Contradio e Crise:

A lgica da mudana
Dialtica
Macroanlise das Organizaes

Estudo dos Opostos

A Existncia de
um lado depende
da existncia do
outro

A filosofia taosta enfatiza que toda vida natural e humana

determinada por este ciclo de vir e ir, crescer e decair, e tudo esta
em processo de se transformar em outra coisa.

Karl Max

1818/1883

Os trs princpios dialticos de Max

O Principio 1: Refere-se a luta mtua, ou unidade dos opostos. Ele explica que os
processos de mudana autogerados nos quais os fenmenos transformam-se em
conseqncias da tenso com seus opostos. Este principio salienta a idia da
contradio e explica como o arranjo social inevitavelmente cede lugar a outro.

O Principio 2: Refere-se negao da negao. Ele explica como a mudana pode

se tornar continua, no sentido de que cada negao rejeita uma forma anterior,
embora tambm retenha algo daquela forma.
O Principio 3: Refere-se a transformao de quantidade em qualidade. Ele explica
os processos de mudana revolucionaria em que uma forma de organizao social
da lugar a outra. Na natureza, existem muitos processos onde as mudanas em
quantidade, eventualmente, levam a uma mudana na qualidade.

Marx e as Contradies na
Organizao do Trabalho
Para Marx o capitalcontm uma contradio
fundamental, pois coloca as pessoas em estado de
oposio (MORGAN, 2006)

Clientes so postos contra os vendedores ...

Empregadores para obter lucros tm que pagar menos

a seus empregados ...

Sendo assim, ignorada a ideia de

que patro e empregado podem se
unir numa relao onde ambas as
partes ganham, captando a tenso
dialtica que ocorre quando o
ganho de uma parte corresponde a
perda da outra ( MORGAN,2006)

Antagonismos gerados pela constante busca pelo

lucro ...
Com a reduo dos custos com
os salrios, os trabalhadores resistem
e se sindicalizam.

Tentando quebrar a concorrncia,

os capitalistas diminuem o valor de
seus produtos e acabam reduzindo
seus lucros.

A anlise econmica do processo feita por

Marx enfatiza o fato de que, devido
incapacidade dos capitalistas
de se livrarem da tendncia de queda das taxas
de lucro a longo prazo em todos os nichos
onde um forte monoplio ou exclusividade
no podem ser mantidos, todo o sistema
constantemente empurrado para um estado de
crise.
(MORGAN, 2006, p. 287)

Segundo Morgan (2006) partindo da anlise de Marx,

o capitalismo um sistema social repleto de
contradies e movido por elas.

A competio se torna parte de um sistema de rampas que

levam a nveis cada vez mais altos de realizaes em termos
de produtividade, mas com contradies enormes e
conseqncias potencialmente negativas para todo o sistema.
(MORGAN, 2006, p.288)

Podemos ver a dialtica marxista presente no sistema industrial da

primeira metade do sculo XX , ele foi modelado e remodelado pela
mudana dos padres desta oposio dialtica

A mecanizao da produo criou problemas de relaes humanas,

exacerbando a diviso entre "eles" e "ns", ou seja, entre capitalistas e
administradores de um lado, e mo-de-obra de outro. Isto fortaleceu a
sindicalizao, que fortaleceu a deciso da administrao de derrubar o
poder dos sindicatos. (MORGAN, 2006, p. 288)

O Sucesso da Sindicalizao ...

Conseguiu manter salrios

Relativamente altos e minar o
controle da administrao.

Levou a todos os tipos de inovao

por parte da administrao para
eliminar mo-de-obra e melhorar
a eficincia.

Porm ...

Levou os administradores a encontrar maneiras de quebrar as foras dos

trabalhadores.Uma das solues foi passar a produo para os pases de
terceiro mundo.

Criou um alto grau de desemprego estrutural nos pases ocidentais e uma

nova crise de consumo a longo prazo.

Gerando assim um alto grau de desemprego no ocidente e uma nova crise

de consumo.

Toda soluo leva a um novo problema. Os gerentes modernos enfrentam

isso todos os dias quando lidam com o fluxo com que se deparam.
(MORGAN, 2006)

A Dialtica da Administrao
1. Ela encoraja-nos a
olhar acima do fluxo e
ver as contradies que
definem os detalhes da
vida organizacional.

Gerenciamento
do Paradoxo
Segundo Morgan (2006) Na
teoria do caos, observa-se
como os sistemas que esto se
afastando das influncias de
um padro de atrao
dominante e indo na direo
de uma configurao
encontram pontos de
bifurcao e encruzilhada na
estrada e sugere-se que as
encruzilhadas na estrada
geralmente surgem em torno
de paradoxos que bloqueiam o
caminho para o futuro.

Status Quo
Inovar <-> evitar erros
Pensar a longo prazo <-> apresentar resultados imediatos
Cortar custos <-> elevar o moral
Cortar pessoal <-> melhorar o trabalho de equipe
Ser flexvel <-> Respeitar as regras
Colaborar <-> competir
Descentralizar <-> deter o controle
Especializar-se <-> ser oportunista
Custos baixos <-> alta qualidade

Estes so apenas alguns exemplos de como novas iniciativas

ou direes ficam atoladas nas tenses paradoxais que
impedem a mudana desejada.

Sob a viso dialtica, o paradoxo inevitvel,

refletindo a luta dos opostos e que as
mudanas contm um reflexo de reao. Cabe
aos administradores interessados em mudanas
transformacionais usar de habilidades para
diminuir essas tenses.

O primeiro passo para a administrao eficaz do paradoxo est em

reconhecer que ambas as dimenses das contradies que
acompanham a mudana geralmente tm seu mrito. (Morgan, 2006)

A idia de gerenciar e remover a resistncia lanada por Kurt Lewin,

que sugeriu que qualquer mudana potencial encontra a resistncia de
foras que atuam na direo oposta. A idia semelhante ao princpio
dialtico de que todas as coisas geram seu oposto. Mas no centro do
esquema de Lewin, as foras tendem a ser externas mudana,
mantendo as situaes em estado de equilbrio dinmico. (Morgan,
2006)

 O paradoxo no pode ser resolvido com sucesso pela eliminao de

um dos lados. (Morgan, 2006)

O segundo passo vital no gerenciamento eficaz do paradoxo consiste,

ento, em encontrar maneiras de criar contextos que possam mobilizar
e reter qualidades desejveis em ambos os lados e ao mesmo tempo
minimizar as dimenses negativas.
(Morgan, 2006)
O paradoxo uma das principais foras que impedem a mudana em
todos os nveis de uma organizao. Ele tende a imobilizar os nveis
psicolgicos e da ao. Contudo, pode ser transformado numa grande
alavanca para a mudana. Porque, ao dissolver ou transformar um
paradoxo, mudamos a regra bsica do jogo. (Morgan, 2006)

A inovao como destruio criativa

As inovaes tendem a substituir inovaes anteriores. Por sua

vez, elas definem a fronteira da nova fase de inovao, criando
um padro em que os problemas tendem a gerar novas
solues, que lanam base para outros problemas e assim por
diante. (Morgan, 2006, p.294)

A inovao como destruio criativa

O sucesso duradouro no depende de uma vantagem estratgica esttica e persistente, mas

sim da formulao de uma estratgia dinmica para a criao, destruio e recriao de
vantagens de curto prazo. (D Aveni,1995)
Qualquer organizao que queira manter uma vantagem competitiva precisa se
conscientizar de que seus sucessos vo se tornar pontos fracos. Ela precisa estar preparada
para inovar de maneira que minem o sucesso atual para que novas inovaes possam surgir.
(Morgan,2006)

Estratgia da Intel e a Dialtica Hegeliana

2 Princpio ou regra dialtica:

Lgica da essncia - Que procura o absoluto no mais na percepo
sensvel, mas em sua negao: As essncias.
O sucesso da Intel em se tornar a fora dominante do mercado foi impulsionado por
sua determinao de produzir inovaes que superassem suas prprias inovaes.
Ela opera com a filosofia de lanar mltiplos projetos visam a tornar seus produtos
obsoletos antes que cheguem ao mercado. Essa mudana pode assumir um carter de
desenvolvimento, onde cada negao rejeita uma forma anterior, embora mantenha
algo dessa forma anterior.

Pontos Positivos e negativos da estratgia:

Busca pela inovao
constante ;

Dirigir a energia criativa e

ateno para idias
relacionadas com reas de
fraqueza que, se enfrentadas,
podem evitar a queda;

Desafio as prises
psquicas e outras
dimenses dos padres de
atrao por meio das quais
as organizaes se tornam
prisioneiras de seu prprio
sucesso.

Mas, se levada ao
extremo, a
estratgia conduz
ao perigo porque
pode liberar uma
espiral de foras
destrutivas,onde o
resultado um
mundo onde a
sobrevivncia
depende de uma
tica de matar ou
ser morto.

LIMITAES
Da Metfora
VANTAGENS E