PARTE SEIS

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
DA
ADMINISTRAO

Caractersticas da APO

1.
1. Estabelecimento
Estabelecimentoconjunto
conjuntode
deobjetivos
objetivosentre
entregerente
gerenteeesubordinado.
subordinado.
2.
2. Estabelecimento
Estabelecimentode
deobjetivos
objetivospara
paracada
cadadepartamento
departamentoou
ouposio.
posio.
3.
3. Interligao
Interligaoentre
entreos
osvrios
vriosobjetivos
objetivosdepartamentais.
departamentais.
4.
4. nfase
nfasena
namensurao
mensuraoeeno
nocontrole
controlede
deresultados.
resultados.
5.
5. Contnua
Contnuaavaliao,
avaliao,reviso
revisoeereciclagem
reciclagemdos
dosplanos.
planos.
6.
6. Participao
Participaoatuante
atuantedas
dasgerncias
gernciaseedos
dossubordinados.
subordinados.
7.
7. Apoio
Apoiointensivo
intensivodo
dostaff.
staff.

Figura 10.1. O processo participativo e democrtico da APO

Ao Individual
do Gerente:

Gerente

Formulao
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho

Subordinado

Proporcionar
apoio, direo
e recursos
Ao Individual
do Subordinado:
Desempenhar
as tarefas e
alcanar objetivos

Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO

Figura 10.3. O ciclo contnuo da APO

Fixao dos
Objetivos
Globais da
empresa

Elaborao do
Planejamento
Estratgico

Fixao dos
Objetivos
Departamentais

Avaliao
dos
Resultados

Elaborao do
Plano ttico do
Departamento

Reviso
dos
Planos

Desdobramento
do Plano Ttico
em Planos
Operacionais
Execuo
dos
Planos

Fixao de Objetivos
AAimportncia
importnciados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.

Proporcionam
Proporcionamuma
umadiretriz
diretrizou
oufinalidade
finalidadecomum.
comum.
Permitem
o
trabalho
em
equipe
e
eliminam
Permitem o trabalho em equipe e eliminamtendncias
tendnciasegocntricas.
egocntricas.
Servem
de
base
para
avaliar
planos
e
evitam
erros.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram
Melhoramas
aspossibilidades
possibilidadesde
depreviso
previsodo
dofuturo.
futuro.
Quando
os
recursos
so
escassos,
ajudam
a
Quando os recursos so escassos, ajudam aorientar
orientareeprever
preversua
sua
distribuio
criteriosa.
distribuio criteriosa.

1.
1.Critrios
Critriospara
paraescolha
escolhados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.

Atividades
Atividadescom
commaior
maiorimpacto
impactosobre
sobreos
osresultados.
resultados.
Objetivo
deve
ser
especfico,
mensurvel
Objetivo deve ser especfico, mensurveleebasear-se
basear-seem
emdados
dadosconcretos.
concretos.
Focar
objetivos
na
atividade
e
no
na
pessoa.
Focar objetivos na atividade e no na pessoa.
Detalhar
Detalharcada
cadaobjetivo
objetivocom
commetas
metassubsidirias.
subsidirias.
Usar
linguagem
compreensvel
e
clara.
Usar linguagem compreensvel e clara.
Devem
Devemconcentrar-se
concentrar-seem
emalvos
alvosdo
donegcio
negcioeeno
nodispersar
dispersaratividades.
atividades.
Devem
indicar
resultados
a
atingir
sem
limitar
a
liberdade
de
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade deescolha
escolhados
dosmeios.
meios.

2.
2.Hierarquia
Hierarquiade
deobjetivos:
objetivos:
1.
1.
2.
2.
3.
3.

Objetivos
Objetivosestratgicos:
estratgicos:objetivos
objetivosorganizacionais
organizacionaiseeglobais.
globais.
Objetivos
tticos:
objetivos
departamentais.
Objetivos tticos: objetivos departamentais.
Objetivos
Objetivosoperacionais:
operacionais:objetivos
objetivosde
decada
cadaatividade.
atividade.

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o
Investimento Empresarial

Aumento do
Retorno

Aumento do
Faturamento

Utilizao
Eficiente
dos Atuais
Recursos
Manuteno dos
Equipamentos
Melhoria dos
Equipamentos

Reduo do
Investimento

Reduo de
Custos

Aquisio
de Recursos
Adicionais

Aquisio de novos equipamentos

Programas de captao de recursos
Recrutamento e seleo de novos empregados

Objetivos
Organizacionais

Objetivos
Departamentais

Objetivos
Operacionais

Quadro 10.2. Comparao entre estratgia e ttica.

Estratgia:
Estratgia:
Envolve
Envolveaaorganizao
organizaocomo
comouma
umatotalidade
totalidade
um
ummeio
meiopara
paraalcanar
alcanarobjetivos
objetivosorganizacionais
organizacionais
orientada
orientadapara
paraoolongo
longoprazo
prazo
decidida
decididano
nonvel
nvelinstitucional
institucionalda
daorganizao
organizao

Ttica:
Ttica:
Refere-se
Refere-seaacada
cadadepartamento
departamentoou
ouunidade
unidade
um
ummeio
meiopara
paraalcanar
alcanarobjetivos
objetivosdepartamentais
departamentais
orientada
orientadapara
paraoomdio
mdioou
oucurto
curtoprazo
prazo
definida
definidano
nonvel
nvelintermedirio
intermediriopelo
pelogerente
gerente

Planejamento Estratgico

1.
1.

Estgio
Estgioda
daformulao
formulaode
deobjetivos
objetivosorganizacionais.
organizacionais.

2.
2.

Estgio
Estgioda
daauditoria
auditoriaexterna
externaooambiente.
ambiente.

3.
3.

Estgio
Estgioda
daauditoria
auditoriainterna
internaaaorganizao.
organizao.

4.
4.

Estgio
Estgioda
daformulao
formulaoestratgica.
estratgica.

5.
5.

Estgio
Estgiode
dedesenvolvimento
desenvolvimentode
deplanos
planostticos.
tticos.

6.
6.

Operacionalizao
Operacionalizaoda
daestratgia.
estratgia.

Figura 10.5. O modelo de planejamento estratgico de Steiner

Premissas
Premissas

Implementao
e Reviso

Planejamento
Estudos de
Planejamento

Finalidade da
Organizao
Planejamento
Estratgico

Planejamento
Ttico

Valores e
Princpios da
Organizao

Avaliao das
Oportunidades
e Ameaas
Externas e
dos Pontos
Fortes e Fracos
da Organizao

Misso da
Empresa
Objetivos a
Longo Prazo
Polticas Bsicas

Programas de
Mdio Prazo
Subobjetivos
Subpolticas

Testes de
viabilidade

Planejamento
Operacional

Programas de
Curto Prazo
Metas
Procedimentos

Organizao
para
Implementar
os Planos

Reviso
e
Avaliao
dos
Planos

Figura 10.6. As bases do planejamento estratgico

Formulao
dos Objetivos
Organizacionais

O que temos
na empresa?

Anlise
Interna da
Empresa

Anlise
Externa do
Ambiente

Pontos fortes e pontos fracos,

Recursos disponveis,
Habilidades e competncias

Condies externas,
Oportunidades, ameaas,
Desafios e restries

Formulao de
Alternativas
Estratgicas
O que fazer?

O que h no
Ambiente?

Anlise SWOT
Pontos Fortes da Organizao
(Strenghts)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________

Pontos Fracos da Organizao

(Weakness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________

Oportunidades Ambientais
(Opportunities)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________

Ameaas Ambientais
(Threatness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________

Figura 10.7. Matriz de anlise interna x anlise externa (SWOT)

Anlise Externa
Ameaas

Oportunidades

Pontos
Fracos

Desativao:
rea de risco
acentuado

Melhoria:
rea de
aproveitamento
potencial

Pontos
Fortes

Enfretamento:
rea de risco
enfrentvel

Aproveitamento:
rea de domnio
da empresa

Anlise
Interna:

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Tticos

Planos Tticos

Planos Operacionais

Planejamento
de Novos
Produtos

Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planos
Detalhados
de
Operaes

Planejamento
Estratgico
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos

Planejamento
de Novos
Processos

Objetivos
Departamentais
de cada
Gerente

Figura 10.9. Esquema tpico de planos tticos e operacionais

Planos Tticos

Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa

Planejamento
Financeiro

Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicaes

Plano de
Produo

Planejamento
Estratgico

Planejamento
da Produo

Plano de
Manuteno
Plano de
Abastecimento

Planejamento
de Marketing

Planejamento
de Recursos
Humanos

Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda

Plano de
Treinamento

Alcance dos
Objetivos
Departamentais

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

Planos
Estratgicos
da Empresa

Avaliao e
Controle dos
Resultados

Resultados
de cada
Departamento

Planos
Tticos
da Empresa

Planos de cada
Departamento
da Empresa

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Superior e subordinado
estabelecem objetivos

Reviso da
Estrutura da
Organizao

Subordinado
prope objetivos
e medidas para
seu trabalho

Objetivos da
Organizao e
Medidas de
Desempenho

Avaliao do
Desempenho da
Organizao

Avaliao
peridica dos
Resultados

Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado

Abandono
de objetivos
Inadequados

Retroao de
Resultados
peridicos sobre
Prazos
intermedirios

Novos
Dados

Apreciao Crtica da Administrao Estratgica

e da APO

1.
1.

AAestratgia
estratgiaorganizacional
organizacionaluma
umafaca
facade
dedois
doisgumes.
gumes.

2.
2.

Premissas
Premissasequivocadas
equivocadasda
daescola
escolado
doplanejamento
planejamentoestratgico.
estratgico.

3.
3.

Os
Ospecados
pecadoscapitais
capitaisdo
doplanejamento
planejamentoestratgico
estratgiconeoclssico.
neoclssico.

4.
4.

AAcrtica
crticade
deLevinson.
Levinson.

5.
5.

AAcrtica
crticade
deLodi.
Lodi.

6.
6.

Aplicao
Aplicaoincompleta
incompletaeesuperficial
superficialda
daAPO.
APO.

7.
7.

Os
Osexageros
exagerosda
daAPO.
APO.

Quadro 10.4. Benefcios e Problemas com a APO

Alguns
Algunsbenefcios
benefciosda
daAPO:
APO:
Aclaramento
Aclaramentode
deobjetivos.
objetivos.
Melhoria
Melhoriado
doplanejamento.
planejamento.
Padres
Padresclaros
clarospara
paracontrole.
controle.

Alguns
Algunsproblemas
problemascom
comaaAPO:
APO:

Aumento
Aumentoda
damotivao
motivaodas
daspessoas.
pessoas.

Coero
Coerosobre
sobreos
ossubordinados.
subordinados.

Avaliao
Avaliaomais
maisobjetiva
objetivados
dosresultados.
resultados.

Aprovao
Aprovaode
deobjetivos
objetivosincompatveis.
incompatveis.

Melhoria
Melhoriado
domoral.
moral.

Papelrio
Papelrioem
emexcesso.
excesso.
Focalizao
Focalizaosobre
sobreresultados
resultadosmais
mais
facilmente
mensurveis
do
que
facilmente mensurveis do quesobre
sobre
resultados
mais
importantes.
resultados mais importantes.
Perseguio
Perseguiorgida
rgidade
deobjetivos
objetivosque
que
poderiam
ser
abandonados.
poderiam ser abandonados.

Quadro 10.5. A transio do estilo administrativo com a APO

Pr-APO:
Pr-APO:

Ps-APO:
Ps-APO:

Administrao
Administraodo
docotidiano.
cotidiano.

Focalizao
Focalizaono
nofuturo.
futuro.

Visualizao
Visualizaopara
paradentro
dentroda
daempresa.
empresa.

Visualizao
Visualizaopara
parafora
forada
daempresa.
empresa.

Orientao
Orientaopara
paraos
osprodutos.
produtos.

Orientao
Orientaopara
paraas
aspessoas.
pessoas.

Orientao
Orientaopara
paraaaorganizao.
organizao.

Orientao
Orientaopara
paraos
osclientes.
clientes.

Orientao
Orientaopara
paraas
asatividades.
atividades.

Orientao
Orientaopara
paraos
osresultados.
resultados.

Administrao
Administraoda
darotina.
rotina.

Criao
Criaode
deinovaes.
inovaes.

nfase
nfaseno
nocomo.
como.

nfase
nfaseno
nopara
paraque.
que.

Foco
Focono
nodinheiro,
dinheiro,mquinas
mquinaseemateriais.
materiais.

Foco
Foconas
naspessoas,
pessoas,mentalidade
mentalidadeeetempo.
tempo.

Controle
Controlecentralizado,
centralizado,funcional.
funcional.

Iniciativa
Iniciativadescentralizada
descentralizadanos
nossubords.
subords.

Estilo
Estiloautoritrio.
autoritrio.

Estilo
Estiloparticipativo.
participativo.

Individualismo.
Individualismo.

Trabalho
Trabalhoem
emequipe.
equipe.