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J no nem absolutamente certo que uma empresa deva almejar a sobrevivncia - pelo
menos nos moldes em que foi criada. Nos projetos para obteno de capital de investidores
nos Estados Unidos, necessrio que conste o caminho de sada (way out) da empresa - que
pode ser o aporte de mais investimentos ou a abertura de capital na bolsa, mas tambm pode
ser a incorporao da companhia por outra, ou mesmo seu desmembramento. ( comum a
trajetria de empreendedores como o bioqumico Howard Birndorf, j na sua oitava
companhia de biotecnologia, e o engenheiro Gururaj Deshpande, descrito como
"conservador" pela revista de negcios em tecnologia Red Herring, que est na sua terceira
empresa, a Sycamore, de fibras pticas.) No dia-a-dia das empresas, o horizonte estratgico
tpico de executivos, consultores e acadmicos passou a ser de um a dois anos, segundo uma
pesquisa da consultoria americana Real World Strategist, em vez dos quatro a dez anos da
dcada passada. Da instabilidade na relao entre empresas e empregados, ento, nem se
fala. Segundo Marcelo Mariaca, da Mariaca & Associates, 95% das companhias americanas j
do opo de outplacement na hora da contratao. (Isso mais ou menos como determinar,
no dia do casamento, o cartrio em que ser feito o divrcio.) Na dcada de 70, 52,5% das
empresas ofereciam outplacement. Nos anos 80, eram 80%.
Num mundo assim instvel, "h um conforto perverso em olhar as organizaes como sujeitas
s correntes do caos", dizem os consultores americanos Quinn Spitzer e Ron Evans, autores do
livro Heads, You Win (Cara ou Coroa), da editora Fireside, sobre as estratgias de algumas das
melhores companhias do mundo. J que o futuro catico, os lderes se sentem absolvidos da
responsabilidade de planejar. Esse "conforto perverso" a pior atitude para uma organizao
adotar. A proposta desta reportagem, que inaugura uma srie de sete artigos sobre a Empresa
do Novo Milnio, arrancar a sua empresa - e a sua carreira - dessa zona de conforto.
Quando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaador. E as rotinas esto
definitivamente mudando. Em artigo no livro A Organizao do Futuro, da Fundao Drucker
(editora Futura), o guru C.K. Prahalad, professor de administrao da Universidade de
Michigan, enumera oito grandes mudanas no ambiente corporativo:
1 Ele passou de aconchegante a competitivo;
2 era local, virou global;
3 as empresas no competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas
totalmente diferentes;
4 as fronteiras industriais, que eram claras, so incertas;
5 no lugar da estabilidade, entrou a volatilidade;
6 em vez de intermedirios, importa o acesso direto: a logstica tem um papel cada vez maior;
7 em vez da integrao vertical, os especialistas; e
8 no lugar da herana simples, a mltipla: a integrao da tecnologia qumica com eletrnica,
mecnica com eletrnica, farmacutica com moda etc.
Tudo isso muito ameaador, mas na mesma medida muito promissor. (Se uma empresa de
um ramo diferente da sua vai lanar um produto concorrente, por exemplo, tambm nada
impede que a sua empresa invada o terreno dos outros.) Estes so dias de milagres e
maravilhas, e no adianta chorar.
TUDO IGUAL, MAS DIFERENTE
H quem diga, e no pouca gente, que no existe revoluo nenhuma, que o mundo est
como sempre esteve. Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional da Escola
de Negcios de Stanford, diz que "h evidncias de que o ambiente competitivo e a marcha da
tecnologia foram ainda mais dinmicos e estressantes em alguns perodos do passado".
Segundo Paulo Ferraz, presidente do banco Bozano, Simonsen, "o ritmo das mudanas no se
alterou. Todos os anos houve fatos que mudaram o curso do mundo". Eis alguns exemplos
que reforam essa opinio:
O nmero de fuses de empresas bate recorde sobre recorde, e a competio to
ferrenha, mas to ferrenha, que a mdia de falncias nos Estados Unidos chegou a 15 000 por
ano. (No, isso no ocorreu na semana passada. Ocorreu no final do sculo 19.)
J no existe lealdade dos empregados, a tal ponto que uma fbrica de automveis,
querendo dar um bnus de Natal aos trabalhadores com mais de trs anos de casa, s achou
640 funcionrios qualificados para o prmio, de um total de 15 000. (Essa fbrica da Ford,
em Highland Park, Michigan, e esse episdio ocorreu no ano de 1913.)
Em cada vez mais empresas os trabalhadores so independentes e fazem acordos para
entregar parte do produto final e receber por unidade completada, em vez de vender seu
tempo aos patres. (Esse sistema espalhou-se pela indstria txtil no final do sculo 18.)
Para melhorar a produtividade, empresas esto partindo para a distribuio de lucros com
os empregados. (A Procter & Gamble fez isso em 1887, e a estratgia da Levi's, do final dos
anos 1980, foi reconhecidamente inspirada num modelo da dcada de 1940.)
Um mdico experiente envia os dados de uma consulta a um computador, e este lhe
responde que a dose de medicamento receitada paciente pode ser letal. Furioso, o mdico
exige explicaes e, aps trs detalhamentos sucessivos, fica sabendo que um antigo
problema nos rins dela pode impedir a absoro normal da droga. A consulta ao computador
salva a vida da paciente. (Mesmo esse exemplo aparentemente futurista um caso da dcada
de 70, resultado de um programa de um grupo de pesquisa do MIT.)
Mais: segundo Robert Eccles e Nitin Nohria, no livro Beyond the Hype (Alm do Modismo), o
nmero de patentes por milho de habitantes nos EUA foi maior no comeo do sculo do que
nos anos 70 e 80.
certo. Mas tambm certo que no comeo do sculo, entusiasmados com a descoberta da
eletricidade, vrios inventores tentaram patentear mquinas de moto-perptuo movidas a
energia eltrica. Eram tantos pedidos absurdos que em 1911 o escritrio de patentes dos EUA
passou a requerer que as inscries viessem acompanhadas de modelos do aparelho. O
aumento do nmero de invenes dos ltimos anos bem mais sustentado. De 1963 a 1975,
o escritrio de patentes americano emitiu em mdia 48 571 patentes anualmente. Na dcada
de 90, a mdia anual est por volta de 60 000, um aumento de 23% (sem contar as cerca de
40 000 patentes estrangeiras anuais). Segundo Michael Cox e Richard Alm, em artigo na
Consumers' Research Magazine, o nmero de cientistas e engenheiros trabalhando em
pesquisa e desenvolvimento nos EUA dobrou desde os anos 70 e o nmero de produtos novos
por ano no mercado americano triplicou desde 1980.
Vrias das mudanas de hoje so similares s de perodos do passado, e isso no de
estranhar. "O Mercado da Informao vai transformar nossa sociedade no sculo 21 to
significativamente quanto as duas revolues industriais, estabelecendo-se como a terceira
revoluo da histria moderna. No devemos tem-la mais nem menos que as outras foram
temidas, porque ela carrega promessas e ameaas similares", diz Michael Dertouzos, chefe do
Laboratrio de Cincia da Computao do MIT, em seu livro O Que Ser (Companhia das
Letras).
Mesmo assim, algo mudou, e mudou muito. No importa tanto saber se as inovaes so
construdas a partir de avanos do passado. O que interessa que estamos vivendo hoje uma
nova lgica, e as empresas bem-sucedidas do prximo milnio vo ter que lidar
obrigatoriamente com essa lgica. (As mudanas podem parecer com as do passado, mas sua
natureza diferente. A distribuio de lucros, por exemplo, era e ainda em parte um prmio
pela produtividade, mas torna-se a passos largos uma forma de sociedade, um novo tipo de
relao entre patres e empregados.)
MAIS MUDANAS: 20 ANOS EM 5
Afinal, estamos no meio de uma revoluo ou isso apenas o progresso cumulativo da
tecnologia e das formas de organizao? Para o paleontlogo Stephen J. Gould, autor de
vrios livros sobre evoluo, "a histria da vida uma srie de situaes estveis, pontuadas
em intervalos raros por eventos importantes que ocorrem com grande rapidez e ajudam a
estabelecer a prxima era estvel". Gould acredita que o final do sculo 20 um desses raros
perodos. "Ns da Andersen Consulting acreditamos que haver mais mudanas nos prximos
cinco anos do que houve nos ltimos 20", diz o consultor Robert Baldock, autor do livro
Destination Z, que traa panoramas para o futuro das empresas.
O que normalmente se chama de revoluo industrial um perodo que se estende por 100
anos. claro que h uma boa dose de inveno dos historiadores na delimitao das
"revolues", mas as transformaes em progresso material e deslocamento social foram to
grandes, como justifica o historiador R.J. Forbes, num ensaio de 1958, que, no conjunto,
podem ser descritas como revolucionrias.
O mesmo se espera da poca da informao. Na revoluo industrial, a produtividade triplicou
entre 1890 e 1960 nos EUA. "Suspeito que podemos ver resultados similares agora", diz
Dertouzos, do MIT. "Em apenas trs anos, entre 1959 e 1962, os preos dos semicondutores
caram 85%, e nos dez anos seguintes a produo aumentou em 20 vezes. A ttulo de
comparao, foram necessrios 70 anos (de 1780 a 1850) para que o preo do tecido de
algodo casse 85% na Inglaterra durante a revoluo industrial", diz. Em algumas atividades,
como desenho mecnico, j se podem medir ganhos de produtividade de 200%. Um prdio
moderno, projetado com o auxlio de programas de computao, pode passar do
planejamento s obras em dois ou trs meses, um tero do tempo do comeo da dcada. O
aumento de produtividade geral das empresas americanas, que andou por volta de 1,1% ao
ano durante 20 anos, praticamente dobrou a partir de 1995, para 2,1% ao ano. Ainda muito
pouco, especialmente porque esse ndice a mdia entre um aumento de produtividade de
40% em setores da informtica e o mesmo 1,1% de antes em amplos setores ainda intocados
pela era da informao. (No Brasil, a produtividade cresceu em mdia 7,5% ao ano nesta
dcada, com apoio da estabilizao e da abertura, mas h que levar em conta a base da
"dcada perdida" dos anos 80). "Para saber o impacto geral do Mercado da Informao na
economia, vamos ter que esperar at que uma parte maior do Mercado esteja atuando e
mostrando seus resultados em cada rea econmica", afirma Dertouzos.
difcil avaliar a revoluo que estamos vivendo porque difcil precisar a sua origem. H pelo
menos trs grandes vertentes que vm se desenvolvendo h dcadas e que se realimentam,
tornando o mundo muito diferente do que era. A primeira o computador, que chegou s
corporaes em 1954 e virou febre depois da inveno do microprocessador, em 1970. Desde
ento, as empresas americanas j gastaram 2 trilhes de dlares em informatizao. No auge
do encantamento tecnolgico, nos anos 80, supunha-se que a informatizao fosse
revolucionar sozinha todo o mundo corporativo, mas o que se viu foi que, sem
informao. E trabalho cada vez mais a capacidade de gerar e gerir idias, de conectar-se a
outros trabalhadores e a clientes.
Isso altera tudo. No apenas vo surgir novas empresas, mais digitais, no apenas vo surgir
novos trabalhadores, mais intelectualizados. Todo o mundo corporativo ter de ser
repensado, reestruturado, reinventado, desde as relaes com empregados e fornecedores
at o uso da tecnologia, o marketing e as prticas de contabilidade. O que voc faz agora,
qualquer que seja o seu cargo, qualquer que seja a sua empresa, vai sofrer mudanas
profundas. Na nova economia, funciona uma nova lgica - que produz algumas histrias
pitorescas, mas impactantes e reveladoras:
O indiano Kartik Ramakrishnan, de 28 anos, estudante de negcios da Universidade de
Stanford, alojou-se em julho no apartamento de um amigo que estava se mudando, na
Califrnia. Em janeiro, ele tinha montado uma empresa digital junto com o irmo, a Quiq, para
fornecer mecanismos de interao entre sites na Internet. Seu escritrio consistia no quarto
sem moblia nenhuma, a no ser um colcho de 75 dlares, uma cadeira quebrada e uma
mesinha de cabeceira, onde ficava o computador. (O teclado tinha que ficar no colo dele.)
Nesse "escritrio", Kartik recebeu, entrevistou e contratou um consultor da Booz Allen &
Hamilton, que, para trabalhar para Kartik, largou seu escritrio no centro de So Francisco,
com vista para a ponte Golden Gate e um tipo diferente de mrmore em cada elevador. Kartik
entrevistou ainda outra consultora da Booz Allen, a mesma que tentava contratar o amigo que
lhe emprestou o apartamento. (Nenhum dos dois conseguiu contratar seu alvo.)
Outro aluno de Stanford, Rodrigo Sales, criou uma companhia chamada AuctionWatch.com,
um frum de discusso para leiles, ao mesmo tempo que seguia o curso como estudante de
tempo integral. H algumas semanas, conseguiu financiamento que avaliou sua empresa em
10 milhes de dlares.
Oki Matsumoto, scio do grupo de investimentos Goldman Sachs no Japo, decidiu largar o
emprego no fim do ano passado, a poucos meses da abertura de capital da firma, que lhe
prometia uma participao avaliada em 20 milhes de dlares. Matsumoto disse que no
podia ficar na empresa - mesmo embolsando 20 milhes de dlares - porque tinha que
aproveitar a "oportunidade histrica" da desregulamentao do setor financeiro japons, e
abriu uma corretora on-line, a Monex.
Bill Burnham empregou-se na Booz Allen em 1993 e, para um de seus primeiros projetos, fez
uma pesquisa sobre as prticas bancrias on-line. Esse estudo acabou sendo publicado, e
Burnham tornou-se da noite para o dia um especialista em financiamento e comrcio
eletrnicos. Logo foi contratado como analista por um banco, depois por outro, de mais
prestgio, depois por um terceiro, o CS First Boston, como analista-chefe de comrcio
eletrnico. Em agosto, segundo o Wall Street Journal, deixou esse emprego, de 4 milhes de
dlares anuais, para tornar-se scio de um fundo de capital de risco formado pelo Softbank.
Nesse mundo novo, pelo menos enquanto ele assim to novo, uma empresa ter lucro
pode ser um dado irrelevante. O que importa a "conquista de espao" e o otimismo que isso
gera entre investidores para a possibilidade de lucros futuros, muitas vezes em outros
negcios relacionados empresa. (Essa febre teve uma correo: a cotao das empresas
digitais na bolsa de Nova York caiu de 30% a 50%, do ano passado para este, e a "conquista de
espao" j hoje muito mais bem avaliada.)
Ainda h apego ao velho modo de pensar os negcios, claro. Larcio Cosentino, presidente
da empresa de software de gesto Microsiga, diz que h companhias voltadas para a
produo e companhias voltadas para ter ganhos na bolsa. "Os critrios para valorizao nem
sempre so lastreados na realidade", afirma. Mesmo assim, no sendo bobo nem nada,
Cosentino j tratou de arranjar um scio internacional, para abrir capital em 2001. Empresas
alems costumavam recusar-se a vender aes na Bolsa de Nova York, alegando que a
exigncia de publicar relatrios trimestrais distorcia as prioridades do negcio e afastava a
gerncia dos interesses adequados a longo prazo. Toda essa argumentao foi por gua
abaixo quando a necessidade de capital para financiar sua reestruturao e expanso obrigou
a Daimler Benz a mudar de idia. Por bem ou por mal, todas as companhias tero que se
render s mudanas que a nova economia est trazendo.
UMA SOCIEDADE PS-INDUSTRIAL?
Espera-se que essas mudanas sejam to profundas, to radicais, que vrios autores se
referem a esse novo mundo como a sociedade ps-industrial. Para o socilogo Manuel
Castells, bobagem. "Enquanto teorizamos sobre o ps-industrialismo, percebemos que
estamos vivendo uma das maiores ondas de industrializao da histria, se utilizarmos um
indicador simples como o nmero absoluto de trabalhadores do setor industrial", afirmou em
seu livro A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra).
Uma mesma idia alimenta tanto os cenrios otimistas quanto os pessimistas sobre o psindustrialismo: a idia da automao, do progresso tecnolgico, junto com a concentrao de
produo nas mos dos grandes conglomerados e o fim das barreiras de proteo a indstrias
locais. No cenrio pessimista, os ricos ficam muito mais ricos e os pobres ficam na misria, as
cidades voltam a ser muradas como na Itlia medieval, as elites contratam exrcitos
particulares, os Estados nacionais perdem poder e sentido, na medida em que j no
conseguem arrecadar impostos nem impor a lei. Um dos campees dessa viso pessimista
Jeremy Rifkin, autor do livro O Fim do Trabalho (Makron Books), de 1995, que prev uma era
de desemprego.
"A caracterstica mais marcante de todos esses trabalhos prenunciadores de uma sociedade
sem emprego que eles no oferecem dados rigorosos e coerentes para suas afirmaes,
contando com recortes soltos de jornais, exemplos aleatrios de empresas de alguns pases e
setores e argumentos do senso comum sobre o impacto 'bvio' dos computadores no
emprego", afirma Castells, um intelectual respeitado que se esmerou em 12 anos de pesquisa
para escrever seu trabalho sobre a era da informao. (Conte-se a favor dos pesquisadores de
recortes de jornais que, nos 12 anos de estudos de Castells, o mundo mudou muito.)
" no mnimo surpreendente ver o crdito que a mdia d a livros como o de Rifkin,
anunciando o 'fim do emprego', publicado em um pas (os EUA) onde, entre 1993 e 1996,
foram criados mais de 8 milhes de empregos", diz Castells. "De fato, o trabalho e o emprego
passam por transformaes, mas o nmero de empregos remunerados no mundo, apesar da
situao difcil da Europa Ocidental, est em seu pico histrico mais alto e em expanso. As
taxas de participao da fora de trabalho da populao adulta esto se elevando em todos os
lugares em virtude da incorporao sem precedentes das mulheres no mercado de trabalho.
Ignorar esses dados elementares ignorar nossa sociedade."
Ora, ento no existe razo para essa angstia com o desemprego? Os pessimistas esto
totalmente errados? No bem assim. Uma das profisses que mais crescem nos EUA a de
guarda de segurana. As previses so entre 24% e 40% de crescimento de 1990 at 2005. Em
So Paulo, j se instalou at para a classe mdia o negcio de blindagem de carros. Quanto
aos empregos, h um dado mais preocupante: uma caracterstica da economia de hoje que,
quando a produo cai, o nvel de emprego tambm cai, como sempre foi, mas, quando a
produo volta a subir, j no mais automtica a volta dos empregos, graas aos ganhos de
mais coisas, as pessoas que sobraram ficam sem ter o que fazer. Essa lgica, embora
poderosa, nunca se comprovou na histria da humanidade. Ela s faz sentido quando aplicada
a universos finitos, em que os recursos podem ser exauridos. Por exemplo, o uso vai fazer o
petrleo acabar, o desmatamento maior do que o plantio elimina as florestas. Essa lgica faz
menos sentido quando se trata de produtos, porque h uma capacidade humana ilimitada de
criar novas necessidades e novas formas de satisfaz-las. (Toda a expanso do setor industrial
uma prova disso.) Por isso, mesmo que se faa muito mais com muito menos, sempre h
mais a fazer. Num mundo dominado pela produo de conhecimento, essa lgica faz ainda
menos sentido, porque j no h sequer dependncia de produtos. (A entra como exemplo a
expanso do setor de servios.) Mais: no mundo em que o conhecimento um produto, a
relao produo-consumo totalmente alterada - consumir deixa de ser sinnimo de fazer
desaparecer. Quanto mais houver conhecimento, mais se criar; quanto mais se gasta, mais se
tem.
A imaterialidade (com a rapidez e a flexibilidade vinculadas a ela) um dos motivos da
desenfreada expanso da Internet, uma das maiores esperanas de criao de empregos do
futuro. Segundo o Global Internet Project, um grupo de comrcio de computadores, a Internet
criou 760 000 empregos nos EUA em 1996, quando comeou a ser levada a srio pelo mundo
corporativo. No ano passado, a rede j tinha 1,2 milho de empregos nos EUA. mais ou
menos assim que acontece: ao fazer entrevista para contratao na empresa de software
Siebel Systems, um jovem estava sendo convidado para unir-se a uma companhia de 1 300
funcionrios. Quando comeou a trabalhar, trs meses depois, a empresa tinha 2 500
empregados.
Embora seja praticamente inquestionvel que a nova economia representa um progresso, h
um problema srio: a falta de sincronia (o que alguns antroplogos apelidam de abismo
cultural), que acontece principalmente no mercado de trabalho. Quando uma indstria
substituda por outra, em geral essa nova indstria gera mais riqueza. Se no fosse assim, a
nova indstria no suplantaria a primeira - e a histria humana, desde a revoluo da
agricultura, comprova esse raciocnio quase tautolgico. O problema que o trabalho nessa
nova indstria de natureza diferente do anterior. H mais oportunidades, mas, para os
indivduos moldados pela realidade antiga, a adequao , na maioria dos casos, difcil e
dolorosa. Vrias vezes, impossvel. ( o que o economista John Maynard Keynes definia como
desemprego tecnolgico: quando a eficincia tcnica se desenvolve num ritmo mais rpido
que a capacidade da economia de encontrar novos usos para o trabalho.) Surge da o
paradoxo do progresso. Ele intrinsecamente bom, seno no seria progresso, mas no
necessariamente bom para os seus contemporneos. H toda uma indstria da nostalgia que
se baseia nessa falta de sincronia.
O melhor exemplo de abismo cultural vem da Bblia. Quando Moiss liderou o povo hebreu na
fuga do Egito, segundo o relato bblico, ficou vagando 40 anos no deserto. No que Moiss
fosse um dos lderes mais indecisos da histria da humanidade. (Era, sim, e isso talvez seja um
excelente exemplo para os que s acreditam nos homens de ao, mas no foi esse o motivo
da demora.) A justificativa para no levar seu povo terra prometida era que uma gerao de
escravos no seria capaz de criar uma nao livre. Era preciso esperar o nascimento de outra
gerao. O prprio Moiss (mais uma lio para os lderes) nunca pisou na terra prometida.
QUEM O DONO DA INTELIGNCIA?
So os tais dos paradoxos da vida moderna. Como lidar com eles? Jos Elas Alvarez, diretor
de estratgia e prtica organizacional da Arthur D. Little nos EUA, tem uma sugesto: assuma
o caos. "Quando chegar a uma encruzilhada, conquiste-a", afirma.
Para fazer isso, preciso entender a natureza dos paradoxos. Segundo o dicionrio de filosofia
da Universidade de Oxford, resolver um paradoxo envolve ou mostrar que h uma falha nas
premissas, ou que o raciocnio est errado, ou que a aparentemente inaceitvel concluso
pode, na verdade, ser tolerada. "Paradoxos so, portanto, importantes na filosofia, porque
at que um deles seja resolvido ele mostra que h algo no nosso raciocnio e nos nossos
conceitos que ns no estamos entendendo." Como diz o colunista do Wall Street Journal
Thomas Petzinger, Jr., no seu livro The New Pioneers (Os Novos Pioneiros): "Um paradoxo no
igual a uma contradio. Embora paream incongruentes, ambos os termos de um paradoxo
so verdadeiros em um nvel superior".
esse nvel superior de entendimento que voc e a sua empresa precisam buscar. Porque,
no se iluda, paradoxos e contradies fazem parte da natureza humana, e agora, mais do
que nunca, esto no cerne do mundo dos negcios.