
linguagem corporal que podem ser cruciais no aprofundamento de uma mensagem ou na
maior compreenso do verdadeiro significado que se quer comunicar. assim necessrio
compreender que emitir uma mensagem no significa necessariamente que esta seja
entendida. (Brault, 1993) Esta ideia de partilha de significados pode fazer a diferena
numa mensagem to simples como Isto urgente que deve ser interpretada como Para
agora mas caso no haja essa compreenso pode ser vista como Para depois.
Resumidamente, uma comunicao interna eficaz aquela que v a comunicao como

33

um comportamento de pr em comum, um sistema interactivo simblico, em que o sistema

de trocas entre os intervenientes pressupe um significado partilhado. (Camara, 2010)
Em concluso, o Homem procura uma empresa que [] preencha os seus objectivos
pessoais e profissionais(Camara, 2001: 498), ou seja, vai ser atravs desta nova vivncia
organizacional que o trabalhador v as suas necessidades de insero social satisfeitas. No
devemos ento descurar este Cliente Interno, como referido anteriormente, uma vez que a
comunicao um servio que se lhe presta. A gesto da comunicao deve ser feita com
planeamento, garantindo que so utilizados os meios disposio para manter o indivduo
informado mas evitando o excesso de comunicao que acaba por aniquilar a informao.
Uma boa comunicao entre toda a organizao assim crucial quer interna motivando
os colaboradores que se sentem parte desta equipa quer externamente desenvolvendose a entidade da empresa e distinguindo-a assim das restantes.

34

AnliseEmprica:aimportnciada
ComunicaoInternanaPortuglia
Airlines

35

Descrio
Neste captulo apresenta-se a anlise emprica executada com base no questionrio
efectuado junto da Portuglia Airlines. Partindo da populao de 525 colaboradores,
extraiu-se uma amostra de 158 inquiridos, representando assim 30% da populao.
O objectivo foi avaliar os diferentes meios de Comunicao Interna utilizados pela
Companhia, partindo das opinies retiradas deste questionrio. Procurou-se avaliar o seu
grau de importncia com base no interesse demonstrado pelos inquiridos, quer pela
frequncia com que aproveitam estes meios como pelas suas prprias motivaes para o
fazer.
O captulo comea pela definio do universo de referncia e da amostra, continuando com
a apresentao da metodologia seguida. Passa-se consecutivamente para a anlise desses
mesmos dados recolhidos e discusso desses resultados.

Mtodo:Questionrio
Como mencionado anteriormente, o processo de recolha de dados foi feito atravs de um
questionrio distribudo pela PGA via email e respondido online. Este mtodo permite
obter um grande nmero de respostas num curto espao de tempo, garantindo o anonimato
dos inquiridos que assim respondem de forma mais honesta s perguntas feitas. O email
enviado em nome do Gabinete Jurdico e de Comunicao da Companhia teve ento como
propsito explicar o mbito deste relatrio, encorajando as pessoas a participar e
assegurando-as que este processo seria, como indicado, annimo, no ocupando muito do
seu tempo na sua resposta. A este email seguiu-se outra mensagem no espao de cinco
dias, de forma a recordar os colaboradores que ainda no tinham tido oportunidade de
responder.
O questionrio realizado contm seis seces com perguntas fechadas que permitem uma
escolha mais simples, ajudando na recolha de dados. Em algumas das perguntas foi
tambm deixado espao para os colaboradores deixarem a sua opinio como complemento
questo colocada. A resposta completa do questionrio demora, em mdia, trs minutos,
de forma a evitar que o inquirido desista a meio do processo.

36

Na primeira seco, Pessoal, o inquirido respondia a perguntas sobre si prprio e o seu

trabalho na Companhia, com o objectivo de se saber qual a sua faixa etria, gnero, rea de
trabalho e longevidade na PGA. Todas estas questes eram de carcter obrigatrio.
Na segunda seco, Intranet/Campus-PGA, o inquirido respondia a questes
relacionadas com o servio de Intranet da Companhia. Foi perguntado com que frequncia
utilizava este meio de comunicao, quais os cincos contedos que costuma utilizar mais e
que tipo de contedos gostaria tambm de ver neste servio. Com esta seco possvel
saber se este meio est a ser rentabilizado, abrindo-se tambm espao para sugestes de
contedos que sejam teis para a PGA.
Na terceira seco, Newsletter, o inquirido respondia a perguntas relacionadas com a
Newsletter da Companhia. Foi questionado se lia esta publicao, qual a motivao para o
fazer, quais os artigos mais ou menos lidos, onde e de que forma costuma ler e tambm a
opinio sobre a utilidade desta Newsletter. O objectivo desta rea foi averiguar a
rentabilidade deste projecto do Gabinete Jurdico e de Comunicao, sondando-se quais os
artigos com que os colaboradores mais se identificam uma vez que este um projecto em
que eles so os clientes internos.
Na quarta seco, Boletim de Segurana, o inquirido respondia a questes sobre o
Boletim criado pela rea de Segurana da Companhia. semelhana da Newsletter,
procurou saber-se se os inquiridos lem ou no esta publicao, porque o fazem e se o
consideram til ou no. Desta forma, possvel averiguar a utilidade do Boletim de
Segurana junto dos colaboradores, medindo o seu impacto.
Na quinta seco, Boletim de Qualidade, o inquirido respondia mais uma vez a questes
relacionados com a leitura desta publicao criada pela rea de Qualidade da Companhia.
Foram questionados sobre as motivaes para ler este boletim e a sua utilidade para, mais
uma vez, se procurar saber qual o seu impacto junto dos diferentes colaboradores.
Por fim, a sexta e ltima seco, Meios de Comunicao, tinha como objectivo medir os
hbitos de comunicao dos inquiridos. Desta forma, pode-se averiguar se os
colaboradores costumam ler/ver as notcias e quais os meios preferenciais para o fazer. Foi
tambm perguntado como que os colaboradores tm conhecimento das notcias da PGA e
se costumam falar da Companhia fora do seu local de trabalho. Com estas questes

37

possvel avaliar se os utilizadores dos diferentes meios de comunicao interna tm

interesse ou no na comunicao de forma generalizada e at que ponto se sentem
envolvidos na Companhia. tambm possvel averiguar se os diferentes meios de
comunicao interna esto a ser aproveitados pelas pessoas interessadas em saber mais
sobre o seu local de trabalho ou se utilizam outros meios externos Companhia para se
manterem informados.

PopulaoeAmostra

A Populao da Portuglia Airlines composta por 525 colaboradores dos quais 302 so
homens e 223 so mulheres. A idade mdia dentro da Companhia de 38 anos, sendo que
a idade mdia dos homens de 40 anos e das mulheres 36 anos. Adicionalmente, a
antiguidade mdia dos colaboradores de 9,6 anos.
Os colaboradores na PGA esto divididos por duas grandes reas:

Direco de Operaes de Voo (DOV) composta por 393 colaboradores e onde se

inclui o Pessoal Navegante Tcnico, o Pessoal Navegante de Cabine e os
respectivos Servios de Apoio;

Direco de Manuteno e Engenharia (DME) composto por 109 colaboradores

e onde se inclui o Servio de Manuteno e o Servio de Engenharia.

H ainda a realar o grupo de Servios e Actividades de Suporte composto por 23

colaboradores do qual fazem parte o Departamento de Recursos Humanos, o Departamento
Jurdico e de Comunicao, o Departamento da Qualidade, o Departamento de
Planeamento e Controlo de Gesto e por fim os Gabinetes de Segurana de Voo (Safety) e
de Segurana (Security).
De forma a se aferir a hiptese formulada neste relatrio - a Comunicao Interna cumpre
os seus objectivos na PGA? foi efectuado um questionrio na Companhia a uma amostra
que representa 30% da Populao.
Estes 158 inquiridos foram seleccionados de forma aleatria, permitindo assim uma
generalizao dos resultados e a possibilidade de medir o nvel de confiana desses
mesmos resultados obtidos.

38

AnlisedeDados
Nesta seco irei analisar os resultados obtidos no questionrio acima mencionado. Foi
recolhido um total de 158 questionrios, dentro dos quais, 22 pertencentes a
Servios/Actividades de Suporte, 45 Manuteno e Engenharia, 74 Direco de
Operaes de Voo e 17 aos Servios da Direco de Operaes de Voo, como se pode ver
no grfico 1.
Grfico1Emquereatrabalha?

readeTrabalho
11%

Servios/Actividadesde
Suporte

14%

Manutenoe
Engenharia(DME)
28%

DirecodeOperaes
deVoo(PN)

47%

DirecodeOperaes
deVoo(Outrosservios)

A maioria dos inquiridos do sexo Masculino (62%) por oposio aos 38% do sexo
Feminino (Grfico 2) e a sua faixa etria est dividida entre os 18-34 (41%) e 35-55 (48%).
Apenas 10% dos inquiridos pertence ao grupo de mais de 55 anos (Grfico 3).
Grfico2Qualoseugnero?

GnerodosInquiridos
Masculino.

Feminino.

38%
62%

39

Grfico3Qualasuafaixaetria?

FaixaEtria
80
60
40
20
0
1834

3555

Maisde55

De igual forma, a maioria das pessoas trabalha na PGA entre 2 a 8 anos (46%) ou h mais
de 8 anos (49%). S 5% dos colaboradores questionados respondeu que trabalha na
Companhia h menos de 2 anos.
Grfico4HquantotempotrabalhanaPGA?

AntiguidadenaPGA
80
60
40
20
0
Menosdedois
anos.

Dedoisaoito
anos.

Maisdeoito
anos.

Com estes dados assim possvel verificar que esta amostra bastante representativa da
populao, onde, como referido anteriormente, a grande maioria so homens com 40 anos
e uma antiguidade mdia de 9,6 anos na Companhia.
Estando estabelecida a amostra recolhida junto da Companhia, passarei ento a analisar os
resultados obtidos a nvel da Comunicao Interna, consoante as seces anteriormente
estabelecidas. De seguida farei uma anlise global dos dados recolhidos e apresentarei os
ganhos com este relatrio, assim como a concluso da hiptese mencionada.
40

Intranet/Campus-PGA
No que toca Intranet/Campus-PGA, 45% dos inquiridos responderam que utilizam este
meio de Comunicao Interna vrias vezes por dia ou diariamente. Em contrapartida,
apenas 9% respondeu que nunca utiliza a Intranet, revelando assim que este um meio de
Comunicao Interna bastante aproveitado pelos colaboradores, mesmo aqueles que no
esto frequentemente em frente ao computador como o caso do Pessoal Navegante
(Comandantes, Assistentes de Bordo, etc.). Este facto pode-se explicar com a renovao
recente deste meio de comunicao, permitindo agora tambm um acesso remoto e
incluindo vrias reas anteriormente inexistentes.
Grfico5ComquefrequnciautilizaoCampus?

FrequnciadeUtilizao

10

20

30

40

Nunca.

Mensalmente.

Semanalmente.

Duasvezesporsemana.

Diariamente.

Vriasvezespordia.

50

Os seis contedos mais utilizados pelos colaboradores da Companhia foram ento:

Procedimentos (17%) dividido por reas de ocupao;

Departamental (14%) dividido por reas de ocupao;

Publicaes (13%) das Autoridades, DME e DOV;

Comunicao (12%) Newsletter, Relatrios e Contas, Normas Grficas e Fotos de

Eventos;

Contactos (10%) nmeros de emergncia e dos colaboradores com telefone,

telemvel, email, funo, fotografia, etc;

Documentos Institucionais (10%) Certificados, Boletins, etc.

41

As cinco reas menos utilizadas (com menos de 2% de respostas) foram BSC, Caixa de
Sugestes, Catlogo de Economato, Ementa Semanal e Gesto de Salas. Os colaboradores
foram ainda questionados sobre que contedos gostavam de ver na Intranet e a grande
maioria (46%) mencionou Notcias, seguido de Dados Estatsticos (30%) como os
favoritos enquanto Informao sobre Gabinetes e Novos Colaboradores apenas obtiveram
10% e 6% de votos, respectivamente. Importa ainda mencionar algumas sugestes dadas
pelos colaboradores para esta rea que seriam talvez interessantes de pr em prtica pela
Companhia. Foram elas:

Mapa das escalas dos tripulantes para solicitar trocas.;

Informaes sobre os voos (Tripulantes, n passageiros, configuraes de

cabine, etc.) ;

Gesto informtica das escalas (trocas, etc.) ;

Comunicaes internas da DOV;

Escala dos voos, com o nome das pessoas e a possibilidade de pedir trocas;

Todos os manuais e regulamentos em vigor;

Anncios particulares;

Agenda/frum

Em concluso, verificamos que a Intranet/Campus-PGA um meio de comunicao eficaz

que pela sua variedade de contedos consegue ser bastante til para um grande nmero de
colaboradores e, como tal, uma ferramenta onde se deve apostar no futuro para
divulgao de informao pertinente. Particularmente as seis seces mais utilizadas, por,
na sua maioria, possurem dados concretos para reas concretas, faz com que mais
facilmente os seus utilizadores procurem utilizar este meio aglutinador.

42

Newsletter
Na seco seguinte foi recolhida informao sobre a Newsletter da Companhia, um dos
meios de Comunicao Interna utilizados para divulgar informaes sobre a PGA. Embora
a sua publicao no seja fixa, , para alm dos meios de comunicao digital, uma das
formas de propagandear as ltimas novidades, com entrevistas a alguns colaboradores e
vrias fotografias ilustrativas de momentos importantes que se passaram na Companhia.
Questionados se liam ou no esta publicao, a grande maioria, como se pode ver no
grfico 6, respondeu afirmativamente. Apenas 8% dos inquiridos no l a Newsletter,
sendo este um nmero muito pouco significativo no cmputo geral.
Grfico6CostumaleraNewsletter?

Newsletter
21%
Sim.
No.

8%

Ocasionalmente.
71%

Facilmente se percebe que este um importante meio de Comunicao Interna, servindo,

como mencionado, de apoio s necessidades de afiliao dos indivduos que vm aqui as
suas histrias e feitos partilhados com toda a Companhia, como se pode observar nas
respostas dadas sobre as motivaes para ler esta publicao:

52% l para estar a par das novidades;

36% l pelo interesse nos contedos:

Apenas 10% l pelo hbito de o fazer, concluindo-se assim que este efectivamente um
importante veculo informacional dentro da PGA, como se pode ver no grfico 7 em que
82% dos inquiridos a considera Muito Importante ou Importante:

43

Grfico7QualasuaopiniosobreautilidadedaNewsletter?

UtilidadedaNewsletter
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Muitoimportante.

Importante.

Poucoimportante.

Em relao aos contedos preferidos dos colaboradores, Notcias (23%), Em Destaque

(23%) e Opinio PGA (16%) foram os trs contedos mais escolhidos. Mais uma vez se
verifica que as Notcias so o mais procurado pelos inquiridos que desejam estar a par das
novidades da Companhia e que valorizam tambm as opinies dos seus colegas sobre
diversos assuntos. Por outro lado, o Editorial (21%) com uma mensagem do Administrador
Delegado da Companhia, PGA People (19%) com as ltimas entradas de colaboradores,
nascimentos, etc. e Breves (17%) foram os contedos seleccionados como menos lidos
pelos colaboradores da PGA. Com isto se conclui que so mais valorizadas as informaes
pertinentes e actuais da Companhia que merecem um maior destaque em detrimento de
outras mensagens.
Nesta seco, foi possvel ainda verificar que a grande maioria dos inquiridos (70%) l a
Newsletter no formato impresso em detrimento de no Campus-PGA, sendo que 50% o faz
no trabalho e 39% em casa e/ou no trabalho, revelando assim uma prtica mais tradicional
de leitura deste meio de Comunicao Interna.
Concluindo, pela anlise desta seco do questionrio, verificamos que a Newsletter um
dos meios de Comunicao Interna preferenciais junto dos colaboradores da PGA, que a
escolhem como fonte de notcias, mas no tanto pelo interesse nos seus contedos.

44

Boletim de Segurana
No que toca o Boletim de Segurana, as respostas dadas pelos inquiridos foram em muito
semelhantes com as dadas sobre a Newsletter. Desta forma, tambm a grande maioria dos
colaboradores (72%) afirmou l-lo, por oposio aos 7% que afirmou no o ler como se
pode observar no grfico 8:
Grfico8CostumaleroBoletimdeSegurana?

BoletimdeSegurana

21%
Sim.
7%

No.
Ocasionalmente.
72%

Este Boletim de duas pginas, enviado electronicamente a todos os colaboradores, tem uma
vertente mais descritiva com uma mensagem sobre um tema em particular relacionado com
as ltimas novidades nesta rea e depois uma seco com as ltimas notcias de problemas
reais ocorridos em aeroportos ou durante voos, como por exemplo:

30 AGOSTO: BASTIA, CRSEGA

Um avio da Air France a voar da Tunsia para Paris, divergiu devido descoberta de um aparelho electrnico
estranho preso ao brao de uma cadeira.

Sendo um Boletim com um tema bastante especfico e preocupaes muito reais,

compreende-se assim que 63% dos inquiridos tenha respondido que costuma l-lo pelo
interesse nos contedos, um valor muito significativa quando comparado com os 36% que
deram esta resposta em relao Newsletter. Os nmeros invertem-se assim naqueles que
respondem que o fazem para estar a par das novidades 32%, sendo que apenas 4% referiu
que l apenas pelo hbito de o fazer.
45

Assim se compreende que 95% dos inquiridos tenha considerado que o Boletim de
Segurana Muito Importante e Importante, um claro acrescento quando comparado
com a Newsletter da Companhia. Apenas 5% respondeu que o considerava pouco
importante, um nmero muito pouco significativo para o cmputo geral e que talvez esteja
relacionado com a rea de trabalho que pode no estar to directamente relacionada com as
questes de segurana especficas aviao (por exemplo nos servios).
Grfico9QualasuaopiniosobreautilidadedoBoletimdeSegurana?

UtilidadedoBoletimdeSegurana
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Muitoimportante.

Importante.

Poucoimportante.

Podemos assim concluir que o Boletim de Segurana, ao estar dirigido a um pblico

bastante especfico e ao ter contedos muito relevantes para quem lida no dia-a-dia com
este assunto, pode ganhar assim bastante importncia junto dos colaboradores da PGA.
Este claramente um veculo informativo com qual as pessoas se identificam, espelhando
assim preocupaes reais que so partilhadas pela maioria dos seus membros e que atravs
desta comunicao escrita vem aqui os contedos que valorizam divulgados. Sendo
tambm um boletim breve (duas pginas), no h o excesso de informao que por vezes
pode afastar as pessoas que no tm tanta disponibilidade para o consultar, cingindo-se
apenas a estas ltimas novidades.

46

Boletim de Qualidade
Em ligeiro contraste com a Newsletter e o Boletim de Segurana, o Boletim de Qualidade
no teve respostas to unnimes. Quando questionados se costumam l-lo, os inquiridos
mostraram-se um pouco divididos, acabando as pessoas que responderam positivamente
por representar menos de metade da amostra.
Como se pode ver no grfico 10, somadas as respostas negativas (27%) com aqueles que
lem ocasionalmente (30%) e temos mais de metade da amostra a no usufruir tanto deste
meio de Comunicao Interna.
Grfico10CostumaleroBoletimdeQualidade?

BoletimdeQualidade

30%
43%

Sim.
No.
Ocasionalmente.

27%

Analisando de forma isolada pode-se afirmar que, mesmo assim, mais pessoas lem o
Boletim de Segurana do que aquelas que no o fazem mas, quando comparado com os
valores anteriormente apresentados para outros meios de comunicao escrita, a diferena
j significativa. Assim, podemos ver que enquanto nos dois primeiros as respostas
positivas rondavam os 70%, aqui a reduo torna-se mais clara com apenas 43% a
afirmarem que o lem.
Tambm as motivaes para ler este boletim vo variar ligeiramente com as do Boletim de
Segurana e Newsletter. Embora com menos impacto, a maioria dos inquiridos (47%)
seleccionou a resposta pelo interesse nos contedos como a razo que os leva a consultar
esta publicao e de seguida para estar a par das novidades (43%). Como se pode ver
com os trs prximos grficos, essa mudana algo visvel:
47

Grfico11PorquecostumaleraNewsletter?

Newsletter
70
60
50
40
30
20
10
0
Pelointeressenos
contedos.

Paraestarapardas
novidades.

Pelohbitodeler.

Grfico12PorquecostumaleroBoletimdeSegurana?

BoletimdeSegurana
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Pelointeressenos
contedos.

Paraestarapardas Pelohbitodeler.
novidades.

Grfico13PorquecostumaleroBoletimdeQualidade?

BoletimdeQualidade
50
40
30
20
10
0
Pelointeressenos
contedos.

Paraestarapardas
novidades.

Pelohbitodeler.

48

Pela comparao entre estes trs meios de Comunicao Interna, verificamos assim que no
primeiro o estar a par das novidades a principal motivao para ler enquanto no segundo
claramente o verdadeiro interesse nos contedos. No entanto, como mencionado, no
Boletim de Qualidade essa motivao divide-se entre estes dois factores, um claro indcio
tambm da diviso anteriormente falada entre as pessoas que lem e aquelas que o fazem
apenas ocasionalmente ou no o fazem mesmo. Esta diferena talvez se explique mais uma
vez pelo contedo de cada publicao, no caso da Newsletter mais generalista e com o
intuito de, claramente, relatar as ltimas novidades da Companhia e no caso do Boletim de
Segurana, como mencionado, por apelar a um grupo muito especifico dentro desta rea
enquanto o Boletim de Qualidade ao estar mais direccionado para o assegurar da
regulamentao no seja, aparentemente, to proeminente.
No entanto, quando questionados sobre a utilidade do Boletim de Qualidade, as opinies
voltam a ser algo unnimes como as respostas dadas sobre a Newsletter. Mais uma vez, a
grande maioria (72%) considera-o Importante ou Muito Importante, em detrimento dos
17% que o classificam como Pouco Importante.
Grfico14QualasuaopiniosobreautilidadedoBoletimdeQualidade?

UtilidadedoBoletimdeQualidade
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Muitoimportante.

Importante.

Poucoimportante.

Embora estes valores no atinjam os 92% que se obtiveram com o Boletim de Segurana
ainda assim algo significativo que a maioria dos inquiridos, embora no seja to
peremptria quando afirma que o lem mesmo assim valorizam este meio de comunicao
interna.

49

Meios de Comunicao
Na ltima seco do questionrio efectuado aos colaboradores da Portuglia Airlines,
tratou-se das preferncias generalizadas dos colaboradores no que toca aos Meios de
Comunicao. O objectivo era ento, como explicado, avaliar se de uma forma global os
colaboradores eram pessoas interessadas ou no em estar a par das notcias, quais os meios
preferenciais que utilizam e de que forma obtm informao especfica sobre a
Companhia.
Grfico15Temporhbitoler/vernotcias?

Hbitodeler/vernotcias

Sim.
No.
Ocasionalmente.

De forma bastante clara, 97% dos colaboradores, afirma que tem o hbito de ler ou ver as
notcias. Apenas uma pessoa referiu que no possui esse hbito e trs responderam que s
ocasionalmente, como se pode ver no grfico 15.
No que diz respeito aos meios preferenciais destes 97% para ler/ver notcias, as respostas
foram relativamente equilibradas nas trs principais escolhas: escrito (jornais e revistas),
visual (televiso) ou digital (internet). Os dois primeiros meios mais tradicionais estiveram
nos 34%, enquanto a internet no ultrapassou os 30%. Foram ainda mencionados trs
outros meios que, embora pouco significativos, so tambm importantes de revelar:

Email pessoal;

Rdio;

Fruns diversos.

50

Grfico16Quemeiosutiliza?

MeiosdeComunicao
120
100
80
60
40
20
0
Jornaise
revistas.

Televiso.

Internet.

Outros

No que toca especificamente PGA perguntou-se aos colaboradores de que forma

tomavam conhecimento das suas notcias, com o objectivo de aferir se, no seguimento das
perguntas acima feitas, os inquiridos estavam efectivamente a utilizar os meios
disponveis.
Das cinco hipteses colocadas escolha dos colaboradores, houve duas com maior
destaque, estando as trs restantes relativamente divididas entre si. Foram elas:
Grfico17ComotemconhecimentodasnotciasdaPGA?

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

84
47

91

57
33
2

Como se pode ver pelo grfico 17, 29% dos colaboradores respondeu que sabe das notcias
da PGA atravs dos seus colegas, estando logo seguido pelos 27% que deram como
resposta a Newsletter.

51

Os trs restantes, Campus (18%), Meios de Comunicao (15%) e Site (10%) representam
uma pequena parcela, mas no deixa de ser interessante verificar que os Meios de
Comunicao generalistas tenham uma maior percentagem que o site da Companhia.
Embora o site da PGA, criado h pouco mais de um ano, seja um meio de comunicao
externa e, como tal, no figure neste estudo, nesta questo em particular relevante uma
vez que os colaboradores ainda assim o consultam, embora em menor escala do que os
media. Mais uma vez, verificamos que a Newsletter uma importante fonte de novidades
para os colaboradores, embora neste caso em particular seja atravs da comunicao
informal que se estabelecem as trocas de informaes entre os colaboradores. Como
mencionado anteriormente, este tipo de comunicao embora no se consiga restringir a
canais especficos passveis de ser analisados, vai ser de extrema importncia no dia-a-dia
da organizao e dos seus colaboradores. Como se pde ver no grfico anterior 17 as
notcias da Companhia so, para muitos dos inquiridos, obtidas atravs dos seus colegas.
Por fim, as duas ltimas questes colocadas aos inquiridos estavam relacionadas com a
ligao que os colaboradores tm com o seu local trabalho que, segundo M.-H Westphalen
(s.d), pode ser avaliada pelo processo de falar ou no sobre a organizao de que fazem
parte, no exterior. Um colaborador motivado e que se sente parte integrante deste grupo
tem uma maior tendncia para falar sobre a sua organizao no exterior, servindo como
embaixador e representante.
Grfico18CostumafalardaPGAforadolocaldetrabalho?

FaladaPGAnoexterior

33%
Sim.
No.
67%

52

No caso da PGA, como se pode ver no grfico 18, 67% dos inquiridos costuma falar sobre
a Companhia fora do local de trabalho, por oposio aos 33% que responderam
negativamente.
Desses 67%, os assuntos mais evidentes de que falam esto relacionados com a Rotina
Diria (44%), seguido das Novidades no Trabalho (23%), Projectos (17%) e Notcias
(13%). No que toca a Novos Colaboradores, nenhum dos inquiridos escolheu esta hiptese,
embora 4% tenha escolhido a hiptese Outros em que se incluem Projectos e
Documentos como respostas adicionais.
Grfico19Sobrequeassunto?

Assuntos
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Rotinadiria.

Notciasque Novidadesno
leu.
trabalho.

Projectos.

Outros

Podemos assim concluir desta anlise que a maioria dos colaboradores tem por hbito
discutir assuntos relacionados com o seu trabalho fora dele, quer seja sobre factos mais
rotineiros, quer seja sobre aspectos mais concretos como projectos, mostrando o seu
empenho e revelando que o trabalho na empresa uma parte importante do seu dia-a-dia.
No entanto, no deixa de ser importante referir que h ainda uma grande fatia da populao
estudada que respondeu negativamente, no se sentindo, possivelmente, assim to
empenhada ao ponto de o discutir, para alm do necessrio, no prprio local de trabalho.

53

DiscussodosResultados

Uma vez analisados os dados resultantes do inqurito efectuado junto dos colaboradores da
Portuglia Airlines, volto agora questo de partida deste relatrio: a Comunicao
Interna cumpre os seus objectivos na PGA?
Tendo por base, quer a reviso bibliogrfica efectuada, quer o questionrio realizado, a
resposta a esta questo , claramente afirmativa. No s os autores apresentados defendem
a importncia de uma eficaz Comunicao Interna, como o prprio questionrio revela que
os colaboradores a procuram como parte necessria ao seu trabalho.
Comeando ento pela Comunicao Interna a base deste estudo e extrapolando para a
Cultura Organizacional, irei assim interligar as ilaes retiradas deste questionrio com
estes aspectos da organizao de forma a provar a hiptese acima mencionada.
No que toca Comunicao Interna que, como explicado, so os processos comunicativos
que ajudam a desenvolver a entidade da empresa, neste caso em particular vo ser cruciais
para orientar e motivar os colaboradores que vivem numa cultura organizacional muito
particular: a da aviao.
Atravs de diferentes processos dos quais se destaca, por exemplo, a divulgao dos
sucessos da Companhia na Newsletter, as trocas de experincias entre os diversos
departamentos atravs do Boletim de Segurana ou as Boas-Vindas e Comemoraes de
datas significativas tambm na Newsletter, a PGA est a fomentar os factores crticos de
sucesso na gesto das pessoas como foi apresentado anteriormente como forma de reter na
organizao os seus colaboradores.
A funo da comunicao est ento a desempenhar as utilidades referidas por Lionel
Brault (1993), destacando-se em particular a funo de integrao e a funo
informativa que, como revelado pelos colaboradores, uma das funes mais procuradas
em qualquer dos meios de Comunicao Interna analisados. Em particular atravs do
Campus-PGA que, por estar ainda num processo de crescimento tem maiores hipteses de
desenvolvimento, a funo informativa est a ser bastante bem explorada com uma grande
variedade de contedos importantes a diferentes reas e acesso facilitado a vrias
informaes anteriormente indisponveis.
54

No entanto, tambm significativo o nmero de colaboradores que ainda no utiliza ou

raramente utiliza esta ferramenta (quase 20%), podendo-se da concluir que ou no
consideram este meio de comunicao til para o seu dia-a-dia ou no encontram nele
informaes que os levaria a consult-lo. Esta segunda hiptese ganha especial destaque se
tivermos em conta que 46% dos inquiridos mostrou interesse na incluso de notcias na
Intranet, bem como de dados especficos a reas, como o caso do mapa de escalas
sugerido por alguns.
Para alm da Intranet, importa analisar tambm o papel da Newsletter na Comunicao
Interna da Companhia que representa um importante meio de comunicao escrita ao:

Servir de apoio s necessidades de afiliao;

Apresentar temas do interesse de todos;

Dar uma voz aos colaboradores.

Atravs de artigos como Opinio PGA, em que se procura o ponto de vista de diferentes
colaboradores sobre um mesmo tema, ou com a informao Em Destaque que relata as
ltimas novidades da PGA, este meio de comunicao consegue desempenhar as principais
funes destacadas por vrios autores e com resultados visveis nos 82% de inquiridos que
a classificaram como Muito Importante ou Importante, para alm dos 71% que
responderam que a liam.
No entanto, quando analisadas a motivao dos colaboradores para ler esta publicao, a
maioria f-lo para estar a par das novidades. Embora no se deva descurar a funo
informativa e a sua importncia, estes valores so ainda assim pouco apelativos se tivermos
em conta que apenas 36% demonstrou verdadeiro interesse nos contedos aqui presentes.
No que toca ao Boletim de Segurana, a percepo dos inquiridos j ligeiramente mais
positiva:

95% respondeu que o considera Muito Importante ou Importante;

63% respondeu que costuma ler pelo interesse nos contedos.

Dos diferentes meios de Comunicao Interna este , tendo em conta estes valores, aquele
que se destaca mais em termos de eficcia na transmisso da mensagem. O Boletim de
Segurana consegue desta forma dinamizar a relao entre esta rea em particular e as
55

restantes ao mesmo tempo que partilha as ltimas histrias e novidades que interessam a
toda a Companhia. A satisfao com a comunicao ento aqui avaliada por este clima
comunicacional em que os colaboradores tm uma reaco bastante positiva a este meio de
comunicao.
Estes resultados tm especial relevo se tivermos em conta que a informao
disponibilizada neste boletim se foca numa rea apenas da aviao e no ao seu universo
generalizado. Com isto se demonstra que colaboradores de diferentes reas esto
interessados nos seus contedos no se cingindo apenas s informaes referentes ao seu
posto de trabalho mas antes importncia que estes contedos tm para toda a Companhia.
Analisando agora os resultados do Boletim de Qualidade, embora os seus leitores sejam
significativamente mais reduzidos (43%), a sua importncia ainda assim reconhecida
com 72% dos inquiridos a responder que o consideram Muito Importante ou
Importante. Em termos de motivaes, esto algo dividas:

47% respondia que l pelo interesse nos contedos;

43% respondia que li pela procura de novidades.

Resumindo, estes trs meios de comunicao escrita, parte integrante da Comunicao

Interna da Portuglia Airlines, vo permitir junto dos colaboradores a criao de uma
cultura comum. Desta forma assegura-se que todos os membros desta Companhia esto
no s informados dos seus prprios projectos e tarefas mas tambm das restantes reas.
Ao mesmo tempo, tm tambm oportunidade para expressar a sua prpria opinio em
temas do interesse de todos.
De destacar tambm o papel das novas tecnologias nesta tarefa comunicacional, no s
pelo Campus-PGA que divulga todas estas informaes aos colaboradores, quer no seu
local de trabalho quer pelo acesso remoto, mas tambm pelo email. Acelera-se assim a
comunicao destas publicaes que deixam de ter apenas um suporte escrito, ajudando a
uma partilha do conhecimento mais rpida e eficaz entre todos os colaboradores.
A estes conceitos de rapidez e actualizao adicionam-se tambm como vantagens das
novas tecnologias a segurana na partilha de informaes confidenciais, colaborao

56

entre vrias reas que desta forma apresentam as suas novidades e, claro, reduo de
custos ao no ser necessrio investimentos to grandes.
Embora nem todos estes meios de comunicao tenham atingido todo o seu potencial como
pde ser observado pelos baixos valores do Boletim de Qualidade, no deixa de ser
importante realar a presena destas trs publicaes. Mesmo duas delas sendo bastante
especficas, o feedback dos seus leitores no geral muito positivo. Verifica-se assim que
independentemente de ser informao sobre a sua rea de trabalho ou no, todos os
colaboradores procuram estar informados sobre a Companhia.
Podemos assim constatar que a Comunicao Interna na Portuglia Airlines consegue
cumprir trs grandes objectivos:

Manter os colaboradores informados e integrados na Companhia;

Fornecer informaes actualizadas de forma clara e objectiva;

Dar voz a diferentes pessoas.

Esta troca de ideias e abertura comunicao vai ser particularmente evidente na seco do
questionrio dedicada aos meios de comunicao. Aqui, a resposta maioritria quando
questionados de que forma tomavam conhecimento das notcias da Companhia foi atravs
de colegas, um reflexo claro do ambiente comunicacional vivido na PGA, da sua
Comunicao Organizacional.
Este processo informal de troca de conhecimentos, embora no seja passvel de ser
medido, resulta, em grande parte do processo comunicacional formal acima descrito.
Informando todos os colaboradores das ltimas novidades da Companhia, dando-lhes
acesso a, por exemplo, os ltimos dados e documentos, evita-se as chamadas barreiras
comunicacionais anteriormente faladas. Ou seja, dando prioridade comunicao, garantese que a mensagem passada a todos os colaboradores seja uniforme e no feita base de
rumores. Ao mesmo tempo, tentam-se diminuir as diferenas departamentais e
hierrquicas, evita-se as sobrecargas de informaes provenientes de diferentes canais
e, no fundo, motiva-se os colaboradores a partilharem desta mensagem comum e
trabalharem para um objectivo nico.

57

Concretizando estas finalidades da Comunicao Interna assim alinhar os colaboradores

com a viso da organizao, isto , na sua Comunicao Organizacional. Este processo ,
como vimos, crucial internamente para envolver todos os elementos na prossecuo das
metas organizacionais mas tambm como embaixadores da organizao para o exterior.
Assim, da mesma forma que um trabalhador descontente pode criar obstculos ao bom
funcionamento da empresa, tambm para a imagem externa da empresa pode passar um
aspecto negativo que influenciar os clientes externos.
De forma a garantir que tal no se verifique, importante que a Comunicao Interna
esteja alinhada com a Cultura Organizacional e vice-versa. Se recordarmos as
definies da Cultura Organizacional prendem-se no s com identificao e definio das
metas e fronteiras organizacionais mas tambm com a orientao das atitudes dos
colaboradores e a estabilidade do sistema social. Estas duas vertentes vo ser possveis
atravs de um processo de integrao, reteno e desenvolvimentos dos colaboradores que
dela fazem parte.
Assim, a PGA ao divulgar a sua Misso, Princpios e Valores, os feitos e novidades ao
mesmo tempo que mantm um clima comunicacional aberto est a reforar os
pressupostos apreendidos desde o momento de entrada na organizao e actualizados para
que todos os membros se sintam parte integrante deste processo.
Por outro lado, este acto de comunicao quer seja formalizado atravs da Newsletter ou da
Intranet ou informal atravs de mltiplos canais e diferentes direces, est, como referido,
a criar a imagem do que a organizao. O resultado desta imagem advm das vivncias
entre os diferentes colaboradores, dos seus mapas interpretativos, tendo sempre por base
no s os processos visveis mas tambm os pressupostos bsicos que definem a forma
como o colaborador pense ou sente dependendo da situao a que sujeito. O conjunto de
todas estas vivncias, quando uniformizadas por um clima comunicacional regulado, cria
assim essa interpretao da organizao e, por sua vez, a imagem que transmitida ao
exterior.
Ajudando a este processo, e numa breve nota sobre o papel do lder na organizao,
pode-se tambm incluir a forte presena do Administrator-Delegado da PGA. Em inmeras
ocasies, com comunicaes quer de uma forma escrita como por exemplo na Newsletter

58

ou sobre a forma de emails institucionais, ou atravs de pequenos discursos mais

informais, o Administrador-Delegado da Companhia motiva e lidera os colaboradores a
partilhar da sua viso institucional. Esta presena mostra a sua envolvncia na
organizao, evitando-se assim a ideia de um lder autoritrio que no valoriza os seus
colaboradores mas antes de uma pessoa que est acessvel, ouve e partilha das apreenses
de todos os membros da PGA.
Quer seja valorizando os diferentes feitos da Companhia, s possveis pelo esforo
conjunto, quer transmitindo uma mensagem de confiana no futuro da organizao, esta
presena acaba por motivar tambm os colaboradores a encarar de uma forma positiva o
seu trabalho ao sentirem que todos esto alinhados para um mesmo objectivo. Esta ideia
ainda reforada para o exterior com a prpria mensagem do Administrador-Delegado no
site da Companhia, mostrando assim quer interna quer externamente que faz parte deste
processo comunicacional da organizao, to importante para o seu sucesso.
Resumindo, a Comunicao Interna na Portuglia Airlines est at ao presente momento a
desempenhar o seu papel com sucesso, criando desta forma uma forte Cultura
Organizacional. Como se pde ver pelo questionrio colocado aos colaboradores, ela est
a unir diferentes componentes da organizao por pr em prtica quatro grandes funes:
1. Transmitir informao e conhecimento;
2. Motivar e direccionar as pessoas a fazer algo;
3. Moldar atitudes e transmitindo convices;
4. Orientando todos num mesmo sentido.
Quer sejam valores, normas ou outros cdigos, toda esta informao transmitida,
partilhada e aprendida pelos colaboradores que desta forma se tornam parte integrante da
Cultura Organizacional. Para esta adaptao a um novo conjunto de princpios e costumes,
o acto comunicacional vai ser crucial, especialmente neste meio que tem tantas expresses,
normas e protocolos diferentes da grande maioria das organizaes.
Assim, s um colaborador informado que reconhece e se adapta aos diferentes padres
culturais capaz de se adaptar organizao. Como mencionado, este papel de integrao
comea logo no acolhimento, o que na PGA no excepo. O processo de acolhimento,
orientado por um membro dos Recursos Humanos, permite assim ao colaborador sentir-se

59

bem-vindo nesta nova equipa e tomar conhecimento no s da sua histria mas tambm da
Misso, Estratgia para alm do prprio local de trabalho, estabelecendo assim partida
um clima de confiana. Este processo, um suporte importante da Comunicao Interna,
embora no possa ser avaliado quantitativamente, importa ser mencionado como reforo
hiptese colocada neste relatrio e analisado de um ponto de vista qualitativo, uma vez que
foi vivido aquando do incio do estgio.
O processo de acolhimento na Portuglia Airlines, efectuado por um membro dos Recursos
Humanos e acompanhado no s de um Power Point ilustrativo mas tambm de um
Manual de Acolhimento vai ser o primeiro contacto com a Companhia e uma pea fulcral
na integrao do colaborador.
Ilustrao9Mensagemdeboasvindas

Este acolhimento, dividido em duas partes, a primeira com a apresentao da Companhia e

os Procedimentos Administrativos e a segunda com uma visita guiada s instalaes
permite assim uma apresentao da Cultura Organizacional pelo ambiente, os seus agentes,
tradies e protocolos mas tambm uma identificao dos seus cdigos, usos e costumes.
Quebram-se desta forma as primeiras barreiras, abrindo-se assim portas a uma boa
comunicao ao fazer o colaborador sentir-se parte integrante desta equipa, como alis o
seu objectivo como se pode ver na Ilustrao 10:

60

Ilustrao10Objectivos

Deste processo importa realar algumas partes como bons exemplos da Comunicao
Interna desta Companhia, nos quais se destaca:

Apresentao da Histria (por exemplo: acordos, inauguraes, etc.);

Exaltao dos Feitos (por exemplo: prmios, louvores e galardes);

Comunicao da Misso, Estratgia e Objectivos

Apresentao dos Colaboradores (idade, antiguidade e gnero) e da Estrutura

quer dentro do grupo TAP, quer da PGA e dos seus diferentes departamentos;

Apresentao dos meios de Comunicao Interna.

Todos estes pontos vo ser cruciais para criar a imagem da Cultura Organizacional onde o
colaborador vai entrar, que, como menciona Joo Bilhim (2008) na sua definio das
funes da cultura, se exprime assim a identidade da organizao ao mesmo tempo que a
distingue das restantes pela definio das suas fronteiras. De igual forma, permite uma
identificao com as metas organizacionais, dando um sentido de identidade aos seus
membros dentro da Companhia. Estes trs factores criam logo partida a ideia do que a
organizao e do papel do colaborador nela, ao mesmo tempo que o mantm informado
dos meios de comunicao que tem sua disposio.
Na segunda parte deste processo de acolhimento, atravs da visita guiada s instalaes da
PGA possvel ficar a conhecer um pouco melhor a diviso orgnica desta organizao ao
mesmo tempo em que so apresentados os seus diferentes colaboradores.

61

Neste acolhimento em que se destaca a disponibilidade, interesse e entusiasmo das pessoas,

o novo colaborador tem assim oportunidade no s de ficar a conhecer os seus colegas
como tambm de ser a eles apresentados, dando assim um sentimento de boas-vindas que
permite reter o colaborador e fomentar as relaes interpessoais como mencionado no
livro Humanator (2001) como alguns dos factores crticos de sucesso na gesto de pessoas
dentro da organizao.
Resumindo, sendo a Cultura Organizacional aprendida e partilhada pelos agentes sociais
submetendo-se assim a um processo de adaptao social, importante que logo atravs do
primeiro contacto com a organizao, o discurso permita ao colaborador sentir-se parte
integrante desta organizao, partilhando desta cultura que passa a ser a sua.
Regressando ento ao papel da comunicao que parte deste processo de acolhimento e
continua ao longo do dia-a-dia da organizao, possvel como mencionado por Christian
Schneider (1993):

Suprimir tenses causadas pela falta de informao;

Criar um esprito de empresa e de cultura de empresa;

Criar um clima de confiana entre a organizao e o seu pblico interno;

Compreender os problemas da empresa e do seu funcionamento.

No que toca a este ltimo ponto, ainda no mencionado neste relatrio mas que tambm
visvel na PGA, destaca-se aqui uma ferramenta interessante que permite aos
colaboradores serem parte integrante nesta resoluo de problemas e que representou uma
das tarefas realizadas neste estgio, o projecto Boas Prticas.
A ideia deste projecto receber sugestes dos funcionrios que identifiquem um problema,
sugerindo uma soluo que contribua para os resultados globais da PGA, tendo os
seguintes objectivos:

62

Ilustrao11ObjectivosdoProjectoBoasPrticas

Como se pode ver pelos objectivos deste projecto, a principal motivao, para alm de se
assentar no aumento de eficincia, prende-se em grande parte com o envolvimento dos
colaboradores na organizao, um reflexo claro da poltica comunicacional da PGA.
Desta forma, no s possvel integrar os colaboradores na estratgia geral da Companhia
como se procura a sua opinio na resoluo de possveis problemas da organizao.
Adicionalmente, fomenta-se a comunicao ascendente ao serem comunicadas ideias da
base para o topo, revelando uma preocupao em se ouvir todos os colaboradores que
tenham ideias para partilhar.
Destaque ainda neste projecto ao plano comunicacional que, aproveitando as novas
tecnologias, aliado a reunies, presena na Newsletter e a uma comunicao face-a-face,
releva um esforo da PGA em juntar diferentes instrumentos da Comunicao
Organizacional para atingir os objectivos propostos.

63

Ilustrao12ComunicaodoProjectoBoasPrticas

Estando identificado para quem se deseja comunicar e com que finalidade, foi possvel
escolher os canais mais apropriados para a divulgao. Assim, conjugando estas diferentes
ferramentas consegue-se englobar um grande nmero de colaboradores e envolv-los neste
projecto, mantendo-os sempre informados do estado das iniciativas propostas. A PGA est
assim a tomar partido das novas tecnologias mas tambm dos meios tradicionais
anteriormente mencionados, sem esquecer a importncia da comunicao informal para
garantir uma maior motivao.
Resumindo, identificando-se ento o colaborador como um cliente interno que deve ser
celebrado e ouvido, beneficia-se de uma maior satisfao, de um maior envolvimento e,
claro, de um maior compromisso para com a organizao. Com este processo obtm-se
assim uma dupla vitria: de um lado valoriza-se o colaborador, a sua opinio e sugestes
fazendo com que este se sinta como uma pea crucial para a organizao, preenchendo
assim as suas necessidades de afiliao e realizao pessoal. Por outro, obtm-se ideias e
sugestes que iro melhorar o desempenho da Companhia, tudo isto atravs de um nico
projecto e de diferentes ferramentas comunicacionais.
Este projecto, bem como a Newsletter, o Campus-PGA, o Boletim de Segurana, o Boletim
de Qualidade e, no geral, todas as formas de comunicao utilizadas internamente so

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abrangidos por um mesmo processo: a Comunicao Organizacional da PGA.

Independentemente do seu suporte, canal ou tipo, a Comunicao Organizacional
estabelece o ponto de partida pelo qual deve ser guiada a comunicao interna e externa da
Companhia, de forma a garantir que toda a comunicao efectuada est em
concordncia com a realidade organizacional e no o contrrio.
Desta forma, torna-se clara a importncia do Gabinete Jurdico e de Comunicao que deve
servir como coordenador de todos estes processos, assegurando atravs desta centralizao
que a mensagem passada uniforme e corresponde realidade. Assim, como mencionado
no livro Humanator (2001), garante-se que a imagem do que a organizao, atribuda
pelo acto constante de comunicao seja a mesma que se comunica na Misso e nos
Valores da Companhia. Esta identidade manifestada nas mais diversas formas vai pautar o
comportamento dos diferentes indivduos que reconhecem os diferentes mitos, dogmas e
princpios como naturais e normais, agindo em conformidade com eles.
Adicionalmente, a existncia deste Gabinete permite que os diferentes suportes existentes
se mantenham, de forma mais ou menos regular, activos e a concretizar um importante
objectivo: comunicar. Porque o acto de comunicao, como vimos pelo feedback do
questionrio, no dever ser considerado secundrio na organizao uma vez que uma boa
comunicao permite motivar os colaboradores que desta forma se sentem parte da equipa
e, inevitavelmente, culmina num aumentar da produtividade.
Adicionalmente, tambm no nos devemos esquecer que este acto de comunicar, esta
transferncia e partilha de conhecimento, tambm um factor estratgico para garantir
uma vantagem competitiva num mercado que depende deste domnio da informao.
Conseguindo ento uma boa comunicao e uma forte coordenao entre toda a
Companhia, no s se garante internamente uma resposta eficaz s mais variadas
situaes que se apresentam, como esta mesma resposta se traduz depois numa boa
imagem externa: a de uma organizao actualizada e que tem capacidade para se adaptar a
diversos cenrios que se coloquem sua frente.
Como pudemos ento analisar pelo impacto da Newsletter e Boletins da Companhia, a
PGA est de uma forma eficiente a transferir e difundir conhecimento, evitando o que
muitos autores consideram como um amadorismo no tratamento da Comunicao

65

Organizacional que, infelizmente, nos dias que correm ainda evidente num elevado
nmero de empresas e que deve ser a todo o custo evitado no caso desta companhia de
aviao. Assegurando ento a sua existncia com profissionais dedicados a este processo
de Comunicao Interna ganhar-se- em termos de eficincia e eficcia, usufruindo-se das
novas tecnologias que facilitam a partilha de informao no s aos colaboradores que
partilham o mesmo ambiente de trabalho mas tambm queles que fisicamente esto mais
afastados da organizao.
Neste ponto, a Comunicao Interna vai ser particularmente eficaz, especialmente se
tivermos em conta que a grande maioria destes 525 colaboradores que fazem parte da PGA
no esto concentrados num nico ambiente de trabalho. Assim, no Edifcio 70 esto
localizados os servios e actividades de suporte que representam uma pequena fatia desta
populao, estando antes a grande maioria dos colaboradores divididos em duas reas: a
Manuteno no Hangar da Companhia e a Tripulao no Aeroporto. Tendo em conta que
estas duas reas representam quase 80% da PGA crucial garantir que esto to ou mais
informados que os colaboradores que partilham o espao com o Gabinete Jurdico e de
Comunicao.
Esta tarefa est claramente a ser concretizada com xito como pudemos observar pela taxa
de resposta destas reas em concreto da Companhia, um claro reflexo em como a
comunicao institucional orientada pelo Gabinete Jurdico e de Comunicao est a
atingir colaboradores das diferentes reas mas que se sentem, independentemente da
localizao fsica, como membros activos da PGA.
Resumindo, os benefcios de uma forte Comunicao Interna, orientada pelo Gabinete
Jurdico e de Comunicao da Portuglia Airlines e as suas variadas ferramentas permite:

Uma partilha de conhecimento interdepartamental fundamental para manter

todos os colaboradores informados dos diferentes processos a decorrer, das
novidades da Companhia e dos seus feitos;

Orientar e motivar os colaboradores pela Misso e Objectivos Estratgicos

caminhando assim num mesmo sentido e evitando a criao de barreiras que
bloqueiem a sua concretizao;

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Servir de apoio s necessidades de afiliao, garantindo assim um cliente interno

satisfeito, envolvido e comprometido com os valores da Companhia, o que se
traduz numa maior motivao e, claro, produtividade;

Definir a identidade organizacional pelo acto comunicacional constante que

permite ao indivduo reger os seus comportamentos por ela e que se vai traduzir
numa slida imagem para o exterior;

Fomentar as relaes interpessoais e interdepartamentais, fazendo com que

todos os colaboradores se sintam parte desta organizao, desde o momento de
entrada e ao longo da sua vida na organizao atravs de processos de reteno e
desenvolvimento;

Dar voz aos colaboradores fazendo com que as suas opinies e sugestes sejam
ouvidas, uma vez que mais que informar pretende-se comunicar, assegurando assim
a existncia deste importante feedback (Camara: 2001);

Estando todos os processos orientados neste sentido espera-se assim que este cliente
interno motivado e orientado com os objectivos estratgicos da Companhia proporcione
assim um crescimento continuado da PGA.

67

Concluso

68

O estudo da Comunicao Organizacional e o seu impacto no dia-a-dia dos trabalhadores e

na prpria Cultura Organizacional , ainda hoje, inferior quando comparado com outras
reas de maior destaque como por exemplo o Marketing e Publicidade. Assim, cabe a
estudos como este, provar a sua importncia e de que forma as organizaes podero
beneficiar com, neste caso em particular, um gabinete que faa esta gesto da
comunicao.
No seguimento dos pressupostos recolhidos, foi possvel observar que quer dentro da
organizao, quer em qualquer comportamento efectuado pelo indivduo, est presente o
acto de comunicar. Assim, de extrema importncia que este acto no se perca dentro das
malhas da organizao pela distncia fsica ou por uma hierarquia muito forte, dois tipos
de barreiras frequentes e que facilmente podem ser evitadas.
Como foi ento demonstrado por vrios autores, a comunicao um conjunto de
processos atravs dos quais se cria, desenvolve e evolui a entidade da empresa, tudo isto
pela interpretao que os sujeitos dela fazem. Torna-se assim fulcral que esta imagem
criada pelos indivduos esteja em sintonia com a imagem que a prpria organizao deseja
passar, quer interna, quer externamente. Uma das formas mais fortes de o fazer ento
atravs da comunicao.
Comeando pelo momento em que o colaborador entra na empresa at ao momento que
dela sai, este cliente interno como foi definido em Humanator (2001) vai ser uma pea
crucial no puzzle organizacional. Sentindo-se valorizado e vendo os seus objectivos
pessoais e profissionais concretizados, atinge a satisfao e envolvimento necessrios
criao de um ambiente organizacional positivo, onde a produtividade vai ser mais
elevada.
Como foi verificado pelos estudos de Elton Mayo (1924) na chamada Experincia de
Hawthorne a um grupo de trabalhadores de uma fbrica, os colaboradores que se sentem
mais estimados e integrados socialmente so aqueles que melhor trabalham.
Nos dias de hoje, incentivar, por exemplo, a formao, criar campanhas onde so ouvidas
diferentes opinies ou enaltecer as vitrias e sucessos da organizao so formas de manter
os colaboradores em sintonia com a Cultura Organizacional. neste processo que entra
ento a Comunicao Interna.

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Quer seja pela comunicao verbal, escrita, pelos cartazes, reunies ou rituais, o objectivo
final de uma poltica de Comunicao Interna a de expor, transmitir e explicar ao
mesmo tempo que se obtm o feedback do colaborador. No caso da Portuglia Airlines,
esta comunicao interna reflecte-se de variadas formas, como foi observado durante o
estgio efectuado e verificado pelo inqurito realizado aos colaboradores.
O planeamento da comunicao interna da Companhia a cargo do Gabinete Jurdico e de
Comunicao assim de extrema importncia uma vez que vai ser a sua coordenao que
vai uniformizar a mensagem passada nos mais diferentes suportes e pelas mais variadas
iniciativas. Desta forma evita-se, por exemplo, o excesso de comunicao que ao provir de
diferentes fontes e possivelmente com mudanas no seu significado, aniquila a informao.
Um gabinete especfico para a comunicao permite tambm uma maior continuidade dos
diferentes projectos, assegurando tambm a sua qualidade. disto exemplo a Newsletter
da Companhia, um dos meios de Comunicao Interna bastante apreciados pelos
colaboradores e que exige uma certa regularidade para assegurar que todos os membros da
PGA se encontram informados constantemente. De igual forma, esta gesto da
comunicao, como foi mencionado anteriormente, garante que um novo funcionrio,
desde o momento que entra na organizao, incorpore o chamado mapa interpretativo.
No caso da Portuglia Airlines em concreto, vai ser a coordenao entre gabinetes,
supervisionada pelo Gabinete Jurdico e de Comunicao, que garante que este mapa
interpretativo no s esteja de acordo com os princpios e valores da Companhia como
pelos restantes membros da organizao. Quer pelo manual de acolhimento fornecido pelos
Recursos Humanos, quer pela Misso e Objectivos expostos pelo Departamento da
Qualidade nos corredores, ou pelo Boletim de Segurana realizado pelo Gabinete de
Segurana, todas estas formas de Comunicao Interna so supervisionadas pelo Gabinete
Jurdico e de Comunicao, assegurando assim que a mensagem transmitida seja
coincidente com a orientao da organizao que se reflecte no s interna mas tambm
externamente.
Adicionalmente, num ambiente organizacional to especfico como o de uma Companhia
de Aviao em que existem reas to diversificadas como a Manuteno ou os Recursos
Humanos, a comunicao interna serve um propsito mais avanado, um comportamento
de pr em comum pela partilha de significados.
70

A comunicao vai ser assim extremamente til, no s por garantir que

independentemente da rea de trabalho todos os colaboradores esto a par das novidades,
mas, e ainda mais importante, por assegurar que as diferentes directivas so por todos
compreendidos de igual forma. S assim ser possvel unir reas to diversas sobre a
mesma cultura e os mesmos valores, dando um sentido de identidade comum a todos os
seus membros.
Atravs deste estudo pde-se ainda constatar algo que se retirou da literatura pesquisada: a
importncia da figura do chefe. Neste caso em especfico em que existe o apoio e
motivao do Administrador Delegado a comunicao pode fluir muito mais naturalmente.
Ao promover e estimular a comunicao com, como foi mencionado, o editorial na
Newsletter por exemplo, a Direco mostra que est em sintonia com os seus
colaboradores. Eliminando assim a barreira hierrquica e fomentando uma abertura e
disponibilidade est tambm desta forma a reforar a criao de um ambiente
organizacional positivo que, como se viu, se torna um factor de produtividade.
Por fim, destaque para o impacto da comunicao na Cultura Organizacional. Como j foi
explicado, a comunicao permite aos indivduos dar-lhes um sentido de identidade ao se
identificarem com as metas organizacionais. De igual forma, esta comunicao quando
realizada com sucesso, permite aprofundar as regras, valores e comportamentos,
ajudando assim definio das fronteiras da organizao e estabilidade do sistema social.
Estas funes interiorizadas pelos colaboradores atravs dos diferentes meios descritos at
aqui ajudam assim criao da Cultura Organizacional. O seu impacto vai ento alm da
organizao, permitindo mesmo distingui-la das demais.
Resumindo, a Comunicao Interna vai estar na base de diferentes processos que
influenciam o indivduo e, por sua vez, a organizao. No caso da Portuglia Airlines ela
manifesta-se atravs de diferentes tipos mas sempre com as mesmas funes em mente:
expor, transmitir e explicar ao mesmo tempo que se procura feedback.
O Gabinete Jurdico e de Comunicao actua assim em conjunto com outras reas da
Companhia, sempre alinhados sobre os mesmos princpios e fazendo com que a empresa
seja entendida como um todo.

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Para o futuro espera-se a continuidade destes projectos levados a cabo pelo Gabinete
Jurdico e de Comunicao e que so claramente apreciados pelos colaboradores. assim
imprescindvel que no se esquea a importncia do colaborador como um cliente
interno a que deve ser dada tanto ou mais destaque como os clientes externos. Garantindo
a sua satisfao, envolvimento e compromisso com a Companhia beneficia-se de uma
maior motivao que se traduzir numa boa produtividade.

72

Bibliografia
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Pissara, Joo Jos da Silva 2009, Gerao de ideias mediada por computador. Lisboa:
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Srour, Robert Henry 1998, Poder, cultura e tica nas organizaes. So Paulo: Editora
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Zanluchi, Eliane et al. 2006, Processos Comunicacionais Internos e Suas Implicaes na
Organizao. In Revista de Administrao Mackenzie, Volume 7, n.1, p.115-135

74

Anexos
Questionrio
A Comunicao na PGA
Perguntas marcadas com '*' so obrigatrias.

1. Pessoal - Nesta seco ir responder a perguntas sobre si prprio(a).

1. Qual a sua faixa etria?*
18-34
35-55
Mais de 55
2. Qual o seu sexo?*
Masculino.
Feminino.

3. H quanto tempo trabalha na PGA?*

Menos de dois anos.
De dois a oito anos.
Mais de oito anos.

4. Em que rea trabalha?*

Servios/Actividades de Suporte
Manuteno e Engenharia (DME)
Direco de Operaes de Voo (PN)
Direco de Operaes de Voo (Outros servios)

75

2. Intranet/Campus-PGA Nesta seco ir responder a perguntas relacionadas com a

Intranet/Campus da Companhia.
5. Com que frequncia utiliza o Campus? *
Vrias vezes por dia.
Diariamente.
Duas vezes por semana.
Semanalmente.
Mensalmente.
Nunca.

6. Quais os cinco tipos de contedos costuma consultar mais?

BSC
Caixa de Sugestes
Catlogo de Economato
Comunicao
Contactos
Departamental
Documentos Institucionais
Ementa Semanal
Formao
Gesto de Salas
Meteorologia
Procedimentos
Publicaes
Relgio de Ponto

76

7. Que outro tipo de contedos gostaria que o Campus tivesse?

Notcias.
Dados estatsticos.
Informao sobre Gabinetes.
Novos colaboradores.
Outros (Especificar)

3. Newsletter Nesta seco ir responder a perguntas relacionadas com a Newsletter da

Companhia.
8. Costuma ler a Newsletter?*
Sim.
No.
Ocasionalmente.

9. Se sim, porque costuma ler?

Pelo interesse nos contedos.
Para estar a par das novidades.
Pelo hbito de ler.
Outros (Especificar)

10. Quais os trs artigos que gosta mais de ler?

Editorial.
Notcias.
"Em Destaque".
"Perfil PGA"
"Breves"

77

"Opinio PGA"
"PGA People"

11. Quais os trs artigos que costuma ler menos?

Editorial.
Notcias.
"Em Destaque"
"Perfil PGA"
"Breves"
"Opinio PGA"
"PGA People"

12. Qual a sua opinio sobre a utilidade da Newsletter?*

Muito importante.
Importante.
Pouco importante.

13. Costuma ler a Newsletter impressa ou online (Campus)?

Impressa.
Online.
Ambos.

14. Onde costuma ler a Newsletter?

Em casa.
No trabalho.
Em ambos os stios.
Outros (Especificar)

78

4. Boletim de Segurana Nesta seco ir responder a perguntas relacionadas com o

Boletim de Segurana da Companhia.
15. Costuma ler o Boletim de Segurana?*
Sim.
No.
Ocasionalmente.
16. Se sim, porque costuma ler?
Pelo interesse nos contedos.
Para estar a par das novidades.
Pelo hbito de ler.
Outros (Especificar)

17. Qual a sua opinio sobre a utilidade do Boletim de Segurana?*

Muito importante.
Importante.
Pouco importante.

5. Boletim de Qualidade Nesta seco ir responder a perguntas relacionadas com o

Boletim de Qualidade da Companhia.
18. Costuma ler o Boletim de Qualidade?*
Sim.
No.
Ocasionalmente.

19. Se sim, porque costuma ler?

Pelo interesse nos contedos.
Para estar a par das novidades.

79

Pelo hbito de ler.

Outros (Especificar)

20. Qual a sua opinio sobre a utilidade do Boletim de Qualidade?*

Muito importante.
Importante.
Pouco importante.
6. Meios de Comunicao Nesta seco ir responder a perguntas relacionadas com os
Meios de Comunicao que utiliza.
21. Tem por hbito ler/ver notcias?*
Sim.
No.
Ocasionalmente.

22. Que meios utiliza?

Jornais e revistas.
Televiso.
Internet.
Outros (Especificar)

23. Como tem conhecimento das notcias da PGA?*

Meios de Comunicao.
Campus.
Site.
Newsletter.
Atravs de colegas.

80

Outros (Especificar)

24. Costuma falar da PGA fora do local de trabalho?*

Sim.
No.

25. Sobre que assunto?

Rotina diria.
Novos colaboradores.
Notcias que leu.
Novidades no trabalho.
Projectos.
Outros (Especificar)

81