ndice

Introduo..........................................................................................................................2
Modelos de planeamento e gesto estratgica...................................................................3
Gesto estratgica..........................................................................................................3
Planeamento estratgico................................................................................................5
Plano estratgico............................................................................................................8
Plano estratgico tpico..............................................................................................9
Plano estratgico de mbito escrito............................................................................9
Limitaes, Crticas e Alternativas ao Planeamento Estratgico...................................9
Concluso........................................................................................................................11
Bibliografia......................................................................................................................12

Introduo
Este artigo procura descrever a aplicao de um modelo de planeamento estratgico em
uma pequena empresa de servios de profisses regulamentadas. Atravs deste
exerccio, puderam ser identificados os principais fatores crticos de sucesso para a
sustentabilidade financeira do negcio em questo.

1. Modelos de planeamento e gesto estratgica

Em suma os conceitos de gesto estratgica, planeamento estratgico, reflexo
estratgica e plano estratgico so interpretados como sinnimos e tambm usados
indistintamente. Mas na realidade tem significados distintos embora sejam relacionados.
No pensamento dos estratgicos apresentam dois modelos distintos: o modelo dito
convencional e o modelo proposto pelo balanced scorecard (BSC) ou painel equilbrio
de gesto estratgica (PEGE)
1.1.

Gesto estratgica

Mintzber (1994) cit in Santos ( a gesto estratgica e um processo dinmico, sistemtico

e cclico de anlise, escolha e implementao (analysic-choice-implementation
continuous cycle).
Bortol e Martin (1998) definem gesto estratgica, por seu turno como processo atravs
do qual os gestores formulam e implementam estratgias, tendentes a assegurar a
consecuo dos objectivos da organizao, em funo do meio envolvente em que estas
se encontram integradas e das suas prprias condies internas.
Segundo este conceito entende-se, que o processo de gesto estratgica composto por
vrios elementos, e desenvolvem-se de forma sequencial, em dois sub-processos
distintos e sucessivos: a formulao estratgica e a implementao da estratgia.
O sub-processo da formulao estratgica inicia-se a partir da clarificao da misso e
definio dos objectivos estratgicos da organizao. Estudando assim os pontos fracos
internos e externos da organizao.
Depois de feito todo processo, seguidamente vem o segundo sub-processo, o da
implementao das estratgias, ocupa-se na execuo dos planos, do controlo fefdback
da forma como esto a ser levados a cabo e dos resultados obtidos.
Segundo Pblio (2008)1, o estabelecimento de um planeamento estratgico de plano que
envolve cinco atividades:

Definio da misso corporativa.

1 Em seu livro "Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda"

3

Anlise da situao.

Formulao de objetivos.

Formulao de estratgias.

Implementao, feedback e controle.

De acordo com Carvalho et. al. (2008), em estratgia, existe uma relao entre viso,
misso, objectivos, estratgia e valores.
Estes autores defendem um esquema, em que a viso funciona como uma "umbrella"
misso, aos objectivos e estratgia e os valores so o balastro, a fundao de todo o
movimento. Segundo os autores a viso, misso, objectivos e valores permitem
conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratgia permite resposta ao "por
onde se pretende ir".
Ao nvel do planeamento
a) Planeamento da estratgia da organizao, traduzida na definio dos
seguimentos de mercado em que esta dever apostar e no apostar nos seus
objectivos e misso, com base na analise interna e do seu meio envolvente
contextual e transacional (de que resulta a determinao dos pontos fortes e
fracos, e das oportunidades e ameaas) (Santos 328).
b) Planeamento das tacticas da organizao, entendidas como forma atravs da qual
a estratgia devera ser executada.
Ao nvel da organizao
a) Da estrutura organizacional e das relaes de autoridade, cooperao e
responsabilidade, conforme planeado.
b) Dos projectos e iniciativas de aco definidos, bem como das actividades de
valor e respectivos processos, de acordo com o planeamento efectuado
c) Dos recursos (humanos, financeiros, instalaes, equipamentos, processo
produtivo, know-how, tecnologia, sistemas de informao etc.) necessrios a
execuo da estratgia, como planeado.
Ao nvel da direco e liderana

a) Da execuo das actividades de valor e respectivos processos de transformao

de inputs em outputs, de acordo com a tactica definida.
b) Da execuo dos planos, programas, aces e oramento.
c) Da implementao das polticas, regras e procedimentos planeados.
Ao nvel de controlo e feedback
a)
b)
c)
d)

Da execuo dos planos, programas, aces e oramento planeados.

Do cumprimento das polticas, regras e procedimentos definidos.
Da execuo das actividades e processos.
Do desempenho e, em particular, da extenso com que os objectivos planeados
esto a ser cumpridos, e do apuramento de eventuais desvios e tomada das

medidas corretivas mais adequadas.

e) De eventuais alteraes do meio envolvente, susceptiveis de comprometerem o
sucesso da estratgia definida.
Trata-se de um entendimento de estratgia idntico ao de Goncalvez (1986) cit in
Santosquando defini dizendo que e a formulacion de los objectivos, el analisis del
ambiente externo, la formulacion de la estrategia, la evaluacion de la estratgia, la
implementaction de la estratgia y el control
1.2.

Planeamento estratgico

O planeamento estratgico pode ser definido como processo sistemtico, metdico e

complementar de apoio, fomento, organizao, estrutura e sntese da reflexo
estratgica dos membros da organizao (Freire, 1997).
Planeamento estratgico um processo que se refere formulao de objetivos para a
seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies
internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas
bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e
sustentao. (Chiavenato 2004)
Para Goncalvez (1986) o planeamento estratgico, um procedimento sistemtico,
analtico, racional e formal de suporte ao processo de gesto estratgica, e desenvolvese atravs do prprio processo de planeamento formal da organizao.
Nisto levanta-se alguns pontos que distinguem o planeamento com a gesto estratgica,
que segundo Santos () elas na base distinguem na medida em que o planeamento como
o fio condutor ou o como elemento catalisador e estruturante do prprio processo de
5

gesto estratgica. Isto , por ser o reflexo estratgico, porque esta, em conjunto com a
anlise estratgica, representam a sua base fundamental de trabalho.
Em suma segundo Steiner (1979), citado por Goncalvez (1986) o planeamento
estratgico a espinha dorsal de apoio aa gesto estratgica
Santos faz um esquema do planeamento estratgico da seguinte forma: reflexo
estratgica; anlise estratgica; formulao estratgica; implementao da estratgia;
controle e feedback.
1 Relativamente a reflexo estratgica
a) A promoo, organizao estruturao e sntese das contribuies dos membros
da organizao
2 Relativamente a anlise estratgica
a) Assegurar a anlise interna da organizao, com especial destaque para os seus
recursos, dinmicas de custo, sistema de valor, competncias distintivas, e
pontos fortes e fracos.
b) Proceder a anlise de meio envolvente contextual (com especial incidncia nos
aspectos econmicos, legais, demogrficos e tecnolgicos) e transacional
(nomeadamente no que concerne a analise estrutural da industria e da
concorrncia; ao mapeamento e aferio da atratividade dos segmentos de
mercado da industria; a identificao dos factos crticos de sucesso; e ao
mapeamento e analise dos grupos estratgicos) em que a organizao se
encontrara inserida.
3 Relativamente a formulao da estratgia (ao nvel estratgico)
a) Promover a criao de alternativas estratgicas e as selees das melhoras.
b) Proceder a definio dos segmentos de mercado (industria e reas geogrficas)
onde a organizao ira apostar (e no apostar), no apenas em termos da
respectiva matriz de segmento, mas tambm em termos dos respectivos quadros
estratgicos, justificando convenientemente (em termos de atratividade, posio
competitiva e eventuais economias da escala, experiencia e sinergia), a aposta
em cada um.

c) Definir a misso da organizao (com base no maior numero de lados comuns

dos quadros estratgicos associados aos segmentos de mercado em que esta ira
apostar).
d) Definir, forma coerente, integrada e consciente com a estratgia global da
organizao, os vrios nveis de objectivos organizacionais (corporativos, por
industria, por organizao, por negocio, por segmento de mercado, por funo,
por equipa e por colaborao).
4 Relativamente a implementao da estratgia (ao nvel tctico)
a) Definir a estrutura organizacional mais adequada a execuo da estratgia.
b) Com base na estratgia delineada e nos objectivos definidos, clarificar a forma
como os recursos da organizao devero ser afectos as vrias actividades.
c) Definir as polticas de gesto funcional.
d) Fixar as regras e desenhar os procedimentos funcionais
e) Definir os planos, programas, aces e oramento funcionais, de forma coerente,
consistente e alinhada com estratgia da organizao, com vista a assegurar o
cumprimento dos objectivos traados.
5 Relativamente a avaliao, controlo e feedback estratgicos
a) Clarificar o processo de controlo e de comunicao do desempenho estratgico
da organizao, bem como os respectivos instrumentos e indicadores
(quantitativos e qualitativos).
b) Detalhar o processo de controlo e comunicao da execuo dos planos,
programas e aces da organizao, bem como o processo de alerta aos
responsveis pelos desvios identificados.
c) Definir o processo de reviso e correo da estratgia, objectivos, planos,
programas e aces, em funo dos desvios de desempenho e das alteraes do
meio envolvente.
Freire (2005) Assim que se inicia a implementao da estratgia, necessrio ir
controlando a sua evoluo e verificar se os resultados reais no tm grandes desvios
relativamente aos objectivos previstos. A unidade de negcios tambm dever estar
preparada para fazer quaisquer tipos de ajustes ao processo de planeamento se constatar
que sero necessrios para cumprir os seus objectivos.
6 Relativamente ao plano estratgico

Santos () afirma, que se deve Elaborar o plano estratgico da organizao; deve ser
um documento formal, completo e sinttico, estruturado em cinco partes. Ainda ele vem
a desenvolver a metodologia de planeamento concretamente nas suas pg. 334 340.
1.3.

Plano estratgico

Santos define como sendo o documento formal e completo que, sintetizando a reflexo
estratgica dos membros da organizao, define com clareza: onde a organizao vai
facturar (estratgia), qual a sua misso, quais os objectivos, e como se pretende atingilos (tacita).
Chiavenato (2000) considera que o planeamento estratgico projetado em longo prazo
e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas
devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de
sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades
da organizao, num processo contnuo na busca de excelncia.
Para Fereira (1997), trata-se do documento que, baseado na reflexo estratgica dos
membros da organizao, sintetiza e integra a sua actuao futura e estruturado de
acordo com as trs componentes da reflexo estrategica, a saber:
Analise estrategica onde se integra a analise da prpria organizao, da indstria
em que esta actua (e respectivos segmentos de mercado), do seu meio
envolvente e da sua adequao aos requisitos competitivos do negcio;
Formulao da estratgia, nesta devem clarificar as reas geogrficas, indstrias
e segmento de mercado onde a organizao se prope apostar (e no apostar),
respectivos objectivos e misso;
Organizao e implementao da estratgia que deve-se definir a forma como a
organizao

se

prope

atingir

os

objectivos

fixados,

resulta,

fundamentalmente, na traduo da estratgia formulada em planos, programas,

iniciativas e oramentos tendentes a assegurar a sua execuo no terreno

1.3.1. Plano estratgico tpico

Neste o plano vai de forma da criatividade de quem elabora, possvel identificar, ainda
assim, algumas caractersticas comuns, transversais a generalidade dos planos. Em suma

para Santos todos os planos em geral procuram evidenciar de forma sinttica, as

principais concluses da anlise do meio envolvente.
1.3.2. Plano estratgico de mbito escrito
Vasconcellos e S (1996) defendem que o plano estratgico defende que o plano
estratgico se refere apenas a definio e justificao da estratgia da organizao.
Nisto os planos definem onde ira apostar e no apostar (em termos de reas geogrficas,
industrias e segmentos de mercado).
A forma como a estratgia vai ser implementada e controlada diz respeito
exclusivamente, segundo este, a tctica e no a estratgia. Por essa razo, a tctica
subjacente a execuo da estratgia deve constar, no do plano estratgico, mas sim do
plano tctico.
2. Limitaes, Crticas e Alternativas ao Planeamento Estratgico.
Mintzberg (1994: 159-321) lista as principais armadilhas do planeamento, divididas nos
campos do comprometimento, mudana, polticas e controle. Tais armadilhas resultam
nas falcias fundamentais do planeamento estratgico, as quais podem ser reduzidas em:
Como se pode dizer que o planeamento sempre falha? Os erros do planeamento no
so acidentais ou perifricos, e sim inerentes sua prpria natureza" (Wildavsky,
1973: 128 cit in Mintzberg, 1994: 221).
A falcia da predeterminao: o planeamento assume a predeterminao de
um alto nmero de variveis: o ambiente, as aes organizacionais, o processo
de formao da estratgia e o encadeamento dos acontecimentos no tempo certo.
"A incerteza o calcanhar de Aquiles do planeamento estratgico. (...) o plano
estratgico um mapa de viagem com objetivos fixos e bem definidos, assim
como os passos para se chegar a estes objetivos" (Allaire e Firsirotu, 1989: 7
citado por Mintzberg, 1994: 228).
A falcia do no envolvimento: uma das premissas fundamentais do
planeamento estratgico a separao entre da estratgia com as operaes e,
consequentemente, do gerenciamento da estratgia com o gerenciamento das
operaes. O planeamento estratgico s seria possvel se o estrategista se
abstrasse das questes do dia-a-dia, delegando-as aos seus subordinados e se
9

dedicando ao pensamento estratgico e de futuro. A experincia mostrou que

somente os dados formais no so suficientes para a gesto estratgica, pois so
limitados em escopo, profundidade e riqueza, alm de no expressar fatores no
quantitativos, no chegarem na rapidez necessria e serem por vezes no
confiveis.
A falcia da formalizao: outra premissa presente no planeamento estratgico
a de que ele pode ser formalizado, principalmente atravs de sistemas que
poderiam detectar descontinuidades, compreender os objetivos dos diversos
grupos de interesse, prover criatividade e programar a intuio. Infelizmente,
quanto mais estruturado se torna o processo de planeamento estratgico, mais
perverso o efeito de tolhimento da criatividade e empobrecimento das
discusses. Pesquisas sugerem que, para a maioria das pessoas destras, o
hemisfrio esquerdo do crebro a base de um modo de pensamento linear,
sequencial e analtico. (Ornstein, 1972: 59 citado por Mintzberg, 1994: 306). Os
dois hemisfrios so complementares e no substitutos. A formalizao
excessiva do processo de planeamento estratgico estimula mais o lado esquerdo
que o lado direito do crebro, prejudicando a qualidade do produto final.

10

Concluso
Diante do que foi exposto, chega a concluso de que o processo de planeamento
estratgico fundamental para a sobrevivncia das organizaes frente ao mercado, seja
ela pequena, mdia ou grande, assume grande responsabilidade para a idealizao e a
construo do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e a longevidade
das organizaes. o mapa da mina onde a organizao garante o foco, o
alinhamento e direcionamento para o alcance da posio futura e resultados esperados

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Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7
Edio. Rio de Janeiro, Brasil: Editora Campus, 2004;
JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O
Controlo da Gesto - Ao servio da estratgia e dos gestores, 8a edio, reas Editora,
Lisboa, 2008.
MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for
planning, plans, planners. New York: The Free Press, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. PLANEJAMENTO ESTRATGICO, vol 1. 2000.
WIDAVSKY, A. If planning is everything maybe its nothing. Policy Sciences, v. 4, p.
127-153, 1973.
FREIRE, Adriano; Estratgia - Sucesso em Portugal; Verbo.
Internet.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico#cite_note-1.

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