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Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia Corso di laurea in Economia e

Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia

Corso di laurea in Economia e Management

Tesi in Strategia e politica aziendale

Calcio 4.0 Le strategie della società L’ Aquila Calcio 1927 S.r.l.

Il Relatore

Il laureando

Chiar.mo Prof. Marco Meneguzzo

Danilo Sciò

Anno accademico 2013/2014

………. a Roby Baggio, George Best e F. Totti, ad A. Nesta, A. Del Piero, J. Zanetti, a Luis Nazario da Lima Ronaldo, A. Pirlo e M. Verratti ..

……….uomini, calciatori, campioni ed artisti in grado di trasmettermi emozioni uniche…….

…a tutti coloro che come me provano sensazioni positive nel veder tirare 4 calci ad un pallone

2

Ringraziamenti

Un ringraziamento sincero va al Prof. Meneguzzo, senza il quale il presente lavoro non

sarebbe stato realizzabile. La flessibilità mentale che ha dimostrato nell’ acconsentire lo

sviluppo di un elaborato sul settore calcistico non è da tutti. Molto lo devo anche al

costante aiuto ed impegno del Dottor Frondizi.

Un grande Grazie vorrei darlo all’ Aquila Calcio 1927 S.r.l., ed in particolare al Presidente

Dott. Corrado Chiodi, al Dott. Fabio Aureli ed al Dott. Alessandro Canfora, i quali mi hanno fornito informazioni rilevanti sulla gestione e sulle strategie societarie e soprattutto per qualche tempo hanno dovuto sopportarmi.

Grazie anche ai ragazzi dell’ Aquila Me’, continuerò a seguirvi con ammirazione.

Il Dottor Francesco Ghirelli mi ha piacevolmente colpito. Lo conoscevo solamente per “fama”. Più che per le specifiche, elevate, profonde conoscenze e competenze che lo contraddistinguono, mi ha sorpreso l’ umiltà, la disponibilità ed il lato umano che ha sempre dimostrato in ogni occasione di contatto. Non è facile oggigiorno trovare persone con dei valori sinceri, lui lo è. La mia stima è incondizionata e sono soddisfatto di aver avuto la possibilità di inserire all’ interno della tesi un suo diretto contributo. Grazie, Grazie, ed ancora Grazie.

Il ringraziamento più caloroso va alla mia famiglia, che mi ha appoggiato e supportato in ogni scelta ed esperienza che ho voluto intraprendere in questi anni.

Grazie a tutta “la mia gente”, che ogni istante sento vicina. Non c’è bisogno di elencare nessuno in particolare, ognuno conosce benissimo il ruolo che recita nella mia vita ed il valore del rapporto che ci lega.

3

Abstract

La presente tesi tratta come argomento centrale la football industry. Il settore calcistico in Italia vive oggi una grave crisi economica e conseguentemente di risultati, derivante da una profonda incultura manageriale. Troppo spesso nella gestione dei sodalizi sportivi ci si è affidati a soggetti incompetenti, carenti di abilità analitiche ed organizzative, ed incapaci di cogliere con opportuno tempismo e tempestività le opportunità ed i rischi derivanti dall’ambiente circostante. Sin dal principio, le società di calcio hanno vissuto grazie all’esclusivo apporto di imprenditori mecenati, non consapevoli e ben lontani dalla cognizione di detenere una società totalmente business oriented. Con questa tesi ho voluto esplicitare il mio punto di vista in relazione a tale sport, al fine di apportare un contributo positivo al mondo del football. Dopo aver ripercorso le tappe che hanno segnato il processo evolutivo che ha portato, in forza del proliferare legislativo, i club calcistici a divenire, da associazioni non profit, società di capitali puramente profit; viene illustrata la teoria del calcio 4.0. Questa rappresenta la mia idea di football moderno, il quale deve essere ispirato a principi fondamentali che verranno specificati in seguito. Viene poi definito il concetto di Supporters’ Trust, ovvero associazioni di tifosi giuridicamente riconosciute che dialogano e collaborano attivamente con il club di riferimento. Dall’ analisi svolta ho accertato che per quanto i Supporters’ Trust risultino essere entità “nuove” nel nostro paese, il loro continuo proliferare fa ben sperare per il futuro del calcio ed in particolare per uno sviluppo qualitativo del rapporto club- sostenitori. Infine, verrà presentato lo studio di un caso concreto. Grazie alla possibilità di svolgere alcuni giorni di lavoro presso la sede legale, ho provato ad analizzare le caratteristiche, le

peculiarità e le strategie presenti e future della società L’Aquila Calcio 1927 S.r.l. Il mio

intento è stato quello di evidenziare i caratteri innovativi che caratterizzano il sodalizio abruzzese. Il principale risultato scaturito dall’ elaborato è stato quello di aver potuto constatare di persona la volontà della proprietà e del managment societario di far divenire il sodalizio un benchmark di riferimento per tutte le società provinciali del panorama calcistico nazionale.

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Sommario

Executive

7

CAPITOLO 1 “IL CALCIO 4.0”

 

10

  • 1.1 Evoluzione storica delle imprese calcistiche

10

1.1.1

La riforma federale del 1966

.............................................................................

10

  • 1.1.2. Legge 23 Marzo 1981, n. 91: il lucro oggettivo

....................................................

12

  • 1.1.3. La sentenza Bosman e il D.L. 20 Settembre 1996, n. 485: il lucro soggettivo

14

  • 1.2 La crisi dei valori del settore

 

18

  • 1.3 Il calcio

20

  • 1.3.1 Lega Pro, “Integrity Tour” e Codice Etico

 

24

  • 1.3.2 Sostenibilità economica e

sviluppo

sostenibile

......................................................

27

  • 1.3.3 Il Progetto “Stadi senza barriere” ...........................................................................

30

  • 1.4 Intervista a Francesco Ghirelli

 

32

CAPITOLO 2 “SUPPORTERS’ TRUST” ...................................................................................

37

  • 2.1 Supporters’ Trust

...........................................................................................................

37

  • 2.1.1 Definizione, caratteristiche e propositi

 

37

  • 2.1.2 L’importanza del coinvolgimento dei supporters

40

  • 2.1.3 Football club as open system

42

  • 2.2 Esperienze Europee

45

  • 2.2.1 England and Supporters’ Trusts

45

  • 2.2.2 L’ azionariato popolare spagnolo

48

  • 2.2.3 “Regel 50 +1”. Supporters’ Trust in

50

5

 

2.2.4

La situazione italiana

52

2.3

Il Supporters’ Manager

..................................................................................................

54

2.4

Intervista a Francesco Ghirelli

57

CAPITOLO 3 “LE STRATEGIE DELLA SOCIETA’ L’AQUILA CALCIO

59

3.1

L’Aquila ed il

59

3.2

La storia

61

3.3

L’ Aquila

Calcio 1927

..............................................................................................

65

3.3.1

Identità aziendale: oggetto sociale, mission e valori

65

3.3.2

La compagine societaria e la “Rete Impresa L’Aquila”

70

3.3.3

Il potenziamento della struttura organizzativa

73

3.4

Il Bilancio

75

3.4.1

Il Conto Economico .................................................................................................

76

3.4.2

Lo stato patrimoniale

79

3.5

Le Strategie Societarie

82

3.5.1

L’Aquila Calcio as open system. Strategie di

82

3.5.2

La responsabilità sociale, un approccio strategico innovativo

86

3.6

Strategie per il futuro

88

3.6.1

L’ importanza del

vivaio ..........................................................................................

88

3.6.2

Impianto di proprietà: lo stadio di Acquasanta

91

3.6.3

L’ Aquila Me’

95

BIBLIOGRAFIA

 

100

SITOGRAFIA

103

6

Executive Summary

Il football è sempre stato parte della mia vita. Ricordo ancora il primo giorno in cui entrai in un campo di calcio, la prima volta che toccai “seriamente” un pallone. Sembra ieri, ma

sono passati più di 20 anni; chi lo avrebbe mai detto che questo sport, questa passione, questo business, non sarebbe più uscito dalla mia vita e per di più l’avrebbe influenzata così tanto da essere oggetto di ben due tesi di laurea?

Ci sono storie che solamente lo sport sa raccontare, emozioni che solo il calcio riesce a farmi provare; per lo sviluppo dell’elaborato non avrei potuto quindi scegliere un argomento differente. Premetto che inizialmente avrei voluto trattare il tema della

gestione degli stadi di proprietà, materia sicuramente in voga e d’attualità, ma dopo aver

letto tanti, troppi lavori trattanti tale argomentazione, ho deciso nettamente di orientarmi verso qualcosa di differente, di originale, esclusivo, a tratti unico. Ho optato per un progetto che consentisse di proporre la mia idea di calcio. Nel corso della trattazione, verrà esposto il concetto di “calcio 4.0” e tutte le implicazioni che ne derivano; non voglio svelare in questo istante gli elementi che lo caratterizzano. Terrei però a far presente come lo sviluppo di questa tesi mi ha reso realmente orgoglioso e soddisfatto. La sento del tutto “mia” e vicina ai miei ideali, in quanto credo che esprima totalmente quei valori e modelli comportamentali positivi che, attraverso lo sport, ha provato a trasmettermi la mia famiglia; e si sa, da bambini, gli esempi che si seguono usualmente sono quelli dei genitori. Il football ha ricoperto un ruolo primario per la mia formazione, accompagnandomi giornalmente durante la crescita personale, e mi sento fortunato ad averne ricavato tutte le positività di cui è portatore.

L’elaborato pone anche l’attenzione sul concetto di tifoso ed, in particolare, tratta i

supporters’ trust, argomento che in Italia ritengo totalmente sottovalutato. I sostenitori non sono paragonabili a classici customers e neanche ai semplici stakeholders presenti in tutte le organizzazioni della realtà economica; rappresentano piuttosto un ibrido che caratterizza solamente particolari società, e soprattutto un elemento che va considerato risorsa per tutti quei sodalizi che hanno la possibilità di poterne far leva. Nel nostro paese,

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tale concezione non è minimamente seguita; oltretutto, credo fortemente che il movimento calcistico italiano senta oggi il necessario bisogno di responsabilizzare i tifosi e

stimolarli a compiere un salto di qualità verso una maggiore coscienza delle peculiarità, opportunità, difficoltà e caratteristiche presentate da tale settore. Per raggiungere il

suddetto obiettivo, c’è un modo migliore che rendere i sostenitori parte attiva della

football industry? Nel seguito della trattazione proverò a dare una risposta a tale quesito, sperando che in futuro il tema possa essere rilevante e sempre più approfondito ed oggetto di studi e riflessioni. Parte del lavoro riguarda il case study dell’Aquila Calcio 1927 S.r.l. Grazie all’ opportunità che mi è stata concessa di svolgere alcuni giorni lavorativi in sede, ho avuto modo di visionare e valutare direttamente le modalità attraverso le quali viene

gestito un club calcistico “di provincia” e le strategie che stanno alla base del suo operare.

Perché proprio L’Aquila Calcio? Innanzitutto, questa è la mia terra, le mie origini, ma principalmente perché la ritengo una realtà completamente innovativa, che sta implementando una serie di attività che son convinto la porteranno nel medio periodo, grazie allo sviluppo di elementi distintivi, al conseguimento di un vantaggio competitivo che renderà questo club un benchmark verso cui tendere. Dallo studio ho potuto constatare che sono 3 gli elementi che

garantiscono alla compagine abruzzese caratteri innovativi:

  • - La flessibilità derivante da un management e da un assetto proprietario composto principalmente da soggetti giovani e competenti che, lavorando in simbiosi, riescono a carpire i segnali provenienti dall’ambiente circostante e sono di conseguenza capaci di rendere il club adatto ad operare nel contesto di riferimento.

  • - La responsabilità sociale. La società vuole divenire un punto di riferimento per tutti i cittadini aquilani, offrendo un qualcosa che vada oltre al mero spettacolo calcistico. L’obiettivo è quello di ricoprire un ruolo trainante per lo sviluppo economico e sociale di tutta l’area circostante.

  • - Per assolvere tale compito, vengono poste continuamente in essere attività orientate allo sviluppo di relazioni con entità cittadine pubbliche e private, al fine di creare un sistema che veda come fulcro centrale L’Aquila Calcio. Prerogativa del network è

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quella di attivare, attraverso la collaborazione e relazioni fiduciarie, sinergie che consentano a tutti i sodalizi che ne fanno parte di realizzare un valore maggiore

rispetto a quello realizzabile operando “fuori dal sistema” e dunque seguendo un approccio solitario. In qualunque settore, di qualsiasi realtà economica, al giorno d’oggi, se non si assumono atteggiamenti di cooperazione con varie tipologie di

partner, si è destinati a non aver successo ed essere spinti, a causa della pressione concorrenziale, al di fuori del mercato di riferimento.

L’impronta innovativa che contraddistingue L’Aquila Calcio è delineabile anche dalle

strategie future su cui il club intende puntare. La compagine è fortemente decisa a seguire 3 direttrici fondamentali:

  • - Valorizzazione del vivaio,

  • - Gestione di un proprio stadio,

  • - Apertura della società al costituendo supporters’ trust.

Come detto in precedenza, con tale lavoro ho voluto offrire un contributo positivo al

settore calcistico italiano. La situazione attuale è decisamente critica e, viste le condizioni odierne, quanto esplicitato in questo elaborato può risultare ad oggi di difficile applicazione, se non addirittura utopistico. È in momenti come questo che si necessita

però di un cambio radicale di tendenze, di una totale inversione di marcia in termini di cultura, di comportamenti, di attenzione al sistema calcio; fondamentale credo sia la definizione di obiettivi verso i quali tendere, che siano chiari e qualitativamente elevati. Penso fortemente che solo operando in questo modo si riuscirà a fare dell’Italian football sector un modello esportabile in tutto il mondo e, perché, no un settore trainante dell’intera economia nazionale. Resto sempre del parere che la parola “crisi”, il più delle volte, stia a significare “opportunità di cambiamento”.

9

CAPITOLO 1 IL CALCIO 4.0

1.1 Evoluzione storica delle imprese calcistiche. Da associazioni a società di capitali for profit

Essendo il calcio uno sport di antiche origini, la cui forma primordiale affonda le proprie radici addirittura in epoca romana 1 , ha chiaramente subito col passare del tempo consistenti ed innumerevoli modifiche, sia dal punto di vista delle regole del gioco, sia per

quanto riguarda gli enti e le organizzazioni che ne hanno fatto e che ne fanno tuttora

parte. Nell’ultimo cinquantennio le società calcistiche sono state assoggettate a processi evolutivi legittimati ed imposti dall’attività legislativa e regolamentare. In questo paragrafo verranno sinteticamente illustrate le tappe fondamentali di tale evoluzione, che ha visto questa tipologia di sodalizi trasformarsi da semplici associazioni non riconosciute a complesse società di capitali business oriented.

  • 1.1.1 La riforma federale del 1966

In origine le società calcistiche si costituirono in associazioni, per consentire la pratica atletico-agonistica dei propri tesserati; sino al 1966 tutti i sodalizi sportivi affiliati alla Federazione Italiana Giuoco Calcio 2 , sia quelli facenti parte del settore dilettanti sia quelli del settore professionistico, erano giuridicamente inquadrati nella tipica forma delle associazioni non riconosciute, le quali risultavano e risultano prive di personalità giuridica, pur godendo comunque di autonomia patrimoniale imperfetta, perseguendo scopi non

  • 1 Di origine arcaica e in uso presso gli antichi Romani con lharpastum, nel quale due fazioni dovevano

portare una palla oltre la linea di fondo avversaria, il “calcio” si modificò nel corso degli anni, fino a diffondersi nel Medioevo in Italia quasi nella sua versione attuale, come calcio fiorentino;la sua affermazione moderna e codificata si ebbe in Inghilterra, riconosciuta come patria del calcio moderno. In origine era uno sport di élite: erano i giovani delle scuole più ricche e delle università a giocare al football. Le classi erano composte sempre da 10 alunni e a questi si aggiungeva il maestro che giocava sempre

insieme a loro. Ecco perché si gioca in undici. Nel 1848 all’Università di Cambridge si tenne un incontro tra i rappresentanti delle maggiori scuole inglesi e vennero stilate le prime basilari regole del gioco del Calcio, mentre il 24 ottobre 1857 a Sheffield venne fondata ufficialmente la prima squadra di calcio della storia: lo Sheffield FC.

  • 2 La Federazione Italiana Giuoco Calcio, nota anche con l’ acronimo FIGC e come Federcalcio, è l'organo di

organizzazione e controllo del calcio in Italia, fondata a Torino il 16 marzo 1989 con il nome di Federazione Italiana del Football (F.I.F.), denominazione che mantenne fino al 1909.

10

lucrativi ma finalità prettamente idealistiche, ben diverse dunque dalle finalità dei club di calcio odierni. L’amministrazione degli enti sportivi era solitamente affidata all’iniziativa e soprattutto al sostegno finanziario di coloro che contribuivano, con versamenti personali, agli oneri sociali. L’attività calcistica, di rilevanza finanziaria piuttosto limitata, era imperfettamente regolamentata, così come la gestione non era mai rispondente ai fondamentali requisiti della veridicità, della trasparenza e correttezza. Al termine di ciascuna stagione sportiva si era soliti procedere alla formazione di un rendiconto finanziario, nel quale erano schematicamente riportate, per classi, le entrate e le uscite monetarie dell’esercizio. Veniva attuata una gestione che possiamo definire “per cassa”:

gli esborsi di amministrazione, al netto dei proventi di cessioni dei giocatori e da contributi, costituivano il cosiddetto deficit, il quale veniva assunto dai dirigenti. Con questo sistema di rilevazioni non si teneva in considerazione il patrimonio sociale e tantomeno quello costituito dai giocatori, al quale non veniva attribuito alcun valore contabile. Le perdite di gestione, traducendosi in consistenti esborsi da parte dei dirigenti, andavano ad accrescere ulteriormente il deficit e la mancanza di norme precise dava ai valori risultanti dalla contabilità un notevole grado di incertezza, tanto che le difficoltà finanziarie caratterizzanti il settore calcistico fin dai primi anni Sessanta indussero gli organi federali a predisporre un importante programma di risanamento, che tendesse a rendere più sana e trasparente l’attività economica e finanziaria delle società sportive. È in questo contesto che il 16 Settembre 1966 la F.I.G.C., con una propria delibera, al fine di adattare la struttura giuridica dei suddetti sodalizi al mutato contesto socio- economico in cui gli stessi operavano, dispose che tutte le squadre professionistiche (serie A e serie B), rappresentate come detto da associazioni non riconosciute, si sciogliessero, e conseguentemente si ricostituissero in forma di società per azioni o società a responsabilità limitata 3 , previa validità dell’iscrizione al campionato successivo. Dalla stagione sportiva 1966/1967 divenne dunque necessario per i club l’ottenimento della

3 Merita osservare che l’adozione della forma della S.p.A. o della S.r.l. da parte delle società sportive, richiedente l’applicazione di disposizioni sulla formazione e pubblicità del bilancio più rigorose e un

controllo più incisivo da parte delle autorità sportive competenti, venne posta tra le condizioni essenziali per ottenere il mutuo sportivo e per la concessione di agevolazioni tributarie.

11

personalità giuridica, nonostante gli stessi continuassero a perseguire fini non lucrativi 4 . Obiettivi di tale riforma federale erano: ridurre le posizioni debitorie correnti, attuando

un miglior coordinamento finanziario dell’attività d’impresa; imporre il rispetto di criteri uniformi che consentissero di contemperare le finalità sportive con l’inderogabile esigenza di un’ordinata gestione economica. Imponendo la forma societaria, si voleva

altresì rendere possibile l’applicazione di tutta una serie di disposizioni, in particolare

quelle sulla formazione e pubblicità del bilancio, che avrebbero assicurato

un’amministrazione più trasparente e la possibilità di osservare attraverso più adeguati strumenti contabili le realtà dell’attività sociale, onde garantire un controllo più incisivo

da parte delle autorità sportive competenti. Nonostante l’arricchimento e la moltiplicazione delle fonti di introito - l’estensione dell’attività e delle competizioni internazionali, i diritti di ripresa radiotelevisiva, le sponsorizzazioni - le società calcistiche si trovavano, agli inizi degli anni Ottanta, in una situazione di squilibrio gestionale definito “catastrofico” 5 . Tale situazione evidenziò i limiti della riforma imposta dalla federazione, tanto che apparve sempre più urgente la necessità di procedere ad una revisione globale del settore, la quale trovò attuazione con la promulgazione della legge 23 marzo 1981, n.91.

1.1.2. Legge 23 Marzo 1981, n. 91 6 : il lucro oggettivo

Tale legge, recante “norme in materia dei rapporti tra società e sportivi professionisti”, sancisce definitivamente la differenza tra agonismo e professionismo e rappresenta un intervento legislativo di ampia portata con il quale si disciplinano tutte le società sportive professionistiche e si riconosce e si regolamenta giuridicamente e fiscalmente il lavoro sportivo e dunque la figura dello sportivo professionista 7 ; in particolare, si abolisce il

  • 4 La contraddizione secondo cui le società calcistiche fossero costituite come società di capitali ed allo stesso tempo non perseguissero fini lucrativi fu oggetto di numerose discussioni e critiche.

  • 5 Nel 1981 uno studio commissionato dalla FIGC ad un gruppo di esperti, che analizzava i bilanci delle 36 società di Serie A e B dal 1972 al 1980, evidenziò risultanti poco confortanti, sottolineando l’urgenza di interventi di carattere radicale e, in particolare, di un articolato piano di salvataggio finanziario.

  • 6 Pubblicata nella Gazzetta Ufficiale del 27 marzo 1981, n. 86.

  • 7 Nel Capo primo, intestato allo sport professionistico, viene enunciata la definizione di sportivo

professionista all’art. 2: “Ai fini dell’applicazione della legge, sono sportivi professionisti gli atleti, gli allenatori, i direttori tecnico-sportivi ed i preparatori atletici, che esercitano l’attività sportiva a titolo oneroso con carattere di continuità nell’ambito delle discipline regolamentate dal CONI per la distinzione

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“vincolo sportivo”, ovvero l’anacronistico istituto secondo il quale la società sportiva era titolare del diritto di “utilizzazione esclusiva” delle prestazioni di ogni suo giocatore.

Possiamo inoltre affermare che l’intento di tale norma è quello di seguire la scia della riforma federale del 1966, perfezionandone e legittimandone i contenuti. Le società sportive professionistiche, alla luce della legge di riforma, si mostrano

caratterizzate anzitutto dall’assenza della finalità lucrativa: l’art.10 della legge al secondo comma afferma, infatti, che “l’atto costitutivo deve prevedere che gli utili siano interamente reinvestiti nelle società per il perseguimento esclusivo dell’attività sportiva 8 .

La previsione legislativa ha avuto l’indubbio merito di risolvere le perplessità che le

previsioni contenute nello Statuto-tipo, emanato a seguito della riforma federale del 1966, avevano suscitato tra gli interpreti sulla compatibilità dell’assenza della finalità lucrativa con la struttura societaria. Tale apparato normativo riconosce alle società

sportive esclusivamente una capacità lucrativa oggettiva 9 , vale a dire l’obiettiva destinazione dell’attività sociale al perseguimento del profitto, non riconoscendosi invece la finalità lucrativa soggettiva all’imprenditore sportivo. Ed è proprio questa scissione tra profitto dell’impresa - riconosciuto - e profitto dell’imprenditore - non riconosciuto il fattore principale, individuato successivamente all’entrata in vigore della legge

n.91/1981, dell’incapacità dell’impresa sportiva di produrre stabilmente risultati positivi. L’assenza della finalità lucrativa ha, secondo un’opinione diffusa, influenzato

negativamente la gestione manageriale delle società sportive: con la legge n. 91/1981 si è

persa l’occasione di far emergere le intenzioni lucrative di chi dota le società sportive del necessario capitale di rischio. Ad avallare tale pensiero, ci hanno pensato degli studiosi

che, in una ricerca sulle cause della crisi dell’impresa sportiva sotto il profilo aziendalistico

dell’attività dilettantistica da quella professionistica”. È importante rilevare come lo strumento principe attraverso cui le società sportive reclutano gli atleti è stato individuato nel contratto di lavoro subordinato. 8 La norma andava poi letta in relazione al secondo comma dell’art.13 nella parte in cui, regolando la procedura di liquidazione, disponeva il divieto di distribuire a ciascun socio parte dell’attivo eccedente il valore nominale delle azioni o quote possedute, mentre il residuo attivo veniva assegnato al C.O.N.I., che era obbligato a reinvestirlo, conformemente alla propria natura di ente pubblico non economico, nel perseguimento delle finalità sportive. 9 Occorre sottolineare, sotto questo profilo, l’innovazione prodotta dal disposto del secondo comma dell’art. 10 della legge n.91/1981 - che riconosce e legittima la presenza di utili nei bilanci delle società sportive - rispetto al secondo comma dell’art. 22 dello Statuto-tipo, che faceva riferimento esclusivamente “ad eventuali utili di bilancio”, dove l’aggettivo “eventuali” appare sintomatico di una tendenza che sottovaluta la capacità lucrativa della stessa impresa sportiva.

13

(Catturi, anno), concordano nell’individuare nell’impossibilità di remunerare il capitale investito come la motivazione principale degli effetti negativi della gestione aziendale: la previsione, anche se limitata, di una remunerazione del capitale investito avrebbe attivato naturalmente un meccanismo di autocontrollo con effetti benefici sull’attività esercitata. Si può osservare poi che la legge, vietando ai soci la ripartizione degli utili, di fatto, induceva tutti coloro che investivano nello sport professionistico a ricercare forme diverse, indirette, più o meno limpide, per non perdere ciò che si riteneva correntemente essere la giusta remunerazione del capitale di rischio: il tutto con effetti certamente non

benefici anche per l’immagine sociale dello sport professionistico.

1.1.3. La sentenza Bosman e il D.L. 20 Settembre 1996, n. 485: il lucro soggettivo

La legge n. 91/1981 sullo sport professionistico ha regolamentato le attività sportive e quelle calcistiche per oltre quindici anni. In questo periodo si è evidenziata la crescente importanza degli aspetti economici ed imprenditoriali. che venivano tuttavia fortemente penalizzati dal divieto del fine di lucro soggettivo. La grave crisi economica dello sport professionistico a cavallo degli anni ’80 e ’90 e i numerosi fallimenti delle società sottolinearono l’urgenza e la necessità di una modifica all’assetto giuridico allora vigente.

Ulteriori spinte al processo di riforma venivano dalla crescita esponenziale, in termini economici, del settore calcio, e soprattutto dalla sentenza della Corte di Giustizia dell’Unione Europea del 15 dicembre 1995, conosciuta come sentenza Bosman 10 . Tale giudizio, oltre a liberalizzare i trasferimenti di atleti professionisti comunitari tra i Paesi membri, dichiarò illegittimo l’obbligo di versare l’indennità di preparazione e di promozione 11 per il trasferimento di atleti professionisti; ciò comportò una serie di conseguenze sul piano giuridico nel nostro Paese. In particolare, non si consentiva più alle

10 Mark Bosman giocava nella Jupiler League, la massima serie belga e il suo contratto era scaduto nel 1990. Il calciatore intendeva cambiare squadra e trasferirsi al Dunkerque, una squadra francese. Il Dunkerque non offrì al club del RFC Liège una contropartita in denaro sufficiente, e la squadra belga rifiutò il trasferimento.

Inoltre, nel frattempo, l’ingaggio di Bosman venne ridotto e si ritrovò fuori dalla prima squadra.

Il calciatore, a quel punto, portò il caso davanti alla Corte di Giustizia delle Comunità Europee in Lussemburgo, denunciando il comportamento della propria società di appartenenza come una restrizione al commercio. Dopo una dura battaglia legale, vinse il processo e il 15 dicembre 1995 la corte stabilì che il

sistema fino ad allora in piedi costituiva una restrizione alla libera circolazione dei lavoratori e ciò era proibito dall'articolo 39 del Trattato di Roma. 11 Introdotta dall’art. 6 della legge n. 91/1981, dopo l’abolizione del vincolo sportivo.

14

società sportive di ricavare importi a titolo di indennità di trasferimento in occasione del passaggio di un calciatore con contratto di lavoro subordinato scaduto, da un club ad un altro. Da ciò sono derivati importanti effetti sui bilanci di quelle società, che, prima della predetta sentenza, avevano ascritto nell’attivo dello stato patrimoniale i crediti concernenti le indennità di preparazione e promozione che si presumeva di poter percepire al termine della durata dei contratti. In particolare, occorre considerare gli effetti derivanti dalla necessità di annullare i predetti esercizi, annullamento che comportava necessariamente un effetto negativo sul risultato economico, in quanto si verificava la diminuzione dell’attivo (determinata dall’eliminazione dei crediti), e l’aumento di perdite di esercizio, già consistenti nei club. In Italia era dunque improrogabile un intervento legislativo, sia per uniformarsi a quanto affermato dalla Corte di Giustizia, sia per introdurre sostanziali modifiche di ammodernamento alla legge 91/1981. Il proliferare dell’attività normativa vide l’emanazione di un susseguirsi di D.L. 12 , mai tramutati in legge, fino ad arrivare al D.L. 20 settembre 1996, n.485 il quale ebbe una sorte diversa rispetto ai precedenti: infatti, le novità sostanziali vennero accolte nella Legge di conversione del 18 novembre 1996, n. 586. Dal punto di vista prettamente contabile, nel decreto in questione il legislatore non si limitò ad abolire le indennità di preparazione e promozione, ma si preoccupò anche di tenere conto degli effetti destabilizzanti che tale abolizione avrebbe prodotto sui bilanci delle società calcistiche; inoltre, il suddetto articolo abolì definitivamente il divieto del lucro soggettivo, consegnandoci una struttura societaria calcistica del tutto nuova, e totalmente business oriented. Il decreto e la seguente legge di conversione, infatti, accogliendo parte delle richieste dei club, hanno modificato profondamente la legge n. 91/1981, eliminando in particolare l’obbligo di reinvestimento degli utili per le società sportive professionistiche 13 .

12 La prima risposta normativa a tali problematiche è avvenuta il 17 maggio del 1996, quando fu emanato il D.L. n. 272, recante “disposizioni urgenti per le società sportive”, con il quale fu abolita l’indennità di preparazione e promozione, modificando la legge n. 91/1981; tale intervento normativo è stato soprannominato come decreto “spalma- perdite”, poiché il suo principale obiettivo era quello di diluire su tre esercizi le minusvalenze che si erano venute a creare in seguito all’azzeramento degli indennizzi, realizzando appunto un “effetto spalmatura”. 13 Questa decisione è la risposta alle diverse richieste avanzate in tal senso dal mondo del calcio e, come affermato dall’allora Vicepresidente del Consiglio, Walter Veltroni: “Siamo tutti favorevoli alla

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Questo passo ha finalmente fatto chiarezza sulla natura delle società sportive professionistiche, che ora sono da considerare società di capitali in tutto e per tutto,

avendo ottenuto la possibilità di perseguire un reddito e di distribuirlo tra i “soci”. Infatti, l’art. 10 della legge n. 91/1981 – relativo alla “costituzione e affiliazione” delle società sportive professionistiche – fu in gran parte riformulato, abolendo l’obbligo di totale reinvestimento degli utili realizzati per il perseguimento di finalità sportive, eliminando

pertanto il divieto dei club alla distribuzione ai soci dell’utile di esercizio (lucro soggettivo) e del residuo attivo della liquidazione, rendendo così le società in discorso for profit sotto ogni profilo.

L’obiettivo è stato quello di favorire l’adozione di criteri imprenditoriali nella gestione

delle grandi società sportive. Sono stati introdotti notevoli elementi di novità circa i controlli e i poteri di denuncia spettanti alla Federazione; inoltre, il decreto in esame ha introdotto l’obbligo di istituzione del collegio sindacale anche per tutte le società sportive professionistiche costituite in forma di società a responsabilità limitata. L’elemento caratterizzante il decreto legge 20 settembre 1996, n. 485 è però, come accennato, il totale riconoscimento del fine di lucro (quello soggettivo ed oggettivo), ai club calcistici; ciò, da un punto di vista prettamente economico, segna una vera e propria

svolta nella gestione e nell’attività delle società sportive professionistiche, in quanto i soci possono partecipare agli utili conseguiti e vedere così remunerato il rischio

dell’investimento legato all’acquisto delle azioni della società. Viene sostituito infatti il 2° comma dell’art. 10 della legge 23 marzo 1981, n. 91, che imponeva alle società in esame di prevedere nell’atto costitutivo l’obbligo di

reinvestimento degli utili conseguiti per il perseguimento esclusivo dell’attività sportiva, con l’ Art. 4 del nuovo decreto, il quale dispone che: “l’atto costitutivo deve prevedere che una quota parte degli utili, non inferiore al 10 per cento, sia destinata a scuole giovanili di

addestramento e formazione tecnico-sportiva” e che “non costituisce sollecitazione del pubblico risparmio il collocamento di azioni e di altri valori mobiliari effettuato dalle

trasformazione dei club in società per azioni a scopo di lucro. È un miglioramento necessario, un riconoscimento di uno stato di fatto, poiché il calcio per il nostro paese è molto importante. Le società devono fare un passo di qualità, entrare in una logica diversa, formarsi una cultura d’impresa: né più né meno di una normale azienda industriale”. Cfr. A. Balistri, I club di calcio vanno in gol con l’utile, in il Sole 24 Ore, 24 settembre 1996.

16

società sportive professionistiche tra persone fisiche o giuridiche per importi unitari non superiori ad una soglia di riferimento 14 ”. Con questa riforma, si tenta di mettere fine ad una quadratura dei conti ottenuta esclusivamente attraverso la ricapitalizzazione più o meno massiccia effettuata dai presidenti per consentire l’iscrizione al campionato successivo e si cerca di imporre ai club un salto di qualità nella propria gestione; il calcio professionistico si trova così nella necessità di archiviare le gestioni dilettantistiche affidate ad un management non sempre all’altezza dei compiti attribuitigli. Nel mondo del football, ma in realtà in tutto lo sport professionistico, la parola d’ordine diventa quella di avere bilanci in utile. Ciò per riuscire ad attrarre azionisti che, pur travolti dalla passione per i colori sociali e desiderosi di partecipare attivamente alle vicissitudini gestionali del club, certo non sarebbero disposti a investire i risparmi in un’avventura non remunerativa. E remunerativa, al momento

dell’entrata in vigore della “legge sul lucro”, la gestione del calcio non era, dato che i club

professionistici avevano accumulato miliardi di perdite. Con la nuova legge, le società sportive sono costrette a divenire più responsabili; devono mettere in ordine i propri bilanci, troppo spesso falsati da un non corretto ammortamento del costo del giocatore; devono garantire un perfetto funzionamento del collegio sindacale, spesso invece considerato come organo di semplice rappresentanza in diversi club; devono impegnarsi nello sviluppo del settore giovanile, troppo spesso accantonato nella gestione societaria o

fortemente ridotto per non appesantire ulteriormente i conti. Infine, con l’eliminazione

della limitazione alla distribuzione dell’utile, i club hanno la grande responsabilità di riuscire a produrre quei redditi che dovrebbero rendere appetibile lo sport di vertice per gli investitori.

14 Tale principio ha dato chiaramente il “la”, alla quotazione delle società di calcio presso la Borsa Valori italiana.

17

1.2

La crisi dei valori del settore

“La grande popolarità del calcio nel mondo non è dovuta alle farmacie o agli uffici finanziari, bensì al fatto che in ogni piazza, in ogni angolo del mondo c'è un bambino che

gioca e si diverte con un pallone tra i piedi”.

(Zdenek Zeman)

Il calcio. Non è facile darne oggi una definizione univoca, chiara e globale, che metta d’accordo tutti: uno sport? un business? un settore? uno svago? Un gioco? Una forma d’arte? Forse in ogni concetto sopra esposto c’è un fondo di verità; tutto probabilmente dipende dal punto di vista, dalla passione, dalla cultura di chi lo guarda e giudica. L’unica certezza è che il calcio rappresenta un fenomeno ampio, di portata mondiale, travolgente, motore di passioni, che investe tutte le razze, tutte le età, tutti i ceti sociali. La sua popolarità è descritta con semplicità e naturalezza nel precedente aforisma di Zeman 15 ; le pay tv, gli sponsor, gli ingaggi milionari, sono solamente una conseguenza, un effetto di tale notorietà. Oggi siamo bombardati dal messaggio “il calcio italiano è in crisi”, diventato quasi un inesorabile slogan che investe tutti, appassionati e non. Ma cosa si intende per crisi? Perché il calcio italiano è in peggioramento e indietro rispetto ai campionati top europei? Di seguito, cercheremo di dare una risposta significativa a tali interrogativi. La maggior parte degli articoli e documenti che si possono trovare sul web, nelle librerie ed in edicola fanno coincidere la crisi del football nostrano con la ridotta circolazione di capitale, con il rallentamento finanziario di tale industria, che si traduce nella mancanza di risultati sportivi a livello internazionale dei nostri club. Inoltre, legate allattuale crisi economica globale, vengono individuate una serie di cause che hanno promosso il ridimensionamento dell’Italian football industry . Tra queste, le più gettonate sono:

l’avvento delle pay tv, la mancanza di stadi di proprietà, l’assenza di una normativa

15 Zdeněk Zeman (Praga, 12 Maggio 1947) è un allenatore di calcio ceco naturalizzato italiano. Tra le molte squadre allenate, figurano Foggia, Pescara, Parma, Lazio e Roma. Nel 1998 lanciò la sua accusa di abuso di farmaci nei confronti del mondo del calcio.

18

moderna che favorisca la costruzione di impianti e che garantisca protezione alle azioni di merchandising, la violenza negli stadi. Tutte queste teorie sembrano convalidate solamente da un’analisi superficiale e alimentate da una sorta di “miopismo storico 16 ”. Basti conoscere il passato delle società di calcio moderne, per capire che il calcio ed i club che ne fanno parte sono sempre stati in crisi da questo punto di vista. Non hanno mai ricercato, dimostrato ed avuto una solidità patrimoniale ed un equilibrio economico-finanziario che li supportasse e che li rendesse stabili, integri e tendenti ad una continuità aziendale futura, ma, al contrario, vuoi per la mancanza di disposizione normative a riguardo, vuoi per l’incapacità manageriale degli imprenditori proprietari, tali sodalizi hanno sempre vissuto di ricapitalizzazioni eseguite dai soci. Il calcio italiano è dunque da sempre in crisi in questo senso. La differenza con la situazione attuale sta nel fatto che, negli anni precedenti

(principalmente ’80 e ’90), nel settore confluivano somme di denaro talmente ingenti che

non ci si rendeva conto della sciagurata condotta degli enti calcistici, dell’enorme distruzione di valore e del depauperamento costante di capitali. Il calcio d’ élite ha sempre continuato a vivere al di sopra delle proprie possibilità, incurante di quei vincoli e condizioni che invece stavano e stanno alla base dello sviluppo di questo sport/business. Oggi, la carenza di liquidità ha portato alla luce tutte le problematiche che il settore calcistico si trascina dietro da anni ed anni, orientativamente quasi più di mezzo secolo. Il declino del football italiano non è dunque dovuto semplicemente ad aspetti economico- finanziari. Il reale problema, la vera e profonda crisi che tale mondo vive dipende dalla mancanza o, meglio, dalla perdita di valori fondamentali, intesi come virtù sociali e principi economico-imprenditoriali. La crescita di questa industria nel corso degli anni ha fatto sì che ruotassero attorno ad essa somme di capitali sempre più notevoli; tale sviluppo ha ridotto il contatto con la realtà e annientato la sensibilità di molti soggetti che vi hanno operato.

16 Il concetto di miopismo storico sta ad indicare in questa sede l’ incapacità delle persone di analizzare accuratamente ed oggettivamente fatti o situazioni passate. In particolare l’ incompetenza della maggior

parte degli individui di non riuscire a comprendere che dal punto di vista economico- finanziario il calcio italiano è stato sempre in crisi.

19

Quando parlo di valori, il riferimento è sia a virtù umane prettamente etico-sociali, che a principi economici basilari, i quali verranno specificatamente trattati nel prosieguo della trattazione. Sposo con convinzione la corrente di pensiero secondo cui se, con il crescere della football industry in Italia, ci fosse stato un adeguato sviluppo di una cultura aziendale e manageriale, oltre che di una cultura sociale orientata all’integrità e all’eticità, il calcio italiano non si sarebbe trovato nella situazione di oggi, un’industria dalle potenzialità

enormi ridotta quasi al fallimento. Se solo avessimo avuto la flessibilità intellettuale e

l’apertura mentale di affidare tutti gli enti calcistici ad un management capace, preparato,

eticamente sano e con una solida integrità, anziché ricorrere al misero clientelismo, non staremmo qui ad analizzare la drammaticità del nostro sport più amato, ma ci saremmo ritrovati un fiore all’occhiello, un benchmark da seguire per tutti i competitors internazionali, un settore trainante dell’economia. Se solo avessimo saputo orientarci un minimo al football as social business così come ci siamo orientati negli anni alla sola ricerca del risultato sportivo, il nostro calcio sarebbe ora un sistema invidiabile, totalmente maturo, capace di autoalimentarsi e di fungere da cassa di risonanza per la diffusione di positività largamente intese.

1.3 Il calcio 4.0.

Siamo testimoni del passaggio dalla fase del calcio che definiamo 2.0 a quella del 3.0 17 , o social media football. Un’epoca, quest’ultima, caratterizzata dalla presenza attiva ed

17 Con il Web 2.0, abbiamo assistito alla trasformazione del World Wide Web: siamo passati da un Web statico (1.0) ad un Web più dinamico, in cui l’utente interagisce pienamente con gli altri. Nel Web 1.0 la costruzione di siti o anche di semplici pagine Web presupponeva la conoscenza del linguaggio HTML; oggi, con l’avvento dei blog, ognuno è in grado di costruirsi velocemente una pagina ricca di contenuti più o meno validi, caratterizzandola con accattivanti vesti grafiche senza alcuna conoscenza dei linguaggi di programmazione. Il passaggio dal Web 1.0 al 2.0 ha interessato il segmento di maggior rilievo del Web:

quello della condivisione delle informazioni. Il Web 2.0 è stato il nuovo modo di intendere e utilizzare Internet; ha indicato l’insieme di quelle nuove applicazioni che hanno permesso all’utente di agire direttamente sul Web, diventandone l’attore principale. Le applicazioni sono stati i blog, i social network quali Facebook, Flickr, Twitter, Myspace, Youtube, fino ad arrivare a Wikipedia. Mentre è ancora aperto il dibattito sul nuovo modo di utilizzare la rete, il termine Web 3.0 si è affermato come materia di crescente interesse all’interno della comunità “scientifica” di Internet. Ognuno cerca di fornire diverse interpretazioni su quello che sarà il nuovo modo di utilizzare il Web, anche se poi tutti concordano nel dire che il Web 3.0 sarà l’evoluzione del suo predecessore e che, per questo, cercherà di raffinare l’enorme cambiamento che ha portato in questi anni.

20

interattiva delle società e gli enti calcistici sulle più famose piattaforme di networking on- line, condizionata dalla crescita esponenziale delle possibilità di interazione e comunicazione biunivoca che contraddistingue il rapporto società-tifoso. Annunci di acquisti e cessioni, rinnovi contrattuali, contratti di nuove sponsorizzazioni, aggiornamenti istantanei di partite e formazioni, video di allenamenti ed interviste. Foto private, spesso privatissime, che raffigurano semplici momenti di vita dei calciatori. Sono solamente alcune delle informazioni, che vengono condivise e postate oggi sul web da account ufficiali delle società di calcio. È il tempo di Facebook, di Instagram, di YouTube, delle Web Tv, è il tempo delle applicazioni per dispositivi mobile, dell’e-commerce, delle azioni di marketing on-line, delle web engagement strategies. È Il tempo in cui i derby si

giocano sì sul campo, ma la battaglia inizia e continua dopo il fischio finale anche su Twitter: la Juventus attacca, ed il Torino controbatte 18 e, seguendo questa logica, viene a crearsi un’interazione che potenzialmente potrebbe essere seguita da molte più persone di quelle che fruiscono direttamente o per mezzi interposti il “mero” spettacolo sportivo.

Il Web è diventato ormai il centro del mondo, raggiungibile da chiunque, a qualsiasi latitudine, con un semplice click. Facile capire come lo sviluppo di tale strumento sia importantissimo per tutte le società, non solo sportive, e non solamente dal punto di vista comunicativo. Il web, infatti, è diventato e sta diventando sempre di più fonte di

guadagno per le società, una leva straordinaria per l’aumento del valore della produzione,

un espediente da sfruttare per incrementare i ricavi societari; le potenzialità di tale strumento sono indecifrabili, non conosciute, e sta alla creatività ed allo spirito imprenditoriale degli amministratori e proprietari scoprirne limiti e possibilità.

Le società “big” europee hanno perspicacemente, da diversi anni, mosso passi importanti

in tale direzione, sviluppando e rafforzando la propria presenza on-line; i nostri club li

seguono un po’ distaccati, qualcuno, meno competitivo ed innovativo, con più lentezza.

Questo è il football odierno italiano, quello 3.0. In questo gioco ed intreccio di cifre, ho voluto identificare il calcio che vorrei in Italia. Seguendo il banale ma onesto ciclo dei

18 Si fa riferimento all’ accesa diatriba che ha visto come protagoniste le società di Torino e Juventus nel post partita del derby. La discussione non creò scalpore per l’ oggetto del dibattito poiché si argomentava come spesso accade sull’ operato dell’ arbitro, ma per il “luogo” del dibattito: Twitter. Una vera e propria

disputa virtuale.

21

numeri, e prendendo in parte spunto dal concetto di Society 4.0 teorizzata dal Prof. Otto Scharmer 19 , ho voluto coniare il concetto di Calcio 4.0. Ma cos’è in sostanza, e cosa si intende per Calcio 4.0? Non ho, e non voglio enunciare una definizione rigorosa a riguardo, semplicemente

perché ciò che penso non è racchiudibile e limitabile dalla rigidità dell’utilizzo di parole e frasi vincolanti. Il football 4.0 è piuttosto un concetto, una raffigurazione, un’idea di calcio; un calcio moderno, libero, aperto, autosufficiente, in cui operano, competono e cooperano enti, società e una vasta tipologia di stakeholder 20 , secondo una visione capitalistica il più moderna possibile, ma permeata allo stesso tempo di forti radici

“antiche”. Tutti i sodalizi della football industry, specialmente i club, devono continuare a crescere e migliorarsi seguendo una filosofia open-mind. È corretto e legittimo espandersi, come stanno facendo, perseguendo strategie innovative, sia legate all’utilizzo del web che non. Al medesimo tempo, è necessario percorrere parallelamente una nuova direttrice, che trova fondamento in valori, virtù e principi indispensabili. Il calcio 4.0 prevede società che si evolvono anche in questo senso, cercando sì la massimizzazione dei profitti, ma sposando e tendendo congiuntamente verso concetti nobili, veri, tangibili, i quali sono stati valutati in passato da tutte le aziende come un freno, un ostacolo alla capacità produttiva, mentre la visione odierna ritiene e ne promuove la massima diffusione, in quanto se ben gestiti possono portare al conseguimento di solidi vantaggi competitivi. 21

19 Famoso docente del Massachussets Institute of Technology di Boston, successore spirituale di Peter Senge, autore di “Theory U”, opera nella quale teorizza il concetto di Society 4.0. Secondo il Professor Scharmer, occorre diventare pionieri di pratiche e percorsi per una società che è più sostenibile, inclusiva e consapevole: la società 4.0. 20 Per un approfondimento si rimanda al capitolo 2, paragrafo “Club as an open system21 Nell’ articolo “Creare valore condiviso” di M. Porter e M. Kramer pubblicato sull’ Harvard Business Review (2011) viene evidenziata l’ importanza dello “shared value”. Per valore condiviso si intende l’ insieme delle politiche e delle pratiche operative che rafforzano la competitività delle aziende migliorando, nello stesso

tempo, le condizioni economiche e sociali della comunità in cui l’ impresa opera. Risulta fondamentale in

questo senso riavvicinare e connettere armoniosamente la sfera economica con quella sociale. Secondo questo nuovo paradigma, non risulta più sufficiente per le imprese utilizzare singoli strumenti di CSR( codice etico, bilancio sociale etc.), ma occorre assolutamente integrarli con una visione d’impresa che ponga al centro del proprio pensiero e delle proprie strategie il legame tra impresa (o meglio società) e la comunità di riferimento. Seguendo un approccio di questo tipo si potranno ottenere migliori performance in termini di vantaggio competitivo, credibilità, reputazione, capacità di attrarre i migliori dipendenti e clienti e una maggiore fiducia da parte degli investitori e della comunità finanziaria.

22

Risulta fondamentale in questo senso permeare il settore di manager competenti e

preparati. Il riferimento è, come esposto in precedenza, a principi e valori etico-sociali ed economici.

Al rispetto, all’eticità, all’integrità, all’inclusività, alla responsabilità, alla solidarietà

sociale, alla sostenibilità, alla propensione alla territorialità. Nel calcio italiano

professionistico, la Lega Pro (e tutti i club che ne fanno parte), ne rappresenta l’ ente

promotore, diffusore, educatore e precettore per eccellenza. Nel prosieguo del paragrafo illustrerò il significato dei concetti precedentemente esposti e le principali iniziative portate avanti dalla Lega Pro per coltivare i semi di tali valori, formando le generazioni del futuro ed educando quelle del presente al fine di ottenere un radicale cambio di mentalità e di cultura. Al fine di sintetizzare in una immagine il calcio 4.0 ho ritenuto utile l’ elaborazione della figura 1 sottostante; invito il lettore a prenderne visione prima di proseguire nella lettura.

Figura 1: Il Calcio 4.0

Risulta fondamentale in questo senso permeare il settore di manager competenti e preparati. Il riferimento è,

23

Fonte: elaborazione propria

1.3.1 Lega Pro, “Integrity Tour” e Codice Etico

La Figura 2

mostra la composizione della F.I.G.C., l’ organo di gestione e controllo del

calcio italiano.

Figura 2: composizione del calcio italiano

1.3.1 Lega Pro, “Integrity Tour” e Codice Etico La Figura 2 mostra la composizione della F.I.G.C.,

Fonte: elaborazione propria

Mentre quella di serie A, costituisce un football d’élite poiché vi fanno parte i maggiori clubs nazionali, e quella di serie B una sorta di “passaggio”, la Lega Pro, terza ed ultima lega professionistica del nostro paese, è composta per lo più da società di piccole dimensioni, portatore dunque di determinati valori e principi fondamentali. È questo l’ente più vicino alla comunità, al territorio 22 , ai ragazzi, ai club. Le squadre che ne fanno parte sono oggi 60, composte a loro volta da migliaia di tesserati, per lo più giovani; da

qui nasce il complicato e delicatissimo compito di educare questi ragazzi, che “navigano”

tra il professionismo ed il dilettantismo; ragazzi che potrebbero sentirsi oggi importanti, popolari, ricchi, ma che una mancanza di salto di categoria potrebbe rendere deboli, spersi e incompleti nella giungla della vita. È questa la lega delle innovazioni, perché

22 Lega definita “dei 100 comuni”, a riferimento delle numerose squadre che rappresentano altrettante città.

24

spesso, come la storia ci insegna, gli stimoli più potenti al cambiamento sono quelli che vengono dal basso, spinti dalla “gente comune”, dal popolo. Visti i numerosissimi scandali che si sono verificati anche recentemente in questo mondo, per sviluppare nel settore il concetto di integrità ed onestà, la Lega Pro ha deciso, prima lega professionistica a farlo in Europa assieme alla Bundesliga tedesca, di costituire nel 2011 un Integrity Office 23 , (un ufficio interamente dedicato al monitoraggio e alla formazione in collaborazione con i club) e di dotarsi di propria iniziativa di persone formate per le attività anti frodi sportive. In concomitanza, a partire dalla stagione sportiva 2011/2012, ha istituito l’“Integrity Tour 24 ”, un percorso di formazione e prevenzione nella lotta alle frodi sportive. Un progetto concreto che prevede una serie di

incontri tra i club e l’Integrity Office, svolti in differenti città italiane, al fine di formare ed educare alla prevenzione di immoralità sportive dirigenti, staff ed atleti di tutte le squadre affiliate. Lo scopo fondamentale è dunque quello di combattere ogni tipologia di illecito a cui è soggetto questo mondo, grazie ad una capillare lotta al frauding su tutto il territorio; basti pensare che solamente nell’ ultimo anno di tour sono state visitate oltre 37 città al

fine di incontrare 37 società ed oltre 4.800 persone tra dirigenti, giocatori, tecnici, arbitri, delegati di lega e presidenti dei club sono stati informati e formati. Nella lotta alle frodi sportive, il segnale che la Lega vuole dare è che l’esistenza di un forte collegamento tra tutte le forze di contrasto possano sviluppare un’opera di dissuasione. Per questo, la Lega Pro si impegna sensibilmente a cooperare con le forze di polizia, con l’Uefa e la Fifa. Le risposte che la Lega ha avuto durante il percorso sono andate oltre le aspettative, e questo l’ha portata a credere ancora di più nella scelta strategica dell’Integrity Tour. Direttamente collegato al concetto di integrità è senza dubbio quello di eticità. A difesa di questi valori, di cui il calcio è portatore, la Lega Pro si è dotata di un proprio Codice Etico, la cui versione aggiornata ufficiale è stata redatta nell’Aprile 2012. Il documento detta le norme e i principi generali di correttezza etica che devono rispettare le società sportive, i

23 Ufficio voluto fortemente dall’UEFA (unione delle associazioni calcistiche europee) per tutte le federazioni dei paesi aderenti. Funzione fondamentale è quella di monitorare e prevenire qualsivoglia tipologia di frode sportiva. Ha inoltre compiti attivi di formazione ed educazione per assolvere alle proprie funzioni. Responsabile dell’integrity office è il Dottor Francesco Ghirelli, Direttore Generale della Lega Pro. 24 Progetto che viene supportato dalle partnership con Sportradar (agenzia leader a livello mondiale nella lotta al frauding) e con l’Istituto per il credito sportivo.

25

dirigenti, i tecnici, gli atleti e tutti i tesserati. La Lega ha previsto che, per la regolare iscrizione al campionato, tutti i sodalizi sono tenuti ad aderire incondizionatamente a tale normativa ed a rispettare tutte le prescrizioni ivi contenute; i club sono inoltre obbligati a richiedere a tutti i tesserati, quale condizione necessaria per la stipula del contratto di tesseramento, l’accettazione incondizionata di tale regolamento e l’impegno degli stessi ad accettare le relative prescrizioni 25 . Con l’ adozione del Codice Etico, La Lega Pro ha dimostrato di credere fortemente che l’osservanza delle regole in esso contenute è essenziale per il buon funzionamento, l’affidabilità e la reputazione dello sport del calcio, quale spazio di educazione individuale e di accomunamento sociale, nonché quale modello civico di vita valido anche al di fuori del fenomeno sportivo, guardando quindi il calcio non solamente come un “mero” sport, ma come una vera e propria “palestra di vita” in cui qualsiasi individuo può crescere e formarsi. Il codice consta di tre parti

fondamentali, ognuna delle quali prevede politiche e principi da rispettare, ed è cosi suddiviso:

  • 1- Principi generali:

Principi olimpici

Principi di legalità

Principi di leale cooperazione

Principi di lealtà sportiva

Principio di tutela della persona

Principi di responsabilità sociale

Principi di obbligazione etica

  • 2- Principi di condotta delle società sportive:

Politiche di sicurezza legale

Politiche per la sicurezza degli eventi sportivi

Politiche di fair-play finanziario

Politiche di fair-play organizzativo

Politiche di repressione degli illeciti

  • 3- Principi di condotta dei dirigenti sportivi, tecnici, atleti e tesserati:

25 L’inottemperanza alle disposizioni di cui al presente paragrafo non costituisce

motivo di

invalidità/nullità/annullabilità del contratto di

tesseramento,

ma

la

società

sportiva

sarà

tenuta

a

rispondere di tale violazione dinanzi al competente Organo di Giustizia Sportiva su deferimento della Procura Federale.

26

Canoni di rispetto della legalità

Canoni di condotta in materia di scommesse sportive

Inoltre, al fine di vigilare sull’ adozione e sul rispetto del Codice da parte dei club, il 7 Maggio 2012 è stato istituito e presentato a Roma un Comitato Etico ad hoc, composto da 6 persone indipendenti, nominate dalla Lega stessa, caratterizzate da un elevato profilo morale e da un CV manifestante un passato contrassegnato dallo svolgimento di attività e funzioni di prestigio nazionale in ambito universitario, professionale, sportivo, culturale o religioso.

1.3.2 Sostenibilità economica e sviluppo sostenibile

Il concetto di Sostenibilità è molto ampio: può essere contemporaneamente un’idea, uno

stile di vita, un modo di produrre. Per alcune persone, è poco più che una vacua parola in

Figura 3: lo sviluppo sostenibile

 Canoni di rispetto della legalità  Canoni di condotta in materia di scommesse sportive Inoltre,

Fonte: Web

voga.

Una

prima

definizione

 

è

stata

data

dall’

ONU

nel

1987 26 .

 

Questa

concezione,

rispetto

alle

sue

prime

versioni,

ha

subito

nel

corso degli anni

una

profonda

evoluzione, passando

da

una

visione

centrata preminentemente sugli aspetti ecologici, ad un significato più globale, che

tenesse conto, oltre che della dimensione ambientale, di quella economica, sociale ed istituzionale. Questi quattro aspetti sono stati comunque considerati in un rapporto

sinergico

e

sistemico

e,

solamente

se

combinati

tra

loro,

possono

portare

al

26 “Sviluppo sostenibile è quello che soddisfa i bisogni delle attuali generazioni senza compromettere le capacità delle future generazioni di soddisfare i loro bisogni e aspirazioni” (Relazione Brundland, 1987).

27

raggiungimento di uno sviluppo sostenibile, ovvero un processo di cambiamento tale per

cui lo sfruttamento delle risorse, la direzione degli investimenti, l’orientamento dello

sviluppo tecnologico ed i cambiamenti istituzionali siano resi coerenti con i bisogni futuri

oltre che con gli attuali. La Figura 3 mostra le quattro componenti della sostenibilità. In questa sede ci concentreremo sulla componente economica applicata alla football industry. Siamo oggi consapevoli delle difficoltà che la maggior parte delle società calcistiche europee e specialmente italiane presentano nel trovare un’adeguata stabilità

economico-finanziaria. Le aree problematiche possono essere identificate come segue:

tendenza cronica dei club a vivere oltre i propri mezzi;

situazione di insolvenza per molte società;

strutture societarie decisionali poco propense all’operare in favore della

sostenibilità a lungo termine delle società;

i sodalizi che attuano politiche di sostenibilità finanziaria di lungo termine sono svantaggiate dall’attuale quadro normativo regolamentare, eccessivamente

permissivo, poco incisivo e che si è dimostrato essere inadeguato.

Per il bene di questo sport, settore importante per l’economia italiana, è arrivato ormai il momento di ridurre gli eccessi, e le società, complice anche l’attuale crisi economica globale, devono iniziare a distinguersi perseguendo l’obiettivo di uno sviluppo sostenibile, il quale deve essere supportato da un’accurata gestione basata sui principi di efficacia

strategica ed efficienza operativa, al fine di tendere al raggiungimento dell’equilibrio economico-finanziario, presupposto fondamentale per garantire continuità aziendale, ovvero la capacità del club di svolgere la propria attività in futuro. Come detto, oggi, la situazione europea globale in questo senso è piuttosto critica, essendo pochi i sodalizi che riescono ad operare con coscienza economica. Fortunatamente, siamo in una fase di continuo miglioramento e tutti gli attori della football industry, siano essi pubblici o privati, hanno finalmente compreso la reale importanza e potenzialità del settore, e sembrano tendere congiuntamente verso uno sviluppo sostenibile delle società

calcistiche. In Italia, la Legge di Stabilità per il 2014, approvata il giorno 27 Dicembre 2013, ci porta in dotazione (comma 303 306) una nuova normativa riguardante la costruzione di impianti sportivi. Senza entrare troppo nel merito, sembra banale sottolineare l’importanza per

28

ogni società calcistica di perseguire strategie di differenziazione 27 e diversificazione 28 grazie alla costruzione di un impianto di proprietà. Le esperienze estere ci hanno mostrato come questo asset, se adeguatamente progettato e gestito con professionalità e competenze strategiche, possa rappresentare una fonte di ricavo di indiscusso valore e conseguentemente un vantaggio competitivo su cui far leva, in definitiva come possa apportare il proprio contributo ad uno sviluppo sostenibile, essendo esso stesso economicamente sostenibile 29 . In Italia, ci troviamo in posizione sfavorevole rispetto al resto d’Europa, ma tale norma potrebbe rappresentare un punto di partenza. La Lega Pro, per garantire alle società componenti un concreto supporto, ha sviluppato una serie di partnerships con enti pubblici, tra cui l’Istituto per il Credito Sportivo 30 ed

Anci 31 , ed alcune società private 32 di consulenza, al fine di portare avanti iniziative per la costruzione e ristrutturazione di stadi nei territori dei club richiedenti. Grazie a tali collaborazioni, si vuole promuovere una nuova filosofia di stadio, che non sia solamente

polifunzionale e sostenibile, sia dal punto di vista dell’impatto ambientale che dal punto

di vista economico, ma concepito come vero e proprio polo urbano per la città. Uno stadio vivo sette giorni a settimana grazie al supporto di specifiche azioni di marketing territoriale e strategie ad hoc, capace di essere un punto di riferimento e strumento da cui trarne beneficio per tutta la comunità. Inoltre, al fine di aiutare le società a perseguire

  • 27 La strategia di differenziazione consiste nel realizzare un prodotto/servizio con un carattere di unicità che ha valore per un numero elevato di clienti e che si distingue dai concorrenti. Nel merito grazie alla costruzione di un impianto sportivo si cerca di offrire ai propri fans opportunamente segmentati (e non solo) uno spettacolo sportivo che garantisca un’ adeguata customer satisfaction ed una fondamentale unicità esperienziale.

  • 28 Strategia orientata alla crescita e sviluppo di un’ impresa basata sull’ introduzione di nuovi prodotti o sull’

entrata in nuovi mercati. A titolo di esempio, con impianti sportivi di proprietà, i clubs possono operare nel

mondo della ristorazione prevedendo all’ interno dello stadio l’ inserimento di veri e propri ristoranti;

oppure hanno la possibilità di diversificare le fonti di ricavo affittando l’ impianto stesso a società

organizzatrici di eventi di vario genere (concerti, meeting, etc.)

  • 29 Fattore positivo di competitività è oggi senza dubbio anche il concetto di sostenibilità ecologica. Nella

costruzione di impianti sportivi la componente “rispetto per l’ambiente” sta acquisendo sempre maggiore

valenza.

  • 30 Istituto di credito di diritto pubblico con gestione autonoma e sede legale a Roma. Definito anche “Banca

dello Sport, è stato istituito con la Legge 24 Dicembre 1957 n. 1295. Inizialmente funzionante solamente in ambito sportivo, con la Legge Finanziaria del 2004 è stato previsto un vero e radicale cambiamento nell’assetto statutario dell’Istituto che, pur mantenendo inalterato il suo impegno in favore dello sport, ha ampliato la sua operatività, prevedendo la possibilità di operare anche in ambito culturale.

  • 31 Acronimo di Associazione Nazionale Comuni Italiani.

  • 32 Vengono citati per conoscenza: Amapaola, Golder Associates, Studio Zoppini & Associati, Resquadro e Alatri.

29

un andamento economicamente cosciente, è stato introdotto il concetto di budgeting. Il meccanismo è molto preciso e tutt’altro che complesso. Ogni squadra che vuole iscriversi al campionato deve depositare all’atto della domanda d’iscrizione una cospicua

fidejussione, con funzioni di garanzia per le spese annuali di gestione del club e per far sì che i sodalizi non spendano più di quanto sia loro possibile, ovvero più del budget. Trimestralmente la Lega effettua azioni di controllo finanziario sull’ economia della società, e sancisce una serie di penalità, più o meno gravi ma comunque significative, a quelle inadempienti.

1.3.3 Il Progetto “Stadi senza barriere”

Vecchi, scomodi e sempre più vuoti. Gli stadi del calcio italiano sono lontani anni luce dagli standard europei. Ma qualcosa, oggi, comincia fortunatamente a cambiare. Sta

crescendo in qualche modo sempre più la sensibilità rispetto all’argomento discusso, ed anche la tanto attesa “legge sugli stadi”, come visto nel paragrafo precedente, ha finalmente concluso l’iter legislativo a cui era soggetta ed è divenuta realtà, favorendo così la riqualificazione e costruzione di nuovi impianti sportivi. In questa sede,

focalizzeremo l’attenzione sul progetto “stadi senza barriere, ideato, concretizzato e sviluppato da Lega Pro, che dimostra in questo senso sempre più di essere la Lega del fare e non del proporre e basta. Il progetto è molto semplice e chiaro, ma allo stesso tempo

innovativo per le realtà italiane e prevede l’abbattimento di ogni barriera all’interno dello

stadio, sia tra settori, così da avere i supporters di squadre avverse adiacenti, sia tra spalti e campo di gara, così da far sentire il pubblico partecipe dell’evento/ spettacolo a cui si sta assistendo, fargli assaporare l’odore dell’erba, il rumore del pallone, ed agire in questo modo fortemente sulla componente emotiva e sensoriale. Il primo club che ha sposato il progetto, concretizzandolo, è stato il Castel Rigone, società militante in Seconda Divisione, il cui proprietario, seguendo un piano ben definito, ha in circa 2 mesi attualizzato la volontà di consegnare alla squadra un impianto totalmente nuovo e privo di barriere, che vede al suo posto siepi e fiori, prendendo da qui l’appellativo di “giardino per il calcio”. Castel Rigone è un piccolo borgo di 500 anime situato in Umbria e lo stadio San Bartolomeo non sopporta più di 1000 spettatori, ma nonostante ciò, questa

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esperienza, per quanto possa essere ridotta, dimostra come la volontà, l’applicazione ed una corretta pianificazione possano portare al concretizzarsi ed al raggiungimento di risultati significativi. Oggi, seguendo questo esempio, in Lega Pro sono almeno sedici 33 gli impianti su cui sono già in corso o in fase di programmazione interventi di ristrutturazione per avere presto una nuova generazione di stadi funzionali e rigorosamente senza barriere. La Lega continua a supportare il progetto con maggiore intensità, senso grazie anche al rafforzamento della collaborazione con l’istituto per il credito sportivo 34 e alla recente partnership sviluppata con la KSS, famosa compagnia con sede nel Regno Unito,

specializzata da oltre venti anni nella progettazione di impianti sportivi, in particolare stadi e centri di allenamento di calcio. Grazie a tale convenzione, la Lega Pro è fortemente convinta di poter usufruire della consolidata esperienza di KSS nei progetti di adeguamento ed espansione di impianti esistenti e di poter importare dalla stessa tutto il know how maturato nel mondo anglosassone, non solo per contribuire positivamente al processo di rinnovamento delle infrastrutture, ma soprattutto al modo di gestire e vivere

l’impianto stesso e l’evento sportivo.

Quando si parla di ammodernamento dello stadio e abolizione delle barriere, senza

dubbio si fa riferimento all’aspetto “fisico”, ma risulta fondamentale e doveroso anche

un abbattimento delle barriere “mentali”. L’ Italia sotto questo aspetto ha bisogno di una notevole apertura mentale, o meglio di un radicale cambio culturale, una vera e propria “inversione di pensiero” sia da parte dei tifosi, che dei dirigenti e tutte le istituzioni, al fine di rendere il calcio capace di esprimere valori importanti che vadano dall’attaccamento alla maglia, al rispetto, all’onestà, alla correttezza, al fair play. Un football spettacolare, che non sia sottomesso alle violenze dei più accaniti ultrà (se cosi possono essere definiti) e che non appartenga a quei “pochi ignoranti” che scelgono la domenica per sfogare i propri istinti. Penso realmente che in questo contesto la recente citazione pubblicitaria ‘il calcio è di chi lo amacalzi a pennello, perché questo sport tanto seguito deve appartenere sì ai tifosi, ma anche alle famiglie, ai ragazzi, ai bambini. È questo un nuovo

33 A titolo informativo, si citano L’Aquila, Como, Cremonese, Pavia, Frosinone, Pro Vercelli, Vicenza, Virtus Entella, Bassano, Chieti, Aversa Normanna, Prato, Sorrento, Spal e Carrarese, 34 L’Istituto per il credito sportivo, oltre a stanziare 100 milioni per la costruzione di stadi sostenibili, ne stanzierà altri 30 a titolo di finanziamento a tasso agevolato a supporto del progetto stadi senza barriere.

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modo di percepire il calcio che vede la fondamentale e necessaria presenza allo stadio di spettatori, i quali, utilizzando una espressione tanto a cuore ai marketers moderni, diventano veri e propri consum attori dello spettacolo e dell’evento sportivo. Tifosi, da intendersi nell’accezione positiva e nobile del termine, senza il quale questo sport perderebbe il proprio fascino, la propria emotività. La Germania e l’Inghilterra sono

riuscite a raggiungere, seppur con qualche difficoltà, questo obiettivo ed oggi rappresentano modelli da seguire. Nel prosieguo del lavoro verranno trattati i “supporters trust”, espediente individuato per avvicinare i fans alla football industry e renderli maggiormente sensibili, responsabili e consapevoli delle dinamiche che ruotano attorno a questo mondo.

1.4 Intervista a Francesco Ghirelli

Nel presente paragrafo, al fine di capire come gli esperti del settore calcio valutino la situazione attuale nazionale, verrà proposta una parte di intervista sottoposta al Dottor

Francesco Ghirelli, il quale copre dall’anno 2010 la carica di Direttore Generale della Lega

Pro.

Qual è secondo lei il significato di “calcio”?

Il calcio è semplicemente il gioco più popolare al mondo, non è necessario un vocabolario per essere definito. A Dubai, a Palermo, a Santiago del Cile, a Nairobi, a Sidney ci si può dar appuntamento in un campo di calcio; si possono parlare lingue diverse eppure si può giocare insieme senza problemi, perché le regole del gioco del calcio sono semplici e uguali in ogni parte del pianeta. Un pallone è quella sfera che rotolando in fondo alla rete ti fa felice o ti addolora: uguale in ogni città, paese, villaggio del mondo; nello stadio iper

tecnologico e nel campetto di terra battuta. Il messaggio è quello che puoi vincere ma sempre in squadra.

Viviamo un periodo di crisi valoriale ed economica di questo sport. Spesso è in questo momento che ci possono essere opportunità di rinnovamento e cambiamento. Qual è il ruolo della Lega Pro a riguardo?

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La crisi di sistema che ha stravolto il mondo ha avuto riflessi pesanti sullo sport ed anche sul calcio. In questi anni, le aziende difficilmente hanno prodotto utili e quelli prodotti sono risultati necessari per dar continuità al ciclo produttivo aziendale e, di conseguenza,

l’afflusso di capitali dall’imprenditore verso “l’impresa calcio” si è drasticamente ridotto. E

lo si vede chiaramente. A ciò si è congiunta una crisi valoriale. Si guardino i titoli in

successione violenza, razzismo, contraffazione del risultato sportivo e li si colleghino al calcio italiano: il risultato è deprimente. Inoltre, gli stadi in Italia sono freddi, inospitali, non capaci di offrire accoglienza, non polifunzionali. Mentre il maggior numero di eventi ha sviluppato la propria componente spettacolare grazie soprattutto al miglioramento del luogo in cui l’evento stesso si svolgeva, il quale si è dimostrato sempre più capace di assicurare una serie di opportunità che fossero in grado di soddisfare le esigenze diverse, contrariamente, lo stadio italiano è rimasto mono-cultura e sempre più obsoleto. Il

risultato è sotto gli occhi nostri: si gioca la partita e gli spalti sono vuoti. Noi della Lega Pro abbiamo cercato di fare cose normali, al fine di garantire un calcio normale: stadi senza

barriere, eliminazione delle “gabbie” per i tifosi ospiti, orari adeguati in rispetto alla tradizione della città (l’Italia è una lunga penisola con tradizioni, clima, abitudini molto diversificate. È il calcio che si deve adeguare e non viceversa!), ripristino delle condizioni di acquisto dei biglietti di accesso ante misure volte a fronteggiare l’emergenza causata dalla violenza nel calcio, aprire ai bambini l’accesso, farsi artefici di una pluralità di iniziative di solidarietà, istituzione dello SLO (supporter liaison officer: cioè del facilitatore del rapporto con i tifosi), stimolo alla costituzione di trust; il tutto inserito nella grande cornice della Riforma dei campionati di Lega Pro 35 .

La Lega Pro è sempre più la lega “del fare”: Integrity Tour (ed integrity office), codice

etico, stadi senza barriere, controlli trimestrali sulle finanze societarie. Le rivoluzioni provenienti dal basso sono spesso le più significative. Siamo pronti ad un cambio culturale per poter vivere un calcio normale?

35 La riforma diverrà attuale a partire dalla stagione 2014/2015. Oltre alla formazione di regole sempre più ferree da far rispettare ai club dal punto di vista finanziario, la riforma prevede una variazione dei campionati. Sparirà la categoria di seconda divisione, e La Lega Pro sarà contraddistinta dall’organizzazione di un campionato di un’unica categoria suddiviso in 3 gironi. Tale rivoluzione ha sancito il passaggio del

numero di squadre affiliate alla Lega: da 69 a 60.

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Per un riscontro completo in parte rimanderei alla lettura della risposta precedente. Ora, gradirei effettuare un approfondimento sulla lotta alla contraffazione nelle scommesse sportive, specificatamente sull’Integrity Tour. Prima che scoppiasse lo scandalo fatto emergere dalla Procura di Cremona 36 (non saremo mai in grado di ringraziarli per quanto meritano), la Lega Pro aveva sottoscritto un accordo con SportRadar, agenzia leader mondiale nella lotta alla contraffazione. Tutte le partite di campionato e di Coppa Italia sono monitorate e qualunque anomalia avvenga nel flusso delle giocate per scommesse, in qualunque parte del mondo, noi ne veniamo messi a conoscenza in tempo reale e possiamo agire secondo un protocollo interno verso i club, segnalando alle forze preposte al contrasto e informando la Procura Federale. Si può cambiare? Sì, non ci è concesso diversamente, pena la fine lenta ma inevitabile del gioco più popolare al mondo.

Non sentiamo il profumo dell’erba e tanto meno il rumore del pallone, il marketing esperienziale ed emozionale non esiste nel concetto di partecipazione all’evento calcistico,

non ci sentiamo parte dell’evento stesso e restiamo a casa a guardare le partite comodi sul divano. La nuova legge sull’impiantistica ci porterà stadi adeguati, adatti e capaci di attirare nuovamente gli spettatori? Perché noi Italiani siamo così indietro rispetto ai nostri

antagonisti europei?

La situazione italiana in tema di stadio ci colloca all’ultimo posto tra i paesi calcisticamente avanzati, gli impianti risultano oggi essere del tutto inospitali, mono funzionali, di vecchia cultura maschilista. Mentre l'esperienza delle multisala dei cinema e/o gli ipermercati esprimono totalmente la capacità di andare incontro a ciò che la gente desidera stando al passo coi tempi (accessi rapidi e facilitati, parcheggi ampi, offerta multipla per soddisfare e riunire la famiglia o il gruppo), il calcio offriva e continua oggi ad offrire uno stadio esplicitamente monouso e respingente. E tutto questo mentre

la Tv riesce oggi a far percepire il profumo dell’erba entrando in campo, l’emozione dello spogliatoio immettendosi all’interno, avvicinando e facendo sentire le voci degli attori

componenti lo spettacolo sportivo. La rovina è stata lo stadio non di proprietà dei club ma

36 Il riferimento è allo scandalo italiano del calcioscommesse del 2011. Il primo filone di indagini è quello relativo alla prima tranche dell'inchiesta della Procura di Cremona, per la quale il Procuratore Federale Stefano Palazzi deferì alla Commissione Disciplinare Nazionale della FIGC 18 società sportive (16 di calcio e 2 di calcio a 5) e 26 tesserati.

34

dei Comuni. I club si sentono affittuari e non proprietari della “casa”, non la migliorano, non ne curano l’accoglienza. La nuova legge sull’impiantistica sportiva è sicuramente un

buon supporto ed uno stimolo al miglioramento della situazione attuale.

Una società aziendalmente strutturata, che persegue strategie mirate ha buone probabilità di raggiungere risultati sportivi e salire di categoria innescando il classico circolo virtuoso. Come si può creare un collegamento tra Lega Pro e Lega di B, affinché tutti i valori e tutti i progetti della Lega Pro siano portati avanti nelle categorie superiori per un totale consolidamento e non vengano persi con il salto di categoria?

Si veda il campionato 2013/14: hanno effettuato il salto di categoria in Serie BLatina, Avellino, Trapani, Carpi e tutte hanno lottato per salire in serie A. Perché? Sono economicamente strutturate e quindi capaci di sostenere un progetto sportivo tecnicamente valido. Non credo che salendo i nostri club perdano qualcosa. Penso che anche la serie B stia oggi operando con un progetto valido.

Il salto di categoria dalla Serie D alla Lega Pro sancisce il fondamentale passaggio dal dilettantismo al professionismo. Varia la natura della società ed i rapporti con gli stakeholder. Come aiutare le società neopromosse a professionalizzarsi e ad organizzarsi?

Per rispondere alla domanda posso informare il lettore del fatto che è da tre anni a questa parte che le società promosse dalla Serie D vengono accompagnate da noi nel passaggio periglioso dal dilettantismo al professionismo ed in particolare alla formazione di società contraddistinte dalla natura giuridica di S.p.a. o S.r.l. Risulta questo un

momento di transizione davvero arduo da compiere. Noi le “nostre società” le

supportiamo in tutte le fasi di questo passaggio, essendo la Lega Pro la lega service e, contemporaneamente, con il lavoro di formazione programmato dal Comitato Scientifico,

diamo l’aiuto in termini di organizzazione aziendale. La Lega Pro è strutturata come una

lega dei servizi per i club.

Giovani e Lega Pro. Un rapporto davvero delicato. La Lega può svolgere un ruolo di educatore istituzionale, stimolando i propri calciatori alla cultura dello studio?

35

Lo studio oggi risulta essere fondamentale e altamente necessario, al fine di assicurare un futuro lavorativo al singolo calciatore, ma anche per un miglioramento delle capacità culturali personali e ad essere potenzialmente più bravo nel giocare al calcio. Perché? Il giovane che ha studiato, avendo una cultura più ampia ed una visione ampia della realtà circostante, ha potenzialmente maggiore capacità nel recepire le tattiche messe in campo dal proprio allenatore, capisce che deve allenarsi bene, alimentarsi meglio, difendersi dal doping. Noi della Lega Pro siamo portatori di un progetto contro la dispersione scolastica, male terribile nel calcio. Cerchiamo di dare stimoli continui ai club affinché questi si impegnino a far frequentare i diversi livelli scolastici ai giovani calciatori. Un giocatore che sa di avere un potenziale futuro post carriera calcistica, vivrà una vita più tranquilla e potenzialmente meglio predisposto a giocare bene.

Perche non iniziare ad organizzare il famoso terzo tempo di cultura rugbista? Vorrei rispondere con un’altra domanda: perché non iniziamo a fare il pre-tempo? Cioè

ad accogliere in modo adeguato i tifosi ospiti ed i calciatori avversari? Perché non

iniziamo a dare l’esempio anche nel primo e secondo tempo incominciando a tifare “PER” la nostra squadra anziché “CONTRO” qualcuno/qualcosa? Seguendo un comportamento integro ed etico del genere, il terzo tempo sarà una conseguenza naturale.

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CAPITOLO 2 SUPPORTERSTRUST

2.1 Supporters’ Trust

Il motore del calcio sono senza dubbio i tifosi, dal punto di vista economico, culturale e sociale. Diritti tv, sponsor e tutto ciò che ruota attorno a questo mondo non esisterebbero se non in relazione alla presenza dei supporters, i veri consumers della football industry. In un’ottica di mercato moderno, abbiamo introdotto nel capitolo precedente il concetto

di consum-attore, ovvero un soggetto sempre più protagonista nella relazione con il

produttore, in questo caso il club calcistico, e nelle logiche di acquisto. Per andare incontro a questo concetto, in Europa già da diversi anni è stato introdotto il supporters’ trust, di cui verranno illustrate più avanti le esperienze continentali più significative. In Italia tale fenomeno muove in questi tempi i suoi primi passi. Nel prosieguo del capitolo verrà spiegato il significato di SupportersTrust, le sue principali caratteristiche e le sue funzioni. Come vedremo, l’espressione tende ad avvicinarsi molto all’attuale concetto di prosumerismo.

2.1.1 Definizione, caratteristiche e propositi

Cosa sono e a cosa servono i Supporters Trust? Volendo darne una spiegazione precisa e chiara, essi possono essere definiti come delle associazioni formali, democratiche e senza profitto, create dai tifosi per aumentare la propria influenza sulla conduzione del proprio club, scopo raggiungibile non solo attraverso il possesso di quote societarie, quindi con un amministratore all’interno del CdA, ma anche sviluppando una fitta rete di contatti con il board dirigenziale senza la necessità di partecipare al capitale della società 37 . Occorre sottolineare che il concetto di

37 Bisogna chiarire il concetto esplicitando la presenza di 2 tipologie di Trust. La prima che si prefigge come obiettivo quella di influenzare il governo della società acquisendo essi stessi quote societarie;la seconda invece ha si lo scopo di incidere sulle decisioni più importanti del club, ma senza una partecipazione al capitale sociale. Nel capitolo verrà preso maggiormente in considerazione il primo tipo di Trust.

37

Trust si è allineato sempre più a quello di azionariato popolare 38 , e la maggior parte dei Trust sono oggi finalizzati sì a condizionare il club di riferimento, ma grazie all’acquisto di quote sociali e dunque grazie ad una partecipazione attiva al governo societario, modificando così il modello di governance attuale. Le prime unioni di questo tipo ed i movimenti ad esse correlati nascono nel Regno Unito

negli anni ’90 col fine di intervenire per salvare diversi club inglesi dal fallimento. Nel

corso degli ultimi venti anni in Europa, il fenomeno, supportato da iniziative governative e private, si è sviluppato talmente tanto che anche la UEFA ne ha riconosciuto l’importanza. Per quanto riguarda la forma giuridica, in Italia, tali organizzazioni sono tipicamente costituite in forma di associazioni di persone o di cooperative (ossia forme giuridiche che

riflettono il principio “una testa, un voto”, come più avanti illustrato), a seconda delle

circostanze e sensibilità locali. Le caratteristiche essenziali e distintive del Trust possono essere così sintetizzate:

Principio di democraticità, “una testa, un voto, a prescindere dalla quota versata”.

I

meccanismi

interni

certificati

dallo

statuto ne garantiscono la validità e

l’applicazione. Assenza dello scopo di lucro (no profit). Gli eventuali utili realizzati dalle associazioni vengono costantemente reinvestiti o portati a riserva, lutilizzo e la destinazione di tali fondi è spesso soggetto a votazione, a meno di deleghe particolari a membri del direttivo dell’organizzazione Forte legame con la comunità di riferimento e promozione dello sviluppo della stessa. L’attività del Trust non riguarda solo i rapporti con il club, ma sviluppa una fitta rete di interazione con la comunità di riferimento, facendosi promotore di iniziative volte allintegrazione sociale e alla potenziale creazione di sinergie economiche che valorizzino, sfruttando leffetto mediatico dei club, leconomia e le tradizioni locali. Non esclusività e non discriminazione. Le quote di adesione sostenibili sono strutturate per consentire laccesso al Trust a tutti, indipendentemente dalla

38 L’azionariato popolare (nato in Spagna nell’80) è una pratica diffusa nel mondo sportivo internazionale consistente nella ripartizione capillare della proprietà azionaria delle società presso tifosi e appassionati, che passano da un ruolo passivo di spettatori ad uno attivo di investitori e dirigenti.

38

condizione economica del socio, per il quale esistono anche delle agevolazioni in funzione del proprio status sociale. I Trust nascono dal basso! Responsabilità e trasparenza. La continua comunicazione che sviluppano ha come obiettivo la massima trasparenza nelle attività svolte dai Supporters’ Trust, sulla gestione dei fondi, per la quale spesso è prevista una rendicontazione mensile consultabile da tutti i soci, e sulle attività svolte in collaborazione tra i membri e il club di riferimento.

Una volta definiti i caratteri peculiari, occorre effettuare un focus su quelli che sono i propositi e gli obiettivi che tali associazioni si propongono:

sviluppare una stretta identificazione ed un senso di appartenenza con la propria società sportiva; influire nelle scelte della società sportiva ed essere coinvolti nei meccanismi decisionali, promuovendo il punto di vista dei supporter; costruire un rapporto positivo e proattivo con la proprietà e la dirigenza della società sportiva; salvaguardare il legame storico fra il club sportivo e la comunità locale; preservare la tradizione della società sportiva e dei suoi tifosi; proporre modelli proprietari e di gestione sostenibile del club che prevedano la partecipazione nella proprietà della società sportiva e la rappresentanza negli organi direttivi della medesima;

l’educazione ad una dimensione etica e culturale della passione sportiva, ad un

impegno civile contro la violenza e la discriminazione, alla diffusione presso i

giovani dell’amore per la pratica dello sport, l’educazione alla sportività e alla

lealtà della competizione; il dialogo e la condivisione della conoscenza e delle best practice tra i gruppi di supporter, le società sportive e le istituzioni sportive e politiche, anche al fine di rimuovere barriere ed ostacoli alla partecipazione e alla pratica sportiva.

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2.1.2 L’importanza del coinvolgimento dei supporters

Come affermato in precedenza, la proprietà e il coinvolgimento dei supporter è importante perché essi sono la linfa vitale del gioco, economicamente, culturalmente e socialmente. Più di qualsiasi altro gruppo di stakeholder, stringono con il club di riferimento un impegno che dura tutta la vita e investono in esso (sotto il profilo economico, delle emozioni e del tempo dedicato), instaurando un legame di lungo termine. I tifosi non guadagnano con la propria società sportiva ma investono in essa, non ne sono dipendenti subordinati, eppure sostengono con passione e dedizione il lavoro di altri. Generalmente, non cambiano la propria squadra e, al variare delle condizioni, rimangono, fedeli. Costituiscono chiaramente il cordone ombelicale tra un sodalizio sportivo e la propria comunità di riferimento. Le società rappresentano i supporter e la comunità locale tanto quanto i supporter rappresentano le società. Questo impegno vita natural durante significa che i sostenitori hanno un interesse nei club di calcio che è qualitativamente e quantitativamente differente da quello di qualsiasi altro gruppo. In questi termini, il loro coinvolgimento nella gestione delle società sportive e nel sistema calcio nel suo complesso, apporta un importante valore aggiunto, che possiamo valutare ed identificare nei seguenti punti:

1) Migliora la governance del sistema calcio. È ampiamente riconosciuto che vi sia un’interrelazione tra modelli di governance, assetti proprietari e risultati finanziari, e che un buon governo societario sia fondamentale per supportare la sostenibilità finanziaria e realizzare benefici sociali. La prevalenza di strutture proprietarie a forte concentrazione di capitale ha comportato che le società sportive abbiano dato priorità agli interessi di poche persone anziché di tutti gli stakeholder. Si ritiene che il coinvolgimento dei supporter nella governance dei sodalizi sportivi possa fornire un maggiore livello di controllo, indipendenza, responsabilità e trasparenza di quanto sia attualmente evidente, e porterà ad un migliore e più equilibrato processo decisionale nell’interesse a lungo termine dello sport e delle istituzioni (club), che svolgono un ruolo importante nella vita dei supporter e delle loro comunità. Enti calcistici gestiti in

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una prospettiva degli interessi a lungo termine dei propri stakeholder, anziché nel breve termine e nel solo vantaggio degli azionisti, sono garanzia di una ricercata visione di continuità aziendale ed hanno maggiori probabilità di prosperare, grazie al crescente impegno delle persone coinvolte. 2) Migliora la sostenibilità finanziaria dei club. I problemi finanziari con cui si confronta il calcio (scarsa ridistribuzione delle risorse all’interno delle leghe e tra le leghe, spese illimitate delle società sportive, il problema della crisi finanziaria e la mancanza di un equilibrio concorrenziale) possono essere risolti. La crisi economica è stata generata da una crisi di governance. Le risorse finanziarie sono disponibili per porre rimedio alla situazione attraverso un approccio più olistico, che prenda in considerazione i supporter, i quali possono trasformarsi in una riserva di liquidità fondamentale per il club. Questo approccio, creando nel calcio modelli finanziari maggiormente sostenibili, migliorando la solidarietà finanziaria e l’equilibrio competitivo, può essere supportato attraverso un incremento del coinvolgimento dei sostenitori nel sistema ed una sua migliore gestione. 3) Migliora la funzione sociale. Storicamente, lo sport è stato visto in maniera indiscussa come una via attraverso la quale i cittadini diventano attivi nella società civile organizzata. Considerata la sua popolarità, il calcio può giocare un ruolo particolarmente importante per comunicare il valore sociale dello sport, anche incoraggiando la democrazia, la cittadinanza attiva, lo sviluppo del volontariato, la trasparenza e una maggiore coesione umana, visto il forte potere aggregante che esso esprime. Le associazioni di supporter, la partecipazione al capitale ed il loro coinvolgimento nei processi decisionali rappresentano percorsi ideali per incoraggiare tali valori, in particolare tra i giovani.

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2.1.3 Football club as open system

Dall’analisi dei supporters’ trust effettuata nei paragrafi precedenti emergono una molteplicità di caratteristiche differenti; tra questi, la mia attenzione è maggiormente rivolta ai concetti di inclusività e territorialità che tali associazioni sono in grado di esprimere. Il primo, molto semplice, indica la capacità o, meglio, la volontà dei Trust di accogliere qualsiasi soggetto interessato, uomo o donna, persona giuridica o fisica, appartenente a qualsiasi status, con la prerogativa di avvicinare anche famiglie, ragazzi e bambini, al fine di assicurare continuità e stabilità nel tempo. Il secondo concetto è sicuramente più complesso e merita pertanto un focus particolare. Innanzitutto, è necessario evidenziare la complessità delle società di calcio rispetto a qualsiasi altra tipologia di sodalizio, avendo queste la responsabilità di rappresentare il territorio del quale sono espressione. Migliaia di persone, dal tifoso più accanito al semplice appassionato, si emozionano, vengono resi orgogliosi, si identificano e si sentono importanti e soprattutto rappresentati dalla squadra che supportano, che, italiani eccezion fatta per qualche caso, coincide con quella della propria città. I sodalizi calcistici portano spesso il nome della città stessa, ne utilizzano l’araldica ed i colori, e la folta schiera di fans che ne seguono con passione le sorti non sostengono solamente la squadra, ma la città nel suo insieme, nella sua totalità, nella sua interezza. Si tifa non tanto il team sportivo quanto la propria identità. Ho preso spunto da questa riflessione e dallo stretto rapporto tra squadra e territorio per ipotizzare nel mio teorico calcio 4.0, illustrato nel capitolo precedente, la presenza di club calcistici che non vengano più rappresentati come semplici società, ma come veri e propri sistemi. Prima di esplicitare a riguardo il mio pensiero, invito il lettore a prendere visione della figura seguente.

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Figura 4: football club as open system

Figura 4: football club as open system Fonte: elaborazione propria La nozione di azienda intesa come

Fonte: elaborazione propria

La nozione di azienda intesa come sistema aperto e dinamico è stata messa in luce primariamente da importanti aziendalisti del passato, come Gino Zappa ed Aldo Amaduzzi, si è alimentata nel tempo e continua tutt’oggi ad essere alimentata dai contributi degli studiosi moderni. Un sistema può essere definito come un complesso di molteplici elementi in interazione tra loro, che si presentano pertanto in reciproca interdipendenza nello spazio e nel tempo. La Figura 4 sintetizza graficamente la mia concezione di ciò che il club as open system deve essere e rappresentare, vista la grande capacità di attirare folle e le caratteristiche di territorialità e socialità di cui è portatore. Secondo tale teoria, il club deve costituire un vero e proprio centro catalizzatore, capace di coinvolgere attivamente le differenti tipologie di stakeholder che gli ruotano attorno, creando a 360° una serie di interrelazioni positive e rapporti di cooperazione fiduciaria, al

fine di generare pratiche virtuose di reciprocità necessarie all’esplicitazione di sani valori espressione del territorio e specificità tipiche locali 39 .

39 Per un approfondimento si consiglia la lettura dell’ articolo “ Creare valore condiviso” di M. Porter ed M. Kramer (2011).

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Il discorso può valere sia per un top club, che può seguire questa direttrice per sviluppare una strategia di tipo glocal 40 , che per un team piccolo che voglia esternalizzare e porre in risalto le tipicità e le eccellenze del proprio territorio. Ciò che appare scontato è che sempre più le realtà calcistiche rappresentano intere comunità e dunque risultano essere molto complesse, dovendo gestire le relazioni intraprese con una molteplicità di attori appartenenti a differenti tipologie di mercato dell’ambiente circostante. Il concetto di visione sistemica porta i club a sviluppare una serie di rapporti, che vanno dalla sfera del B2B 41 (esempio classico sono le relazioni con le aziende sponsor), al B2P 42 (coinvolgimento di enti pubblici ed istituzioni di varia natura) e naturalmente al B2C 43 , rivolgendosi specialmente ai propri tifosi ed ai comuni cittadini ,proponendo un’offerta di divertimento e intrattenimento grazie alla partecipazione ad

un torneo seguito da tutti gli appassionati. Le interrelazioni instaurate con questi protagonisti possono essere di vario genere, da un semplice scambio di informazioni o attività di sponsorizzazione, e possono trasformarsi in vere e proprie relazioni partecipative seguendo il principio della convergenza sportiva, secondo cui gli enti e le istituzioni che ruotano attorno all’organizzazione sportiva tendono a divenire forti partner della stessa. Ciò che risulta fondamentale è che il club, per raggiungere lo status di

sistema, nella pianificazione e nell’implementazione di strategie, deve avere la lungimiranza di rivolgersi al network di attori locali, e questi ultimi devono avere la capacità di essere influenti e condizionare positivamente il pensiero del club, al fine di generare esternalità positive e valore concreto per tutto il territorio di riferimento. Sono convinto che se un club vive seguendo un approccio multistakeholder 44 di questo tipo,

  • 40 Strategia che prevede la condivisione, con altre comunità su scala mondiale, di valori, tradizioni, prodotti e servizi di realtà locali. Il glocalismo è un termine introdotto dal sociologo Zygmunt Bauman (di origini polacche, ma vivente in Inghilterra) per adeguare il panorama della globalizzazione alle realtà locali, così da

studiarne meglio le loro relazioni con gli ambienti internazionali. Tale visione fa sì che il globale ed il locale possano essere visti come i due lati della stessa medaglia. Unorganizzazione può essere compresa meglio analizzando la natura duale della glocalizzazione. Spesso la localizzazione viene ignorata per colpa della troppa importanza data alla globalizzazione. Inoltre, in molti casi, le forze locali si sforzano costantemente per attenuare limpatto dei processi globali.

  • 41 L’ acronimo B2B (Business to Business) è una locuzione che sta ad indicare le relazioni tra imprese.

  • 42 Business to Public (B2P) per definire le relazioni tra impresa ed enti pubblici.

  • 43 Business to Consumer (B2C) identifica tutti i rapporti che intercorrono tra il club ed i propri consumatori.

  • 44 Approccio orientato al perseguimento di una crescita sostenibile e duratura volta all’equo

contemperamento delle aspettative di tutti coloro che interagiscono con la società e dei soggetti che ne fanno parte.

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non solamente risulterebbe molto stabile e supportato dagli stakeholder stessi, ma, grazie alla sua popolarità e alla capacità di raggiungere attraverso canali media un gran numero di persone, possa generare un vero e proprio capitale sociale territoriale, che potrebbe essere un valore ed un fattore distintivo per il club e di riflesso per la città e la comunità che esso rappresenta. La visione sistemica risulta in questo contesto vitale per lo sviluppo di tutto il territorio e di tutto il network di enti, aziende e cittadini che questo comprende. In questo contesto, la creazione di Trust di tifosi rappresenta un primo grande passo di fondamentale importanza per lo sviluppo evolutivo o, meglio, per la trasformazione di società di calcio in veri e propri sistemi aperti e dinamici.

2.2 Esperienze Europee

I calciatori, il management ed i proprietari di un club cambiano; i tifosi, come la maglia, restano inesorabilmente attaccati alla propria squadra. Nel corso del tempo, la passione può naturalmente essere soggetta ad alti e bassi, ma spesso viene trasmessa, banalmente ma efficacemente, da padre in figlio, generando continuamente nuovi tifosi, amanti, customers. Visto in questa ottica, come il tifo può non rappresentare un bene prezioso ed una risorsa vitale per una società calcistica? In Europa questo lo si è capito già da molto tempo ed infatti abbondano gli esempi di azionariato diffuso e di tifoseria attiva, così come abbondano le politiche di federazioni e leghe volte all’inclusione dei supporter nei processi decisionali 45 . A riguardo, nel presente paragrafo verrà effettuato uno screening completo di queste esperienze a livello continentale, illustrando quelle più significative; in seguito, verrà chiarita la situazione in Italia di tale fenomeno.

2.2.1 England and Supporters’ Trusts

Come visto in precedenza, l’Inghilterra e tutta la Gran Bretagna rappresentano in assoluto

la culla del concetto di Supporters’ Trust. Correva l’anno 1992 quando oltre 600 tifosi del Northampton Town si riunirono in assemblea e dettero vita alla prima organizzazione di tifosi in questione, la quale si proponeva due obiettivi fondamentali: il primo era

45 Da segnalare in proposito il progetto “Improving football governance through supporter involvement and community ownership”, finanziato direttamente dalla Commissione Europea, il quale si prefigge l’obiettivo di migliorare il governo societario dei club calcistici grazie all’inclusione dei tifosi.

45

raccogliere tra i sostenitori denaro per salvare il club, che versava in condizioni finanziarie critiche, ed avere spiegazioni chiare e trasparenti su come tale apporto di denaro venisse impiegato, al fine di evitare che ne beneficiassero gli stessi amministratori che avevano

causato la crisi; il secondo era quello di ottenere un effettivo coinvolgimento dei tifosi nella gestione della società, in modo da assicurarsi che una simile situazione non si ripetesse. Furono cosi nominati per la prima volta nel CdA della società 2 rappresentanti

dei supporter democraticamente eletti. L’esperienza del Northampton Town, ispirata allo

Slogan no taxation without representation 46 , fu molto apprezzata in terra anglosassone, tanto da rappresentare un vero e proprio modello di riferimento da seguire e promuovere, sia per il tifo che per le istituzioni sportive. Dal lontano 1992 ad oggi, seguendo percorsi differenti, nel Regno Unito si sono formati più di 180 Trust, grazie anche all’encomiabile opera di aiuto di Supporters Direct, società fondata nel Gennaio dell’anno 2000, la cui mission fondamentale è quella di incrementare la cultura dell’azionariato popolare nei club di calcio e di fornire supporto tecnico e know-how a tutte quelle realtà di tifoserie che hanno intenzione di unirsi per intraprendere questo progetto. In Inghilterra l’esperienza più significativa è rappresentata dal Manchester United, il cui Trust conta più di 200.000 iscritti. Possiedono tali tipologie di unione di tifosi la quasi totalità dei sodalizi calcistici d’Oltremanica, a partire dalla Premier League (Chelsea, Arsenal, Tottenham, Liverpool, Swansea, etc.) fino ad arrivare alle categorie inferiori, ed è proprio in queste che vi è una maggiore presenza. Dei 180 Trust sopracitati, circa 110 possiedono una partecipazione nel capitale del proprio club, chiaro segno che il pubblico vuole recitare un ruolo di assoluto rilievo nelle dinamiche societarie, ed a 60 è riservata la possibilità di eleggere un proprio rappresentante nel CdA. Di questi, 15 controllano direttamente il club calcistico, possedendo il 50 % +1 dei diritti di voto, e vengono per questo definiti Community Clubs (a titolo informativo si può citare il caso del Wimbledon AFC, del Chester FC e del Portsmouth FC).

46 Il concetto espresso dallo slogan era quello di non finanziare più il club se non si dava ai tifosi la possibilità di esprimere e far valere il proprio parere.

46

Figura 5: Il modello inglese e tedesco

Figura 5: Il modello inglese e tedesco Fonte: elaborazione propria La fans ownership è oggi in

Fonte: elaborazione propria

La fans ownership

è oggi in Inghilterra

un

fenomeno

dunque

molto

diffuso,

dalla

cui

analisi

ho

potuto

ricavare prototipo tipico di

un

funzionamento che

il

lettore

può

 

trovare

 

graficamente

illustrato nella

figura numero 5. Come si evince, il modello è piuttosto semplice: i tifosi si aggregano formando una vera e propria cooperativa o associazione, il Trust appunto (i cui caratteri fondamentali sono

stati esplicitati nei paragrafi precedenti), ed attraverso tale organizzazione acquisiscono quote di partecipazione del Club, le quali possono variare da una % esigua ad un controllo di diritto, che permettono al Trust di eleggere uno o più rappresentanti nel CdA della società calcistica e prendere parte in questo modo al governo impresa della stessa e

contribuire alla formazione della volontà “aziendale”. Quando la partecipazione non è totalitari,a chiaramente subentreranno nell’azionariato societario uno o più azionisti

privati, i quali concorreranno in base alla % posseduta alla formazione della governance del club

47

2.2.2 L’ azionariato popolare spagnolo

Mentre i Supporters’ Trust hanno trovato origine nel Regno Unito, quello di azionariato popolare “puramente”

Figura 6: il modello spagnolo

Socios
Socios
CLUB 100 %
CLUB
100 %

Fonte: elaborazione propria

inteso nasce e si sviluppa in

Spagna.

Nella

penisola

iberica

da

sempre

la

proprietà

delle

società

calcistiche è risultata aperta

al

pubblico

e

basata

sul

principio

di

mutualità,

caratterizzante

 

le

cooperative

 

e

le

associazioni;

nel

1990,

a

causa di una situazione finanziaria disastrosa per gli ingenti indebitamenti specialmente

verso lo Stato, per facilitare a tali sodalizi sempre più improntati al business l’accesso al

credito, la maggior parte dei club professionistici, in forza ad una disposizione di legge del governo spagnolo, furono costretti a trasformarsi da associazioni a “SAD 47 ”, acronimo di società sportive per azioni, ovviamente cambiando in modo drammatico lo status dei tifosi. Unica eccezione venne fatta per quelle società che potessero vantare una solida

struttura finanziaria, tra cui il Barcellona, il Real Madrid, l’Atletico di Bilbao e l’Osasuna, le

quali mantengono la forma giuridica di associazione, configurando quello che oggi viene

definito il tradizionale modello spagnolo di azionariato popolare. Lo Spanish Fans Ownership model segue una direttrice differente da quella inglese e nella figura numero 6 ne vengono sintetizzate graficamente le peculiarità e evidenziate le dissomiglianze di

funzionamento dal prototipo anglosassone. A differenza di quest’ultimo, che prevede la creazione di un Trust attraverso il quale viene acquisita una partecipazione aziendale, il modello spagnolo si caratterizza per un contatto diretto tifosi-club: i Socios, possedendo

47 Sociedad Anonima Deportiva

48

anche una sola azione, divengono proprietari senza mezzi interposti di quote sociali e possono dunque automaticamente godere di tutti i diritti ed i doveri previsti dalla legge.

Da qui la definizione di azionariato popolare “puro”, attraverso il quale si ottiene una

capillare diffusione della proprietà delle quote del club che, anziché essere possedute da un numero limitato di soci, è invece in mano ad un numero (il più elevato possibile) di

persone, soprattutto investitori cosiddetti “non istituzionali”. Coinvolgendo un corposo numero di soggetti nelle sorti dell’impresa, i quali sono presumibilmente fortemente affezionati alle sorti della squadra (sia dal punto di vista sportivo che aziendale) e desiderosi del suo bene, tale forma di azionariato ha la capacità di favorire una maggiore stabilità politico-economica e sociale. Il Futbol Club Barcelona 48 , con i suoi circa 165.000 soci, costituisce il più grande esempio di azionariato popolare nel mondo. Attualmente, la società riunisce soci e appassionati di qualsiasi ideologia politica, credenza religiosa e provenienza geografica. Ciò nonostante, secondo la maggior parte degli storici e dei sociologi, nelladerire al Barça la grande massa sociale del club non ha obbedito a motivi di natura esclusivamente sportiva, ma soprattutto al carattere rappresentativo che, per molti appassionati, il club possiede su un piano sociale e politico. Il FC Barcelona, reputato lentità sociale più conosciuta della Catalogna, ha infatti esercitato, nel corso della propria storia, una funzione rappresentativa di difesa dei valori catalani, che il club ha preservato pubblicamente in numerose occasioni, catalogandosi come ente promotore per attività e azioni di difesa della cultura e della lingua catalana. Viste e considerate le positive esperienze delle 4 società sopracitate, giuridicamente assoggettate ancora alla forma associativa, e la volontà dei tifosi di partecipare attivamente alla governance del Club, lo Stato spagnolo sta strutturando una normativa che prevede la possibilità, a quei club che nel 1990 hanno dovuto convertirsi in SAD, di effettuare una nuova conversione, perseguendo il percorso inverso e riacquisire nuovamente la qualifica e la forma giuridica di associazione, così da alimentare e definire ulteriormente il modello di azionariato popolare made in Spain.

48 Per un’analisi del modello organizzativo catalano, si veda Bof et al. (2007).

49

2.2.3 “Regel 50 +1”. Supporters’ Trust in Germania.

Nel corso dell’ultimo mezzo secolo, la Germania è stata caratterizzata da una società orientata alla valorizzazione della cooperazione e del consenso, un qualcosa che si estende al suo tipico sistema di corporate governance: il sistema dualistico, contrassegnato dalla presenza di due distinti organi collegiali, il consiglio di sorveglianza (supervisory board 49 ) e un consiglio di gestione (management board 50 ), struttura che rappresenta una pietra angolare della società tedesca, sia delle società a responsabilità limitata, che delle società per azioni. Tuttavia, così come le aziende convenzionali, la Germania ha anche una forte tradizione di associazioni di utenti, sulla base di valori

comunitari e sociali 51 . In un contesto dunque altamente favorevole, in cui la tradizione di cooperazione ha esercitato una forte influenza sullo sviluppo del calcio, al fine di far fronte ad una situazione particolarmente negativa che viveva il football tedesco negli anni ‘90, sia in termini economici finanziaria che di violenza dei tifosi, mentre in tutti i paesi calcisticamente più evoluti d’Europa si lasciava via libera al fine di lucro e si cercava di

incentivare in ogni modo l’afflusso di capitali privati, nel 1998 in Germania veniva ufficialmente inserita nello statuto della Deutscher Fußball-Liga la regola che avrebbe mitigato la crisi ed assicurato un inatteso benessere al calcio tedesco: la “Regel 50% +1”. Secondo tale norma, le società affiliate alla federazione tedesca devono essere composte per almeno il 50%+1 del capitale da associazioni sportive; inoltre, in ogni caso, la maggior parte dei diritti di voto nelle assemblee sociali deve rimanere all’associazione sportiva di riferimento. Venne stabilita un’unica eccezione: i club che al 1° gennaio 1999 avessero dimostrato di avere avuto una proprietà fissa da più di 20 anni avrebbero potuto mantenerla (erano due soltanto i casi in questione: Wolfsburg e Bayer Leverkusen, rimasti così interamente di proprietà rispettivamente di Volkswagen e Bayer). Prima del 1998 in Germania erano ammesse soltanto associazioni in genere polisportive senza fini di lucro (e cioè con obbligo di reinvestire nell’attività sportiva eventuali utili di bilancio) e composte dai supporter disposti ad entrare nel programma di membership,

  • 49 Eletto dall’assemblea dei soci.

  • 50 Eletto dal consiglio di sorveglianza.

  • 51 Conosciuti come eingetragener Verein (eV), oggi se ne contano circa 550.000 in Germania.

50

pagando una quota associativa annuale. Dopo l’introduzione della Regel 50+1, sono state consentite anche altre tipologie societarie: non più solo associazioni sportive pure, ma gruppi con facoltà di creare società controllate, sotto forma di s.r.l. o s.p.a., purché sia rispettato il criterio del 50%+1. Tutto ciò ha portato a modelli di governance misti in cui la filosofia precedente della “Special Interest Organization” si fonde con una “Business Oriented Organziazion” sufficientemente strutturata. In questo contesto il potere dei tifosi non è più assoluto come prima, ma il loro ruolo resta determinante nelle decisioni strategiche. Anche laddove essi non fanno parte dei consigli di gestione, il loro parere è maggioritario nelle assemblee e la loro presenza determinante nei consigli di sorveglianza. Tra le esperienze più significative, impossibile non citare il Bayern Monaco, società che rappresenta probabilmente il miglior esempio di organizzazione aziendale a livello planetario, club capace di essere in netto utile da oltre 20 anni e di accomunare a questo virtuoso andamento economico risultati sportivi eccellenti. Basato sulla Regel del 50%+1, il capitale sociale è cosi ripartito: il 75% è detenuto dal FC Bayern Munchen, ovvero il Trust dei supporter, mentre il resto appartiene, grazie al possesso di quote paritarie che ammontano ad un 8,33% 52 , ad Adidas, maggiore sponsor del club e fornitore tecnico, ad Audi e ad Allianz, ieri partner ed oggi azionista del club stesso. Merita di essere menzionato anche il caso dell’Amburgo, squadra di calcio più antica della Bundesliga, fondata nel 1887, la cui proprietà è detenuta totalmente dal Trust dei tifosi HSV Supporters Club 53 . L’associazione di fans diventa in questo caso uno degli elementi centrali della struttura organizzativa e della governance societaria. Per illustrare graficamente la metodologia attraverso la quale gli appassionati teutonici partecipano attivamente alla vita della propria squadra, possiamo prendere in considerazione la figura 5, secondo cui i tifosi, come in Inghilterra, divengono proprietari di quote societarie grazie all’istituzione di Trust e di associazioni interposte. La direttrice tedesca, pur basandosi palesemente su quella britannica, ha saputo differenziarsi e distinguersi da questa in virtù dell’operato della federazione, la quale con la Regel 50%+1

52 Dati aggiornati a Febbraio 2014. 53 Il club, che nel 1993 contava 36 soci, oggi può vantarne più di 70.000.

51

ha contribuito ad enfatizzare il ruolo dei Supporters’ Trust, definendo un modello totalmente distinto e più evoluto di quello inglese. Grazie alla lungimiranza delle istituzioni governanti la German football industry, oggi la nazione alemanna è un punto di riferimento nel calcio. Conti a posto, equilibrio economico e competitivo, capacità di fare sistema, stadi moderni e sempre pieni qualificano la Bundesliga come il benchmark di riferimento per i campionati top europei, dimostrando uno stato di salute unico ed invidiabile. Se vogliamo generalizzare ed estendere il discorso, il calcio in questo senso rappresenta un po’ lo specchio della società europea moderna, visto il ruolo centrale e di leadership assoluta che la Germania ricopre nel sistema economico e finanziario continentale odierno.

2.2.4 La situazione italiana

Viste le più importanti esperienze di azionariato popolare in Europa, in questo paragrafo focalizzeremo la nostra attenzione sulla situazione italiana. Nel nostro paese, come la storia ci insegna, il calcio ha ottenuto i suoi principali successi, anche a livello internazionale, grazie a mecenati, pronti ad investire sul club controllato parte delle loro ingenti fortune: la famiglia Moratti, Agnelli o Berlusconi ne sono un classico esempio. Le evoluzioni del settore verificatesi negli ultimi anni stanno purtroppo o fortunatamente 54 mandando totalmente in crisi il modello proprietario chiuso. Ormai i costi sopravanzano i ricavi quasi a tutti i livelli, non solamente nei top club. Se, quindi, per cause diverse (crisi economica generale, disaffezione personale, successione familiare) il presidente-mecenate fosse costretto a disimpegnarsi o ad abbandonare il club, la società rischierebbe immediatamente il fallimento; a conferma di ciò, basti pensare di come in Italia nel corso degli ultimi 10 anni siano fallite all’incirca 80 società professionistiche. Si può a questo punto facilmente affermare che nella nostra realtà i tifosi non sono stati per nulla coinvolti in alcun processo decisionale dalle società o dalle istituzioni sportive, spesso anche per colpa dei tifosi stessi.

54 L’espressione “fortunatamente” è utilizzata seguendo la logica secondo cui è dai momenti di crisi che scaturiscono le più importanti azioni di cambiamento. Da un sistema chiuso, si può dunque passare ad un sistema aperto.

52

Fino a qualche anno fa, nella nostra nazione i supporter guardavano con interesse, misto ad ammirazione, le iniziative di partecipazione attiva viste nei paragrafi precedenti, le quali si pensava fossero irrealizzabili o addirittura non legalmente perseguibili nel belpaese, praticamente utopistiche. Fortunatamente, la coscienza e la forte volontà di cambiamento hanno abbattuto totalmente questa falsa credenza e, dopo le prime timide e piuttosto negative ed isolate esperienze 55 , sembra che oggi anche in Italia, seppure in ritardo, il movimento ed il fenomeno dei Trust, specialmente a partire dagli anni 2009/2010 stia iniziando a sbocciare, grazie alla volontà di fans tutt’altro che rassegnati ai modelli gestionali e finanziari che negli ultimi decenni hanno concorso a determinare

l’allontanamento dello sport dai valori e dalle istanze che sono alla base dell’esistenza

stessa dello sport. Il numero di supporters’ trusts che intendono assicurare che la propria società di calcio abbia un futuro sicuro e sostenibile, in quanto impresa focalizzata sulla comunità di riferimento, è in continua crescita. A differenza delle prime esperienze, le quali

esprimevano un carattere ed un unico scopo orientato prettamente al “salvataggio” dal

fallimento della squadra verso la quale si era appassionati, le associazioni del post 2010

nascono con un tratto comune più profondo, stabile e se vogliamo “rivoluzionario”,

ovvero quelli di far divenire il pubblico, ma anche la comunità, parte attiva della football industry, cambiando dunque i modelli di governance e di management delle società che vi fanno parte. Come detto, ad oggi le esperienze risultano in Italia numerose ed in continuo

aumento, specialmente nelle realtà appartenenti al “primo livello di professionismo”,

ovvero quello della Lega Pro, ed al dilettantismo. Lodevoli e ben sviluppate le realtà di

Taranto con la fondazione Taras, della Sambenedettese con NoiSamb, del Lecce, dell’ Aquila Mè (che approfondiremo nel capitolo successivo), della Cavese, di Barletta, Rimini, Venezia, Ancona, Arezzo, Sud Tirol 56 ed altre ancora. Anche nelle categorie superiori sono presenti alcune associazioni che pian piano acquisiscono sempre più importanza: My

55 Si fa riferimento a “Lazio Family” nel 2004, ad “AC Prato”nel 2005, “Compriamola Bari” del 2007 e lo “Spezia siamo noi”del 2008. 56 Il caso del Sud Tirol è davvero peculiare in quanto la società, basata sul modello del Bayern Monaco per statuto non consente ad un unico azionista di detenere una quota sociale maggiore al 15% del capitale sociale. Tale norma statutaria garantisce stabilità al club in quanto un disimpegno di qualsiasi azionista non sottoporrebbe la società a situazioni di crisi, ma al contrario verrebbe assicurata la continuità aziendale.

53

Roma è stata tra le prime in Italia ad essere costituita, così come l’associazione di tifosi del Modena. La maggior parte dei Trust sopra elencati partecipano ed hanno acquisito nel corso degli anni quote sociali, o sono nate con lo scopo di farlo. Come detto anteriormente nel corso della trattazione, quando parlo di tifoso, intendo il vero senso della parola che esso esprime, il suo carattere nobile, la sua identità sociale fortemente attiva nella diffusione verso la comunità dei valori dello sport. Ci tengo a ribadire ulteriormente il concetto poiché troppo spesso vengono legate alla parola tifoso vere e proprie manifestazioni di violenza che rientrano totalmente nella sfera della

criminalità e dell’ illegalità In tutto il capitolo presente ho esaltato le capacità e l’ importanza dei supporters nel mondo del calcio, mi è sembrato dunque utile chiarire al lettore la mia totale distanza da quei criminali che vengono erroneamente definiti tifosi. A

conferma del mio pensiero, c’è il continuo proliferare della nascita di aggregazioni di

appassionati, i quali dimostrano e manifestano apertamente la volontà di compiere finalmente un salto culturale definitivo, ed oggi più che mai necessario.

Per sancire il passaggio definitivo al concetto di Trust, non è tuttavia possibile importare pedissequamente uno dei modelli esistenti ed utilizzati nelle nazioni calcisticamente più

avanzate, poiché l’Italia presenta peculiarità e caratteristiche differenti dalle realtà estere; è comunque totalmente apprezzabile l’impegno che le istituzioni sportive ed il governo stanno mettendo in campo al fine di dotare il sistema calcistico nazionale di una normativa orientata allo sviluppo dei Trust, perseguendo una direttrice del tutto italiana, ispirata al modello tedesco, individuato come benchmark assoluto da seguire.

2.3 Il Supporters’ Manager

Alla luce di quanto affermato nei paragrafi precedenti, per quanto il perseguimento della direttrice dei Trust in Italia risulti poco più che ad uno stato embrionale, rappresenta comunque la strategia che le istituzioni appartenenti al sistema calcio italiano, viste anche le positive esperienze estere, vuole adottare al fine di coinvolgere i tifosi nella partecipazione alle attività di governance societaria, così da responsabilizzarli e renderli finalmente parte attiva della football industry, proprio come le logiche e le dinamiche dei mercati moderni richiedono. Data la crescente importanza acquisita dai fans con il

54

passare del tempo, la UEFA, organo calcistico istituzionale europeo, nell’articolo 35 del proprio regolamento, riguardante le Licenze Uefa ed il Fair Play Finanziario, ha provveduto ad introdurre la figura del Supporter Liaison Officer (SLO). Secondo la

normativa sopra esposta, tutti i club che intendono acquisire le Licenze Uefa necessarie per giocare le maggiori competizioni europee, dalla stagione 2012/2013 devono

prevedere all’interno dell’organigramma il SLO.

Tale figura, non di primissimo piano in termini di visibilità e popolarità, per molti assolutamente sconosciuta, è di fondamentale importanza per una società attuale, essendo quella preposta ad assicurare un giusto e costruttivo dialogo tra il club ed i propri supporter. Rappresenta dunque un dipendente subordinato, che ricopre la carica di manager dei tifosi. Il soggetto responsabile, seguendo una logica bidirezionale, della comunicazione top-down società-tifoso e bottom-up tifoso-società. L’anello di congiunzione tra il club ed il pubblico, colui che ne definisce e gestisce le relazioni. Nonostante oggi il ruolo del SLO è obbligatorio solamente per le squadre definite Top del continente, la sua presenza all’interno dell’organigramma societario è fortemente incitata e sponsorizzata dalla UEFA e da tutti gli enti e le istituzioni calcistiche nazionali e sovranazionali. Al fine di supportare tali sodalizi sportivi nella configurazione e nella scelta della persona che assumerà la carica di SLO, la Union of European Football Associations ha voluto fornire maggiori indicazioni, definendo quelli che sono gli scopi e gli standard caratterizzanti il ruolo, ed i benefits che esso apporta al mondo del calcio. Per quanto riguarda i primi:

Si esplicita come il SLO debba fungere da ponte di collegamento tra il club ed i supporter ed aiutare a migliorare la relazione che intercorre tra di essi; Il suo lavoro dipende dalle informazioni che riceve da entrambi i lati e dalla credibilità che esso stesso riesce a suscitare; Ha il compito di informare i supporter delle decisioni più importanti prese dal management, e nella direzione opposta, deve comunicare al management stesso i punti di vista dei fans; Deve collaborare con le altre aree del club e intrattenere rapporti con gli ufficiali di sicurezza e la polizia.

55

La UEFA ha individuato inoltre i vantaggi che i SLO apportano:

Miglioramento della relazione con i tifosi e con tutto il pubblico di riferimento; Potenziamento del CRM societario; Maggiore comprensione dei punti vista dei sostenitori; Maggiore trasparenza in entrambi i lati, la quale, grazie alle possibilità di un buon feedback, porta all’ottimizzazione del processo decisionale riducendo le incomprensioni; Sviluppo di dialogo tra appassionati di squadre differenti; Riduzione della violenza; Atmosfera totalmente partecipativa in sede di eventi (partite settimanali e non solo); Benefici finanziari grazie ad una maggiore vendita di prodotti originali del club.

Anche se, come detto, l’obbligo del SLO ricade oggi solamente sulle società che prendono

parte alle competizioni europee, la presenza di tale figura sta iniziando a verificarsi

ugualmente presso altri team, e ad alcuni di questi va il merito e l’onore di avere inserito nel proprio organico societario un Supporters’ Manager prima ancora della sua istituzione da parte dell’UEFA, ente che sta incoraggiando con forza lo sviluppo di tale carica e la connessione tra tutti i SLO presenti oggi in Europa, per creare un network che promuova costantemente la “condivisione di esperienze” ed il dialogo tra gli stessi.

Personalmente ritengo che una società sportiva moderna non possa prescindere dall’avere una comunicazione frequente ed un rapporto costruttivo con i propri sostenitori: essi rappresentano il reale valore di un club professionistico, e sono dunque convinto che puntare su un manager dei tifosi sia la scelta ideale; questo vale sia per quei sodalizi partecipati da Supporters’ Trust che per quelli con un assetto proprietario che possiamo definire chiuso. L’importante è non ricorrere a tale figura solo per far risultare dall’organigramma la copertura del ruolo, ma è necessario puntare con decisione sul SLO,

e supportarlo con efficacia nello svolgimento della sua attività.

56

2.4 Intervista a Francesco Ghirelli

Di seguito, verrà riportata la parte di intervista effettuata al Dottor Francesco Ghirelli, Direttore Generale della Lega Pro, riguardante il concetto di Trust.

Parlando di Trust, In Inghilterra, Spagna e Germania sono avanti a noi, e pur percorrendo

“strade” differenti hanno iniziato a coinvolgere i tifosi circa 30 anni fa. Perché noi siamo

così in ritardo? È possibile perseguire una via tutta italiana per promuovere definitivamente i trust, includere e responsabilizzare i supporter? Quali sono i prossimi passi da fare?

Non c’è una motivazione particolare riguardo la mancata diffusione dei Trust in Italia; la cultura generale sicuramente ha fatto la sua parte; inoltre, i nostri club hanno sempre vissuto grazie agli sforzi di imprenditori mecenati. Noi, seppure in ritardo rispetto agli altri

campionati europei, abbiamo oggi intrapreso in Lega Pro questa strada. L’obiettivo è quello di avere quanto prima trust in tutti i sessanta club affiliati alla Lega. Il trust rompe l’incomunicabilità tra tifosi e club e dà inoltre la possibilità di aiutare la società stessa dal

punto di vista economico attraverso l’azionariato popolare. Se riuscissimo ad ottenere la crescita di questa tipologia di organizzazione, forse in Italia potremmo riprendere la strada dello sviluppo del calcio.

Germania, primi anni ‘90. La crisi economica e la violenza dei tifosi caratterizzano il calcio tedesco. I club sull’orlo del fallimento rompono l’incomunicabilità con i propri tifosi,

iniziano a vederli come risorsa positiva e solida (economicamente e valorialmente) da “sfruttare”, e allo stesso tempo questi iniziano a formare cooperative di partecipazione alle società calcistiche. Oggi la Germania è il Benchmark da seguire, sia dal punto di vista aziendale che da quello sportivo. È un caso questo? Assolutamente questo non è un caso. La Germania negli anni ‘90, in crisi calcistica, ha avuto la lungimiranza di saper guardare molto avanti puntando sui trust, i quali hanno dimostrato di essere un asset decisivo per diventare la potenza calcistica che sappiamo, e dunque oggi noi Italiani siamo pressoché surclassati. Cosa aspettiamo ad intraprendere

57

anche noi questa strada? Non c’è più tanto tempo per sperare di recuperare il tempo

perso.

Che cos’è oggi per i club italiani il tifoso? Un semplice cliente, un peso o una risorsa? Come

far capire alle società che rappresentano una risorsa?

Il tifoso è assolutamente una ricchezza umana di cui non si può far a meno. I club

debbono investire risorse, lavoro, intelligenza e passione per azioni di lungo periodo che consentano di recuperare il rapporto con i tifosi. Contemporaneamente, i tifosi debbono fare i supporter e non pensare di interferire nelle scelte strategiche di fondo del club, a meno che non costruiscano il trust e acquisiscano quote azionarie del pacchetto societario.

58

CAPITOLO 3 LE STRATEGIE DELLA SOCIETA’ L’AQUILA CALCIO 1927

CAPITOLO 3 LE STRATEGIE DELLA SOCIETA’ L’AQUILA CALCIO 1927 In tale capitolo verrà presentato lo studio

In tale capitolo verrà presentato lo studio delle strategie implementate dalla società L’Aquila Calcio 1927. Perché proprio L’Aquila? Questa la mia città natale, la provincia nella quale ho trascorso gran parte della mia vita e dunque provo un fortissimo sentimento affettivo nei confronti di questo luogo; tuttavia, ciò che mi ha realmente spinto ad optare

per la scelta di questo club al fine dell’elaborazione della tesi di laurea è il fatto che L’Aquila Calcio 1927 secondo me sintetizza tutti i valori positivi che il calcio dovrebbe

esprimere e tutte le iniziative che la Lega Pro cerca di diffondere. È questa una società del tutto innovativa in riferimento al panorama calcistico nazionale; seppur classificabile

nell’universo delle piccole società calcistiche, risulta essere una realtà ben strutturata, in continua evoluzione e soprattutto dotata di un potenziale che potrebbe renderla nel corso dei prossimi anni un benchmark assoluto per tutte le squadre definite “provinciali”.

3.1 L’Aquila ed il calcio.

Lo sport ha il potere di cambiare il mondo. Di unire la gente. Parla una lingua che tutti capiscono. Lo sport può creare la speranza laddove prima c’era solo disperazione” Nelson Rolihlahla Mandela

59

Il rapporto tra la città de L’Aquila ed il calcio non è mai stato idilliaco o contraddistinto

(come vedremo nel paragrafo successivo) da risultati sportivi rilevanti, ma piuttosto caratterizzato da una serie di eventi negativi che ne hanno segnato il divenire; seppur il capoluogo abruzzese si sia distinto maggiormente nel corso degli anni per un’eccellente tradizione rugbistica, una parte degli Aquilani ha dimostrato incessantemente una sfrenata passione ed un incondizionato interesse per la squadra di football, supportandola indipendentemente dalle sorti. In questo paragrafo ritengo necessario

effettuare una profonda riflessione sul ruolo di particolare importanza che il calcio nello specifico, e lo sport in generale, ha assunto e continua ad assumere per i cittadini

dell’Aquila, perché credo che nessuno più di loro possa conoscerne il reale valore o abbia

potuto provare sulla propria pelle gli aspetti positivi sociali che esso sa apportare. Dalla notte del 6 Aprile 2009, la vita di tutti gli Aquilani è totalmente cambiata: le abitudini, i sogni, le certezze, le speranze di ognuno sono state in un istante spazzate via dal sisma, rimpiazzate da una situazione di grande incertezza, paura, disperazione, senso di totale disorientamento. Da allora, tutta la popolazione presenta un approccio ed una sensibilità differente rispetto al modo di vivere la vita, un senso di appartenenza alla comunità

molto più profondo che in altri luoghi. La situazione cittadina post-sisma appariva dal punto di vista sociale a dir poco preoccupante: oltre ai vari campi-tenda allestiti in vari spazi della città, l’unico luogo d’incontro per svolgere vita sociale, per molti mesi, per tutta la collettività è stato rappresentato dal grande centro commerciale presente sul territorio. In un contesto del genere, risulta del tutto scontato sottolineare l’importanza ed il ruolo che lo sport ha ricoperto al fine di dare l’input ad un’iniziale rinascita della città. Lo sport è stato un elemento fondamentale e soprattutto trainante per riconsegnare vitalità al capoluogo. Con il passare del tempo, gli incontri tra la gran parte dei cittadini, oltre che avvenire nel menzionato centro commerciale, si realizzavano specialmente nei vari centri sportivi aquilani. Campi da calcio, calcetto, tennis, delle volte anche un semplice pallone nei differenti campi-tenda hanno iniziato ad assumere un valore totalmente diverso da quello che la maggior parte degli individui riesce ad

affidargli. L’Aquila Calcio ha ricominciato a giocare il campionato di Serie D, grazie ad una

60

promozione d’ufficio a partire dalla stagione 2009/2010; in questa occasione, anche lo

stadio Fattori, impianto ospitante le gare casalinghe, diventò un vero e proprio centro di ritrovo. Il Club assunse un ruolo sociale di prim’ordine, rappresentando una valvola di sfogo per tutti quei concittadini, appassionati e non, che si ritrovavano la domenica pomeriggio allo stadio, un po’ per “isolarsi” dalla realtà circostante e provare a dimenticare, nelle 2 ore della partita, quanto c’era al di fuori dell’impianto. Lo sport, e tipicamente il calcio, è troppo frequentemente portatore di cattivi esempi, comportamenti viziati da irrazionalità e modelli negativi da evitare nella maniera più assoluta; altre volte, però, riesce ad esprimere dei valori che nessun’altra attività riesce a manifestare, dimostrandosi un potente strumento di aggregazione, capace di aprire un dialogo tra gente diversa, contraddistinguendosi per la grande capacità di unire persone, siano esse volontari, semplici cittadini o rappresentanti istituzionali. Il grande seguito che

ha trovato in questo periodo L’Aquila Calcio ha dimostrato la volontà degli Aquilani di sentirsi vivi ed uniti, e specialmente di essere coinvolti in un qualcosa di grande per cui

andare fieri e dal quale trovar forza. L’esperienza aquilana ha esaltato il ruolo sociale

dello sport ed i valori positivi che esso apporta sono stati totalmente massimizzati; ciò ha contribuito alla generazione di una nuova cultura sportiva che sicuramente influenzerà la generazione presente, ed anche quella futura. La rinascita della città dell’Aquila deve molto allo sport ed anche al club cittadino, il quale ha sempre voluto essere un punto di riferimento per tutta la popolazione e, come vedremo nel corso della trattazione, continua incessantemente a perseguire tale proposito.

3.2 La storia

Le primissime origini del calcio all’Aquila si fanno risalire intorno al 1910. Il primo sodalizio sportivo è ritenuto essere la Folgore, una polisportiva i cui atleti, oltre al calcio amatoriale, praticato a partire dagli anni Venti, erano dediti anche a discipline come sci, pugilato e tiro a segno. Il primo documento storico certificato, in possesso del Comitato Regionale Abruzzese, è, tuttavia, una stampa (che annunciava la disputa di un incontro tra compagini locali) del 25 aprile 1915, in cui viene citata per la prima volta lAquila Foot-Ball Club, con ogni probabilità la prima società calcistica della città. A partire

61

dal 1926, è documentata lesistenza di un Football Club LAquila: la squadra inizialmente vestiva una maglia a scacchi rossi e blu, anche se successivamente venne utilizzata anche una maglia bianco-nera e una azzurro savoia. Sul finire del decennio (alcune fonti parlano del 1929 ma ne è documentata lesistenza sin dal 1927), invece, venne costituita una nuova società con il nome di Società Sportiva Città dellAquila, dai colori sociali bianco- blu, di cui si hanno poche notizie e che ebbe vita assai breve; da essa, tuttavia, scaturì la compagine del Gruppo Universitario Fascista (GUF), che fu la prima squadra aquilana iscritta, nel 1930-1931, ad un campionato ufficiale, seppur a carattere regionale. Negli anni seguenti il, GUF abbandonò completamente il calcio e l’eredità venne raccolta dall’Associazione Sportiva Aquila, il cui organico era composto proprio dai calciatori del gruppo universitario, nonostante le due società non avessero nulla in comune a livello dirigenziale. Anche lA.S. Aquila fu con ogni probabilità una polisportiva, dal momento che la società viene citata anche per incontri di pugilato. Presidente della nuova società era Adelchi Serena 57 , mentre furono confermati i colori sociali rosso e il blu già utilizzati dallAquila F.C., nonostante alcuni dirigenti preferissero il nero-verde cittadino. LAquila esordì in campionato nel 1931-1932. Al termine della stagione, chiese ed ottenne lammissione in Prima Divisione. Il campo da gioco era sito a piazza dArmi, anche se precedentemente le compagini aquilane giocarono anche in piazza San Basilio, di fronte allomonimo convento, o sul prato antistante la basilica di Santa Maria di Collemaggio; dal 1933 la squadra iniziò a disputare le gare casalinghe nel nuovo stadio XXVIII Ottobre, un impianto allavanguardia per lepoca, successivamente condiviso con LAquila Rugby e, a partire dagli anni Sessanta, intitolato alla memoria dellex rugbista e allenatore Tommaso Fattori. Nel 1933-1934 la compagine vinse il girone e, superando gli spareggi finali contro una serie di squadre, centrò la promozione in Serie B, prima abruzzese a riuscirci. Allesordio in cadetteria 58 , la società aquilana si presentò con un nuovo presidente, lavvocato Giovanni Centi Colella 59 . La terza stagione di fila dellAquila

57 (L’Aquila 1895 – Roma 1970), allepoca podestà (sindaco) della città e in seguito ministro dei Lavori Pubblici e segretario del Partito Nazionale Fascista. 58 Termine tipico per identificare il campionato di Serie B. 59 Personaggio storicamente molto conosciuto e stimato nell’area dell’aquilano, tanto che oggi un centro sportivo cittadino porta il suo nome.

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in Serie B (1936-1937) fu segnata irreparabilmente dalla “tragedia di Contigliano 60 ”, un incidente ferroviario in cui morirono 8 persone, tra cui il tecnico aquilano, mentre tutti gli altri componenti della rosa (tredici giocatori, due dirigenti e un massaggiatore) rimasero gravemente feriti. Dei calciatori sopravvissuti, pochissimi tornarono a calcare i campi di gioco. In virtù della tragedia, il direttorio federale della FIGC propose alla società la salvezza d'ufficio senza dover disputare il campionato, ma il club con onore rifiutò. Vennero invece accolti gli aiuti delle altre società calcistiche italiane che offrirono gratuitamente dei giocatori per ricomporre la rosa, e nonostante il calciomercato fosse

chiuso, la società fu autorizzata a tesserare calciatori senza contratto o che ancora non avessero disputato gare di campionato. Alla fine del torneo, come prevedibile la squadra non riuscì a salvarsi e retrocedette in Serie C; da allora i rossoblù non sono più riusciti a tornare tra i cadetti. La società si ritrovò negli anni seguenti a disputare tra alti e bassi tale serie, fino a quando nel 1943 gli eventi bellici legati alla seconda guerra mondiale posero fine a tutte le attività sportive. Ad Ottobre 1943 fu fondata la Sportiva L’ Aquila 1944, denominazione che scaturiva dall’anno di ripresa dell’attività calcistica. I 50 anni seguenti sono per la società del tutto anonimi 61 : si succedono presidenti, calciatori, dirigenti, ma la squadra non vive un periodo florido e, complici anche le ristrettezze economiche, continua a vagare in quel limbo rappresentato dalla terza serie nazionale (serie C prima, C1 e C2 poi) e i campionati a carattere regionale, dunque tra professionismo e

dilettantismo. Negli anni ’90 la situazione non cambia, e nel 1994, dopo un anno sancito

dalla promozione in C2 ricercata per più di 11 anni, la piazza aquilana viene colta da una cosiddetta “doccia fredda”: la società, affossata dai debiti, venne radiata dalla FIGC e colta dal fallimento. Ai rossoblu non restò che ripartire dalle serie minori con un nuovo

sodalizio. LAssociazione Sportiva LAquila venne rifondata nellestate del 1994 e nel 1994-

60 Il convoglio sul quale il 3 ottobre 1936 la comitiva aquilana viaggiava verso Verona, per disputare il giorno seguente la quarta giornata di andata contro la compagine locale, centrò nei pressi della cittadina reatina un vagone postale partito da Terni. Il motivo dello scontro è probabilmente dovuto ad un errore del capostazione di Rieti. Le dimensioni della tragedia potevano aumentare ulteriormente qualora il convoglio, rimasto in bilico sulla tratta ferroviaria, fosse precipitato nello strapiombo sottostante, cosa che fortunatamente non si verificò. La tragedia risparmiò solamente 3 giocatori aquilani, tra cui il secondo portiere, che secondo storie raccontate dai sopravvissuti non riuscì a svegliarsi in tempo per prendere il treno. 61 Il club viene alla ribalta il 3 Giugno 1979 per un fatto negativo: nel giorno dello spareggio che sancì la promozione in terza serie, nella strada di ritorno da Cassino (città in cui fu disputata la partita), a causa di un incidente stradale, persero la vita 4 giovani aquilani.

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1995 fece il suo esordio in Eccellenza con un organico interamente aquilano. La fusione con il Paganica Calcio, club di una frazione cittadina che era giunto alle soglie della Serie C, permise allAquila un pronto ritorno nei Dilettanti (serie D) con il nuovo nome di Vis LAquila. Degno di nota fu il campionato 1997/1998, che entrò di diritto nella storia del calcio aquilano, dal momento che la formazione abruzzese (che aveva nuovamente cambiato nome in LAquila Calcio) vinse per la prima volta il campionato in senso assoluto, conquistando cioè la promozione tra i professionisti (C2) sul campo e non grazie

a spareggi o ripescaggi. L’anno 1999/2000 definì invece il passaggio del club in C1. Negli anni successivi 62 venne disputato tale campionato, fino a che, nell’estate del 2003, a causa della situazione debitoria, la società subì un nuovo fallimento. La stagione

2005/2006 vede la nascita dell’Associazione Sportiva Dilettantistica L’Aquila Real, la quale acquisterà il titolo sportivo dell’Aquila Calcio. L’anno 2007/2008 è quello della svolta:

viene sancito il passaggio definitivo tra la storia della società ed il periodo odierno. Prende le redini della presidenza Elio Gizzi, noto costruttore aquilano, che guiderà il club per 5 anni, portandolo dall’Eccellenza alla Seconda Divisione e presenziando anche nel periodo della catastrofe del terremoto. Nell’ anno 2008/2009 il club sembra finalmente proiettato verso la conquista del campionato d’ eccellenza, a due giornate dal termine si trova in

testa al campionato; impossibilitata a giocare le ultime gare dopo il terremoto del 6 Aprile

2009, i rossoblù vengono promossi d’ ufficio in serie D. Il 2009/2010 vede dunque L’

Aquila tornare tra i dilettanti. La società, nonostante le difficoltà del dopo-sisma disputa un discreto campionato, stabilendosi nelle prime posizioni per buona parte del torneo e conquistando in più di una occasione la vetta; nel finale subirà un vistoso calo atletico concludendo la stagione posizionandosi al quarto posto. La promozione giunge uguale

grazie ad un ripescaggio per meriti sportivi che riporta L’ Aquila tra i professionisti, precisamente in “seconda divisione”. Nell’anno 2011/2012 Elio Gizzi, pur restando in società ricoprendo la carica di AD, cede la società all’amico costruttore Corrado Chiodi.

Sotto la guida dell’attuale presidente, L’Aquila Calcio ottiene nel 2012/2013 la promozione in Lega Pro (categoria “Prima divisione”) dopo 9 anni di assenza. Il Club partecipa tuttora al suddetto campionato.

62 Da segnalare in questo periodo (stagione 2001/2002) la disputa della prima amichevole internazionale della storia del club, il quale sconfisse a Tripoli per 4-1 la squadra Al-Ittihad del presidente libico Gheddafi.

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Figura 7: Principali tappe del calcio aquilano

1934/1937

A.S. L’ Aquila 2012/2013 Partecipa ai campionati di serie B Promozione in Lega Pro estate 2003
A.S. L’ Aquila
2012/2013
Partecipa ai campionati
di serie B
Promozione in Lega Pro
estate 2003
“prima divisione”
2° fallimento
2009/2010
1910
Promozione d’ ufficio
“La Folgore”
estate 1994
Serie D
“Periodo Buio”
1° fallimento
1936/1937
2007/2008
“tragedia di Contigliano”
L’Aquila Calcio
“nuovo corso”
1930
1997/1998
(GUF)
prima partecipazione ad
un campionato
ufficiale
L’Aquila Calcio
2010/2011
prima classificata
Promozione per meriti sportivi
serie D
in Lega Pro “seconda divisione”

3.3 L’ Aquila Calcio 1927 S.r.l.

Fonte: elaborazione propria

L’Aquila Calcio 1927 è ad oggi una società calcistica professionistica, costituita nel Luglio 2010, che opera nel settore di riferimento sotto la veste giuridica di Società a Responsabilità Limitata. Il sistema di governo adottato è quello ordinario, tipico della tradizione italiana, il quale prevede la coesistenza di un organo di gestione (il consiglio di amministrazione o amministratore unico) e di un organo di controllo (il collegio

sindacale), entrambi eletti dall’assemblea dei soci; il controllo contabile è demandato al

collegio sindacale.

3.3.1 Identità aziendale: oggetto sociale, mission e valori

La società ha per oggetto esclusivo lesercizio di attività sportive ed in particolare, la formazione, la preparazione e la gestione di squadre di calcio, nonché la promozione e lorganizzazione di gare, tornei ed ogni altra attività calcistica in genere, con le finalità e

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con losservanza delle norme e delle direttive della Federazione Italiana Giuoco Calcio

(F.I.G.C.) e dei suoi organi. In via di connessione accessoria al conseguimento delloggetto sociale e nellambito della attività sportiva svolta, il sodalizio può:

  • - organizzare convegni, manifestazioni sportive, culturali e di semplice intrattenimento, finalizzati al raggiungimento della propria attività sportiva,

provvedendo a fornire servizi di carattere turistico-alberghiero;

  • - promuovere e pubblicizzare la sua attività e la sua immagine utilizzando modelli,

disegni, marchi, segni distintivi ed emblemi, direttamente o a mezzo di terzi, anche

mediante concessione in licenza;

  • - commercializzare oggetti e prodotti recanti il marchio o i segni distintivi della società;

  • - realizzare pubblicazioni, anche periodiche, relative alla propria attività sportiva;

  • - realizzare e gestire impianti e strutture sportive atte allo svolgimento delle

attività sportive sopra riportate;

  • - gestire bar e centri di ristorazione posti allinterno delle strutture e degli impianti

sportivi ove la società opera. Si dichiara che si potranno inoltre compiere tutte le operazioni commerciali, industriali e

finanziarie, mobiliari ed immobiliari che saranno dallorgano amministrativo giudicate strumentali per il conseguimento delloggetto sociale, ivi compresa la possibilità di ricorrere in generale a qualsiasi forma di finanziamento, di prestare garanzie personali e reali anche a favore di terzi, e di assumere, non ai fini del collocamento, partecipazioni ed interessenze in imprese, enti, associazioni e società aventi scopo analogo o affine. È comunque esclusa la raccolta del risparmio tra il pubblico, e qualsiasi attività ed operazione riservata alle società fiduciarie, bancarie e di intermediazione mobiliare e/o finanziaria. Per quanto riguarda la mission aziendale, la società de L’Aquila Calcio 1927 S.r.l. intende portare avanti un processo di integrazione iniziato già da qualche anno, consapevole di far parte di una lunga e radicata tradizione sportiva del territorio abruzzese. Dalla stagione

2013/2014 l’obiettivo fondamentale è quello di perseguire un continuo consolidamento

societario, cercando di sintetizzare la solidità, la dinamicità e la coesione della città che

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rappresenta, perseguendo la migliore combinazione possibile tra le due componenti più significative del calcio professionistico: la logica economica e la logica del valore sociale, dell’etica e dei comportamenti. Nel tradurre questo impegno in azioni concrete, si vuole realizzare un progetto che stia alla base della creazione di valore condiviso per la comunità aquilana e diventi conseguentemente patrimonio per tutta la realtà locale, seguendo una logica di integrazione e collaborazione con le altre componenti del mondo sportivo, le istituzioni, i soggetti economici che in questo contesto operano, mostrando un chiaro orientamento al concetto di open system, illustrato nel capitolo precedente. In quest’ottica si è lavorato nel segno dell’apertura sul piano degli assetti dirigenziali,

attuando un ampliamento di partecipazione dell’attività della società, grazie all’ingresso di nuovi soci, e ottimizzando e strutturando nel contempo l’organigramma societario, tutelandone la radice locale della territorialità. Dal lato sportivo, l’Aquila calcio può competere dal settore giovanile alla prima squadra. Si cerca inoltre di operare seguendo un orientamento sostenibile, al fine di garantire uno sviluppo responsabile di lungo periodo, nella piena consapevolezza dei legami e delle interazioni esistenti tra le dimensioni economica, sociale, ambientale ed istituzionale, considerando le ripercussioni che una decisione assunta in uno di questi ambiti esercita sui restanti; si vuole coniugare

creazione di valore, progresso della società, attenzione agli stakeholder e innalzamento degli standard sportivi. Importante è anche l’orientamento della società riguardo la pianificazione ed implementazione di strategie che consentono la definizione e collocazione nel contesto regionale e nazionale del brand societario, sia in un’ottica di

sviluppo e potenziamento commerciale e dunque di creazione di valore, ma anche al fine

di massimizzare l’identificazione dei tifosi e della città stessa nell’Aquila Calcio 1927.

Obiettivo del settore giovanile è quello di mettere in pratica unazione educativa attraverso la pratica sportiva. Il fine della società è rappresentato dalla ricerca di uno sviluppo armonico della personalità del bambino e la promozione dello spirito sportivo, continuando a cooperare, come si è sempre fatto, con le altre società del territorio per

migliorare le sinergie anche nell’ottica delle scuole calcio e diffondere tra tutti i ragazzi dell’area valori analoghi. Da quanto affermato in precedenza, emerge chiaramente la volontà dell’Aquila Calcio di rappresentare un fulcro ed un centro fondamentale di

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sinergie tra diversi attori, al fine di sviluppare il carattere di territorialità e promuovere i

valori e le peculiarità dell’area aquilana in tutto il territorio nazionale ed internazionale.

L’Aquila Calcio, nell’espletamento della sua attività, pone in essere azioni guidate dal senso etico dettato dalle linee guida che la stessa Lega di appartenenza ha delineato. Nello specifico, la società si impegna a definire l’insieme dei valori e, al contempo, di diritti e doveri a cui i soggetti appartenenti alla stessa dovranno attenersi. L’obiettivo è quello di tracciare delle linee guida comuni, con l’intento di creare un ambiente solido retto da uno spirito sano e condiviso. La società si caratterizza per il grande impegno di

costruire un livello adeguato di onestà e correttezza morale all’interno del sodalizio, attraverso un’ efficace diffusione e condivisione dei principi etici che vuole affermare. I soggetti che devono attenersi ai modelli comportamentali proposti sono:

I componenti dell’organo dirigente e del Collegio Sindacale, i dirigenti e qualunque

altro soggetto in posizione apicale, per tale intendendosi qualsiasi persona che rivesta funzioni di rappresentanza, amministrazione o direzione, o eserciti, anche di fatto, la gestione della società, ovunque essi operino, sia in Italia che all’estero; Tutto il personale dipendente della società, ivi compresi i lavoratori a termine o a tempo parziale ed i lavoratori ad essi assimilati;

Gli sportivi professionisti di cui all’Art. 2 L. 23 Marzo 1981 n.91, nonché lo staff

medico ed i tesserati in generale; Tutti coloro che, direttamente o indirettamente, stabilmente o temporaneamente, instaurano con la società stessa rapporti e relazioni, o comunque operano per perseguire gli obiettivi, in tutti i paesi in cui la società si trova ad operare; I consulenti esterni ed in generale le persone fisiche che intrattengono o che vorranno intrattenere rapporti commerciali con la società per proprio conto o per conto delle persone giuridiche che rappresentano. I valori perseguiti con le attività del settore giovanile sono quelli legati allo sviluppo psico- fisico dei giovani. In particolare, rispetto delle regole, spirito di sacrificio, identificazione nel club, che vuol dire anche identificazione con il territorio. Attraverso il gioco del calcio, si cerca di educare i ragazzi a sviluppare uno spiccato senso civico ed etico, ragionando ed

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agendo seguendo i principi di legalità. In particolare, i soggetti di cui sopra si impegnano ad assicurare la rigorosa osservanza dei valori olimpici, valori che includono concetti di amicizia, rispetto per gli altri, correttezza sportiva. Vengono comprese tutte le azioni poste in essere a supporto della lotta contro le trasgressioni delle regole, contro il doping, contro ogni forma di violenza, contro le discriminazioni razziali, contro le disuguaglianze nelle opportunità giovanili, contro la corruzione. Si impegnano, inoltre, ad osservare e interpretare correttamente nel loro reale valore e significato sia le leggi della Repubblica, sia tutti i regolamenti scaturiti dalle istituzioni sportive nazionali e internazionali, con particolare attenzione a quelli adottati dalla FIGC e dalla Lega Pro. Si impegnano a comportarsi, sia nei rapporti agonistici sia in quelli di natura amministrativa, con la massima lealtà reciproca, osservando tutte le comuni prassi di fair play sportivo. Si obbligano altresì a perseguire i legittimi risultati agonistici, nel rigoroso rispetto delle regole, rifiutando e denunciando ogni pratica che possa, anche potenzialmente, alterare la normalità e la verità del risultato sportivo.

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3.3.2 La compagine societaria e la “Rete Impresa L’Aquila”

Il capitale sociale de L’Aquila Calcio 1927 S.r.l., ammontante a 240 mila euro (220 mila riferibili a conferimenti in denaro) è partecipato in modo non uniforme da 13 soci. Per un’analisi più approfondita si consiglia la visione del Grafico 1 63 .

Grafico 1: La partecipazione sociale socio 2 14% Corrado Chiodi 18% socio 3 14% socio 4
Grafico 1: La partecipazione sociale
socio 2
14%
Corrado Chiodi
18%
socio 3
14%
socio 4
14%
altri soci
30%
socio 5
10%

Fonte: elaborazione propria

Come si evince dal Grafico 1, il presidente della società risulta essere il Dottor Corrado Chiodi, il quale detiene una partecipazione al capitale sociale che ammonta al 18%. Vi è poi la presenza di una serie di soci con partecipazioni comunque rilevanti e non distanti da quella di maggioranza: in particolare, in tre detengono una quota pari al 14% del capitale sociale, uno il 10%, mentre i restanti otto sono in possesso di quote minori che in totale compongono il 30% del capitale della società. Nonostante non sia presente una regola statutaria scritta, i soci hanno creduto fosse un atto di corretta gestione mantenere frammentato il capitale sociale in quote non superiori al 20% (da notare come il presidente stesso detenga “solamente” il 18%); questo al fine di promuovere una

63 Il grafico riporta dati risalenti al Dicembre 2013.

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auspicata continuità aziendale e, visti i due fallimenti che hanno contraddistinto la storia

recente della società, per garantire una forte stabilità all’organizzazione qualora il socio di

riferimento o qualsiasi altro azionista volesse disimpegnarsi e sciogliere il rapporto con la

compagine partecipata; si è dunque cercato di dare un carattere di autonomia al sodalizio e di indipendenza da qualsiasi individuo che lo detiene. Per comunicare ed esprimere al

massimo il carattere di territorialità ricercato, tutti i membri componenti l’assetto

proprietario sono aquilani e 7 di questi possiedono come attività primaria una propria impresa di costruzione operante nel capoluogo. Conosciuti come agguerriti concorrenti,

seguendo la classica logica del mercato, si contendevano in città o al massimo nell’hinterland aquilano appalti, lavori e quindi clienti, fino alla costituzione dell’Aquila Calcio 1927. Da quel momento, è iniziata una collaborazione che, oltre all’ambito sportivo, si è concretizzata anche nel settore delle costruzioni, orientandosi fortemente al concetto di coopetition strategy 64 , in base al quale le società di costruzione dei soci continuano ad essere presenti nella provincia attuando tra di essi una concorrenza del tutto leale, ma allo stesso tempo, grazie alla reciproca collaborazione, sono riuscite ad estendere il proprio mercato di riferimento e ad operare su scala nazionale ed internazionale. Visti gli ottimi risultati derivanti dal perseguimento di tale strategia, per dare una totale concretezza ed un carattere totalmente innovativo alla sopracitata

partnership, i 7 “soci costruttori” dell’Aquila Calcio 1927 hanno deciso, accogliendo l’invito dell’Unione Europea, di costituire ufficialmente nell’Aprile 2013 una rete

64 La coopetizione (dal termine inglese coopetition) è una strategia di business che coniuga le caratteristiche di competizione e cooperazione. Essa si realizza tra imprese concorrenti, che scelgono di collaborare limitatamente a certe attività del proprio business. La coopetizione prevede un esplicito accordo preliminare tra due o più imprese, che stabiliscono quali attività dovranno essere svolte in modo congiunto e quali invece saranno eseguite in modo autonomo. In tal modo, la coopetition consente alle imprese di ottenere i benefici tipici della cooperazione, senza precludere loro lautonomia in specifiche attività. I vantaggi assicurati dalla coopetizione (talora detti vantaggi coopetitivi, in analogia al concetto di vantaggio

competitivo) includono, tra gli altri:

  • - il vantaggio informativo, connesso con l'acquisizione di informazioni non agevolmente ottenibili dalle imprese singolarmente;

  • - il vantaggio transazionale, derivante dalla possibilità di accedere a determinati beni a condizioni più favorevoli, ad esempio a causa degli elevati volumi;

  • - il vantaggio di mercato, ad esempio quando si dispone di una rete di vendita condivisa;

  • - il vantaggio di prodotto, se la collaborazione è volta allo sviluppo congiunto di un prodotto, o di un suo componente essenziale.

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d’impresa 65 : la “Rete Impresa L’Aquila”. La Rete, prima del genere in Abruzzo, ha consentito lapertura al mercato internazionale delle imprese associate che, sebbene realtà da sempre importanti in ambito locale, grazie a tale aggregazione, riescono ad esportare con continuità esperienze e qualità peculiari che hanno sempre contraddistinto le opere eseguite dagli Abruzzesi nel mondo. Attraverso le sinergie scaturite dalla collaborazione tra le imprese partecipanti, si vuole raggiungere una maggiore competitività, che si ripercuoterebbe positivamente sulle singole aziende della rete stessa. L’impostazione che si è voluto dare al network è quella di un sistema aperto, in cui anche le migliori ditte artigianali, dotate di struttura, potranno affiliarsi, acquisendo titolo e possibilità di partecipare a mercati che, altrimenti, sarebbero loro preclusi. La Rete Impresa L’Aquila assolve anche all’ importante compito di far fronte alle mutate esigenze di un territorio dove la ricostruzione si sta rivelando più complessa rispetto al programma iniziale; lobiettivo comune di fare 'squadradiventa una componente essenziale per lavorare correttamente ed in maniera sostenibile sul territorio di riferimento. Il network si propone inoltre di creare nel tempo un marchio di qualità relativo al mondo delle costruzioni, investire nello sviluppo di nuovi materiali eco-sostenibili, supportare ricerca e università, ma soprattutto creare lappartenenza ad un gruppo sano, dove la vicinanza e la conoscenza consentono ai clienti ed ai proprietari di immobili di poter contare su imprese affidabili e solide e su lavorazioni di un livello qualitativo superiore, adoperate da imprese capaci di esprimere il meglio che il mercato possa offrire e questo grazie alla forza che solo l’aggregazione riesce ad imprimere. L’Aquila Calcio 1927 presenta oggi una

65 Le reti di imprese sono forme di aggregazioni di imprenditori attorno ad un progetto condiviso. Con il contratto di rete, due o più imprese si obbligano ad esercitare in comune una o più attività economiche rientranti nei rispettivi oggetti sociali, allo scopo di accrescere la reciproca capacità innovativa e la competitività sul mercato. I vantaggi apportati da tale aggregazione sono i seguenti:

  • - Sviluppare nuove competenze o nuovi prodotti in forma collaborativa

  • - Perseguire processi di specializzazione o di diversificazione

  • - Condividere i rischi

  • - Ridurre i costi di transazione

  • - Creare incentivi all’apprendimento e alla diffusione delle informazioni

  • - Razionalizzare attività comuni

  • - Disporre di una maggiore varietà di risorse, competenze e informazioni

  • - Ottenere maggiori impulsi all’innovazione di prodotto e di processo

  • - Conquistare nuovi mercati

  • - Beneficiare di agevolazioni fiscali sugli utili derivanti dall’attività di rete

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compagine societaria davvero ben coesa, con obiettivi chiari, desiderosa di raggiungere importanti risultati sia dal punto di vista sportivo che da quello sociale.

3.3.3 Il potenziamento della struttura organizzativa

Figura 6: La struttura organizzativa Presidente Vice Presidente Consiglio di amministrazione
Figura 6: La struttura organizzativa
Presidente
Vice Presidente
Consiglio di amministrazione
Direttore Amminstrativo Responsabile logistica ed organizzazione gare Delegato per la sicurezza
Direttore
Amminstrativo
Responsabile
logistica ed
organizzazione
gare
Delegato per la
sicurezza
Direttore Generale Segreteria Generale
Direttore
Generale
Segreteria Generale
Direttore Tecnico Team Manager Responsabile settore giovanile
Direttore
Tecnico
Team
Manager
Responsabile
settore
giovanile
Direttore Comunicazione Marketing ed ufficio stampa Responsabile ufficio stampa, sito internet e social media
Direttore Comunicazione
Marketing ed ufficio stampa
Responsabile ufficio
stampa, sito internet e
social media
Direttore Relazioni Esterne Responsabile tessera del tifoso
Direttore Relazioni
Esterne
Responsabile
tessera del tifoso
Collaboratori Amministrativi e Tecnici
Collaboratori Amministrativi e Tecnici

Fonte: elaborazione propria

La Figura 6 illustra la struttura organizzativa della società L’Aquila Calcio 1927. La carica più elevata è chiaramente occupata dal Presidente, Corrado Chiodi, che detiene il 18% del capitale sociale. Il presidente, perseguendo una logica di forte cooperazione e condivisione degli obiettivi con i propri colleghi e collaboratori, risulta molto lontano dal concetto di patron podestà che ha contraddistinto il mondo del calcio e specificatamente questa figura negli anni passati. Pur ricoprendo un ruolo centrale e primario, qualsiasi scelta strategico-amministrativa scaturisce dalla consultazione e collaborazione tra il gruppo di soci ed il management aziendale, i quali formano una vera e propria squadra, di

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cui il presidente ne rappresenta figuratamente soltanto il capitano. Un gradino più in basso nella struttura del sodalizio è occupato dal vice presidente, il quale non ha solamente il mero compito di sostituire il suo diretto superiore, ma ha soprattutto l’onere ed il privilegio di svolgere un ruolo pro-attivo all’interno del club, coadiuvando giornalmente la massima carica aziendale nello svolgimento delle proprie funzioni.

Essendo la società caratterizzata, per volere statutario, da un modello di governance tradizionale, la gestione è affidata all’organo collegiale del consiglio di amministrazione. Il CdA dell’Aquila Calcio è oggi composto da 4 amministratori, a 2 dei quali sono demandati

compiti rappresentativi; ad essi sono affiancati nelle riunioni 2 invitati permanenti, che svolgono funzioni prettamente consulenziali. Tale organo, come si evince dallo statuto, possiede tutti i poteri riguardanti lamministrazione e la gestione della società, anche se viene specificato che, in sede di nomina, tali poteri possono tuttavia essere limitati o

delegati ad un comitato esecutivo o ad uno o più membri del CdA, i quali possono esercitarli anche disgiuntamente.

Passando all’organigramma, la società ha subito una variazione fondamentale nell’estate

2013. Complici i positivi risultati sportivi che hanno caratterizzato la stagione agonistica

2012/2013 e la conseguente promozione in Lega Pro “Prima Divisione”, i vertici aziendali

hanno ritenuto necessario e provveduto, in un’ottica di razionalizzazione,

professionalizzazione e maggiore efficienza delle attività societarie, a ridisegnare

complessivamente l’organigramma aziendale, il quale, rispetto agli anni passati, risulta

oggi sicuramente più completo, professionale ed adeguato alla realtà aquilana. Scendendo nel dettaglio, la struttura attuale, come è mostrato in maniera semplificata nella Figura 6, è articolata in 4 aree funzionali fondamentali:

  • - Area Amministrativa: svolge compiti di organizzazione e di assistenza generale. È una parte della società molto estesa, nella quale confluiscono anche attività che tipicamente sono fatte rientrare nella sfera del commerciale. Di tale ambito è responsabile il direttore amministrativo, il quale nello svolgimento delle proprie mansioni è assistito da una serie di collaboratori che si occupano di specifici incarichi.

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  • - Area Tecnica: vi rientrano tutte le attività core caratterizzanti una società di calcio professionistica, dunque la gestione tipicamente sportiva. Responsabile dell’Area è il Direttore Tecnico, che si avvale della collaborazione di una serie di operatori, che possono andare dal Team Manager, all’accompagnatore ufficiale, all’allenatore fino ai calciatori, attori dello spettacolo sportivo.

  • - Area Comunicazione: si fa riferimento in questo caso a tutte le attività di marketing e comunicazione largamente intese. È l’area che più di tutte si sta cercando di potenziare, al fine di rendere il sodalizio totalmente moderno e adatto ad operare nell’ambiente circostante. Anche in questo caso c’è la presenza di un direttore responsabile.

  • - Area Relazioni esterne: vi rientrano gran parte delle attività riferibili alle relazioni con i vari stakeholder aziendali. Anche in questo caso il direttore competente ne è il responsabile. Tutte le funzioni sopra esposte sono supportate dall’ufficio di Segreteria Generale, composto da 2 persone. Le varie e diverse competenze rientranti nelle 4 aree sono

coordinate da un Direttore Generale, il quale nel caso de L’Aquila Calcio, ricopre anche la

carica di Amministratore Delegato. I Direttori specifici dei singoli apparati ed il Direttore

Generale vanno a formare l’apparato manageriale del sodalizio.

Grazie a tale riorganizzazione, il CdA cerca di perseguire l’obiettivo di rafforzare sempre di più la coesione della compagine societaria, valorizzando al contempo tutte quelle figure che negli ultimi anni hanno contribuito alla crescita del club. A tal proposito, occorre effettuare una riflessione proprio sul management aziendale, il quale volutamente, per opera dei soci, è costituito per lo più da ragazzi poco più che trentenni, caratterizzati da un profilo professionale altamente qualificato, grazie ad una formazione avvenuta per mezzo della frequenza di corsi universitari specificatamente orientati allo studio della

gestione del mondo dello sport e degli enti che ivi comprende.

3.4 Il Bilancio

In questa sezione, al fine di avere una completa conoscenza della società L’Aquila Calcio,

provvederò ad illustrare aspetti relativi alla situazione economica e patrimoniale del Club.

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L’argomento non sarà trattato in profondità, in quanto un’analisi minuziosa del bilancio esulerebbe dalle finalità dell’elaborato stesso.

Ci tengo ad informare il lettore che i dati che seguiranno sono riferiti al bilancio d’esercizio della stagione 2012/2013 66 , essendo il bilancio del periodo corrente in fase di elaborazione e dunque non ancora pubblicato. Le società calcistiche hanno la possibilità di redigere tale documento in relazione a due differenti momenti: in base al tipico andamento cronologico dell’anno solare, oppure in riferimento alla stagione sportiva, e dunque stilarlo in base al periodo amministrativo che va dal 1 Luglio, al 30 Giugno

dell’anno seguente. Il club abruzzese ha optato per questa seconda opzione e dunque il

bilancio da me analizzato è stato chiuso al 30 Giugno 2013.

3.4.1 Il Conto Economico

L’analisi della situazione economica vede inizialmente lo studio del “valore della produzione”, ovvero l’insieme delle voci di ricavo riferibili alla produzione economica. Il Grafico 2 ne mostra la composizione. Il valore totale della produzione ammonta a 2.437.109 € e, di questi, il 59%, corrispondente a 1.447.951 €, è rappresentato dai proventi pubblicitari, voce che al proprio interno include tutti i proventi relativi ad attività di sponsorship. La società L’Aquila Calcio si caratterizza per la presenza di un numero elevato di aziende partner, per la maggior parte imprese di piccole dimensioni, tutte rigorosamente e volutamente locali, al fine, come vedremo nel corso della trattazione, di creare il sistema aperto ipotizzato nel capitolo 2. In ordine di importanza, la seconda fonte di ricavo è rappresentata dai diritti Tv; rispetto ai club di serie A e serie B, i quali per la maggior parte riescono a sostenersi grazie all’importanza di tale tipologia di guadagni, nella società de L’Aquila, questi incidono sul totale dei ricavi “solamente” 67 per il 23% 68 . Il Ticketing non è ben

66 La società L’Aquila Calcio 1927 S.r.l. ha la facoltà di redigere il bilancio seguendo la normativa relativa alla forma abbreviata. 67 Gran parte delle società appartenenti alle leghe superiori basano la propria forza economica quasi esclusivamente sui guadagni derivanti dai diritti Tv. In alcune squadre di serie A e serie B, tale fonte di ricavo incide sul valore della produzione in maniera più che rilevante, andando a sfiorare in % valori vicini al 60% del valore della produzione. 68 L’ammontare dei proventi relativi ai diritti televisivi è di 550.645 €

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sfruttato e, con un ammontare di 121.850 69 €, rappresenta il 5% del valore della

produzione 70 . Tale dato dimostra il fatto che, con il passare degli anni, il pubblico si allontana sempre di più dagli stadi, preferendo seguire le partite indirettamente e secondo modalità differenti. Il problema degli impianti è cosi vasto e di enorme portata che meriterebbe un elaborato a parte; in questa sede, non si vuole approfondire

ulteriormente l’argomento, ma si desidera informare il lettore che tale difficoltà condiziona inesorabilmente anche il bilancio della società L’Aquila Calcio, nonostante il grande e continuo sforzo del management aziendale in termini di impegno nell’ideazione

di attività tese a riportare “gente allo stadio”. Tra gli “altri ricavi”, vanno ad inserirsi proventi di vario genere (ad esempio plusvalenze o guadagni da “lotterie” ed altre attività

similari).

Grafico 2: Il Valore della produzione

Ticketing

Diritti Tv

23%

Altri ricavi 5% 13% 2.437.109 €
Altri ricavi
5%
13%
2.437.109

Proventi

pubblicitari

59%

Fonte: elaborazione propria

L’attenzione verrà ora posta ai costi della produzione, evidenziati nel Grafico 3.

69 Si specifica che tale voce è composta dai guadagni di 119.173 € derivanti dalla vendita di biglietti relativi a partite di campionato e coppa Italia; 2.677 € sono invece i proventi per abbonamenti. 70 Le proiezioni del bilancio 2013/2014 affidano alla componente ticketing un peso percentuale maggiore sul totale del valore della produzione.

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Costi per il personale

64%

Grafico 3: Il costo della produzione ammortamenti e svalutazioni 7% 2.312.324 costi per servizi € 19%
Grafico 3: Il costo della produzione
ammortamenti e
svalutazioni
7%
2.312.324
costi per servizi
19%
altri costi
10%

Fonte: elaborazione propria

Il totale dei costi della produzione assomma a 2.312.324 €. Incidono per la maggior parte, con un ammontare pari a 1.472.426 € (64%), i costi per il personale, i quali sono per lo più collegati al pagamento di salari e stipendi (1.147.696 €) 71 . Questa elevata incidenza è tipica e peculiare delle società di calcio, nei cui bilanci tale tipologia di onere rappresenta sempre quello più elevato. Voce importante (19% - 438.208 €) è quella relativi ai “costi per servizi”; vi rientrano tutti gli esborsi determinati da contributi di attori esterni alla società, quali consulenze, spese assicurative, servizi di trasporto e soggiorno della squadra

per il sostenimento delle gare ed altri costi relativi all’attività sportiva. Pesano per un 7% (176.702 €) anche gli ammortamenti e svalutazioni relative al diritto di godimento delle prestazioni sportive del parco giocatori dell’Aquila Calcio. Vanno a comporre la voce “altri costi” una serie di oneri molto frammentati, riferibili principalmente al godimento di beni

e servizi di terzi ed all’acquisto di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci. La differenza tra il valore della produzione ed i relativi costi porta ad avere un saldo netto

positivo (2.437.109 - 2.312.324 €) pari a 124.785 €. A tale risultato positivo devono essere sottratti i proventi ed oneri finanziari relativi alla gestione corrente ( - 84.369 €), gli oneri

71 Compongono la voce anche i costi relativi al TFR ed altri oneri sociali.

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riferibili alla gestione straordinaria ( -30.750 €) ed infine il totale delle imposte di periodo da pagare ( - 70.200€) 72 . Il risultato finale porterà la società a subire una perdita d’esercizio per il bilancio 2012/2013 pari a 60.534 €, riportata interamente “ a nuovo” 73 .

3.4.2 Lo stato patrimoniale

Al fine di avere una visione completa sulla situazione bilancistica dell’Aquila Calcio 1927

verrà preso in considerazione anche lo Stato Patrimoniale. La Tabella 1 ne sintetizza la

composizione. Di seguito verranno illustrate le principali voci.

Tabella 1: Lo Stato Patrimoniale

riferibili alla gestione straordinaria ( - 30.750 €) ed infine il totale delle imposte di periodo

Fonte: Bilancio L’Aquila Calcio S.r.l. (2013)

L’Attivo nella posta A presenta 230.000 € di crediti verso soci per versamenti ancora dovuti 74 . Per quanto riguarda invece le immobilizzazioni (600.257 € totali), vanno distinte in immateriali, materiali e finanziarie. Come mostra il Grafico 3, le prime sono le più cospicue, con un ammontare di 538.515 €; non potrebbe essere diversamente dato che l’attività core di un’impresa sportiva risulta essere quella sportiva e, dunque, tra le

72 Il risultato netto d’esercizio prima delle imposte risulta essere positivo ed ammontante a 9.633 €. 73 La perdita verrà computata al periodo successivo.

74 La voce in oggetto rappresenta i crediti che la società vanta nei confronti dei soci, relativamente ai conferimenti in denaro deliberati, sottoscritti e non ancora versati, sia in sede di costituzione della società, sia nella fase di aumento di capitale sociale. Nel caso dell’Aquila Calcio è stata sottoscritta una

ricapitalizzazione in data 27/6/2013.

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maggiori componenti dell’attivo c’è il parco giocatori e specificatamente i relativi diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori, attività intangibles. Rientrano tra queste anche la capitalizzazione dei costi del vivaio. Le

immobilizzazioni materiali ammontano a

61.742 €, mentre non sono presenti quelle

finanziarie. Seguendo, la voce più

importante, con un valore di 1.286.248 €, è quella dell’Attivo Circolante. La maggior

parte della somma è composta dai crediti

(per

un

totale

di

1.206.536

€),

di

cui

1.182.487

esigibili

entro

l’esercizio

Grafico 3: Composizione delle immobilizzazioni

maggiori componenti dell’attivo c’è il parco giocatori e specificatamente i relativi diritti pluriennali alle prestazioni dei

Fonte: elaborazione propria

successivo e dunque configurabili come crediti a breve scadenza. crediti in base al debitore è visualizzabile nella Tabella 2:

La suddivisione dei

Tabella 2: Composizione dei crediti

maggiori componenti dell’attivo c’è il parco giocatori e specificatamente i relativi diritti pluriennali alle prestazioni dei

Fonte: Bilancio L’ Aquila Calcio 1927 S.r.l. (2013)

L’Attivo Circolante è inoltre formato da rimanenze e disponibilità liquide. Per concludere l’analisi dell’Attivo Patrimoniale, da citare la somma 43.332 € riferibile a ratei e risconti.

Passando alla parte di Stato Patrimoniale collegata alle passività, la prima voce inserita nel

documento è quella del Patrimonio Netto, ammontante a 190.958 75 €. I Fondi per rischi ed oneri sono di 5.551 €, mentre la posta TFR presenta un importo pari a 0 (zero).

75 Tale somma è cosi composta:

  • - 240.000 € capitale sociale

  • - 11.492 € totale delle riserve

80

Come evidenziato nella Tabella 1, gran parte degli investimenti sono coperti dai debiti;

risulta infatti questa la voce più rilevante appartenente all’area delle “fonti”. La situazione

debitoria mostra un totale di 1.921.329 €; per avere un quadro più specifico, si consiglia di osservare la Tabella 3:

Tabella 3: Composizione dei debiti

Come evidenziato nella Tabella 1, gran parte degli investimenti sono coperti dai debiti; risulta infatti questa

Fonte: Bilancio L’ Aquila Calcio 1927 S.r.l. (2013)